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5 1 8 -S 1 0 REV: DECEMBER 15, 2016

DAVID E. BELL NATALIE KINDRED

Camposol En noviembre de 2016, José Antonio Gómez Bazána paseó por el piso de su oficina en Miami, Florida, y reflexionó sobre la futura estrategia de Camposol, la productora peruana donde se desempeñó como CEO del área comercial, responsable de las operaciones de Camposol en Estados Unidos, Europa y Asia, con un enfoque en los clientes minoristas y de servicios de alimentos. Con unos ingresos de $ 289 millones en 2015, Camposol fue el mayor productor agropecuario y cultivador de aguacate de Perú y, por sus proyecciones, pronto sería el mayor productor de arándanos del mundo. Tenía 5, 300 hectáreas (ha) de plantaciones agrícolas y vendió cerca de 90, 000 toneladas métricas (MT, por sus siglas en inglés) de producto en 2015 a través de corredores y su unidad comercial, principalmente a clientes en los Estados Unidos y Europa. También explotó granjas de camarón y un negocio de mariscos con 10, 300 toneladas en 2015. (Véanse los Anexos 1-3 para las finanzas.) Desde 2009, Camposol ha estado en constante transformación. Había cambiado dos veces su categoría principal de productos -desde los espárragos a los aguacates y los arándanos-, pasando de vender productos enlatados a productos frescos, diversificar sus mercados de exportación, comenzar a vender directamente a los minoristas y comprometerse con la marca. También había visto varios cambios de gestión. Samuel Dyer Coriat, director de D & C Holding, la casa matriz de Camposol, se retiró como CEO del grupo a finales de 2015 y, con el consejo de la compañía, formalizó una regla de que ningún miembro de la familia desempeñaría funciones operativas en la misma. Manuel Salazar, un ejecutivo de finanzas con experiencia, había servido como CEO del grupo para dirigir un difícil proceso de refinanciamiento de la deuda que concluyó a mediados de 2016. En octubre, le sucedió Jorge Ramírez Rubio, veterano de Camposol. (El Anexo 4 proporciona un organigrama.) Gómez, Ramírez y Pedro Javier Morales Garcés, director general de la unidad de frutas y verduras, ahora se centraban en la comprensión de los riesgos y oportunidades que se presentaban para Camposol. Con la producción de arándanos superando las 5, 000 TM en 2015 y creciendo rápidamente a medida que maduraban las plantaciones, esperaban aumentar las ventas directas a los minoristas de supermercados en el mercado más grande de Camposol, China, cuyas fronteras se abrieron a los arándanos peruanos unas semanas antes. Sabían que con más productores sudamericanos expandiendo la producción de arándanos, Camposol tendría que diferenciarse, ya sea a través de una marca de consumo o de un servicio superior a los minoristas, para mantenerse a la vanguardia. Otra preocupación constante era si Camposol necesitaba diversificarse fuera de Perú, y si era así, ¿cómo hacerlo? ¿Tenían la estrategia de marketing adecuada? ¿Cuánto más debería Camposol expandirse en los arándanos, y con qué rapidez? ¿Camposol estaba en el buen camino? El caso de LACC número 518-S10 es la versión en español del caso de HBS número 516-111. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2017 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Operando en Perú Con una superficie de aproximadamente 1.3 millones de kilómetros cuadrados, Perú limitaba con el Océano Pacífico al oeste, Ecuador y Colombia al norte, Brasil y Bolivia al este y Chile al sur. En 2016, Perú tenía una población de 31 millones, incluidos nueve millones en la capital, Lima, su ciudad más grande. La Lima moderna, con relucientes rascacielos, ricos enclaves residenciales y una cultura culinaria de fama mundial, habría sido inimaginable en los años ochenta y principios de los noventa, cuando una insurgencia guerrillera inspirada por los maoístas aterrorizó a Perú. (Gómez recordó que su familia había reemplazado ventanas en su casa de Lima debido al daño causado por las explosiones de bombas en las inmediaciones). La insurgencia finalmente fue sofocada por el ex presidente Alberto Fujimori, quien luego fue declarado culpable de varios delitos. En la década del 2000, el aumento de los precios de las materias primas impulsó un fuerte crecimiento económico en Perú, ayudando a impulsar su clase media y reducir la tasa de pobreza del 49% en 2006 al 23% en 2014 (46% en las zonas rurales) 1. Más recientemente, el crecimiento se ha enfriado debido a una menor demanda de los principales productos básicos del Perú (por ejemplo, el cobre, petróleo, oro) y una caída relacionada en la inversión interna. En las polémicas elecciones presidenciales de 2016 en el país, el ex banquero de Wall Street Pedro Pablo Kuczynski ganó una estrecha victoria basada en las promesas de la campaña de mejorar el crecimiento económico, proyectado en 3.6% en 2016. (Ver Anexos 5 y 6 para datos económicos).

Agricultura La cordillera de los Andes que atraviesa el Perú de norte a sur atrapó la humedad hacia el este, dejando a la costa occidental con solo el 2% del agua dulce del Perú 2. Para estimular el desarrollo agrícola y el empleo en el oeste, en la década de 1990 el gobierno comenzó a construir grandes proyectos de infraestructura para llevar agua dulce de las montañas al desierto occidental -Gómez comparó el paisaje con Marte- a través de un extenso sistema de canales. Una vez que se estableció esta fuente de agua, las condiciones en el oeste de Perú resultaron ideales para la agricultura: temperaturas estables durante todo el año, viento mínimo y lluvias previsibles y tierras y mano de obra de bajo costo (aunque el crecimiento económico estaba aumentando los costos). "Las ventajas son enormes", dijo Ramírez. "No enfrentamos inundaciones o heladas, y no nos preocupamos por la sequía porque no dependemos de la lluvia y los pozos. Obtenemos agua de un proyecto de irrigación que la desvía de las montañas, y la mayor parte de ese suministro sigue llegando al océano, por lo que hay mucho más si lo necesitáramos”. Continuó: Es de esperar que el Perú esté caliente ya que estamos cerca del Ecuador, pero la Corriente de Humboldt crea un ecosistema muy interesante en la costa. Tenemos mucha luz solar, pero tenemos agua fría de la corriente, lo que resulta en un efecto invernadero. Como resultado, podemos producir frutas que generalmente se encuentran en los hemisferios norte o sur pero no en los trópicos, y podemos cosechar durante muchos meses, a veces durante todo el año, lo que nos permite apuntar a las ventanas del mercado cuando la demanda y los precios son más altos. Desde la década de 1990, Camposol y otros productores habían convertido vastas áreas de desierto en el noroeste de Perú en exuberantes granjas, transformando la región en un centro agrícola y económico peruano clave. En 2015, Perú exportó alrededor de $ 2,1 mil millones en frutas y vegetales, y muchos mercados nuevos otorgaron acceso a las exportaciones peruanas en 2015 y 2016. (Ver Anexo 7 para un mapa y fotos del área de la granja).

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Evolución de Camposol En 1997, el empresario venezolano Luis González estableció la primera granja de Camposol para el espárrago blanco, a unos 600 km al norte de Lima. Confiando en el agua de un proyecto de infraestructura pública llamado Chavimochic, un pequeño equipo "colonizó el desierto con espárragos", como recordó un empleado. Agregó Morales, uno de los primeros empleados de Camposol: "Trabajar juntos, transformar la tierra, construir algo de la nada, eso nos dio una mentalidad orientada al campo que definió nuestra cultura desde el principio". Durante la próxima década, Camposol plantó casi 3, 000 hectáreas de espárragos blanco y se convirtió en un exportador líder a nivel mundial del producto enlatado, que procesó y empacó en su planta y se vendió a través de intermediarios en Europa. La compañía también cultivó 800 hectáreas de plantaciones de aguacate y vendió su cosecha a través del distribuidor peruano de aguacate Mission Produce. Además, desarrolló granjas de camarón cerca de sus campos agrícolas y comenzó a exportar productos pesqueros congelados a través de intermediarios, principalmente a los EE. UU.

A mediados de 2007, González vendió Camposol a D & C Holding, y luego a su fundador, Samuel Dyer, padre de Dyer Coriat. La empresa más importante de D & C Holding fue Copeinca, una empresa de harina de pescado con sede en Perú que cotiza en la bolsa de Noruega, su principal mercado. Después de adquirir Camposol, Dyer lo registró en Noruega y asumió un préstamo de $ 65 millones para financiar el desarrollo de nuevos campos de espárragos.

Una crisis y un pivote Pocos meses después de que Dyer adquiriera Camposol, la crisis financiera mundial provocó una fuerte caída de los precios de los espárragos y de la demanda de exportación. "Fue una tormenta perfecta", dijo entonces el CFO Ramirez. "Tuvimos toda esta nueva deuda y un gran inventario de espárragos. El espárrago representó alrededor del 65% de los ingresos, principalmente de tres clientes en España. Entonces fue muy difícil". Para capear la crisis, Camposol refinanció la deuda y redujo los gastos y el capital de trabajo. Pero estaba claro que era necesario un cambio más profundo. "No podríamos seguir enfocándonos casi por completo en un producto, un mercado", dijo Ramírez. "En lugar de expandirnos en espárragos, plantamos aguacates en la nueva tierra que habíamos preparado para los espárragos. Pronto tuvimos la plantación de aguacate más grande del mundo, con más de 2,000 hectáreas ". En 2011, los aguacates peruanos obtuvieron acceso a los EE. UU., el principal importador mundial de aguacate. En ese momento, Ramirez recordó: "la demanda de EE.UU. por aguacates se disparaba" debido a la creciente popularidad de la comida mexicana, el aumento de la disponibilidad de aguacate debido al abastecimiento global y una mayor conciencia del consumidor (respaldada por una fuerte comercialización) de los beneficios para la salud, de los aguacates. De 2000 a 2011, el consumo per cápita de aguacates en los Estados Unidos se duplicó a 4 libras; en 2015 era más de 6 libras. (Los Anexos 8 y 9 describen el comercio de aguacates) 3. 3 This document is authorized for use only in Percy Hugo Quispe Farfan's Inteligencia Comercial Internacional (2018-II) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

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Camposol también comenzó a cambiar su enfoque de productos enlatados a productos frescos. El mercado de espárragos blancos enlatados se limitó a unos pocos países de Europa, donde la inercia económica y la competencia de las importaciones chinas mantuvieron bajos los precios y las ganancias. Como jugador nuevo, Camposol podría vender en más mercados y recibir precios más altos vendiendo durante las brechas de suministro global. "Vender productos en conserva no tiene sentido si nuestra estrategia es estar en el mercado durante las temporadas clave", dijo Salazar. "Los productos enlatados compiten con todo lo que se ha fabricado en los últimos cinco años". Los productos frescos solían ser más rentables: a través de su cartera en 2010, Camposol tenía márgenes brutos de aproximadamente el 34% para las ventas frescas frente al 20% para las conservas. Con el tiempo, Camposol convirtió su planta de empaque para manejar la producción fresca y algo congelada. En otra decisión posterior a la crisis financiera, Camposol abrió una pequeña oficina comercial en Rotterdam, Países Bajos, para comenzar a experimentar con la venta directa de espárragos y aguacates frescos a los minoristas europeos. "Nos habíamos convertido en un proveedor relevante en el mercado, y no tenía sentido que tuviéramos toda esta inversión en tierra y en plantas de embalaje, para luego depender de los importadores que tomarían nuestro producto, lo mezclarían con productos de otros productores y lo ofrecerían a los minoristas en nuestro nombre", dijo Ramírez.

