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• marisolj23

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CAPITULO 3 ADMINISTRACION DE PROYECTOS

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTO

Para la administración de operaciones la programación de un proyecto implicas un reto difícil, los riesgos de la administración de proyecto son altos, los costos excedentes y las demoras innecesarias ocurren debido a la programación y el control deficientes. Los proyectos que requieren meses o años para completarse suelen ser desarrollados fuera de los sistemas normales de producción, las empresas pueden configurar organizaciones específicas para manejar tales trabajos y a menudo los desmantelan después de su conclusión , en ocasiones los proyectos son parte del trabajo del gerente , la administración de proyecto involucra tres fases: Planeación .- esta fase el establecimiento de metas , la definición del proyecto y la oprganizacion del equipo. Programación .-en esta fase se relacionan las personas, el dinero y los suministros con actividades específicas y se establece la relación de las actividades entre si Control.- aquí la empresa supervisa recursos , costos , calidad, presupuestos , también revisa o cambia los planes y asigna los recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo.

PLANEACION DEL PROYECTO

Los proyectos pueden definirse como una serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un resultado importante. En algunas empresas se desarrolla una organización de proyectio cpn el fin de asegurar que los programas existentes continúen con su trabajo diario sin contratiempos y que los nuevos proyectos se concluyan con éxito.

La organización de proyectoi es una estructiura de organización temnporal diseñada para lograr resultados mediante el empleo de especialistas de todas las áreas de la empresa , la nasa y muchas otras organizaciones usan el enfoque de proyectos. La oprganizacion de proyecto funciona mejor cuando -el trabajo puede definirse con una meta y una fecha de entregas especificas -el trabajo es único o de alguna manera desconocido para la organización existente -el trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren habilidades especiales -el proyecto es temporal pero crucial para la organbizacion Cuando una organización de proyecto se vuelve permanente , a menudo se le denomina organización matricial Organización de proyecto

Aspectos éticos implicados en la administración de proyectos , los proyectos de los gerentes no solo tienen un alto perfil en la empresa si no que también enfrentan decisiones éticas de manera cotidiana . PROGRAMACION DEL PROYECTO La programación del proyecto implica que a todas las actividades del proyecto les sea impuesta una secuencia y se les asigne un tiempo de ejecución , en esta etapa los gerentes deciden cuanto tiempo llevara realizar cada actividad y calculan cuantas personas y materiales sean necesarios para cada etapa de la producción ,

también elaboran graficas para programar por separado las necesidades de personal por tipo de habilidad Un popular método para la programación de proyectos es la grafica de Gantt, las graficas de Gantt son un medio de bajo costo con el que los gerentes se aseguran de que -se pleneen todas las actividades, -se tomen en cuenta el orden de desempeño -se registren las estimaciones de tiempo para cada actividad -se desarrolle el tiempo global del proyecto En proyectos sencillos, las graficas de programación de este tipo pueden ser suficientes , puesto que permiten a los gerentes observar el progreso de cada actividad y señalar y apoyar las áreas problemáticas Las graficas de Gantt son ejemplo de una técnica ampliamente usada no matemática pero muy popular entre los gerentes porque es simple y visual CONTROL DEL PROYECTO El control de grandes proyectos , como el control de grandes proyectos de administración implica la supervisión detallada de recursos,costos , calidad y presupuestos , controlar también significa usar un ciclo de retroalimentraciomn para revisar el plan de proyecto y tener la capacidad para asignar los recursos a donde mas se necesitan , informes y graficas computalizadas como PERT y CPM están disponibles en las computadoras personales , algunos de los programas mas utilizados son primavera, Mac Project Pertmaster visischedule time line y Microsoft Project Estos programas producen una amplia variedad de informes que incluyen -desgloses detallados de costos para cada actividad -curvas laborales de todo el programa -tablas de distribuccion del costo -costo funcional y resúmenes de horarios -pronosticos de materia prima y gastos -informes de varianza -informes sobre análisis de tiempos -informes acerca del estado de trabajo

