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CALIDAD EN LAS EMPRESAS PUBLICAS Y PRIVADAS

II. CULTURA ORGANIZACIONAL. Concepto de eficacia. El concepto de eficacia se refiere a la habilidad de una organización para alcanzar los objetivos relacionados con su misión. La eficiencia, sin embargo, es un concepto que se refiere a conseguir con el mínimo de recursos un determinado resultado o a conseguir el máximo de productos con un nivel dado de recursos (Wilson, 1989). En suma, la eficiencia conecta recursos a esfuerzos y la eficacia conecta productos a objetivos. Para alcanzar dicha eficacia, actualmente se propone el cambio de gestión en la administración pública. Pasar del modelo burocráctico de gestión propio y peculiar de la administración a uno nuevo, introduciendo técnicas de gestión de la administración privada y de mercado.

III.

GESTIÓN PÚBLICA Y GESTIÓN PRIVADA.

DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y EMPRESAS PRIVADAS. Este sintético estudio de la administración privada, tiene dos propósitos: en primer lugar, destaca las diferencias abismales que distinguen a la administración pública como institución del Estado y la administración privada como institución de la sociedad civil. El gobierno procura condiciones materiales adecuadas y estimulantes a la empresa privada, a la par de que contribuye a reproducir las relaciones entre el capital y el trabajo en el interior de la empresa La administración privada es el producto no sólo de la necesidad de dirección del trabajo asociado, sino de la necesidad del dominio de ese mismo trabajo. La administración privada es aquella que es desempeña por quienes se ocupan de las personas y del patrimonio de los particulares. La administración pública ejerce la autoridad del Estado, actúa y restringe en cualquier lugar donde la necesidad y la seguridad lo reclaman. IV.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Representante Peter Drucker. En 1954 escribió su obra más importante “New Management” y es uno de los manuales de administración que más se utilizan. Objetivo Crear clientela y satisfacerla, atender a sus necesidades, por tanto la finalidad de la empresa está fuera de ella (enfoque actual de la empresa). Se identifican siete cometidos del directivo. 1) Dirigir por objetivos. Se basa en la definición de objetivos en coordinación con la persona responsable de conseguirlos, por tanto implica la participación y el

2) 3) 4) 5)

6) 7)

compromiso individual, cada jefe se reúne con sus subordinados y entre ambos acuerdan objetivos para este útimo. Asumir más riesgos. Según él, donde hay una empresa con éxito es porque alguien alguna vez ha tomado una decisión valiente (si vamos a lo seguro no nos diferenciaremos de los competidores). Capacidad para tomar decisiones estratégicas (a largo plazo), planificación a largo plazo. Saber formar un equipo integrado que dirija sus esfuerzos hacia un objetivo común. Lo hereda del enfoque humanístico. Saber comunicar y saber motivar más que dar ordenes de forma aristocrática porque esto permitirá un aprovechamiento óptimo de las capacidades de los empleados, concepto moderno de la dirección que se comunica con sus empleados. Contemplar la empresa como un todo integrado en ella la propia función. Debe complementar a la descentralización para que la empresa funcione correctamente, este punto es crítico, sino cada uno iría por su lado. Ser capaz de ver la relación entre el producto, el sector y el medio global, y conocer las tendencias económicas, políticas y sociales a escala mundial. Una forma de asumir riesgos pero sin tanto “riesgo” es tener más información.

PROCESO CÍCLICO DE LA APO  Fijación de objetivos generales.A partir del estudio del entorno interno y externo de la empresa la dirección fijará los objetivos a alcanzar durante un período de tiempo determinado.  Fijación de objetivos individuales.A partir de los objetivos generales y siguiendo la línea jerárquica, cada trabajador fijará con su jefe inmediato sus propios objetivos, la fijación de tales objetivos será le resultado de una negociación entre ambas partes.  La acción individual hacia los objetivos. Consiste en realizar el trabajo propiamente dicho, es la fase más fácil de alcanzar ya que está comprobado que las personas se comprometen más en su trabajo cuando cuentan con objetivos precisos en la fijación de los cuales han participado.  Control de resultados.Fase capital que consiste en medir los progresos realizados, lo que sea cuantificable se controlará fácilmente mientras que lo que no lo sea exigirá una supervisión más estrecha a través de entrevistas o reuniones periódicas.  El lanzamiento de acciones correctivas.Si al controlar los resultados se detectan desviaciones, se procederá a lanzar acciones correctivas para eliminar las diferencias.  Evaluación del rendimiento.El propio método al proponer objetivos a cada empleado, sienta las bases para evaluar su rendimiento

V.