Desarrollar la competencia comercial En el 2011, Gómez se unió a Camposol como Director General de Trading. Anteriormente había manejado la región sureste de Estados Unidos para Chiquita Brands, y al principio se mostró reacio a aceptar el nuevo cargo como un jugador menos conocido en Perú. Pero estaba contento de regresar a su país de origen y emocionado por la ambiciosa visión de la familia Dyer. "Me reuní con Samuel Senior y Samuel Junior y dijimos: 'Vamos más allá de ser un productor y convertirnos en un negocio de servicio completo que pueda ofrecer consistencia y confiabilidad a los clientes todo el año. Construyamos una marca. Hay que convertirnos en la primera empresa productora multinacional peruana'", recordó. Poco después de que Gómez se uniera, Camposol reemplazó al CEO independiente que había contratado en el 2007 con Dyer Coriat. En ese momento, Camposol carecía de experiencia comercial, y mucho menos de una estrategia de marca. Su pequeño equipo comercial "acababa de recibir órdenes de intermediarios que nos decían qué hacer", dijo Gómez. El mayor volumen se vendió sin marca, salvo por pequeñas cantidades comercializadas bajo varios nombres, incluyendo Camposol, Andes, Gloria, Sol Produce y Amazonas. "La estrategia multimarca fue una respuesta a las necesidades de los importadores", explicó Gómez. "En aquel entonces teníamos una buena reputación por la buena calidad y el volumen, pero no entregábamos de manera confiable. No se podía suministrar a los clientes finales cuando esa era su reputación, por lo que los importadores controlaban su negocio ". Continuó: La planificación no existía internamente; no hubo alineamiento entre la granja, el empaque y el comercial. Entonces, cada vez que intentábamos comprometernos con algo en el mercado, fallábamos. Nos comprometeríamos con dos contenedores de aguacates y a estar en el medio del empaque y-¡oh! Nos quedamos sin cajas, bolsas o contenedores. En resumidas cuentas, si ni siquiera medíamos los pedidos "a tiempo y completos" y alcanzábamos al menos el 90% de certeza, no deberíamos hablar del siguiente paso más allá de la granja. Pero poco a poco ganamos la confianza suficiente para tocar las puertas de los minoristas en los EE. UU. y en Europa, y hacer pequeños compromisos que pudiéramos mantener. Una vez que fuimos lo suficientemente fuertes para

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compromisos más grandes, ampliamos nuestra oficina de Rotterdam de 2 a 20 personas, incluido un asistente, con equipos enfocados en ventas, operaciones y administración. En el 2012, Camposol recaudó $ 125 millones de los inversionistas para respaldar una mayor expansión del aguacate, para entonces su producto más importante. Pero los aguacates eran una categoría defectuosa para construir una marca y relaciones en el mercado final. Las oportunidades de marca se limitaron a una pequeña pegatina en la fruta, y debido a que los aguacates solo tenían una ventana de producción de cuatro meses en Perú, su presencia en el mercado era intermitente. Además, a diferencia de los distribuidores como Mission Produce, Camposol no era dueño de la infraestructura utilizada para madurar aguacates en los mercados finales, un componente importante de la cadena de valor del mismo . Dados estos desafíos, Camposol consideró firmar un acuerdo de licencia a largo plazo en el que utilizaría las instalaciones de maduración de un distribuidor norteamericano y vendería sus aguacates bajo la marca del distribuidor. "Cuando casi habíamos firmado, nuestras discusiones internas se intensificaron sobre lo que significaría hacer esto", recordó Gómez. "¿Estamos desarrollando un negocio que van a asumir más adelante? ¿Podrían tener su etiqueta traducida en nuestra fruta más tarde al resto de las categorías que tenemos? ¿Representa esto nuestra empresa y lo que queremos?" Camposol declinó el trato, optando por disminuir el uso de intermediarios y aumentar las ventas directas, una estrategia que permitió, en parte, la tendencia de grandes minoristas, como Walmart, a establecer sus propias instalaciones de maduración de aguacate que Camposol podría usar. (El Anexo 10 describe esta evolución).

Una bendición de Biloxi Mientras tanto, surgió un producto más prometedor para los planes comerciales de Camposol. Para identificar nuevas categorías de crecimiento, la empresa tenía la práctica de probar constantemente de 15 a 20 nuevos cultivos y variedades. Estos esfuerzos habían llevado a la producción de varios cultivos nuevos, aunque ninguno cerca de la escala de aguacates o espárragos. Camposol comenzó a probar los arándanos en 2009, pero la mayoría de las variedades no tuvieron un buen rendimiento. "Los arándanos generalmente crecen en áreas con estaciones distintas", explicó Salazar. "No esperarías verlos en un clima como el nuestro. Y estamos demasiado cerca del Ecuador para las variedades utilizadas en Chile y Argentina". En 2013, sin embargo, una variedad de arándanos llamada Biloxi, originalmente desarrollada en el estado estadounidense de Mississippi, se mostró prometedora: las plantas alcanzaron la producción rápidamente, podrían ser cosechadas durante todo el año, y produjo bayas de tamaño, apariencia y sabor relativamente consistentes que resistieron bien viajando a mercados distantes. Los arándanos eran una categoría atractiva para Camposol. Estados Unidos fue el mayor importador de fruta y tuvo un fuerte crecimiento de la demanda, con el consumo per cápita de arándanos subiendo de 0.44 libras a 1.54 libras entre el 2005 y el 2014 4. Camposol podría hacer que su producción alcance su punto máximo de septiembre a abril, cuando la producción norteamericana cayó y la demanda estadounidense se cubrió principalmente con importaciones de Chile y Argentina (ver Figura 1). Vendiendo en esta temporada, la compañía podría obtener márgenes de utilidad bruta superiores al 70%.

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Figura 1 2014

Fuente:

Importaciones de arándanos de EE. UU. Por país de origen (TM '000s) y precios ($ / kg),

Recopilado desde USDA AMS, http://cat.marketnews.usda.gov/cat/?shortcut=shippingPoint, accedido en mayo 2016, y estimados del escritor del caso.

Además, la venta de arándanos a los minoristas de EE. UU. fue una forma de que Camposol construyera su marca de consumo. Mientras que los supermercados europeos enfatizaban las ventas de marcas propias a, los minoristas estadounidenses a menudo vendían productos bajo marcas de terceros, incluidos los de los principales distribuidores de bayas como Naturipe y Driscoll's. Además, el empaque plástico de "almeja" de arándanos proporcionó propiedades inmobiliarias excelentes para la marca. De 2010 a 2013, Camposol expandió su área de cultivo de arándanos de 1 ha a 200 ha, y en 2014 recaudó $ 75 millones para financiar la expansión a 1,000 ha. "El cambio fue rápido", dijo Gómez. "Un par de años antes habíamos recaudado $ 125 millones en un terreno para apoyar el crecimiento del aguacate, y ahora nos estábamos convirtiendo en una compañía de arándanos". A medida que Camposol aumentó sus niveles de arándanos en 2014, se enfrentó a desafíos imprevistos en su negocio en general. El mercado de EE. UU. no pudo absorber la producción récord de aguacate peruano, lo que obligó a los vendedores a descargar los aguacates peruanos con grandes descuentos. Al mismo tiempo, los rendimientos de espárragos de Camposol disminuyeron debido a los efectos de El Niño, mientras que su negocio de productos de mar tuvo que hacer frente a la caída de los precios a finales de año, justo cuando integraba dos adquisiciones. (El Apéndice A describe la unidad de productos pesqueros). Estas presiones ocurrieron justo después de que Camposol había expandido su personal corporativo en preparación para un crecimiento rápido, dejándolo con gastos administrativos excesivos. Y en medio de todos estos desafíos, la empresa se sometió al proceso de exclusión y reprivatización: después de vender Copeinca a principios de año, la familia Dyer utilizó los ingresos para recomprar todas las acciones de Camposol. Frente a la presión e incertidumbre financiera, el equipo de gestión consideró retrasar sus planes para expandir las ventas directas de arándanos de marca y, en su lugar, asociarse con un gran distribuidor. Pero después de sopesar los términos de un acuerdo de distribución, Camposol duplicó a Los minoristas vendieron productos de "marca propia", también denominados de marca privada, en lugar de los de un fabricante.

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su visión. "Decidimos que comercializaríamos nuestros arándanos nosotros mismos, todo bajo nuestra propia marca", dijo Gómez. "Y decidimos ir a los EE. UU. y construir una operación comercial lo suficientemente fuerte como para hacer $200 millones en ventas de arándanos". En 2015, Camposol abrió una sucursal comercial en Miami, Florida, y Gómez y su familia se mudaron allí. A fines del 2016, la apuesta de la compañía por los arándanos, estaba dando sus frutos. De enero a septiembre, vendió más de 4,100 TM de arándanos, equivalentes al 93% del volumen de arándanos que vendió en todo el 2015. Solo el 25% de los campos de arándanos plantados, ahora más de 1,200 hectáreas, alcanzó la producción máxima; los rendimientos crecerían rápidamente en los próximos años. En la demanda máxima, Camposol recibió precios de hasta $ 14 por kilogramo de arándanos, con márgenes de utilidad bruta cercanos al 80% (ver Anexos 11 y 12).

