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INSTRUCCIONES: A partir de los contenidos estudiados durante la semana 8 de clases, usted deberá:

1. Señalar cuál es el impacto de las pruebas situacionales para una organización que las aplica. Dentro de las pruebas situacionales, incluimos todas aquellas técnicas y ejercicios que permiten simular total o parcialmente, una situación, en la que los formandos tienen que poner de manifiesto las competencias que exige el desempeño eficaz de una actividad laboral concreta (Le Boterf, 90). La aplicación de pruebas situacionales es el sistema más útil y preciso para evaluar el aprendizaje. Tienen como objeto medir el grado en que los formandos son capaces de poner en práctica los conocimientos, habilidades y actitudes enseñadas en el transcurso de la acción formativa. Para ello, se recrea una situación que simula las condiciones y requisitos que plantea la actividad laboral real. La elaboración de las pruebas situacionales es costosa en tiempo, energía y recursos. Por ello, durante su diseño y elaboración se debe ser sistemático, asegurando que las medidas realizadas sean válidas y fiables. Para asegurar su validez, las pruebas situacionales, deben reunir una serie de características: 

El diseño de las situaciones deben ser muestras del trabajo o simulaciones de aspectos del mismo, en los que haya que poner de manifiesto las competencias enseñadas.



En las situaciones deben reproducirse en la medida de lo posible las variables relevantes en la ejecución de la tarea, considerando aspectos como duración, complejidad, disponibilidad de ayudas, etc.



Establecer los criterios de medida para las distintas competencias.



Los resultados deben ser observables.

Existen distintos métodos para elaborar pruebas situacionales, partiendo de la definición de los objetivos operarativos y funcionales y de las características mencionadas, proponemos el siguiente proceso:

1. Determinar las competencias a evaluar y que han sido objeto de la acción formativa. 2. Definir operativamente cada una de estas competencias. 3. Perfilar las áreas de contenido de la prueba. Esto facilita que no se omitan ni se dé un énfasis inadecuado a determinados aspectos. 4. Decidir las técnicas más apropiadas para medir cada una de las competencias y el tipo de ejercicios más apropiados. 5. Establecer los comportamientos que deben poner en práctica los formandos para certificar que han adquirido, desarrollado, activado y/o eliminado cada competencia, durante la realización de los ejercicios. Las pruebas situacionales presentan las siguientes ventajas e inconvenientes: Ventajas: o

Semejanza con la situación real del trabajo.

o

Pueden evaluarse varias competencias a la vez.

o

Pueden realizarse tanto individualmente como en grupo.

o

Permiten hacer estimaciones sobre la posible transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo.

o

Si están bien construidas aumentan la validez y fiabilidad de las medidas realizadas.

o

Favorecen la implicación y colaboración de los participantes, alta validez aparente.

Inconvenientes: o

La elaboración de los ejercicios puede ser compleja.

o

Pueden conllevar un alto coste de elaboración.

o

El equipamiento puede ser costoso y/o se puede estropear con facilidad, en estos casos, se puede acudir a los simuladores por ordenador.

o

Pueden requerir la presencia de observadores auxiliares.

o

Posible subjetividad del formador en la realización de la evaluación.

o

Los ejercicios donde se emplean materiales de los puesto de trabajo deben ser actualizados continuamente.

o

Normalmente consumen mucho tiempo en su aplicación.

Estas pruebas denominadas ‘Pruebas situacionales‘, vienen a ser tests de naturaleza conductual, en el que los candidatos se enfrentan de manera real o simulada a situaciones parecidas en sus

características y contenidos a aquellas que deberán de resolver en la ejecución de las tareas del cargo para el que están realizando el proceso de selección.

Ante la consulta que me han remitido, indicar que entre este tipo de pruebas existen determinadas características que podíamos definir como comunes a todas ellas.

De este modo podemos decir que estas pruebas incluyen siempre determinada información o forma de ser realizadas.