TECNICAS DE ADMINISTRACION DEL PROYECTO: PERT Y CPM La técnica de evaluación y revisión de programas asi como el método de ruta critica fuern desarrollados en la década de 1950 para ayudar a los gerentes en la programación , supervisión y control de proyectos grandes y complejos El primero en llegar fue el CPM, en 1957, implementado como una herramienta por J. E. Kelly de Remington Rand y M. R. Walker de duPont para ayudar en la construcción y el mantenimiento de las plantas químicas de duPont. La técnica PERT fue desarrollada de manera independiente en 1958 por Booz, Allen y Hamilton para la Marina de Estados Unidos. PERT y CPM siguen seis pasos básicos: 1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo. 2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y cuál debe seguir a otras. 3. Dibujar la red que conecta todas las actividades. 4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad. 5. Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta se denomina ruta crítica. 6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto. DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO para ver la red de proyecto AEN completa para Milwaukee Paper. Después de dibujar esta red de proyecto para mostrar todas las actividades y sus relaciones de precedencia, el siguiente paso es determinar el programa del proyecto. Es decir, necesitamos identificar el tiempo planeado para el inicio y la terminación de cada actividad. Para determinar el programa de tiempos para cada actividad se usa un proceso de dos pasadas, el cual consiste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia atrás. Los tiempos más cercanos para iniciar y terminar (IC y TC) se determinan durante la pasada hacia adelante. Los tiempos más lejanos para iniciar y terminar (IL y TL) se determinan durante la pasada hacia atrás.

Pasada hacia adelante Un proceso que identifica todos los tiempos más cercanos Todas las actividades precedentes deben terminar antes de que una actividad pueda comenzar. Pasada hacia atrás Actividad que encuentra todos los tiempos más lejanos VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES la identificación de todos los tiempos más cercanos y lejanos, y de las rutas críticas asociadas, se ha realizado con el enfoque de CPM suponiendo que todos los tiempos de las actividades son constantes fijas conocidas. Es decir, no existe variabilidad en su duración. Sin embargo, en la práctica, es posible que los tiempos de terminación de las actividades varíen dependiendo de diversos factores Aunque algunas actividades son relativamente menos propensas a la demora, otras pueden ser extremadamente susceptibles al retraso. Un poco de mal tiempo puede tener una afectación significativa en su tiempo de terminación. Esto significa que no podemos ignorar el impacto de la variabilidad en los tiempos de las actividades cuando se decide la programación de un proyecto. El análisis PERT considera este problema. INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO Y ACELERACIÓN DEL PROYECTO Cuando se administra un proyecto, no es poco frecuente que el gerente enfrente alguna (o ambas) de las siguientes situaciones: (1) que el proyecto se atrase con respecto al programa, y (2) que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante. En cualquier situación, es necesario acelerar algunas o todas las actividades restantes para terminar el proyecto en la fecha deseada. Al proceso mediante el cual se acorta la duración del proyecto en la forma más barata posible se le denomina aceleración del proyecto. CPM es una técnica donde cada actividad tiene asignado un tiempo normal o estándar que empleamos en nuestros cálculos. Asociado con este tiempo normal está el costo normal de la actividad.

Sin embargo, otro tiempo considerado en la administración de proyecto es el tiempo de aceleración, el cual se define como la duración más corta necesaria para terminar la actividad. El tiempo de aceleración se encuentra asociado con el costo de aceleración de la actividad. Usualmente, podemos acortar una actividad agregando recursos (por ejemplo, equipo o personal). Por consiguiente, es lógico que el costo de aceleración de una actividad sea mayor que su costo normal. para elegir qué actividades acortar y por qué monto, debemos asegurar lo siguiente: • La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, permisible. • En conjunto, la duración de las actividades aceleradas permitirá terminar el proyecto en la fecha de entrega. • El costo total de aceleración es el menor posible. UNA CRÍTICA A PERT Y CPM Ventajas 1. Es especialmente útil para el control y la programación de grandes proyectos. 2. Tiene un concepto directo y sin complejidad matemática. 3. Las redes gráficas ayudan a resaltar las relaciones que hay entre las actividades del proyecto. Una crítica a PERT y CPM 81 4. El análisis de la ruta crítica y el tiempo de holgura ayudan a detectar las actividades que requieren vigilancia estrecha. 5. La documentación y las gráficas del proyecto señalan quién es responsable de las distintas actividades. 6. Se aplica a una amplia variedad de proyectos. 7. Es útil para supervisar no sólo los programas sino también los costos. Limitaciones 1. Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara, independiente y estable en sus relaciones. 2. Las relaciones de precedencia deben especificarse e incorporarse a la red de manera conjunta. 3. Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y están sujetas a manejos de los gerentes que temen ser demasiado optimistas o no lo suficientemente pesimistas. 4. Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta más larga o crítica. Las rutas casi críticas también deben supervisarse de manera cercana.