El mercado global de arándanos Los arándanos eran relativamente nuevos en el comercio mundial de productos agrícolas. Primero fueron domesticados para la agricultura a principios del siglo XX (1900s) por Elizabeth White, una científica del estado de Nueva Jersey en el noreste de los Estados Unidos. Las plantas silvestres de arándano eran abundantes en la región, produciendo bayas en verano, de junio a agosto. De 100 plantas silvestres recolectadas del bosque cerca de su granja, White cultivó plantas altas y abundantes "highbush", el tipo principal utilizado en la producción comercial moderna, con rasgos físicos relativamente estables.

A medida que la producción comercial de EE. UU. se expandió, la popularidad de los arándanos en el país se disparó. Durante el siglo XX, se desarrollaron nuevas variedades de arándanos que eran adecuadas para diversos climas, lo que permitió que la producción se extendiera al sur de los Estados Unidos y América del Sur. En la década de los años 2000, los arándanos estaban disponibles todo el año en los EE. UU., con Sudamérica -principalmente Chile pero también Argentina, México, Uruguay y, cada vez más, Perú- llenando la brecha de suministro interno de EE. UU. desde finales de agosto hasta abril (consulte la Figura 1). Para 2016, los arándanos eran un producto de alto valor que cada vez se producía y consumía más a nivel internacional. Los EE. UU. siguieron siendo el mayor consumidor, pero a medida que se expandió el comercio mundial de arándanos, la fruta estaba ganando impulso en los mercados de Europa y Asia. Los arándanos eran un ingrediente cada vez más popular utilizado por los servicios de alimentos, alimentos envasados y las industrias cosmética y de cuidado de la piel: de 2000 a 2012, el número de presentaciones de productos con arándanos en todo el mundo aumentó de aproximadamente 600 a 3,400 5. El uso global de arándanos frescos y procesados casi se duplicó a 7 This document is authorized for use only in Percy Hugo Quispe Farfan's Inteligencia Comercial Internacional (2018-II) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

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558,000 TM de 2008 a 2014, con un crecimiento anual promedio de 13% en América del Norte y de 32% en Europa 6. En Asia-Pacífico, la demanda aumentó a un 49% durante el período. Si bien esta tasa reflejaba una baja línea de base, se esperaba que continuara el fuerte crecimiento de la demanda, especialmente en mercados como China, Japón y Corea del Sur. Si las tasas de crecimiento anual promedio de 2008 a 2014 continuaban, la demanda mundial podría llegar a 5.7 millones de TM para el 2024 7. Varios factores impulsaron la demanda, incluida la mayor disponibilidad durante todo el año de bayas de buena calidad, su reputación como un aperitivo divertido y conveniente para los niños y el interés de los consumidores en alimentos frescos y saludables. La imagen de los arándanos como alimento saludable se vio potenciada por la creciente ciencia en torno a los antioxidantes: sustancias (p. Ej., Betacaroteno, licopeno y vitaminas A, C y E) que se encuentraban en muchas frutas y verduras que protegían contra las enfermedades y el envejecimiento b. Durante la última década, los especialistas en marketing y profesionales de la salud popularizaron el término "súper alimento" para describir a los arándanos y a otros alimentos ricos en antioxidantes, catapultando estas categorías, incluidas las relativamente oscuras como las bayas de goji, las bayas de acai y las semillas de chia, en moda de ingredientes de productos de precio premium. Los productores sudamericanos, capaces de satisfacer la demanda de arándanos de América del Norte durante todo el año y especialmente cuando la producción estadounidense y canadiense cayó en los meses de invierno, expandieron rápidamente la producción, "montando la ola azul", como lo expresaron algunos comentaristas. En Perú, las exportaciones se triplicaron a casi $ 94 millones de 2014 a 2015 y podrían alcanzar los $ 200 millones en el 2016, mientras que el área total plantada aumentaría de 2,500 hectáreas en el 2015 a 3,200 hectáreas en el 2016. (Véanse los Anexos 13-16 para datos de mercado).

Operaciones de Camposol en 2016 En el 2016, Camposol fue 100% propiedad de la familia Dyer a través de D & C Holding. Su junta directiva estaba compuesta por miembros de la familia Dyer y directores independientes; ningún miembro de la familia tenía roles operativos. "Creemos que podemos tener más éxito con la gestión profesional", dijo Dyer Coriat. "Esa es una diferencia importante entre nosotros y muchas compañías agrícolas en nuestra región". Bajo la gestión de Ramirez, como director general del grupo, Camposol operaba tres unidades de negocios: frutas y verduras, lideradas por Morales; Mariscos, dirigido por Ramirez; y Trading, dirigido por Gómez. (Consulte el Anexo 4 para ver un organigrama. Consulte el Apéndice B para ver las biografías). Los mariscos y los aguacates fueron las principales categorías de Camposol por ingresos, pero los arándanos tuvieron los mayores márgenes de utilidad bruta y se esperaba que superaran eventualmente a todas las demás categorías en ventas. La compañía también produjo espárragos (aunque estaba saliendo de la categoría), alcachofas, uvas, mangos, granadas, pimientos y mandarinas. (Consulte el Apéndice A para más información sobre la unidad de productos del mar).

b Algunos expertos aseguraron que los antioxidantes ayudaban a proteger las células del daño causado por los "radicales

libres" de oxígeno, sustancias producidas en las funciones corporales normales (por ejemplo, la respiración), así como la contaminación, la exposición al sol, el tabaquismo y otras fuentes.

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Producción agrícola Camposol cultivaba frutas y verduras en más de 5,000 hectáreas en Perú. Todos sus campos utilizan riego por goteo impulsado por la gravedad. Se aplicaron fertilizantes y (si era necesario) pesticidas a través del agua de riego, y se agregaron materiales orgánicos al suelo para proporcionar nutrientes. Camposol invirtió mucho en investigación y desarrollo centrado en el control de plagas naturales, la cría y otras áreas. Un proyecto en curso incluyó la secuenciación del ADN de los árboles de aguacate con la esperanza de estudiar cómo los rasgos específicos interactuaban con el entorno en crecimiento. (Consulte la Tabla 1 y el Apéndice C para obtener más información sobre categorías de productos clave. Consulte los Anexos 17-19 para obtener más información sobre las operaciones de Camposol). Tabla 1

Rendimiento de Camposol en arándanos y aguacates, 2014, 2015 y enero-setiembre, 2016

Ingresos ($ 000s) Beneficio bruto ($ 000s) Precio prom. pond. ($/kg) Volume vendido (TM neto) Área plantada (ha) Fuente:

2014

9,542 6,786 10.46 912 567

Arándanos

2015

48,071 36,070 10.84 4,436 1,050

Ene-Set 2016

37,283 23,037 9.02 4,134 1,238

2014

73,400 38,490 1.81 40,204 2,653

Aguacates

2015

53,678 26,547 1.97 27,274 2,655

Ene-Set 2016

51,916 19,353 2.30 22,569 2,655

Compilado de documentos de la compañía.

A partir de 2016, la mayor parte de la producción de frutas y verduras de Camposol se vendía fresca, con una pequeña cantidad vendida congelada o procesada en jugo; el negocio de la conserva había sido completamente eliminado. El empaque se produjo en la planta de Camposol ubicada cerca de su área de cultivo principal. Aunque muchos procesos fueron automatizados, la planta tenía hasta 3,000 trabajadores en el volumen máximo. En total, Camposol tenía alrededor de 1,000 empleados corporativos y 14,000 trabajadores de granjas y fábricas en pleno apogeo, por lo que lo convertía en uno de los principales empleadores de Perú. Los trabajadores de campo y de fábrica ganaban entre $400 y $500 por mes y tenían acceso a atención médica subsidiada, cuidado de niños y otros beneficios. Según Gómez, las oportunidades de empleo alternativo para estos trabajadores se encontraban principalmente en la economía informal, donde ganarían entre $50 y $150 por mes. Camposol fue el primer agronegocio peruano en unirse al Pacto Mundial de las Naciones Unidas y publicar informes de sostenibilidad verificados por terceros independientes. Cada año se sometieron a casi 100 auditorías sociales, ambientales y sanitarias que se requerían para operar en Perú, acceder a los mercados de exportación y abastecer a ciertos minoristas. Los estándares podían ser complejos y contradictorios. Por ejemplo, la ley peruana prohibía a las empresas emplear mujeres embarazadas en ciertos roles (por ejemplo, la aplicación de pesticidas). Para cumplir con la ley, Camposol les preguntó a sus trabajadores por su estado de embarazo, pero hacerlo fue considerado como una práctica discriminatoria bajo los protocolos de certificación de proveedores de un importante minorista del Reino Unido. Logística La gran mayoría de la producción de Camposol fue enviada a los mercados finales por mar desde el puerto de Callao, a unos 500 km al sur de sus plantaciones, o desde Piura, la misma distancia hacia el norte. El proceso comenzaba en la planta, con los trabajadores cargando palets llenos en contenedores de envío refrigerados (capacidad de unos 20,000 kg), que fueron inspeccionados por un funcionario de la agencia fitosanitaria de Perú antes de sellarlos. Camposol

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contrató a una empresa de transporte para transportar contenedores por camión hacia el puerto, donde los contenedores esperaron hasta tres días para que llegara un barco. Los contenedores utilizados para los arándanos tenían temperatura controlada durante todo el viaje. Los envíos destinados a los EE. UU. debían mantener una temperatura cercana a la congelación, medida continuamente por sensores, durante 17 días como medida de control de plagas; de lo contrario, la fruta debía fumigarse al llegar, lo que la mayoría de los minoristas intentaban evitar. "Afortunadamente, 32 grados es una temperatura ideal para que los arándanos viajen, por lo que no estamos forzando la fruta fuera de su zona de confort", informó Gómez. El proceso de envío para otros productos de Camposol fue similar al de los arándanos. Con un manejo adecuado, los arándanos y los aguacates se mantuvieron de buena calidad durante 45 días después de la cosecha, mientras que los espárragos duraron aproximadamente 30 días. Los principales puertos de llegada en los EE. UU. incluían Filadelfia y Miami, en la costa este y Los Ángeles y Long Beach, en la costa oeste. Los envíos a Europa (que tenían exigencias menos estrictas de control de plagas) llegaron principalmente a Rotterdam, Hamburgo y San Petersburgo. Los puertos clave en Asia fueron Shanghai y Hong Kong. Camposol pagó aproximadamente $ 7,500 por cada contenedor refrigerado transportado a los EE. UU., por mar. Combinado con los costos de transporte desde el almacén hasta el puerto, las inspecciones y otras tareas relacionadas, el envío de un contenedor le costó a Camposol un total de aproximadamente $ 10,000 por mar o $ 30,000 por vía aérea.