Destaco por lo tanto como características de las pruebas situacionales:

Están constituidas sobre criterios referidos al cargo. Deben hacer referencia a las competencias conductuales implicadas en la resolución de los aspectos críticos del cargo; cada conducta deberá tener predefinida las “conductas criterio” que muestren inequívocamente la presencia o ausencia de la habilidad evaluada. Convergencia de pruebas. Los distintos tipos de pruebas hagan surgir el mismo tipo o conjunto de competencias conductuales. Número de participantes: óptimamente entre 6 y 12. Número de observadores: uno por cada 3 ó 4 candidatos Para evaluar las competencias individuales se pueden emplear varios métodos,

•Signos: midiendo dimensiones psicológicas, que podrían no relacionarse con la actividad profesional. •Muestras: mide competencias puestas en práctica en la realidad personal. •Referencias: observación de competencias anteriores, en situaciones semejantes.

1. Role – playing: observar el comportamiento en una situación de interacción social específica semejante a las que caracterizan al puesto. Requiere informe sobre el otro rol, hacer un plan de

entrevista, llevarlo a cabo efectivamente en presencia de un observador, definir el objetivo del juego de rol. 2. In basquet: atender a todos los problemas representados por documentos. Requiere identificar documentos requeridos efectivamente por el trabajo y que éstos estén relacionados con el análisis de cargo. Cada documento debe indicar exactamente que competencia se quiere evidenciar. 3. Discusión en grupos: se le plantea una situación problema a un grupo de participantes y deben llegar a una solución conjunta. Habitualmente son problemas complejos donde no hay solución correcta. Se ven todos los procesos de grupo: dominio, cooperación, comunicación, motivación, participación y solución de conflictos. 4. Ejercicios de análisis: son individuales, al sujeto se le presenta un conjunto complejo de información donde tiene que analizar , estructurar y sacar conclusiones. 5. Presentaciones orales: en las que el candidato puede elegir el tema de su exposición, el tema se le impone o puede escoger entre una lista de temas. Es necesario contextualizar la audiencia, las circunstancias y el tipo de presentación. 6. Presentaciones escritas: se usa si las competencias escritas son esenciales.

La síntesis de las muestras, basadas en la corriente conductual, exigen la presencia de un grupo de expertos competentes en el cargo, que estén capacitados para preparar ejercicios y fichas de puntuación. El objetivo de cada ejercicio debe estar vinculado a las competencias esenciales y se debe ejercitar con personas más o menos eficaz en el cargo.

2. Mencionar y describir los pasos asociados a un proceso de Assessment Center. 1) Antes que nada es necesario establecer que es alto potencial para la compañía, definir los perfiles dependiendo de la función, no es lo mismo liderazgo en un centro de I+D, en una planta fabril o en oficinas corporativas. Se tiende a copiar las acciones que hacen otros, pero hay que personalizar. Es clave diseñar el proceso de Assessment Center a medida. 2) Establecer un buen plan de comunicación. Hay que comunicar de qué trata el proceso y cuáles son los objetivos a fin de gestionar las expectativas de la gente. Hay que explicar en qué consisten los ejercicios, si se va a dar feedback, en qué momento. Una explicación general sobre la evaluación. Hay que dar información a fin de obtener la mayor buena predisposición para realizar los ejercicios que a menudo llevan varias horas.

