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• Gretchen Mackenzie

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LA GERENCIA DE VENTAS La función de las ventas es de gran importancia para cualquier empresa, sin los ingresos producidos por las ventas no se pueden realizar otras actividades, es decir no hay empresa. GERENTE DE VENTAS El gerente de ventas es la persona encargada de dirigir, organizar y controlar al personal o departamento de ventas. Un buen gerente de ventas debe agrupar todas las cualidades de un verdadero líder, como son la honestidad, ser catalizador, tomar decisiones y ejecutarlas, entre otras muchas funciones que el gerente debe tener. RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE VENTAS 1.

Conducir la empresa en el mercado cambiante

2.

Planear la iniciación de cambios en ese medio y ejecutarlos

3.

Rechazar constantemente las limitaciones que las circunstancias económicas oponen a la libertad de acción de la empresa

La responsabilidad del gerente de ventas, no es solo vender, sino dirigir y dinamizar a un grupo de vendedores. A diferencia del supervisor tradicional que vigila el trabajo de otros, cuando se piensa en un líderfacilitador de un equipo de ventas imaginamos el perfil de un líder, facilitador, apoyador, motivador, instructor y mentor de desarrollo. Para lograr resultados en el incremento de ventas, es necesaria la capacitación en habilidades directivas a quien posiblemente ha tenido buenos resultados como vendedor. FUNCIONES GERENCIALES 

Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que planifique sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes.

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Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a largo plazo o sea, son mas idealistas, es como decir que la meta a largo plazo, mientras que los objetivos son mas precisos y a plazos mas cortos.

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Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital importancia y deber realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de forma que primero calculemos cuál es la demanda real del mercado y considerando nuestra participación en el mismo, podamos pronosticar nuestras ventas. Este pronóstico debe ser lo más preciso posible porque de esto dependen otros compromisos, como la compra de materia prima, el pago a proveedores o cualquier otro compromiso económico de la empresa.

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Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Debido a que el gerente es quien conoce de primera mano el mercado que se trabaja, y como debe tratar el mismo, es quien está llamado a estructurar el departamento.

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Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores. Esta función del gerente de ventas, dependerá de la estructura de la empresa, porque en muchos casos, estos procedimientos son realizados por el departamento de recursos humanos, aunque la forma idónea seria que RH, reclute y seleccione previamente y luego se le presente al gerente a los mejores candidatos.

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Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estándares de desempeño. Esto es así, porque al gerente se le entregan sus responsabilidades como cuotas generales de ventas y territorios amplios. Para cumplir estas cuotas el gerente debe dividir el total de las ventas entre su equipo de vendedores, tomando en cuenta las posibilidades de cierre de cada vendedor sus zonas geográficas, de modo, que cada representante conozca sus cuotas y la sumatoria de estas. 

Compensa, motiva y guía las fuerzas de venta. La compensación y la motivación,

son dos prácticas similares porque lleva satisfacción al vendedor, la cual es transmitida por el mismo, a sus clientes, con una sensación de confianza. 

Los planes de compensación, son muy variados y dependerán del producto que se esté trabajando y de cómo este organizada la estructura de ventas.

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Conducir el análisis de costo de ventas. Toda planificación debe tener incluido un análisis de costos. Dentro de esos análisis debe estar definido cuál es el costo para alcanzar las ventas deseadas y como es el gerente quien conoce las estrategias para alcanzar los objetivos, es quien debe analizar los gastos en que incurrirá la compañía en el desarrollo de su plan.

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Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas. El gerente debe de calificar el desempeño de sus vendedores básicamente comparando el período actual con los anteriores y a los vendedores uno con otros.

CAMPOSOL Camposol es una empresa agroindustrial verticalmente integrada, lo que le permite tener el control total de su proceso productivo (cultivo, cosecha, procesamiento, embalaje, almacenamiento, distribución y comercialización). La actividad de la organización se encuentra muy influenciada por la estacionalidad; por ello, la operación suele considerar ventanas de oportunidad, es decir, se procura vender los productos en épocas de mayor demanda y poca oferta con el fin de obtener un valor diferenciado. El modelo de negocio de la compañía es de excelencia operacional, por lo cual busca ser eficientes en los costos de sus procesos. En este contexto, su estrategia de crecimiento tiene dos pilares: 1.Desarrollar mercados: buscando incursionar en nuevos mercados con los productos actualmente existentes. Para ello, se realizan estudios constantes para establecer qué productos pueden ser demandados en otros países. 2.Desarrollar productos: identificando nuevos productos de alto margen que pueden comercializarse con los clientes que actualmente se posee ( el arándano y la palta). La política de responsabilidad social de Camposol se centra en seis líneas de acción:  Bienestar de los colaboradores: Contribuir al desarrollo personal de los colaboradores, de sus familias y de la comunidad mediante acciones que brinden una mejor calidad de vida y promuevan el desarrollo.  Cuidado del medio ambiente: Proteger el medio ambiente con el uso racional de los recursos naturales y la energía, así como con la ejecución de estrategias para reducir la contaminación ambiental.  Aseguramiento de la calidad y trazabilidad del producto: Proporcionar productos de óptima calidad e innovados que satisfagan las necesidades de los consumidores.  Desarrollo de productos y mercados: Innovación de productos, incluyendo salud, calidad, cuidado del ambiente y atributos sociales en la estrategia de mercado.