Vender a los minoristas Como se esperaba, los arándanos habían demostrado ser un producto eficaz para abrir las puertas de los supermercados de EE. UU. "Ahora que tenemos arándanos, puedo hablar con cualquier minorista", dijo Gómez. "Y puedo presentarles otros productos. Nuestro negocio con Walmart comenzó con los arándanos, pero ahora también están tomando 250 envases de nuestros aguacates. Esto nos ha permitido alejarnos de la Misión. Le tomó a Misión 25 años desarrollar estas relaciones de mercado, y lo hemos logrado en dos años ". En el 2015, aproximadamente el 60% del volumen total de producción de Camposol, incluyendo casi todos los arándanos, se comercializaron y se vendieron a través de su unidad comercial (ver Tabla 2). El mercado de EE.UU. representó aproximadamente el 65% de las ventas totales, con clientes minoristas que incluyeron Costco, Kroger, Publix, Walmart y otras cadenas. Alrededor del 25% de las ventas fueron a Europa; los clientes minoristas incluyen a Tesco y Marks & Spencer. Se vendieron volúmenes menores en América Latina y Asia. Camposol no comercializó sus productos de marisco en sí, aunque esta era una posibilidad futura.

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Tabla 2 Ventas de Camposol por comprador y destino, categorías seleccionadas (% del volumen total), 2015

Comprador Comercial de Camposol (de marca) Importadores/Corredores Destino EE.UU. U. E. Latinoamérica Asia Volumen obtenido externamente Fuente:

Arándanos frescos

Aguacates frescos

92% 8%

51% 49%

57.7% 41.8% 0.4% 0.1% 0 TM

46.3% 39.9% 5.3% 8.5% 3,135 TM

Compilado de documentos de la compañía.

El equipo de gestión consideró que el producto y la concentración geográfica de Camposol eran un riesgo, pero también creía que estaba ayudando a acelerar la integración vertical de Camposol. "Nuestra fortaleza es que las pocas cosas que hacemos, lo hacemos bien, y hacemos mucho. Entonces, es más fácil para los minoristas hablar con nosotros ", explicó Salazar: En los aguacates, por ejemplo, la producción mexicana está fragmentada, por lo que los supermercados no obtienen una calidad estable. Pero podemos ofrecer un gran volumen de los mismos aguacates cultivados en los mismos campos. En los arándanos, los importadores chilenos se agregan de pequeños productores y usan muchas variedades, pero Camposol puede producir consistentemente de un área, una variedad. Eso nos da una ventaja muy interesante porque los supermercados no tienen que hablar con 30 productores o importadores que tienen productos de diferentes lugares. Ellos solo pueden hablar con nosotros. Y pueden confiar en la consistencia de nuestra calidad. Como productor y vendedor, Camposol tenía más flexibilidad para servir a los minoristas. Gómez explicó: La mayoría de los distribuidores no ofrecen a los supermercados un volumen y precio fijos de aguacates durante todo el año o durante toda la temporada porque no poseen la fruta. Por lo tanto, no pueden comprometer el precio al minorista porque si los precios del mercado suben por encima de lo acordado, el productor estará muy descontento y no le dará ningún volumen al distribuidor el próximo año. Pero hemos podido hacer lo que otros no pueden. En el 2015, le ofrecimos a Walmart un volumen fijo a un precio fijo. Les dijimos: "No nos importa cuál va a ser el precio del mercado. Creemos que, según los datos de Nielsen [una firma de investigación], se venderá cuatro veces los aguacates a 99 centavos que a $ 1.49. Fijemos los precios en consecuencia y veamos qué sucede. No se preocupe por lo que México le está haciendo al mercado México tira de la cadena de la oferta y la demanda para influir en los precios de los EE. UU. -porque poseemos los aguacates, por lo que podemos garantizar el volumen que acordamos a los precios que acordamos"¿Adivina qué? En el 2015, Walmart dijo que tuvo su temporada de aguacate más exitosa.

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Prioridades competitivas Cultura y Profesionalización Un ejecutivo comparó a Camposol con un "adolescente" que se graduó de su juventud empresarial -cuando el crecimiento superó la eficiencia y los gerentes no fueron agobiados por la burocraciahasta la edad adulta. Tal como lo expresó Salazar: "Tenemos una cultura de ´hacerlo´, pero también debemos ver cómo lo hacemos. Como es típico para las compañías que han crecido muy rápido, no siempre es de una manera ordenada", dijo, agregando que la compañía debería "simplificar el lado administrativo y vincular mejor las diferentes empresas en las que nos encontramos". En ocasiones, la presión por procesos y controles más estrictos chocaba con el estilo de los operadores veteranos que habían pasado sus carreras en los campos. También hubo fricción entre los equipos de producción y comerciales, cuya cooperación fue crítica a medida que Camposol se desplazó hacia la producción orientada al mercado. En un intento por aliviar las tensiones, Morales había recibido a Gómez y los gerentes de sus unidades para un retiro de dos días, donde un facilitador profesional ayudaba con las conversaciones difíciles. En otro paso, Camposol les dio a los gerentes de categoría de producción (por ejemplo, de aguacates) la responsabilidad total de ganancias y pérdidas, forzándolos a incorporar información del mercado en sus planes de granja. Tales medidas habían ayudado a Camposol a cerrar sus divisiones culturales, aunque el proceso estaba en curso.

Estrategia de marca En el 2016, Camposol usó dos marcas: "Camposol" para productos de alta calidad y "Sol Produce" para el siguiente nivel. Aunque sus marcas estaban presentes en muchos mercados, los EE. UU. fue el foco principal. "La tendencia de la marca está en marcha en los EE. UU.", dijo Francesca Carnesella Figuerola, gerente de marketing, comunicaciones y sostenibilidad. "Vemos esfuerzos en cada categoría de productos para diferenciar y marcar". Hasta ahora, Camposol había invertido poco en promocionar la marca entre los consumidores. "El desarrollo de la marca puede ir rápidamente, lo que requiere mucho dinero, o más lentamente, en el que se confía en la coherencia de la calidad y el boca a boca", dijo Salazar. "Hemos permitido que la calidad haga la venta". Ha funcionado con supermercados, pero aún tiene que llegar hasta el consumidor". Gómez creía que los consumidores se darían cuenta pronto: El desarrollo de la marca se trata de brindarle al consumidor una experiencia consistente que los influya para que busquen esa marca automáticamente porque confían en ella. Las bayas tienen atributos específicos que hacen que los compradores las busquen más que otras frutas, lo que hace que la marca y la confianza sean aún más importantes. Primero está el alto precio: los consumidores pagan $ 4.00, $ 5.00, $ 6.00 por una pinta de arándanos contra 89 centavos por libra de plátanos. Y los arándanos son muy variables: algunos son duros, ácidos, verdes, extra pequeños; siempre hay una sorpresa cuando los ofrecemos, y nunca es bueno. Entonces los consumidores son menos confiados. Por lo tanto, si se tiene algo que es consistentemente el tamaño, el sabor y la apariencia que desean los consumidores, se debe marcarlo porque los consumidores lo reconocen a largo plazo. Puede tomar algunos años, pero el consumidor lo notará. Además, todos los productores no son iguales. Camposol es un excelente productor con todas las certificaciones, y eso nos cuesta dinero, entonces ¿deberíamos decirlo y ser reconocidos por ello? Mi respuesta es sí. ¿Puedes lograr eso sin tener una marca? Mi respuesta es no.

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La compañía aún no tenía un plan para traducir sus prácticas agrícolas en una propuesta de marca, pero Carnesella pensó que hacerlo podría ser valioso, particularmente para los aguacates. "Nuestros aguacates son muy buenos, pero no creemos que la diferenciación vendrá de tener mejores aguacates; es difícil de hacer en esa categoría", explicó. "Así que estamos tratando de encontrar algo más allá del gusto y la apariencia, como ser ambientalmente amigables y socialmente responsables, porque estas dos características son muy fuertes en Camposol. Pero no estamos seguros de cómo el cliente lo valora". Agregó: "La diferenciación en la fruta no es tan evolucionada en el mundo, por lo que hay una oportunidad. Pero necesitamos una estrategia clara".

La marca "Camposol" Algunos en la empresa estaban preocupados por el riesgo de utilizar la marca como marca de consumo. "Es peligroso que el nombre de la compañía esté tan asociado con un producto", dijo Carnesella, "y cuando se habla de comida, se habla de la vida. Si hay problemas, son serios". Gómez apoyó usar el nombre de Camposol: "Independientemente de la marca, si alguien se perjudica con un producto que es nuestro, también perjudica nuestra reputación. Y si es nuestro nombre, trabajaremos mucho más para protegerlo". Carnesella también pensó que "Camposol" no era una marca ideal para mercados como China. "Ahora que vamos a ir a todo el mundo, hay muchas cosas para tener en cuenta", dijo. "Deberíamos tener una marca que se pueda pronunciar en todos los idiomas, pero Camposol es difícil en chino".