LA CALIDAD DEL SERVICIO.

Concepto. Se puede definir la calidad como “Hacer cada uno su trabajo siempre bien, a la primera,a su debido tiempo y mejorando constantemente”. Evolución del concepto de calidad.

La calidad empezó, en los años 40, siendo un concepto de ingeniería que se refería, principalmente a la calidad del producto, pero su natural evolución ha conducido a incorporar su función a todas las áreas de las empresas y organizaciones. La calidad según W.E. DEMING -

Nació el 14-10-1900 en los EEUU de América. Diplomado en matemáticas y estadísticas. Consejero del secretario de guerra en el año 1940 Consejero en técnicas estadísticas cerca del gobierno militar americano establecido en Japón desde el año 1950 al año 1957. Fue uno de los promotores de la gestión de la calidad que surge en Japón. Su principal obra “Theory of sampling”.

El enfoque: Una definición: La gestión estadística de la calidad (SQC) “aplicación de métodos estadísticos en todas las etapas de la fabricación de los productos más útiles, los más conformes al mercado y los más baratos”. Los objetivos: - la gestión de la calidad por el control estadístico. - Mejorar la calidad de los productos haciéndola coincidir con las necesidades de los - consumidores. REVISAR Y ELEVAR LAS NORMAS DE LA CALIDAD. Desarrollo:El ciclo PDCA de la calidad o rueda de Deming, de cuatro etapas: 1. Plan: Conceptualización del producto. 2. Do: Producción. 3. Check: Verificación: Calidad del producto y Satisfacción del cliente. 4. Action: nueva Concepción. La calidad según A.V. FEIGEMBAUM. -

Nacido el 6 de abril de 1920 en los EEUU de América. Diplomado en el Massachusetts Institute of Technology en el año 1948. Inicia su carrera como ingeniero de los programas de prueba de General Electric. Jefe de la división de control de calidad de GE. Consejero de control de calidad en la Armada americana en el año 1966. Creador del concepto de “Total Quality Control”. Sus principales obras son “Total Quality Control” de 1961 y “Management Programming” en el año 1979.

-El enfoque. Una aproximación: Técnica para el producto. Un objetivo: Mejorar y alcanzar la calidad total por el control. “Total Quality Control”. La gestión de la calidad total es un sistema eficaz y reúne todos los esfuerzos de desarrollo,

de mantenimiento y de mejora de la calidad ofrecida por todos los departamentos en una organización, para satisfacer completamente a los usuarios y tener una producción lo más económica posible. Una definición: Las etapas: 1ª. Definición de la calidad a partir de las especificaciones. 2ª. Control y evaluación de las compras. 3ª. Control y evaluación del producto. 4ª. Control del proceso de producción con el fin de determinar las disfunciones crónicas. 5ª. Eliminación de disfunciones. 6ª. Integración de la calidad en todas las operaciones de la empresa (TQC). -Los actores: Los especialistas de la calidad. La calidad según JM JURAN -

Nacido el 24 de diciembre de 1904. Ingeniero y Licenciado en Derecho. Inicia su carrera como ingeniero en el año 1942. Enseña la gestión de la calidad desde 1946, como experto, ante varias empresas americanas, japonesas y europeas. Contribuyó en un nivel importante, a la revolución que se produjo en Japón sobre el plan de calidad, después de la Segunda Guerra Mundial. Autor de varias obras: “Manual de expertos en calidad”, “Gestión de la calidad”, Concepción y análisis de la calidad”.