Camposol se esfuerza por cultivar una relación de confianza con sus clientes y por conocer sus negocios para promover el crecimiento conjunto.  Desarrollo y creación del valor compartido: Crear valor compartido mediante la integración de las necesidades de los grupos de interés al plan estratégico corporativo.  Gestión de la reputación: Obtener un óptimo desempeño en los desafíos anteriores y en el cumplimiento de acuerdos internacionales, como la Declaración Universal de Derechos Humanos, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y el Pacto Global de las Naciones Unidas (The Global Compact), del cual Camposol es miembro activo desde el año 2008. ESTRATEGIAS DE MARKETING DE CAMPOSOL: Las estrategias de marketing de Camposol se basan en la innovación e investigación biotecnológica, pretende incrementar sus habilidades de marketing, mediante la presencia internacional, también sus diversas alianzas y firmas que cuentan con diversos países del mundo. Presentamos las siguientes estrategias de marketing: Camposol: proyecto de gestión de residuos sólidos en nuevo chao Se ha iniciado el nuevo proyecto tiene como beneficiario a la población de nuevo chao, este proyecto de implementación del sistema integral de gestión de residuos sólidos, tienen como visión que la población de chao sea más organizada y proyectista, sé pueda desarrollar un nuevo chao ecológico. Camposol: estrategia de diversificación de productos camposol incursiona en cultivo de uva El cultivo de uvas, es uno de sus productos con mayor demanda y rentabilidad con los mercados internacionales, por ello Camposol a incrementado su estrategia a desarrollar 100 hectáreas para el cultivo de uvas en el fundo agroalegre en el departamento de Piura (Sullana). Esta decisión fue tomada por la caída de precios del esparrago. En la actualidad el proyecto está en óptimas condiciones bajo sus estándares en los mercados internacionales. Camposol viene trayendo con éxito el fundo agroalegre, porque desarrolla la exportación del mango, pimiento y sus diversos productos.

Este producto fue exportado a 13 países de Asia, Europa, y América, llegando a estos mercados con las variedades Red Globe y Flame. Camposol: plan estrategico del megaproyecto agricola de camposol Camposol ha iniciado un megaproyecto en Perú: llamado 7A, fue iniciado para convertir 2154 hectáreas de cultivo que incremento con 5932 hectáreas en campositan. Este proyecto enmarcara al crecimiento de las zonas aledañas, el desarrollo de la población aumentara con el apoyo de la población. Camposol será la mayor exportadora mundial de palta, según su gerente Camposol, liderara el mercado internacional con las exportaciones de palta, Es un proyecto muy ambicioso del economista brasileño Fabio Matarazzo di licosa que lidera la etapa de crecimiento de su compañía. Análisis FODA De los cuestionarios aplicados y en alineamiento con las líneas estratégicas de desarrollo establecidas por Camposol, consistentes en el desarrollo mercados y el desarrollo de productos, anteriormente explicadas, y sobre la base además de los análisis de los entornos interno y externo de la empresa y el nivel de conflictividad sindical, se realizó un análisis FODA de los procesos de recursos humanos, a efectos de establecer los lineamientos estratégicos preliminares a partir de los cuales se podrían implementar diversas acciones para su mejora. No obstante, debemos señalar que las acciones concretas a implementar serán las resultantes de la aplicación del instrumento referido en el siguiente acápite; las que, si bien es cierto, se alinean con las estrategias que se derivan del análisis del FODA, están enfocadas sobre todo en el desarrollo de las dimensiones o pilares de las relaciones laborales que hemos señalado anteriormente. El desarrollo del FODA consta en detalle en el anexo 5. A continuación, consignamos las estrategias preliminares resultantes del FODA cruzado, que son necesarias de considerar en el desarrollo de las acciones propias del plan de acción que se detalla más adelante:

 Establecer alianzas estratégicas con las dirigencias sindicales que puedan servir como canales adicionales de comunicación descendente, mediante la adición de un punto de agenda en las reuniones periódicas sindicales de los temas a comunicar.  Establecer la estrategia de desarrollo de una “marca empleador” mediante la difusión interna de la reputación empresarial y externa de beneficios diferenciados con otras empresas del sector.  Realizar el diagnóstico de efectividad de los canales de comunicación.  Implementación de talleres de liderazgo y coaching para mandos medios, que les permitan mejorar el trato, midiendo los resultados mediante una encuesta de clima, a efectos de tener claros los puntos sobre los cuales se debe trabajar para mejorar el bienestar laboral y evitar conflictos.  Disponer que un representante del área de bienestar participe en las reuniones periódicas de la empresa con las dirigencias sindicales, con el objetivo de tomar, de primera mano, los reclamos de su competencia, responsabilizándose de las acciones de solución con fechas determinadas.  Desarrollo de una herramienta que permita consolidar el background del colaborador, establecer y realizar un seguimiento de su plan de desarrollo profesional, los objetivos planteados y cumplidos y las potencialidades del mismo (mediante people review o similar), con la finalidad de identificar a los sucesores de los puestos clave.  Realización de un estudio sociodemográfico de los trabajadores para contar con data suficiente que permita desarrollar estrategias de retención y bienestar, mediante la implantación de beneficios y/o facilidades asociadas con las necesidades de cada grupo identificado.