Estrategia minorista A medida que la "ola azul" continuó impulsando la expansión de la producción de arándanos en Perú, Camposol enfrentaría una mayor competencia en la venta a los minoristas. Una táctica para crear una ventaja competitiva era construir una marca fuerte de consumo, aunque la compañía todavía tenía que desarrollar una estrategia de marca cohesiva. Otra táctica, y un enfoque clave de la compañía para el 2017, fue buscar relaciones con los minoristas para quienes el modelo integrado verticalmente de Camposol era una ventaja competitiva. "Básicamente, estamos tratando de alejarnos de los supermercados que tienen presencia en el terreno en Perú y comprarles directamente a los productores", dijo Gómez. "Cuando vendemos a minoristas que tienen sus propias relaciones de cultivador, no tenemos ninguna ventaja. Mientras que Kroger, por ejemplo, no tiene una oficina en Perú ni compra directamente desde Perú, y ellos requieren que entreguemos a cada uno de sus 30 centros de distribución en América del Norte. Además, hacen pedidos hoy para mañana. Es un cliente desafiante para servir a menos que tenga nuestras capacidades, por lo que es una barrera natural para la entrada de otros productores". Camposol también usaba la producción orgánica como palanca para fomentar la tracción con los minoristas. "Ya tenemos una pequeña cantidad de arándanos orgánicos, pero estamos invirtiendo más tiempo, gente y esfuerzo en esto", dijo Gómez. "Consideramos que orgánico es una herramienta para mantener nuestro negocio convencional en funcionamiento. Cuando tienes una cierta cantidad de volumen en orgánicos, especialmente arándanos, porque el suministro no es tan grande, los supermercados lo pensarán dos veces antes de comenzar a reducir tu volumen convencional porque quieren acceso a ese producto orgánico. Es el gancho. Entonces, si bien lo orgánico puede impulsar un mayor margen potencialmente, será estratégicamente importante para nosotros, incluso si se trata de un negocio de punto de equilibrio".

China Camposol espera que Asia crezca del 6% al 30% de sus ventas en aproximadamente cinco años, con gran parte de este crecimiento en China. Era un mercado de alto potencial, pero desafiante. El envío de Perú a China tomó 40 días, y el sector minorista de alimentos estaba muy fragmentado. 13 This document is authorized for use only in Percy Hugo Quispe Farfan's Inteligencia Comercial Internacional (2018-II) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

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"Estamos acostumbrados a Walmarts", dijo Salazar. "China es más dinámica y requiere más trabajo para desarrollar relaciones". Camposol comenzó a exportar aguacates a China en el 2015. (China abrió sus puertas a las exportaciones peruanas de aguacate ese año). Hasta hace poco, los aguacates eran difíciles de encontrar en China; principalmente en restaurantes con chefs entrenados en el extranjero o supermercados en las principales ciudades. El sabor y la textura de los aguacates era inusual para el paladar chino tradicional, más acostumbrado a las frutas tropicales agridulces. Pero la demanda estaba creciendo, especialmente entre los profesionales y padres jóvenes, conscientes de la salud, de clase media. Un número creciente de minoristas en las ciudades de primer nivel de China vendió aguacates, y se estaban realizando esfuerzos, incluso a través de una asociación entre Mission Produce y un distribuidor chino de fruta, para aumentar la demanda en las ciudades de segundo nivel 8. Camposol también estaba invirtiendo en educación para el consumidor, incluida una campaña que aprovecha la imagen de Perú como un destino de alimentos de clase mundial. "Los chinos han notado la reputación de Perú en la cocina, así que trabajamos con un famoso chef peruano que ha vivido en China para desarrollar recetas que muestran cómo preparar los aguacates e incorporarlos a las comidas", dijo Carnesella. Camposol había publicitado estas recetas en periódicos y las había publicado en los exhibidores de aguacate de sus clientes minoristas (ver Anexo 20). Camposol envió sus primeros arándanos directamente a China en noviembre del 2016. La demanda china de arándanos fue pequeña pero creciente, y los analistas informaron que la producción nacional de China, que creció de un área de 2,400 hectáreas a 20,400 hectáreas entre el 2008 y el 2013, no estaría a la altura de la demanda futura. 9 "China es un gran mercado potencial para los arándanos, y mis expectativas son altas", dijo Gómez. "La demanda en China puede crecer muy rápido". Para desarrollar su negocio en China y desarrollar relaciones sobre el terreno, Camposol planeaba abrir una oficina comercial en Shanghai en el 2017. "Queremos aprovechar esta oficina en China, junto con nuestras oficinas en los Estados Unidos y Europa, para ofrecer el mejor servicio posible a los supermercados en términos de disponibilidad de producto, empaque, tiempo para completar pedidos, servicio al cliente, todo lo relacionado con el activo que tenemos", dijo Gómez. "Queremos poder levantar el teléfono y resolver cualquier problema que tengan en un corto período de tiempo". En un movimiento que se esperaba mejorara las ventas en China, Camposol estaba invirtiendo en nueva tecnología en su planta de empaque que podría calibrar la fruta por tamaño. "Esto nos ayudará a diferenciarnos con fruta más grande en China, donde los consumidores pagan mucho más por fruta grande", dijo Gómez. "Es una preferencia estética. En China, el tamaño, el color y la apariencia general son más importantes que el sabor. La fruta en el mercado mayorista chino tiene un precio basado únicamente en la apariencia. Se venderá una caja de arándanos de bonito tamaño y aspecto agradable al por menor por un precio un 50% más alto que los arándanos pequeños".

La oportunidad por delante Mientras se preparaba para una sesión de planificación estratégica con Ramírez y Morales, Gómez repasó los muchos temas que exigían la atención del equipo. Desde el punto de vista de la producción, ¿cuán rápida y extensamente debería Camposol diversificar el abastecimiento y la producción más allá de Perú? La compañía poseía unas 14,500 hectáreas sin desarrollar en el noroeste

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de Perú, de las cuales 1,000 hectáreas podrían cultivarse fácilmente con una inversión modesta. c La expansion planificada del proyecto de agua que alimentaba sus granjas ampliaría el acceso al agua a gran parte de las tierras restantes. Pero el equipo desconfiaba de la dependencia total de Camposol de la producción peruana. Un problema inminente era la escasez de mano de obra. Ya, Camposol gastaba $ 1 millón por año en autobuses para transportar trabajadores (gratis) hasta 200 km en cada sentido desde sus lugares de origen hasta los campos. En un intento por retener una fuerza de trabajo local sostenible, Camposol estaba financiando el desarrollo de cientos de unidades de viviendas asequibles para vender al público, con un descuento para los empleados. Otra pregunta fue hasta qué punto Camposol debería eventualmente adoptar un modelo de distribuidor. Para lograr la confiabilidad de proveedor a lo largo de todo el año, necesitaría aumentar el abastecimiento internacional de terceros para asegurar que el producto fuera de las principales temporadas de cosecha en Perú (especialmente para los aguacates) y lograr el volumen requerido de un gran proveedor global. ¿Debería tomarse un tiempo para que Camposol refine sus capacidades comerciales antes de aumentar las fuentes de terceros? ¿O debería acelerar el abastecimiento para garantizar que tuviera los volúmenes necesarios para obtener una presencia durante todo el año en los minoristas de EE. UU. y aprovechar el crecimiento del mercado en China? En los próximos años, Camposol planeaba expandir su área de cultivo de arándanos a 2,500 hectáreas y diversificarse en otras variedades de arándanos. Según Gómez, la plantación de arándanos probablemente fue el proyecto agrícola más grande de la historia en Perú y, con plena producción, eventualmente podría emplear a 20,000 trabajadores y producir cerca de 30,000 TM. ¿En qué momento debería considerarse Camposol una "compañía de arándanos" y cuáles eran las implicaciones para su estrategia general? ¿Debería el equipo reconsiderar una asociación de distribución? ¿Qué tan sostenible fue la "ola azul"?

c Las regulaciones peruanas otorgan a las granjas una cantidad específica de agua por hectárea. Para los aguacates, Camposol

tuvo que usar dos hectáreas de agua para sostener una hectárea de producción; por cada hectárea plantada, otra no se usó.

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Anexo 1

Estado Consolidado de Ingresos Integrales, 2014 y 2015 ($ 000s) 2015a

2014b

Operaciones continuas: Ingreso Costo de ventas Beneficio mutuo Ganancia (pérdida) que surge del cambio en el valor razonable de los activos biológicos Beneficio (pérdida) después del ajuste de los activos biológicos

289,329

267,554

(208,849)

(184,389)

80,480

83,165

37,597

(46,807)

118,077

36,358

Gastos administrativos

(24,904)

(28,703)

Gastos de venta

(30,834)

(38,115)

Otra entrada

9,936

18,431

Otros gastos

(13,925)

(9,411)

28,423

(46,267)

253

918

13

116

Beneficio (pérdida) de operación Beneficio (pérdida) atribuible a asociado Ingresos financieros Costo financiero

(24,969)

(22,798)

Transacciones netas de divisas

(5,224)

(3,063)

Beneficio (pérdida) antes del impuesto sobre la renta

28,423

(46,267)

(10,832)

12,623

17,591

(33,644)

Crédito de impuesto a la renta (gasto) Beneficio (pérdida) para el período de operaciones continuas Ganancias (pérdidas) básicas y diluidas por acción ordinaria (expresadas en dólares estadounidenses por acción)

0.644 Depreciación y amortización Amortización sin IAS-41 EBITDA Fuente:

(1.232)

12,634

12,535

5,422

5,612

42,799

34,494

Documentos de la compañía.

a No auditado. b Auditado.

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Anexo 2

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Balance Consolidado, 2014 y 2015 ($ '000s) 2015a

BIENES Activos no corrientes Propiedad, planta y equipo, neto Inversiones en compañías asociadas Activos intangibles Porción no corriente de activos biológicos Impuesto sobre la Renta diferido Activos circulantes Activos corrientes mantenidos para la venta Gastos pagados por anticipado Porción actual de activos biológicos Inventarios Cuentas por cobrar a una compañía relacionada Otras cuentas por cobrar Cuentas comerciales por cobrar Efectivo sujeto a restricciones Efectivo y equivalentes de efectivo Los activos totales Patrimonio atribuible a los accionistas de la empresa matriz Capital social Acción premium Otros servicios Ajuste de traducción acumulativo Ganancias retenidas Intereses no controlados Equidad total PASIVO Pasivos no corrientes Deuda a largo plazo Impuesto sobre la Renta diferido Otras cuentas por pagar Pasivo circulante Porción actual de la deuda a largo plazo Cuentas comerciales por pagar Otras cuentas por pagar Impuesto sobre la Renta por pagar Préstamos bancarios Responsabilidad total Total patrimonio y pasivos Fuente:

2014b

182,360 2,036 14,059 298,998 1,418 498,871

194,102 1,782 16,584 237,725 2,667 452,860

2,738 970 13,959 50,841 40 20,224 40,709 26,645 156,126 654,997

1,142 19,227 95,236 23,606 45,994 7,500 30,505 223,210 676,070

507 212,318 825 88,780 302,430 8,744 311,174

507 212,318 825 76,570 290,220 8,142 298,362

204,851 43,302 4,930 253,083

206,117 35,139 4,833 246,089

1,524 34,355 18,741 36,120 90,740 343,823 654,997

2,992 48,315 20,709 59,603 131,619 377,708 676,070

Documentos de la compañía.

a No auditado. b Auditado.

