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Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

TEMA:

BENIHANA OF TOKIO ASIGNATURA: PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES II DOCENTE: ING. JULIÁN CCASANI ALLENDE

LIMA, PERU

2017

BENIHANA OF TOKIO OBJETIVO: Analizar las operaciones de esta cadena de restaurantes y conocer cómo se desenvuelve en el mundo de negocios internacionales. PUNTOS RELEVANTES DEL CASO: -

Negocio de origen japonés con todas las particularidades culturales que involucra. Crecimiento gradual (en 30 años 70 unidades), ajustándolo a sus experiencias, corrigiendo errores y aprovechando el valor de “su forma de trabajar”. Perfil del cliente de acuerdo a encuesta: Ejecutivos, Profesionales y Gerentes de sexo masculino cuya edad oscila entre los 21 y 40 años, con ingresos superiores a los 25,000 dólares. Publicidad sobria, basada principalmente por la recomendación de sus clientes quienes han evaluaron el servicio como excelente. (70%)

ANALISIS DEL NEGOCIO: 1.

Factores que generan valor en Benihana. a. b. c. d. e.

f. 2.

Detección de defectos, excesos y puntos débiles que pueden ser corregidos para disminuir los costos. a. b. c. d.

3.

Producto: Ofrecimiento de comida japonesa consistente, agradable, en un ambiente exótico y con una rápida preparación de los platos “a la vista del cliente”. El contacto con el cocinero permite hacer que su plato quede al gusto del cliente. Organización: Especial cuidado en mantener una rígida estructura de mando, tendencia a los controles y personal con un previo entrenamiento en locales de la cadena de restaurantes y en el Japón inclusive. Planta: Aprovechamiento eficiente del espacio de las instalaciones de los restaurantes Benihana, otorgando las proporciones de espacios para los ambientes de acuerdo con las costumbres de los clientes americanos. Localización: Estratégica ubicación de los locales de la cadena de restaurantes, por el cual se aprovechaba el flujo de público en horas clave como el almuerzo y la cena. Publicidad: La estrategia tuvo el acierto de hacer pensar al público que Benihana es un restaurante diferente, es un lugar exótico en el cual pueden tener una comida familiar ó una reunión de negocios. Un factor importante es la la comunicación boca a boca que se han generado los clientes quienes evalúan el servicio como excelente. Servicio: Más del 60% de los clientes considera que los factores decisivos en el proceso de servicio como, la atención personalizada, la entrega oportuna, la atmósfera son excelentes.

El ambiente japonés creado con artículos importados, el cual es costoso, podría ser reemplazado por elementos similares en la localidad del restaurante. El otorgamiento de franquicias se debe efectuar previo entrenamiento del personal del inversor para estandarizarlos con el de las sucursales. Captar personal local (cocineros) y entrenarlos técnicamente en el Japón. Variados canales de publicidad, considerando que la mayor difusión se realiza vía recomendaciones.

La estrategia de Benihana. Ha buscado una adecuada ubicación de sus restaurantes en las ciudades más importantes de los Estados Unidos y últimamente en otros países, con el propósito de convertirse en una multinacional. Competencia  Benihana cuenta con una serie de elementos que le confieren un background importante con respecto a la competencia en el negocio de restaurantes. La estrategia planteada es

básicamente diferenciación, pues es un servicio especial que combina comida y espectáculo, pero no descuidan el trabajar con bajos costos, lo que se advierte en la comparación con otros restaurantes americanos de la misma categoría: Costos comparativos % (Benihana vs otros) COSTOS Alimentos Mano de Obra Publicidad Renta

BENIHANA 30% 10% 10% 5%

COMPETIDORES 38-48% 30-35% 0.75-2% 4.5-9%

Dado que no tiene economías de escala y sus costos de venta del servicio no son muy bajos, para efectos de competir se atiende a un nicho de mercado determinado. Esto es advertido en el hecho de querer estar cerca de accesos a oficinas, en calles de importante movimiento y además se sabe que el mayor porcentaje de sus clientes es profesional y ejecutivo (63.5%) La elección de estas ubicaciones ha servido también para manejar el tema del flujo de gente: permite contar con una fluidez de público que compense la alta rotación que tienen sus clientes (55.6% solo van a Benihana una vez al año o más). Cadena del valor  La diferenciación se basa en su espíritu innovador, muy buen desempeño en la entrega del servicio, una atención personalizada, y un producto de calidad con características especiales. Las actividades productivas se han visto mejoradas con la revisión continua del proceso y mejora del producto: la filosofía JIT implantada en la selección de sus “3 menús” para evitar desperdicios y adecuación de la carta a los distintos países; el control de calidad de productos comprados, y la inclusión del “servicio de espera” en el que se incluye la explicación del espectáculo. Es necesario replicar esto para asegurar la calidad del servicio, para lo cual se asigna personal capacitado y asesoría japonesa. El fortalecimiento del área de recursos humanos genera calidad en actividades de producción y servicio: la capacitación de cocineros, generalmente japoneses. Se sabe que hoy sus esquemas en relación al personal que cocina ha variado, gente del lugar es también entrenada por sus expertos japoneses. Cabe advertir que sería conveniente tener en una sede matriz (podría ser en USA, donde hay 51 unidades) una oficina técnica donde se gestione la capacitación y se incentive la cultura de la organización, stage que debería ser requisito obligatorio para quienes trabajarán en nuevos restaurantes, inclusive los franquiciados. La filosofía japonesa de trabajo en equipo que incentiva el desarrollo del personal en la empresa, que incentiva sus aportes y premia la honestidad es parte de la cultura de la empresa. En cuanto a la relación con sus proveedores se puede advertir que la cooperación es fuente para el buen manejo del JIT, de algún modo buscan las ventajas que puede dar la integración hacia atrás. 4.