-El enfoque. Una definición: Calidad…. Apto para el uso. Una aproximación: Técnica para el producto. Un objetivo: Disminuir los costes de la no-calidad, acostumbrarse a progresar en calidad cada año y transmitir esta costumbre a cada uno. HAY QUE ATACAR LOS FALLOS. - Un desarrollo: Un programa anual para la mejoría de la calidad en 16 puntos (PAMC). Tres etapas: 1. Definición de un proyecto. 2. Diagnóstico. 3. Mejora. -

Desarrollo del PAMC DE JM JURAN. 1. Voluntad de compromiso: Implicación de la jerarquía. 2. Avanzar “Paso a paso” o “proyecto a proyecto”. - Tener un desarrollo progresivo. - Proyecto: Un problema concreto de la no-calidad en el cual se ha decidido aportar una solución. 3. Selección de un proyecto: Utilización del Pareto. Criterios de selección: Tratar un problema crónico.

Que sea realizable con éxito dentro de un tiempo limitado. Que sea significativo para merecer la atención. Que se pueda medir en términos tecnológicos y financieros. 4. Investigar los síntomas. 5. El diagnóstico. 6. Puesta a punto de un equipo piloto: - Permitir la adquisición y la utilización de nuevos conocimientos. - Puesta a punto de un equipo de diagnóstico. - Permitir la obtención de hechos y analizarlos. INVESTIGAR DE DONDE VIENEN LOS FALLOS: Análisis de síntomas y Estudio de errores técnicos. 7. EL 80 % DE LOS ERRORES PROVIENEN DE LA DIRECCIÓN. 8. EL 20% DE LOS ERRORES PROVIENEN DE LOS OPERADORES. 9. Estudio de la técnicas y métodos de gestión. 10. Estudio detallado de los procesos de trabajo. - Análisis de teorías - Estudio de errores por inadvertencia. - Control de teorías - Estudio de errores voluntarios. 11. Utilización de instrumentos de diagnósticos (histograma, Ishikawa, Pareto) 12. El desarrollo correctivo. 13. Elección de posibles soluciones: Enumeración/elección y Corrección. 14. Tener en cuenta las resistencias al cambio. 15. Motivar para el éxito 16. Conservar los logros: Evaluar las funciones reales y Detectar el cambio. La calidad según PB Crosby. -

Nacido el 18 de junio de 1926. Empieza en el año 1942 en el departamento de calidad de la división Corsley D’Avco. Director de calidad del programa Pershing y luego pasa a Martin Marietta, donde dirige un departamento de calidad de 1200 personas. Crea a principios de los años sesenta el concepto de “cero defectos”. Desde 1965 y durante 14 años, vicepresidente y director de la calidad en la corporación ITT. En 1979 funda P. Crosby Asociados, un gabinete de consultores. Autos de dos libros: “La calidad sin lágrimas” y “La calidad es gratuita”. Junto con JM Juran y K. Ishikawa, es uno de los “gurús “de la calidad de más fama mundial.

El enfoque: -

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Un objetivo: la calidad como componente vital de la gestión de una empresa. La prevención es básica para su obtención. } Una definición: “Calidad: Conforme con las exigencias y especificaciones”. Una aproximación: Técnica para el producto + política para la estrategia de la gestión. Los conceptos claves: La norma = CERO DEFECTOS. RELACIÓN CLIENTE/PROVEEDOR. Los actores: Los mandos intermedios y los responsables de la calidad.

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Un desarrollo: El plan de mejora de la calidad en 14 etapas (PMC).

La calidad según K. Ishikawa. -

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Nacido en el año 1915 en Japón. Diplomado en Química Aplicada por la Universidad de Tokio en el año 1939. Enseñó los métodos de la programación de pruebas por el método estadístico, desde el año 1947, en la Universidad de Tokio. Participó en la organización de la gestión de la calidad en Japón, dentro de ja JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros). Recibió el premio Deming en Japón. Aconsejó a numerosas empresas Japonesas y Americanas dentro del campo de la calidad y el uso de estadísticas. Es uno de los fundadores de los Círculos de Calidad sobre los que ha trabajado y escrito extensivamente. Asume la iniciativa de su desarrollo dentro de las empresas japonesas. K. Ishikawa es el autor de varias obras, de las cuales las principales son: “La gestión de la calidad: Instrumentos y aplicaciones prácticas”, “Company Wide Quality Control” y “Principios Generales de Círculos de Calidad”.