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Anexo 3

Estado Consolidado de Ingresos Integrales, ene.-set. 2016 ($ 000s) Período finalizado Set. 30, 2016a

Ingresos Costo de ventas Beneficio bruto Ajuste neto por cambio en el valor razonable de los activos biológicos Beneficio después del ajuste de los activos biológicos

174,616 (121,727) 52,889 29,901 82,790

Gastos administrativos Gastos de venta Otra entrada Otros gastos Beneficio operativo

(18,007) (5,694) 2,264 (12,287) 49,066

Proporción de ganancia (pérdida) de compañías asociadas Ingresos financieros Costos financieros Diferencias de conversión de moneda Beneficio (pérdida) antes del impuesto sobre la renta Impuesto sobre la renta Beneficio (pérdida) para el período de operaciones continuas Utilidad bruta para el período desde operaciones discontinuadas Gastos administrativos de operaciones discontinuadas Otros ingresos y gastos de operaciones discontinuadas Beneficio para el período

(212) 757 (18,581) 332 31,362 123 31,485 (6,039) (503) 1,351 26,294

Ganancias básicas por acción ordinaria (expresado en US $ por acción)

1.131

Ganancias diluidas por acción ordinaria (expresado en US $ por acción)

1.131

EBITDA Fuente:

43,066

Documentos de la compañía.

a No auditado.

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-19-

Adaptado de los documentos de la compañía. Fuente:

Anexo 4

Tabla de Organización de Camposol, 2016

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Anexo 5

Fuente:

Crecimiento del PIB real en Perú, 2000-2015 (%)

Compilado a través de Economist Intelligence Unit, base de datos de EIU, consultado en marzo de 2016.

Anexo 6 Desempeño económico de Perú: Previsión 2015 y 2016-2020 (% a menos que se indique lo contrario)

Real crecimiento del PIB Crecimiento de la producción industrial Crecimiento bruto de la inversión fija

2015

2016

2017

2018

2019

2020

3.2

3.6

4.7

4.6

4.4

4.2

-0.3

2.4

3.6

3.7

3.4

3.4

-6.2

4.3

5.8

5.6

5.1

4.8

Tasa de desempleo (promedio)a

6.1

5.9

5.5

5.5

5.6

5.2

Inflación de precios al consumidor (promedio) Tasa de interés activa

3.5

3.8

3.1

3.1

3.0

2.9

16.1

16.9

17.8

18.5

19.0

19.0

-1.0

-0.6

-0.5

-0.3

-0.2

-0.2

34.9

37.9

44.0

48.6

53.3

58.6

37.4

39.4

44.4

48.2

52.5

57.2

-7.2

-7.3

-7.6

-7.8

-8.0

-8.5

-3.8

-3.9

-3.8

-3.7

-3.6

-3.6

68.2

70.3

73.0

74.9

76.6

77.8

Saldo NFPS (% del

PIB)b

Exportaciones de bienes fob (US $ bn) Importaciones de bienes fob (US $ bn) Saldo de la cuenta corriente (US $ bn) Saldo de la cuenta corriente (% del PIB) Deuda externa (período final: US $ bn) Fuente:

Compilado a través de Economist Intelligence Unit, base de datos de EIU, consultado en marzo de 2016.

Nota:

Los datos para 2015 son estimados; los datos para 2016-2020 se pronostican. "Fob" significa "gratis a bordo".

a Sin ajuste estacional. b Sector público no financiero excluyendo recibos de privatización.

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Anexo 7

Source:

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Mapa de Perú y fotos de áreas de cultivo

Map: “Peru—Basic Data,” Economist Intelligence Unit, February 15, 2016, via EIU database, accessed March 2016. Photos were taken by casewriters.

Anexo 8

Los cinco principales exportadores, importadores y productores de aguacate, 2013 (TM)

EXPORTADORESS País

Volumen

Mejico Países Bajos Perú Chile España Fuente:

563,492 119,885 114,515 88,360 65,273

IMPORTADORES País EE.UU Países Bajos Francia Japón Canada

Volume 571,793 143,555 99,014 60,458 57,519

PRODUCTORES País

Volumen

Mejico Rep. Dominic. Colombia Perú Indonesia

1,467,837 387,546 303,340 288,387 276,311

Compilado de Stat de FAO, http://faostat3.fao.org/browse/T/TP/E, accedido en abril de 2016.

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Anexo 9

Fuente:

Producción, Importaciones y Exportaciones de Aguacate de EE. UU., 2003-2013 (TM)

Compilado de Stat de FAO, http://faostat3.fao.org/compare/E, accedido en mayo de 2016.

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Anexo 10

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Una breve evolución de los programas de maduración

Durante gran parte del siglo XX, las frutas tropicales y subtropicales llegaron a los minoristas estadounidenses y europeos varios días después de la madurez lista para el consumo: las bananas eran verdes; los aguacates de Haas eran verdes y duros. Para proporcionar a los minoristas fruta lista para consumir, que se vendía en volúmenes mucho más altos que la fruta verde, a principios de la década del 2000 grandes distribuidores como Chiquita, Dole, Del Monte y Mission comenzaron a construir instalaciones en los mercados finales con tecnología para madurar frutas antes de transportarlo a los minoristas. "Hacer que la fruta esté lista para comer fue un gran avance", dijo Gómez. "Las ventas son mucho más altas y se reducen en el minorista mucho más bajo. Administrar el nivel de madurez para maximizar las ventas y minimizar el encogimiento es una ciencia que Mission y otros lograron dominar: aprendieron a entender la demanda minorista mejor que los propios minoristas. Como resultado, se convirtieron en líderes de categoría y básicamente tomaron el control". Dada la gran inversión requerida para construir instalaciones de maduración, normalmente solo había una por región geográfica (generalmente propiedad de cualquier distribuidor que asegurara las primeras cuentas grandes en el área). Los minoristas se basaron en gran medida en el distribuidor que era propietario de la infraestructura de maduración de la zona, dando a los distribuidores un poder de fijación de precios significativo. Otros distribuidores generalmente no estaban dispuestos a construir instalaciones de maduración adicionales a menos que recibieran un compromiso de compra a largo plazo de un minorista para justificar la inversión. Sin embargo, los minoristas se mostraron reacios a comprometerse, ya que al hacerlo quedarían obligados a un único proveedor. En la década de 1990 y 2000, a medida que el comercio mundial de productos agrícolas se expandió y la transparencia de la cadena de suministro aumentó debido a los avances tecnológicos, la presión del consumidor y otros factores, la dinámica de poder entre minoristas y distribuidores comenzó a cambiar. Comenzando en Europa y luego en los EE. UU., los minoristas comenzaron a extender el control de su suministro de productos, instalando equipos (compradores, inspectores de calidad, coordinadores logísticos, etc.) en regiones de producción remotas y desarrollando relaciones directas con los productores. Como parte de este esfuerzo, algunos minoristas grandes y cada vez más integrados construyeron sus propias instalaciones de maduración para liberarlos de la dependencia de los distribuidores. "Una vez que tuvieron esta capacidad, el juego cambió 180 grados", dijo Gómez. "Llamaron a los proveedores a la mesa y dijeron: 'Dame tu mejor cotización para la fruta en el puerto, y la voy a madurar yo mismo'". Algunos minoristas utilizaron un enfoque de dos puntas, obteniendo ambos a través de los distribuidores (que hicieron su propia maduración) y al mismo tiempo aprovecharon su propia capacidad de maduración para fortalecer las relaciones con los productores, comprender los precios y reforzar su poder de mercado. Por su parte, Camposol vendió aguacates a supermercados integrados, como Walmart, Costco y H.E.B. en los EE. UU., que poseía su propia infraestructura de maduración. Los minoristas más pequeños, así como algunos grandes, todavía dependían de terceros para la maduración. En el futuro, a medida que Camposol expandía sus ventas de aguacate a minoristas que carecían de capacidad de maduración, estableció acuerdos para utilizar la infraestructura de maduración de terceros cuando sea necesario. Fuente:

Autores del caso

Nota:

Para más sobre la importancia de la infraestructura de maduración para la cadena de valor y en Mission Produce en general, vea a José B. Álvarez y Mary Shelman, "Mission Produce", HBS No. 514-023 (Boston: Harvard Business School Publishing, Rev. Agosto 2015)

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Camposol

Anexo 11 Ventas de Camposol Blueberry (miles de US $) y margen bruto (%), primer trimestre de 2014-Q3 2016

Fuente:

Documentos de la compañía

Anexo 12 Volumen de ventas de Camposol Blueberry (TM) y precios promedio obtenidos ($/kg), Q1 2014- Q3 2016

Fuente:

Documentos de la compañía

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Camposol

Anexo 13

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Los cinco principales exportadores, importadores y productores de arándanos, 2013 (TM)

EXPORTADORES País

Volumen

Chile EEUU Canada Polonia España

98,500 48,862 30,215 7,999 6,877

IMPORTADORES

PRODUCTORES

País

Volumen

País

EEUU Canada Alemania Reino Unido Austria

103,502 19,770 7,121 4,793 3,815

EEUU Canada Chile Polonia Alemania

Volumen 239,071 109,007 100,500 12,731 10,277

Fuente:

Compilado de Stat de FAO, http://faostat3.fao.org/browse/T/TP/E, accedido en abril de 2016; estimaciones del escritor del caso y Cort Brazleton, "2014 World Blueberry Statistics & Global Market Analysis", International Blueberry Organization, febrero de 2015, págs. 39-40, 98.

Nota:

Los informes de los datos de la industria de arándanos pueden variar ampliamente según la fuente. 2013 fue el año más reciente para el que se dispuso de datos relativamente uniformes. Las cifras chilenas son aproximadas.

Anexo 14

Producción, importaciones y exportaciones de arándanos de EE. UU., 2002-2013 (TM)

Fuente:

Compilado de Stat de FAO “Comparación de datos,” http://faostat3.fao.org/compare/E, accedido en mayo de 2016.