Expansión de la cadena Benihana a partir de los factores que generan valor. La adaptación de los factores que generan valor en Benihana, así como la incorporación de otros, es importante antes de llevar a cabo una propuesta de expansión de las sucursales. En este sentido, los factores del producto y planta deben permanecer inalterables (con la salvedad de los gustos y costumbres de la nueva localidad) en la estrategia de expansión como multinacional. Si bien la organización puede variar en torno al esquema administrativo de cada dueño (caso de franquicias), se ha mencionado la importancia de involucrar al personal en la cultura y capacitación japonesa, luego siempre habrá tendencia al orden y controles.

Con respecto a la localización y publicidad, dependerá de los hábitos y características de la población, luego, deben replantearse. En Lima, por ejemplo, este restaurante es generalmente visitado a la hora de la cena con fines estrictamente sociales, y la publicidad sugestiva (mostrar la originalidad de sus platos) tiene más éxito. Pensamos que es importante considerar los siguientes criterios para el éxito de las franquicias : 

El servicio tiene dos etapas importantes: una es la atención esmerada y personalizada al cliente y la otra la preparación de la comida: Algunos factores operativos sobre los cuales se deberán tomar decisiones. El área de bar que debe tratar de compensar la espera del cliente -Ofrecer la posibilidad de reservar las mesas -1 cocinero y meseros por dos mesas -El horario de atención -Se seguirán manteniendo los mismos menues americanos -La forma de no generar desperdicios en la comida  Si bien la política controlista y paternalista de Benihana no va de acuerdo con este concepto, razones estratégicas de expansión llevan a la empresa a vender franquicias cuidando la capacitación y cultura. Necesariamente la decisión debe estar apoyada en la estrategia escogida.  La decisión debe considerar no sólo al dueño y al encargado de operaciones (pudo ser el problema con los primeros intentos). Areas como ventas y mercadeo deben involucrarse para definir quiénes pueden tomar la franquicia, y para analizar qué tanto estos podrán mantener el esquema de servicio, que es la real ventaja sobre la competencia.  En un inicio Benihana tuvo mucha dificultad para comunicarse con su comprador de franquicia (en adelante franquiciador). Para la empresa, de alguna manera significa que un tercero le haga el “servicio de acercar su producto” a más clientes, y por ende al franquiciador debe tratársele como un proveedor, con quien la relación también debe ser estrecha, en torno al control de calidad de su entregable.  Aoki y el encargado de operaciones eran los del “ojo clínico” para decidir a quiénes vender franquicias y por ende dónde establecerse. Teniendo una sede matriz, Benihana podría tener gente especializada que estudie las posibles fuentes de suministro de este servicio.  Dado un buen desempeño del franquiciador se tomaría su experiencia para que siga extendiéndose, luego sería posible hacer alianza estratégica con dicho proveedor. 5.

La adaptación de Benihana en los lugares en los que inicia una sucursal. Es necesario que se transfiera tecnología, incluyendo experiencia y conocimiento, y mecanismos específicos de control de las operaciones que puedan ser evaluados en forma permanente en otros países. Es importante, considerar que el entrenamiento en los estándares de Benihana garantizará que la filosofía de servicio y las operaciones de estas sucursales sean respetadas. En un inicio las ubicaciones donde se instalaron no significaron aprovechar ventajas comparativas (mano de obra y capital), pero se desarrollaron ventajas competitivas con la diferenciación de la cadena de valor. Actualmente, cuando la expansión alcanza otros países, puede aprovechar las ventajas comparativas que ofrece cada lugar. Sin embargo, creemos que la expansión debe contener un elemento de flexibilidad debido a limitaciones logísticas, de hábitos de consumo, de tipo de clientela a esperar, etc. que de alguna manera se harán presentes en dichas sucursales.

CONCLUSIONES

Es necesario considerar la intangibilidad del servicio para el diseño del proceso, por lo tanto Benihana necesita especificar normas sobre la calidad de la atención al cliente y la preparación de la comida para continuar en el negocio de las franquicias. 

Las claves del éxito han sido: cuidar el diseño, el proceso y la calidad de su servicio, mantener capacitado y contento a su personal y saber racionalizar el espacio de acuerdo a las necesidades del cliente.



La tecnología ha sido cuidadosamente transferida, con estándares definidos para poder medir la competencia y eficacia de las subsidiarias. Basada en el recurso humano.



Es una empresa proactiva con orientación al largo plazo que piensa en proyectos de diversificación asociados al restaurante y en un crecimiento apoyado por la cultura japonesa.



La diferenciación influye principalmente en las actividades de producción, logística de entrada y servicio, dándoles más valor.



Puede disminuir sus costos utilizando sustitutos a los artículos de ambientación importados; creando una oficina donde se instruya en cocina y cultura; contratando gente del lugar; y racionalizando los gastos de publicidad, pues la recomendación es la actividad más usada.



El flujo del proceso de cocina de Benihana varía de aquel de comida común, pues es en el momento de atender al cliente que consume los productos alimenticios y no genera desperdicios o “materiales en proceso”, de modo que su costo es menor por que no presenta posibilidad de “quedarse” con comida preparada.