-El enfoque: -

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Un objetivo: Satisfacer al cliente y al personal. Una definición: “Concebir y fabricar los artículos más económicos, más atractivos y más satisfactorios para el consumidor”. Un sistema: “Company – Wide Quality Control” o gestión de la calidad por toda la empresa (CWQC) Una aproximación: Marcada por la cultura japonesa directiva y técnica. Unos actores: la participación de todos ….. Círculos de Calidad.

SUS TEORÍAS PRODUJERON UNA REVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS: NUEVA APROXIMACIÓN DEL MANAGEMENT. -Un proceso: Un ciclo de gestión de la calidad en seis etapas integrado en la gestión de la empresa: PLANIFICAR 1. 2.

3.

Definir los objetivos: Misión de la Dirección General. Definir los métodos: Encontrar la técnica y los métodos de trabajo adaptados al personal y admitidos por la base. PREPARAR Instruir y entrenar: Papel del mando intermedio: Formar y Dar confianza. EJECUTAR

4. Ejecutar la tarea. SEGUIMIENTO

5. Controlar los resultados: Medidas de las desviaciones e Investigación de las causas. ACCIONES CORRECTIVAS 6. Tomar medidas: Evitar toda reproducción de la desviación.

TECNICAS DE MEDICIÓN. HERRAMIENTAS Medir la calidad es la condición necesaria pero no suficiente para su mejora continua, factor esencial para el éxito de las empresas. La calidad total nos enseña que todas las funciones de una empresa, sin excepción, tiene que ver con la calidad. Por tanto, la calidad debe medirse en todo, no sólo en los departamentos técnicos de producción, sino también en todos los servicios de la empresa. Según el punto de vista desde el que se contemple la gestión de la Administración.surgen dos conceptos de calidad: Calidad Externa: conformada por el resultado de la prestación de servicios al ciudadano, según la percepción de éste. Se verá medida por el grado de satisfacción del cliente, la cual es el objetivo de la calidad. Calidad Interna: según la forma en que se produce la prestación del servicio desde el organismo que lo preste. La medición de la calidad en los servicios públicos debe enfocarse desde dos ópticas que, aunque diferentes, se interrelacionan entre sí por la forma en que se afecta mutuamente. Medición de la calidad externa. Al ser la calidad externa la percibida por los ciudadanos, su medición debe realizarse a través de la evaluación de las apreciaciones de esos ciudadanos. La evaluación de la calidad de servicio externa deberá ser realizada a dos niveles: 1. El inmediato al servicio, donde su evaluación se basa en los resultados percibidos por el cliente. A través de la evaluación de la imagen percibida tanto por el cliente como por el no cliente. 2. Medición a través del ciudadano-cliente. El ciudadano-cliente es aquél que ha recibido el servicio de la Institución pública. Evalurará la calidad del servicio en base a su experiencia. Métodos: Los estudios con que pueden abordarse la investigación sobre el ciudadano pueden ser realizados a tres Niveles de acuerdo con la profundidad que se quiera dar a la información a obtener. -

NIVEL I. MÉTODOS CUANTITATIVOS SOCIOLÓGICOS. Hábitos, opiniones, comportamientos Tangibles (hechos públicos). Se refiere a los sondeos, encuestas, teléfono permanente, cartas a la Dirección,... Son actos que puede llevar a cabo el ciudadano-cliente y a veces el no cliente.

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NIVEL II. METODOS CUALITATIVOS PSICOSOCIOLÓGICOS. Actitudes, motivaciones, Imágenes. Principalmente se usan los Grupos de Discusión o entrevistas no estructuradas (Individuales). NIVEL III. MÉTODOS CLÍNICOS PSICOLÓGICOS. Fobias, manías, complejos.