Nota:

A pesar de la fuerte demanda interna en los EE. UU., algunos productores exportaron a Asia y a otros lugares durante la temporada pico de suministro porque podrían recibir precios más altos que la venta en el mercado interno.

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Camposol

Anexo 15

Área Comercial Global Highbush Blueberry (ha) por Región, 2007 y 2014

De 2007 a 2014, el área comercial de arándanos altos aumentó de aproximadamente 60,000 ha a 111,000 ha.

Fuente:

Compilado de Cort Brazelton, “2014 World Blueberry Statistics & Global Market Analysis,” International Blueberry Organization, febrero de 2015, p. 88.

Nota:

Debido a la disponibilidad limitada de datos confiables de la industria en algunas regiones, los datos en esta exhibición contienen estimaciones.

Anexo 16 Crecimiento mundial de la producción de arándanos (millones de libras) por región, 2010, 2012, 2014

Fuente:

Compilado de Cort Brazelton, “2014 World Blueberry Statistics & Global Market Analysis,” International Blueberry Organization, febrero de 2015, p. 89.

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Camposol

Anexo 17 2016

Edad (años)

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Campos de edad de camposol (hectáreas plantadas) por segmento al 30 de septiembre de

Espárragos

Espárragos

blancos

verdes

Aguacates

Mangos

Uvas

Mandarinas

Arándanos

Ha Total

0-1

6

-

10

-

79

52

419

567

1-2

-

-

-

-

-

1

506

507

2-3

-

-

27

33

-

-

210

269

3-4

-

-

125

-

-

-

49

174

4-5

-

-

45

-

210

-

53

307

5-6

-

-

1,013

-

-

-

-

1,013

6-7

-

1

576

-

100

102

1

780

7-8

-

-

35

-

-

-

-

35

8-9

143

-

-

-

-

-

-

143

9-10

-

-

104

-

-

-

-

104

10-11

1

-

-

11

-

-

-

12

11-12

-

-

-

36

-

-

-

36

12-13

-

-

721

368

-

-

-

1,090

150

1

2,655

448

389

150

1,238

5,035

Ha Total Fuente:

Documentos de la compañía

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Camposol

Anexo 18 Resultados de Camposol por categoría, ene-set. 2015 y 2016 ($ '000s a menos que se indique lo contrario)

Fuente:

Documentos de la compañía

1) El volumen producido y el volumen vendido incluyen productos de terceros. 2) El volumen cosechado incluye solo la producción de Camposol. * Por volumen neto vendido. ** Incluye mandarinas y granadas. *** Operación descontinuada.

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-29-

Documentos de la compañía Fuente:

Anexo 19

Calendario de cosecha de Camposol en Perú

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-30-

Anexo 20

Materiales de promoción de aguacate de Camposol en China (lado 1)

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-31-

Documentos de la compañía Fuente:

Anexo 20 (continuación)

Materiales de promoción de aguacate de Camposol en China (lado 2)

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Camposol

Apéndice A: Mariscos Camposol Perú tenía una industria robusta de cultivo de camarón, que comprende alrededor de 6,000 ha de granjas interiores cerca de su frontera norte. En el 2015, Perú produjo 22,000 TM de camarón, de las cuales se exportaron 18,000 TM, un aumento de 600% desde el 2003. La mayoría de las exportaciones fueron a los Estados Unidos. Desde el 2010 al 2014, los precios promedio de exportación aumentaron de $ 6.53 por kg a $ 10.30 por kg. alimentado en parte por una enfermedad que devastó muchas granjas de camarón asiáticas. A fines del 2014 y el 2015, sin embargo, los precios cayeron a la mitad a medida que se recuperó la oferta mundial. La unidad de mariscos de Camposol representó el 20% de sus ventas del 2015. Operaba alrededor de 1,300 ha de estanques de camarón en el norte de Perú, de los cuales recolectó 5,640 TM de camarón en 2015. También obtuvo productos del mar (por ejemplo, vieiras, calamares) de terceros, que vendió junto con el camarón a los importadores. Los camarones y otros productos del mar fueron congelados en bloques de hielo para su envío, luego fueron descongelados y procesados (cortados, pelados, fritos, etc.) por los importadores en los mercados finales. La mayoría de las ventas de la unidad en el 2015 de 10,300 TM se destinaron a los EE. UU., con una pequeña cantidad a China; los usuarios finales eran principalmente clientes de hostelería y servicio de comidas. Camposol no comercializó ningún producto de marisco en sí. "En algún momento, probablemente venderemos una porción de nuestro camarón directamente", explicó Ramírez. "Pero aún no podemos suministrar grandes volúmenes en el momento oportuno en que los minoristas lo necesitan, y no podemos arriesgar nuestra operación comercial agregando camarón cuando no estamos listos". Al igual que sus otras operaciones, la unidad de mariscos de Camposol estaba evolucionando. En el 2015, convirtió 50 hectáreas a sistemas agrícolas intensivos, con más conversiones en curso. Estos estanques estaban cubiertos y alineados para permitir un mejor control del oxígeno, la temperatura y otros factores, y podían soportar rendimientos de 30 TM por hectárea por cosecha (tres por año), mucho más altos que los estanques convencionales. Además, la unidad de mariscos de Camposol había adquirido sus dos primeras plantas de procesamiento de camarón a finales del 2014. La integración había sido un desafío, especialmente porque coincidió con un aumento en la mortalidad del camarón debido a El Niño y la caída de los precios: los márgenes brutos en el 2015 fueron del 1.5%, más del 26% desde el 2014. El desempeño había mejorado sustancialmente en los primeros nueve meses del 2016 (consulte el Anexo 18). El equipo de gestión consideró los mariscos como una fuente importante de crecimiento y equilibrio en la cartera de Camposol. "Con una fuerte demanda de proteínas en el mundo, especialmente Asia, los mariscos son una forma fácil de tenerlos en nuestra mezcla", dijo Salazar. Fuente:

Compilado de documentos de la compañía y “Peru’s Shrimp Industry Expanding to Capture U.S. Market Demand,” USDA GAIN, marzo 30, 2015, pp. 1-4, http://gain.fas.usda.gov/Recent%20GAIN%20Publications/Shrimp% 20Industry%20Situation_Lima_Peru_3-17-2015.pdf, accedido en mayo de 2016.

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Camposol

Apéndice B:

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Equipo de administración de Camposol

Jorge Ramirez Rubio, Director General / CEO del Grupo Camposol Seafood: el Sr. Ramirez tiene una licenciatura en Administración de Empresas con especialización en Finanzas de la Universidad Loyola (Nueva Orleans, Louisiana) y un MBA de ITESM (México) -ESPOL (Ecuador). Tiene una vasta experiencia internacional en planificación estratégica, finanzas corporativas, fusiones y adquisiciones y asuntos internacionales. El Sr. Ramirez trabajó anteriormente en Amanco Group y Mexichem (19952008) y ocupó diversos cargos en Ecuador, Costa Rica y Brasil, siendo su último CFO para América Latina. También se desempeñó como CFO en Camposol Holding Ltd. (2008-2013), Copeinca ASA (2012) y Grupo EFE (2014-2015). Pedro Javier Morales Garcés, CEO de Camposol Fruits & Vegetables: El Sr. Morales es ingeniero agrónomo de la Universidad Nacional Agraria La Molina con un MBA de la Universidad ESAN (Perú). Tiene amplia experiencia en el sector agroindustrial. Comenzó su carrera en Camposol en el 2002 como jefe de Parcel; posteriormente se convirtió en jefe de Farm y fue nombrado superintendente de New Areas en el 2004, responsable de la siembra de 2,000 ha de espárragos. En el 2009 fue ascendido a gerente de New Crops y fue responsable de la gestión de 1,400 ha de plantaciones de aguacates, uvas y mandarinas en La Libertad. Luego, en el 2011, fue nombrado gerente de la Unidad de Negocio de Espárrago. Más tarde, en el 2013, asumió el control de la Unidad de Negocio Blueberry y, a fines del 2013, fue nombrado Director General Adjunto en Camposol hasta el 2014, cuando fue nombrado Director Ejecutivo de Camposol Fruits & Vegetables. José Antonio Gómez Bazán, CEO de Camposol Trading: El Sr. Gómez tiene una amplia experiencia internacional en la industria alimentaria y el comercio internacional. Tiene un MBA de Incae Business School (Costa Rica) y una licenciatura en administración de empresas de la Universidad de Lima (Perú). Es miembro de la junta directiva de Produce Marketing Association (PMA) y de la Comisión Peruana del Aguacate y ex presidente del Instituto de Espárragos y Verduras. Su experiencia previa incluye puestos gerenciales en Chiquita Brands International en los Estados Unidos, Costa Rica y Europa, y más recientemente gerente general con sede en Florida. Anteriormente fue director de proyectos de banca corporativa en el Banco de Crédito del Perú y gerente de proyectos en IBM Perú. María Cristina Couturier Llerena, Gerente de Administración y Finanzas (CFO): La Sra. Couturier es responsable de finanzas corporativas, contabilidad, tesorería, tecnologías de la información, planificación comercial y administración. Tiene un MBA en finanzas y una licenciatura en economía de Hofstra University (Nueva York, Nueva York). La Sra. Couturier tiene más de 23 años de experiencia y ha ocupado puestos en varias corporaciones multinacionales. Fue CFO en SN Power Peru SA (Statkraft) del 2008 al 2013. También trabajó en otras industrias y compañías como Electroandes S.A., PSEG (EE. UU.), JP Morgan Chase / Flemings (Reino Unido), Prisma SAB y Southern Copper Corporación. La Sra. Couturier tiene una amplia experiencia en finanzas corporativas, fusiones y adquisiciones, y gestión de cambios. Mario Melgar De la Puente, Gerente de la Cadena de Suministro: El Sr. Melgar es un especialista en comunicación corporativa egresado de la Universidad de Lima (Perú) y tiene una maestría en Transporte y Logística (Blue MBA) de Copenhagen Business School (Dinamarca). También realizó un curso de postgrado en Project Management del Implement Consulting Group (Dinamarca). A lo largo de su experiencia en Maersk Line, desarrolló las áreas de comercialización, comercio electrónico y venta de servicios de transporte de productos perecederos. El Sr. Melgar también ha trabajado como director general de Operaciones Logísticas en Geodis Wilson. Tiene 20 años de experiencia liderando proyectos relacionados con el transporte internacional y soluciones logísticas en Perú y Europa. 33 This document is authorized for use only in Percy Hugo Quispe Farfan's Inteligencia Comercial Internacional (2018-II) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

