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• Nancy Garcia

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CAPITULO 5: ESTRATEGIA EN LA UNIDAD DE NEGOCIO 5.1

INTRODUCCIÓN La estrategia competitiva de una organización se crea en las unidades de negocio, las organizaciones tiene unidades de negocio que compiten en distintos mercados y requieren productos o servicio diferentes. Elementos que identifica una UNE. Bases Generales de la Competencia: Estrategia de Precio Estrategia de Diferenciación Estrategia Hibrida Estrategia de Segmentación Formas de lograr una ventaja competitiva

5.2

IDENTIFICACION DE LAS UNE ¿Qué es una UNE? Una unidad estratégica de Negocio es una parte de la organización para la que existe un mercado externo diferenciado de bienes y servicios que se distinguen de otras UNE. La identificación de la UNE es esencial para el desarrollo de la estrategia en el ámbito de estas unidades, puesto que estas estrategias varían de una UNE a otra. ¿Qué criterios existen para identificar a las UNE? Dos criterios. Criterio externo: Para identificar a las UNE se centran en la naturaleza del mercado. Cuando dos partes de una misma organización se dirigen al mismo tipo de cliente, a través del mismo canal y con competidores parecidos. Criterio interno: Para identificar a las UNE se centran en la naturaleza de la capacidad estratégica de una organización. Cuando dos partes utilizan tecnologías parecidas, comparten recursos y competencias, la estructura de costes será parecida.

5.3

BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA: EL RELOJ ESTRATEGICO ¿Qué es la estrategia competitiva? La estrategia competitiva, las bases a partir de las cuales una UNE puede lograr una ventaja competitiva en su mercado. Porter estableció tres estrategias genéricas, Liderazgo en Costos, Diferenciación y Segmentación. ¿Qué es el reloj estratégico? El reloj estratégico es un concepto que ayuda a los directivos a comprender los requisitos cambiantes de sus mercados y las elecciones que pueden hacer sobre su posición y su ventaja competitiva. El reloj estratégico engloba las categorías de Porter de segmentación y diferenciación junto con el de precio. Las distintas posiciones en el reloj representan distintas posiciones en el mercado donde los clientes tienen distintos requisitos en cuanto al valor que obtienen por su dinero, también representan un conjunto de estrategias genéricas para lograr una ventaja competitiva.

5.3.1

ESTRATEGIA EN FUNCIÓN DEL PRECIO (TRAYECTORIA 1 Y 2) La trayectoria 1 es la ESTRATEGIA SIN FILIGRANAS combina un precio reducido con bajas ventajas especificas en el producto/servicio, y una atención a un segmento del mercado sensible al precio. Existen por diversas razones: Los productos son commodities, no se percibe las diferencias entre los productos ofrecidos por los distintos proveedores. Clientes sensibles al precio que no pueden o no desean bienes de mejor calidad Los compradores tienen un elevado poder o reducido costo de cambiar, no se crea lealtad del cliente. Proveedores reducidos con cuotas parecidas, poseen estructuras de costos parecidas y se imitan las nuevas características en el producto, el precio es la clave. Cuando se desea evitar a los grandes competidores que están compitiendo en otras variables. La trayectoria 2, es la ESTRATEGIA DE PRECIO REDUCIDO: Intenta lograr un precio inferior al de los competidores, al tiempo que intenta mantener las ventajas percibidas similar para el producto a las que ofrecen los competidores. Dos elecciones de la UNE Identificar y centrarse en un segmento que no es atractivo para la competencia La competencia se produce en función del precio, produce inconvenientes Reducción del margen Incapacidad para invertir No se puede aplicar sin poseer una base de costos reducidos.

5.3.2

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION (TRAYECTORIA 4) La ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN ofrecer productos que tienen ventajas distintas a los ofrecidos por los competidores y que son muy valoradas por el consumidor. El objetivo consiste en lograr una ventaja competitiva ofreciendo mejores productos al mismo precio, o aumentar el margen aumentando el precio. El éxito depende Identificar el cliente estratégico. (el usuario o el que provee los fondos) Quienes son los competidores.

5.3.3

ESTRATEGIAS HIBRIDA (TRAYECTORIA 3) Una ESTRATEGIA HIBRIDA intenta conseguir simultáneamente la diferenciación y un precio inferior al de los competidores. El éxito depende de la capacidad de ofrecer mayores prestaciones para los clientes junto con precios reducidos, al tiempo que se logran márgenes suficientes para invertir, mantener y desarrollar las bases de la diferenciación. La ventaja de esta estrategia: Si se obtienen volúmenes superiores al de los competidores, es posible que los márgenes sigan siendo mejores gracias a los menores costos. Debe tener claro la organización cuales son las actividades que le permiten una diferenciación (competencias nucleares potenciales), puede que sea posible reducir los costos de otras actividades. Es una estrategia de entrada con competidores establecidos, se suele usar como estrategia global, se busca una zona mal gestionada en la cual se entra con un producto superior y con un precio inferior, el objetivo es obtener cuota de mercado. Es importante asegurarse que:

Los costos generales permiten sostener márgenes reducidos. Se ha definido una clara estrategia de seguimiento una vez lograda la entrada. 5.3.4