La información obtenida en el nivel I podrá ser explicada y justificada por la conclusiones que puedan deducirse en el estudio del nivel II y éstas lo serán por el resultado que resulte de la indagación en el nivel III. Medición de la calidad interna Se realiza a través de la evaluación de los parámetros que determinan la eficacia de la prestación del servicio. Estos parámetros deben ser establecidos en razón de dos enfoques: - Eficacia interna: aquella que determina la calidad del trabajo de los procedimientos, de la organización, - Eficacia externa: aquella que puede ser percibida por el cliente (actuaciones facilitadoras, atención al ciudadano, agilidad burocrática,....). HERRAMIENTAS. BRAINSTORMING. El brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica que parte del supuesto básico de que si deja a las personas actuar en un clima totalmente informal y con absoluta libertad para expresar lo que se les ocurra existe la posibilidad de que, entre la serie de cosas imposibles o descabelladas que digan, aparezca una idea brillante que justifique todo lo demás. Esta técnica incluye una serie de reglas estrictas cuyo propósito es fomentar de ideas mientras se evita la inhibición de los participantes. Las reglas básicas son:    

Ninguna idea es demasiado ridícula. Se alienta a los miembros del grupo a que exterioricen Cualquier idea aunque sea extremista o parezca fuera de lugar. Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona que la declara. De este modo, los integrantes del grupo pueden utilizar y elaborar nuevas ideas basadas en las de los demás. Ninguna idea debe ser criticada. El propósito de la sesión es generar y no evaluar ideas. La tormenta de ideas se utiliza ampliamente en la publicidad y algunos otros campos donde es evidentemente eficaz. En situaciones diferentes, ha resultado menos exitosa debido a que no hay evaluación o jerarquización de las ideas generadas, por lo que el grupo realmente nunca concluye el proceso de solución de problemas

EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DEL PROFESOR ISHIKAWA. La calidad de un servicio en su proceso de prestación siempre está sujeta a ciertas variaciones. En cada organización el proceso de prestación de servicio no se realiza siempre de forma idéntica. Las variaciones inevitables e inherentes en la naturaleza del servicio prestado indican que existen innumerables causas en la combinación “Hombre, Procedimiento y Adecuación”, que ejerce su efecto sobre cada resultado obtenido.

La variación de estos factores o causas explican las alteraciones en las características de calidad que devienen en defectos o falacias sobre el producto final. Incluso se da el caso de que no todas las variaciones afectan en el mismo grado. Esta herramienta pretende identificar claramente las verdaderas causas. El proceso para identificarlas entre todos los factores que intervienen se denomina “diagnóstico del proceso”. Un diagnóstico correcto será la primera acción importante para determinar las relaciones múltiples causa-efecto que afectan a la calidad final del producto objeto. Un método que muestra una cadena de causas-efectos sencilla es “el diagrama causa-efecto o de espina de pescado” debido a que es la forma que adopta, la del esqueleto de un pez. Este método fue desarrollado por el profesor Kaoru Ishikawa. CALIDAD TOTAL. Un programa de calidad total puede definirse como la secuencia de actuaciones, interrelacionadas entre sí, cuya finalidad es elevar el nivel de calidad de TODAS las actividades que realiza una Organización. Así pues afecta a TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN, desde el primer directivo hasta el último funcionario, desde las actividades de contacto con el público hasta la administración o elaboración de presupuestos. Ningún elemento de la organización puede quedar fuera del proceso de calidad total. La única vía para la consecución de los objetivos del proyecto es, pues, que el programa de calidad se asuma por las diferentes áreas de actividad como una parte más de sus operaciones cotidianas, y además, bajo una óptica ya conocida, la del concepto de calidad ya estudiado. Factores fundamentales para la puesta en marcha y consecución de todo programa de calidad total son EL COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN Y LA ADHESIÓN DE LAS PERSONAS. EL COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN Este compromiso debe manifestarse: 