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Camposol

Guillermo Defilippi Rodríguez, Gerente de Recursos Humanos y Desarrollo: el Sr. Defilippi es abogado egresado de la Pontificia Universidad Católica del Perú (Perú), tiene un título en Gestión de Recursos Humanos de CENTRUM y la Universidad de Barcelona (España) con más de 20 años. De experiencia en Gestión de Recursos Humanos y ha desarrollado estrategias e implementado programas para atraer, retener y desarrollar talento en compañías como Warner-Lambert Perú, Colgate Palmolive Perú, Mission Hills (México), Yanbal International y Minsur. También dirigió programas para la gestión del talento y la participación de los empleados. Alejandro Arrieta Pongo, Gerente de Asuntos Legales y Corporativos: El Sr. Arrieta es abogado egresado de la Universidad de Piura. Anteriormente, trabajó como asociado senior en Rodrigo, Elías & Medrano y Lazo, y De Romaña & Gagliuffi. Su excelencia y desempeño en estas firmas de abogados ha sido reconocido en la edición del 2014 de "The Legal 500 Latin America", una revista internacional especializada en la investigación del desempeño de bufetes de abogados en todo el mundo. También ha sido consejero del Ministerio de Economía y Finanzas (Consejo Nacional de Competitividad) y ha trabajado como profesor en la Facultad de Derecho de la Universidad de Piura (Perú) y profesor asociado en la Facultad de Derecho de la Pontificia Universidad Católica del Perú. El Sr. Arrieta ha publicado artículos de investigación en diferentes revistas especializadas y periódicos. Francesca Carnesella Figuerola, Gerente de Mercadeo, Comunicaciones, y Sostenibilidad: La Sra. Carnesella es economista de la Universidad del Pacífico (Perú) y posee un MBA de la Universidad de Piura y estudios de postgrado en comunicación y responsabilidad social en la Pontificia Universidad Católica del Perú y ESAN, respectivamente. Ha sido consejera del Ministro de Economía y Finanzas y del Ministro de Energía y Minas, y presidenta de la Comisión de Promoción de la Inversión Privada. También fue Directora de Prensa y Comunicaciones del Ministerio de Relaciones Exteriores en Perú. Fue Gerente de Imagen y Comunicación del BBVA y Gerente General de la Fundación BBVA, así como Gerente de Imagen Corporativa de TIM Perú (ahora Claro). Fuente:

Documentos de la compañía

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Camposol

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Apéndice C: Antecedentes sobre las categorías claves pasadas y presentes de Camposol Arándanos Las plantas de arándanos tardaron dos años en llegar a la producción en la mayoría de las regiones del mundo, pero podrían cosecharse 12 meses después de la siembra en Perú. Debido a que la producción de arándanos del Perú -de la cual Camposol era la mayoría- estaba en su infancia, la vida productiva de las plantas de arándano era desconocida, pero 20 años era típico en los Estados Unidos y Chile. Las pruebas de campo de Camposol mostraron que los campos de arándanos expirados podrían replantarse inmediatamente. Los rendimientos máximos fueron desconocidos, pero las plantas más antiguas de Camposol produjeron alrededor de 15 TM por hectárea. En comparación, los rendimientos de arándanos de EE. UU. por hectárea fueron de aproximadamente de 7.6 MT y los rendimientos de Canadá, de 2.9 MT. Los trabajadores de campo prefirieron trabajar con arándanos sobre otros cultivos: las plantas maduras tenían una altura aproximadamente humana, proporcionaban sombra del sol y los trabajadores podían cosechar mientras estaban de pie. Aunque la cosecha mecánica se usó en algunos mercados, la cosecha de Camposol fue totalmente recolectada a mano. "En un mercado como los EE. UU. donde una pagaba alrededor de $ 110 por día por cada persona que cosechaba, uno tenía un gran incentivo para encontrar una solución para reemplazar a esa persona", dijo Gómez, y continuó: "Pero en Perú, los costos laborales son, digamos, $ 20 por día, entonces el incentivo no es tan bueno. Los grandes campos en los EE. UU. que se cosechaban con máquinas se destinaban principalmente a usos industriales, por lo que la calidad y la apariencia no tenían que ser perfectas porque el consumidor no veía la baya. Pero en el lado nuevo de la empresa, donde el consumidor iba a verlo directamente, las opciones de automatización disponibles causaban demasiado daño y provocaban una gran merma. Hasta el momento no sé de una manera que sea mejor que el empleo de un ser humano recogiendo un arándano. Es un artículo de gran valor que se desea reducir el encogimiento tanto como se pueda". El proceso de empaquetado conllevó algo de automatización, pero la mano de obra aún era significativa. Inmediatamente después de la cosecha, los arándanos fueron transportados en camión a la planta de Camposol y vertidos en una cinta transportadora para control de calidad. Los trabajadores escogían y retiraban bayas indeseables y el resto entraba en una máquina de clasificación que eliminaba cualquier unidad atípica en tamaño. La máquina llenaba y cerraba automáticamente los paquetes de almejas, que los trabajadores empaquetaban en cajas de cartón que luego se amontonaban en paletas de madera. Las paletas completas se mantuvieron en una habitación fría durante unas horas, donde el aire frío forzado bajabn rápidamente la temperatura de las bayas a cerca del punto de congelación; se mantenían en ese nivel hasta llegar a los mercados finales.

Aguacates Los árboles de aguacate alcanzaron la primera producción en unos tres años en Perú en comparación con los cuatro o cinco años en otras áreas. Debido a que la producción comercial tenía solo dos décadas en el Perú, la vida productiva de los árboles de aguacate en Perú era desconocida, pero los árboles podrían durar 40 años en lugares como California. Los rendimientos en Perú fueron de alrededor de 11 TM por ha. en comparación con las 10 TM en México y 6.5 TM a 9.5 TM en los EE. UU. Al igual que la mayoría de los productores comerciales en todo el mundo, Camposol produjo la variedad Haas, cuya piel verde se volvía negra al madurar. La fruta madura se podía dejar en el árbol durante semanas y se cosechaba a mano. La mayor parte de la cosecha se produjo de mayo a agosto. A diferencia de la mayoría de las frutas, los aguacates solo maduraban y se ablandaban después de la cosecha. México fue, con mucho, el mayor productor y exportador de aguacate del mundo. Perú fue el cuarto productor más grande (288,000 TM) y el tercer exportador más grande (115,000 MT). Espárragos Aunque los espárragos no eran originarios de Perú, podrían cultivarse durante todo el año y tener altos rendimientos anuales: 11 TM por ha., en comparación con las 5 TM en China, el principal productor mundial. Las plantas crecían muy rápido y requerían cosecharse dos veces al día, lo que era físicamente agotador: los trabajadores sacaban los espárragos del suelo a mano (con un cuchillo) y los campos no ofrecían sombra del sol. Los campos de espárrago blanco tuvieron un ciclo de vida de 10 años, luego de lo cual requirieron dos años de recuperación antes de ser replantados con espárragos. Sin embargo, otros cultivos podrían plantarse en esos campos de inmediato, y gran parte del área de aguacate y arándanos de Camposol estaba en tierras que anteriormente se usaban para los espárragos. 35 This document is authorized for use only in Percy Hugo Quispe Farfan's Inteligencia Comercial Internacional (2018-II) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

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Camposol

La ventana objetivo de Camposol para las exportaciones de espárragos fue aproximadamente de diciembre a marzo, cuando podría capitalizar la escasez de espárragos blancos frescos durante el invierno de Europa. Para expandir las ventas en EE. UU., Camposol había plantado espárragos verdes, el principal tipo consumido allí. Sin embargo, el espárrago ya no era una categoría de crecimiento para Camposol debido a sus márgenes de utilidad bruta relativamente bajos; estaba siendo descontinuado. Fuente:

Compilado a partir de documentos de la compañía y Stat de la FAO, http://faostat3.fao.org/compare/Em, accedido en mayo de 2016.

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Camposol

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Notas finales

1 “Poverty Headcount Ratio at National Poverty Lines (% of Population,” págjna web del Banco Mundial, http://data.worldbank.org/indicator/SI.POV.NAHC/countries/PE?display=graph, accedido en mayo 2016. 2 Mitra Taj, “Peru Bores through Andres to Water Desert after Century of Dreams,” Reuters, 4 de abril, 2013,

http://www.reuters.com/article/us-peru-water-idUSBRE9330QT20130404, accedido en abril, 2016.

3 USDA Economic Research Services, U.S. Department of Agriculture, Fruit Tree Nuts Yearbook 2015, Table G-3,

http://www.ers.usda.gov/datafiles/FruitTreeNuts_YearbookTables/All%20Yearbook%20tables/FruitandTreeNutYearbook2 015.pdf, accedido en abril, 2016. 4 USDA Economic Research Services, U.S. Department of Agriculture, Fruit Tree Nuts Yearbook 2015, Table G-5,

http://www.ers.usda.gov/datafiles/FruitTreeNuts_YearbookTables/All%20Yearbook%20tables/FruitandTreeNutYearbook2 015.pdf, accedido en abril, 2016.

5 Cort Brazleton, “2014 World Blueberry Statistics & Global Market Analysis,” International Blueberry Organization, febrero,

2015, p. 101, citando a Mintel.

6 Los cálculos del escritor del caso y Brazleton, “2014 World Blueberry Statistics & Global Market Analysis,” pp. 6, 99. 7 Los cálculos del escritor del caso y Brazleton, “2014 World Blueberry Statistics & Global Market Analysis,” p. 6. 8 Emma Gonzalez, “Avocados Find Sweet Spot for Surge in Growth,” China Daily (USA) online, 1 de julio, 2015, http://usa.chinadaily.com.cn/epaper/2015-07/01/content_21153296.htm, accedido en abril, 2016.

“Will Chinese Blueberry Prices Continue to Decrease Into Next Year?” Fresh Plaza website, 3 de setiembre, 2014, http://www.freshplaza.com/article/126406/Will-Chinese-blueberry-prices-continue-to-decrease-into-next-year, accedidio en mayo, 2016. 9

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