3) Contar con profesionales experimentados. Para elevar la validez predictiva los consultores deben contar con trayectoria en este tipo de herramientas. Los consultores deben tener buena predisposición, timing y lograr un buen ambiente para hacer los ejercicios. 4) Adecuar los ejercicios al nivel de los profesionales que serán evaluados. No sirve el mismo caso para un técnico que para un jefe de ventas. La consultora especialista en Assessment Center, Hudson cuenta con un sistema con 4 niveles de complejidad. Tienen que ser ejercicios retadores, que a esas personas enfrenten una situación a la que no están acostumbrados. 5) Ejecución. Debe haber un número de observadores capacitados en observar y calificar a los participantes para que sean lo más objetivos posible. Depende el caso pueden participar solo consultores, o especialistas de recursos humanos o un grupo combinado entre ambos más directivos de la línea. Todos tienen que estar debidamente formados en la metodología y lo ideal es que no hayan tenido relación previa con los participantes para evitar el sesgo o los prejuicios hacia los mismos. Entrevista de feedback. Es el contacto final entre el consultor y el participante. El objetivo es sacar el máximo provecho de los resultados recogidos en el informe, adaptando las conclusiones reflejadas en el mismo a la actividad cotidiana del evaluado, integrando la información ya existente en la compañía. Contrastar y enriquecer la visión que tiene el evaluado sobre si mismo Clarificar todas las dudas acerca del informe Ofrecer acciones para el desarrollo individual – asesoramiento Concienciar e implicar al evaluado en su propio desarrollo

3. A partir de los elementos estudiados, señalar dos casos que requieran la aplicación de una prueba situacional. Fundamentar su respuesta aplicando los contenidos estudiados. 4. Señalar cuáles son las características de los pasos asociados a un proceso de Assessment Center. Estos centros de evaluación tienen como objetivo principal evidenciar las competencias que tienen los participantes frente a un contexto determinado.

La correcta aplicación de esta herramienta permite conocer cuál o cuáles son los candidatos idóneos para desempeñarse a un nivel superior en una compañía. Para llevar a cabo este proceso es importante contar con observadores apropiados que puedan sacar conclusiones acertadas y objetivas.

Los pasos para su desarrollo son:

1. Establecer el perfil del cargo a evaluar: Para esto es necesario conocer a profundidad la necesidad de la compañía en la que se va a desempeñar el candidato; variables como el clima, la cultura, el grupo de trabajo, los objetivos de la organización e incluso el liderazgo de la misma son concluyentes.

2. Determinar las competencias críticas a evaluar: Todos los cargos de una compañía son diferentes, y por lo tanto las competencias que se elijan deben ser exclusivas del mismo. Esto aplica aún cuando estamos hablando de dos cargos que desempeñan el mismo funciones de tipo similar. No es lo mismo decir un coordinador de servicio al cliente que un asesor del servicio al cliente.

3. Diseñar las actividades (individuales, grupales o relacionadas con la experiencia) para la evaluación y evidencia de los comportamientos: Este es un punto vital, y hay que tener particular cuidado al elegir las herramientas y actividades que nos van a permitir evaluar las competencias elegidas. Estas pueden ir desde pruebas psicotécnicas, hasta juegos de roles, dinámicas de grupo, entrevistas, etc.

4. Montaje del assessment center: En caso de aplicarse la metodología y el estudio de caso, es recomendable hacer una reunión con un grupo de expertos de la compañía (personas conocedoras del cargo y de sus funciones críticas) a los que se les está haciendo el proceso.

5. Registrar la información para analizarla:Establecer un formato de evaluación para observadores en el cual se enumeren claramente los comportamientos observables en cada actividad a desarrollar. ¿Es necesario aplicarlo en todos los cargos? Por lo general, este tipo de procesos se realizan para cargos de gran responsabilidad, cuya labor es

de gran impacto para la organización. Tìpicamente, de 6 a 8 candidatos son reunidos y evaluados por un grupo de mandos superiores y de psicólogos. La parte fundamental de los centros de evaluación consiste en definir las dimensiones que serán medidas por el centro y que deben permitir juzgar las cualidades de dirección de los mandos examinados. Las calificaciones y notas de los evaluadores son analizadas, discutidas e integradas en un Comité de Evaluación, en el que se discute la presencia, persistencia o ausencia de determinados comportamientos y competencias consideradas criticas para el éxito en el cargo.