En los principios directivos y la política de Dirección: Definición de las misiones, directivas, y líneas de acción que demuestran los principios de calidad. - Utilizar medios para conocer y fomentar el grado de adhesión del personal al proyecto de calidad total (entrevistas, encuestas, etc..). - Establecer, fomentar y participar en un sistema estable de comunicación, que haga posible la circulación de flujos de información en sentido ascendente y descendente.  En los comportamientos. - Implicación personal y participación activa en las actividades más importantes del proyecto (Planificación, formulación de objetivos, compromiso público, comunicación, acciones de reconocimiento, etc.....) - Implicación personal en la promoción de la filosofía de la calidad total en el exterior de la institución.  En el tratamiento de la información. - Mediante la garantía de la idoneidad de las informaciones que se transmitan sobre el proyecto, sus logros y su aplicación, así como sobre las demadas de calidad que -

hagan los clientes externos, es decir, la sociedad en general.  En la forma de enfocar la dirección del programa. - Cooperación entre directivos y mandos intermedios, facilitar la aparición y mantenimiento de grupos de progreso y círculos de calidad, introducción de los principios de calidad en el “management” diario (planificación, calidad en el diseño de acciones, prevención de riesgos, gestión óptima de los recursos). - Seguimiento de resultados, establecimiento de indicadores de medida de la calidad, que permitan un conocimiento real de la situación y la toma de decisiones adecuada, y apoyo a aquellas unidades que no alcancen los objetivos fijados. - Implantación de sistemas de evaluación del nivel de calidad, así como la fijación, en todas las áreas, de objetivos de la calidad. LA ADHESIÓN DE LAS PERSONAS La mejora del programa de calidad, por lo que refiere a los servicios públicos, es consecuencia, no ya de un mayor o menor grado de CONTROL en los procesos de trabajo, sino de la implicación en el proyecto por parte de los funcionarios que realizan de forma personal las actividades objeto de mejora. De este modo, las personas se convierten en actores y protagonistas, al mismo tiempo, de la puesta en marcha del proceso de mejora de la calidad. Actores: por la aportación individual de cada uno al proyecto, personalmente o a través de grupos de trabajo, círculos de calidad. Protagonistas: al tener constancia de que su participación es lo más importante para la puesta en marcha y el mantenimiento de un programa de calidad. Características de los colaboradores en el proyecto: - Que quieran hacerlo. - Que sepan cómo hacerlo. - Que puedan hacerlo. Pero para lograr esta adhesión del personal al Proyecto, es necesario realizar una gestión eficaz de los recursos humanos disponibles en la organización, de acuerdo con los siguientes puntos:    

EDUCACIÓN/FORMACIÓN COMUNICACIÓN INTERIOR SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN RECONOCIMIENTO DE ESFUERZOS.

La eficacia y coherencia de esta política de gestión de recursos humanos se constata conociendo periódicamente el grado de satisfacción de las personas con respecto a la organización y a su propio Trabajo. PLAN DE MEJORA DE LA CALIDAD (PMC) Se compone de 14 etapas predefinidas, cuya secuencia de implantación se puede alterar de acuerdo con Las necesidades reales de cada organización. 1. Investigar el compromiso de la jerarquía. Deberá comprometerse a perder determinados “principios inmutables” (poder de decisión,

posesión de la verdad, etc.). Este compromiso será el motor del proceso de mejora de la calidad. Sin él no es posible la puesta en marcha. 2. Poner a punto un equipo de mejora de la calidad. Deberán ser personas con conocimientos sobre calidad. Deberán desarrollar el proceso de mejora De la organización.

Medir la calidad. Consiste en determinar si los diferentes procesos de trabajo funcionan de acuerdo con los resultados previstos. 3.

Evaluar los costes de la calidad. Revela el coste y los inconvenientes que comporta el realizar las cosas mal. 4.

5. Sensibilizar sobre la calidad. Etapa de comunicación entre el personal, de forma que ello ayude a concienzar sobre la importancia del programa y a producir un cambio que ayude a su desarrollo. 6. Primera medidas correctivas. En caso de aparición de la no-calidad.

Planificación del día de “cero defectos”. El Director del programa determina un día (día de arranque) en el que da a conocer a la organización su total convencimiento e implicación en el programa. 7.

8. Formación del personal. Para salvar las resistencia al cambio, mediante la puesta en práctica de distintas herramientas. 9. Celebración de la jornada de cero defectos. Dar a conocer públicamente el compromiso adquirido por todos respecto de la calidad.