ESTRATEGIAS DIFERENCIACION SEGMENTADA (TRAYECTORIA 5) Una estrategia de diferenciación segmentada intenta ofrecer unas elevadas ventajas percibidas del producto, justificando una prima en el precio, el producto se dirige a un segmento del mercado (nichos), son productos de primera y tiene una marca fuerte. Cuestiones importantes. Si se desea aumentar las ventas es posible tener que elegir entre una estrategia segmentada (Trayectoria 5) y la diferenciación general (Trayectoria 4). El crecimiento se puede conseguir dirigiendo las ventas a los mismos nichos en otros países (mantener la posición 5 en todos los mercados), otra posibilidad es ampliar el atractivo en un único mercado es decir extenderlo a otros segmentos (pasar de la trayectoria 5 a la 4). Ampliar una estrategia segmentada puede ser difícil cuando es solo una parte de la estrategia general. La estrategia segmentada puede entrar en conflicto con las expectativas de las partes interesadas. Los nuevos negocios comienzan de una manera muy segmentada. La situación del mercado puede cambiar, de forma que se pueden erosionar las diferencias entre segmentos, lo que deja a la estrategia vulnerable a otra más general, o el segmento se puede segmentar aún más por una oferta más diferenciada de los competidores.

5.3.5

ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO (TRAYECTORIA 6-7-8) Una ESTRATEGIA DESTINADA AL FRACASO es una estrategia que no ofrece suficiente valor percibido en cuanto a las características del producto, precio o ambas. Trayectoria 6 aumentar el precio sin aumentar el valor percibido del producto. Trayectoria 7 reducir la prestación del producto y aumentar el precio. Trayectoria 8 reducir la prestación del producto y mantener el precio.

5.4

SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA ¿Cómo puede lograr una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo?

5.4.1

SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA EN FUNCIÓN DEL PRECIO La ventaja competitiva de precio reducido se puede sostener de distinta manera. Una organización que aplica estrategia de precio reducido puede estar dispuesta a aceptar el margen reducido, pues puede vender más volumen que la competencia o bien porque puede vender más volumen que los competidores o porque puede subsidiar a esa unidad de negocio con otra actividad de su cartera. Una organización puede estar dispuesta a mantener y ganar una guerra de precio con sus competidores, esto se puede basar en tener una mejor estructura de costos o porque tener una mejor capacidad de financiar perdidas a corto y mediano plazo, el objetivo es sacar al competidor del mercado en el largo plazo. Una organización obtiene ventajas en costo mediante capacidades especificas a la organización ( se basa en la eficiencia en costos Abastecimiento, economía de escala, experiencia, diseño de producto y del proceso), reduciendo costos en toda la cadena de valor (en la compra de la MP, producir con eficiencia, elegir una zona donde los costos laborales sean reducidos, también puede ser más conveniente contratar en el exterior una

actividad). Esto exige tener un planteamiento en el que la innovación (en la reducción de costos) se considere esencial. Centrase en segmentos del mercado donde el precio es bajo es una estrategia valorada por los clientes, el peligro es que el cliente asocie un precio bajo con un producto de baja prestaciones. 5.4.2

SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA EN FUNCIÓN DE LA DIFERENCIACION. Las condiciones para sostener una ventaja mediante la diferenciación incluye: Creación en las dificultades a la imitación, se basa en la eficiencia en costos (Aprovisionamiento, Economía de Escala, Diseño de producto y del proceso, Experiencia) La movilidad imperfecta de los recursos y competencias que están sosteniendo la diferenciación, depende de que se puedan comercializar. Ejemplo una farmacia que tiene un científico este puede pasar a trabajar a la competencia. Las bases que son difíciles de comprar son Es difícil que el competidor pueda obtener los activos intangibles como la marca, la reputación o la imagen. Los costos de cambiar de proveedor que debe asumir el comprador, la dependencia del proveedor para la compra de repuestos, o por el suministro de servicios de mantenimiento. La co-especialización ayuda a lograr una inmovilizad imperfecta, si los recursos o competencias de una organización están íntimamente relacionadas con la organización del comprador. Una organización que logra sostener una ventaja en costos reducidos puede tener márgenes mejores que los competidores que se pueden reinvertir en productos diferenciados

5.4.3

EL MODELO DELTA Y EL BLOQUEO. El bloqueo se produce cuando una organización logra una posición exclusiva en la industria, convirtiéndose en la norma de la industria. IBM, MICROSOFT y PENTIUM (INTEL) se convirtieron todas en la norma de la industria, pero no eran necesariamente los mejores productos. El bloqueo significa que las demás empresas se tienen que conformar o adaptar a esa norma para poder prosperar, la industria se construye en torno a ese jugador dominante. Las aplicaciones de otras empresas programadoras se escriben entorno a la norma de Microsoft para los procesadores Pentium, hace difícil que otras empresas entren al mercado. La norma de oro quiere decir que la organización es ejemplar y es quien fija el modelo de negocio para el sector y sirve para comparar las actividades y el rendimiento de los demás. El bloqueo depende de: Dominio o tamaño del mercado: las empresas tratan de adaptarse a la norma porque saben que la empresa que la promueve es la que domina el mercado. La norma se define en la etapa de crecimiento del mercado (etapa del ciclo de vida de los mercados) por los primeros en mover. Cuando se alcanza esta posición se puede reforzar a sí misma, cuando una empresa respalda la norma hay más que la siguen Hay una fuerte insistencia en preservar la posición de bloqueo, los rivales son atacados, se insiste en el cumplimiento de la norma.