Fijación de objetivos. Se requiere un alto nivel de participación y consenso para su determinación. 10.

La eliminación de las causas de errores . Consiste en utilizar sistemas de detección de las causas de errores y distorsiones así como la toma de decisiones para evitarlas. 11.

Reconocimiento de los méritos. No necesariamente económica. 12.

13. Puesta en marcha de un consejo de calidad. Tratará exclusivamente temas relacionados con el programa, con el fín de ayudar a ir más lejos dentro de la mejoría.

Volver al conjunto del proceso. La puesta en marcha general es un proceso interactivo que puede durar entre tres y seis años, por término medio. 14.

VI.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

VII.

EL LIDERAZGO DEL EQUIPO.

La actuación del jefe es capital para que el grupo llegue a formarse y, con el tiempo, rendir eficientemente. El cierto modo, con su conducta global –lo que dice, lo que hace, los sentimientos que expresa, etc- marca los límites dentro de los cuales puede desarrollarse el grupo. El grupo difícilmente desarrollará más confianza que la que el jefe le presente, no comunicará con más espontaneidad que el que el jefe tenga, etc... Para el jefe, esto no es nada fácil, porque conserva la responsabilidad, pero, al propio tiempo, ha de dar holgura al grupo para formarse y para rendir por sí mismo. Para ello, ha de hacer menos de jefe, del siguiente modo:    

VIII.

Escuchando pacientemente. Evitando impacientarse ante la lentitud de la marcha del grupo. Aceptando la responsabilidad por los fallos del grupo. Dando a los miembros del grupo la oportunidad de expresar sus puntos de vista, sin imponerle los suyos. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.

Por último, y tras los postulados anteriores, se tratará la mejora de las técnicas de comunicación de la organización. Los gerentes que desean convertirse en mejores comunicadores tienen que realizar dos tareas diferentes: 1. Mejorar sus mensajes, es decir, la información que desean transmitir. 2. Tratar de comprender mejor lo que las demás personas están tratando de comunicarles. Así pues, deben convertirse en mejores codificadores y descodificadores y deben tratar no sólo de ser comprendidos, sino también de comprender. Las técnicas para mejorar la comunicación son el seguimiento, la regulación del flujo de la información, la utilización de la retroalimentación, la empatía, la simplificación del lenguaje, escuchar con atención y la utilización de los sistemas informales de comunicación. El seguimiento. Consiste en que, cuando la persona supone que su mensaje no fue entendido, siempre que sea posible, intentará determinar si el mensaje que envió fue recibido. La regulación del flujo de la información. La regulación del flujo de las comunicaciones asegura un flujo óptimo de información a los gerentes, eliminando la barrera de la sobrecarga en la comunicación, pues se controla tanto la calidad como la cantidad de las comunicaciones. La idea se basa en el principio de excepción de la dirección, el cual establece que solamente las desviaciones importantes de las políticas y procedimientos deben ser sometidos a consideración de los gerentes. Entonces, en función de la comunicación formal, con los gerentes debería establecerse comunicación solamente en caso de asuntos excepcionales, y no por el mero hecho de comunicarse.

La utilización de la retroalimentación. La retroalimentación es un elemento importante en la comunicación eficaz de dos direcciones, ya que proporciona un canal para recibir respuesta, permitiendo al comunicador determinar si el mensaje fue recibido y si se produjo la respuesta esperada. En la comunicación de persona a persona, es posible la retroalimentación directa; sin embargo, en la comunicación hacia abajo se presentan errores frecuentemente debido a que hay pocas oportunidades de retroalimentación de parte de los receptores. La retroalimentación por parte de la gerencia es ineficaz si no fomenta la mejora en el rendimiento de los Empleados. Características de las retroalimentaciones eficaz e ineficaz. La empatía. Es la aptitud de una persona de asumir el papel de otra (de ponerse en su lugar), así como sus puntos de vista y emociones. Esta aptitud incluye estar orientado hacia el receptor más que hacia el comunicador. La forma de una comunicación depende principalmente del conocimiento que se tiene de los receptores. La empatía requiere que los comunicadores se coloquen en la situación de los receptores con el propósito de prever la forma en que va a ser descodificado el mensaje IX.

LA MOTIVACION.

EL PROCESO DE MOTIVACIÓN Una organización orientada a los resultados espera de sus miembros un nivel de participación suficiente para la aceptación de sus objetivos, el mantenimiento y la consecución de los mismos. El logro de estos objetivos se manifiesta a través de la competencia de los individuos, para la cual se ponen en juego factores psicológicos adicionales además de las habilidades, las aptitudes y las destrezas; esos factores adicionales son el interés, la intención o la voluntad de ejecutar esas tareas; en definitiva factores motivacionales. Podemos definir la motivación como el estado que se genera en el individuo como consecuencia de los motivos. Es aquel factor o grupo de factores que mueven a la persona hacia la acción. Designa los determinantes de la decisión de iniciar el esfuerzo para realizar una determinada tarea, la decisión de realizar un determinado nivel de esfuerzo y la decisión de persistir en el desarrollo de ese esfuerzo durante un determinado período de tiempo.

Así pues, este enfoque diferencia la motivación extrínseca de la intrínseca. La primera estará provocada por recompensas o incentivos que son independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlos y cuyo control depende de personas o eventos externos al propio sujeto que realiza la actividad. La motivación intrínseca impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer, mientras que la motivación extrínseca nos lleva a hacer determinada actividades porque así podemos cubrir una serie de necesidades mediante las compensaciones que obtenemos a cambio. LAS BASES MOTIVACIONALES DEL SERVICIO PÙBLICO. Entre los tópicos con que se trata de describir al personal que trabaja en las organizaciones públicas, uno de ellos es el de la apatía. Los empleados públicos están desmotivados, son vagos..., constituyen afirmaciones que escuchamos frecuentemente. La importancia de la motivación en las organizaciones públicas es, si cabe, mayor que en otras organizaciones. Como en cualquier tipo de empresa, el personal debe estar motivado porque esto repercute en la eficacia y la eficiencia. No obstante, en las organizaciones públicas las recompensas extrínsecas (dinero, fama, crecimiento competititvo...) son difíciles de implantar. Las organizaciones públicas garantizan y responden a valores colectivos, por lo que es necesario que en ellas se fomente una motivación intrínseca a la propia naturaleza de lo público, pues sin ello la Administración pierde el sentido de su trabajo. 1. Los motivos propios del Servicio Público. Las investigaciones sobre la motivación en el ámbito público se han preocupado por encontrar motivos intrínsecos entre los trabajadores del sector que, adecuadamente tratados, puedan servir de base para mejorar y conseguir un trabajo eficaz y eficiente. Los factores se agrupan en las siguientes categorías (Perry y Wise, 1990):



Motivos racionales, desde una perspectiva utilitarista: - Participación en el proceso de formulación de políticas. - Entrega a un programa público por identificación personal con el mismo. - Lucha o defensa de un interés personal o privado, a través de la acción gubernamental.



Motivos normativos, basados en el deber ser: - El deseo de servir al interés público (profesionalismo). - Lealtad y sentido del deber a la nación o a la administración pública como un todo. - Búsqueda de la equidad social.



Motivos afectivos, basados en los sentimientos altruistas: - Entrega a un programa por la convicción de su importancia social. - Patriotismo de la benevolencia o búsqueda del bienestar general.

2. Implicaciones de conducta. Cuanto mayor es la motivación propia de lo público en un individuo, mayor sentido tendrá éste para ingresar en una organización pública, porque sólo en este entorno podrá cubrir sus expectativas. Por ello, si comprueba que puede trabajar realmente para la sociedad estará motivado por su propio trabajo. Se ha demostrado que en las organizaciones públicas la motivación por lo público está relacionada positivamente con el rendimiento individual. Sin embargo, son necesarios unos puestos de trabajo que proporcionen oportunidades de autonomía, identidad de tareas, responsabilidad, sentido del trabajo, capacidad para poder luchar por la equidad social, etc.

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