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UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

BENCH MARKING / BACKUS Presentado por:

Alum. Julio Hernández Córdova Jorge Kalinowski Nayr Ríos Shiomara Atayupanqui Fernando Doc. Lyly Curiza

CUSCO – PERÚ 2013

Definición de benchmarking

Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado.

El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de

sus

áreas.

Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos competidores más duros". Objetivos del benchmarking

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas fundamentales

como

en:

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricación y venta. Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos. Tipos de benchmarking

Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles alcanzados dentro de la misma organización. Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos

aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más complicado de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos. Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertencen a tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no ser competidor de la empresa. Pasos del Benchmarking

1. Planificación: compuesto por:

Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización. Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables. Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como la asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.

2. Análisis

Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa. Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será necesaria la proyección de los niveles de desempeño futuro.

3. Integración

Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y comprensión. Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.

4. Acción Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica. Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente. Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prácticas.

5. Maduración Prácticas completamente integradas a los procesos. Mapa Conceptual - Benchmarking

CASO PRÁCTICO: BACKUS

El origen de Backus El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los señores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fábrica de hielo en el tradicional distrito del Rímac, la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres. Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios peruanos Liderados por Don Ricardo Bentín Mujica, quienes la convierten en la Cervecería Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido. Los programas y actividades que realizan están orientados a sus diez prioridades de desarrollo sostenible. Así, en el último año, mejoraron el 20% de sus resultados en la Matriz de Evaluación de Sostenibilidad de SABMiller, herramienta que les permite evaluar el avance alcanzado en las variables de cada una de las prioridades de su marco y tener un benchmark respecto a este avance de las operaciones del grupo. En ese sentido, para el cierre del año 2012, se ubicaron entre las tres primeras operaciones de SABMiller en términos de su compromiso con el Desarrollo sostenible. ACTIVIDADES DE BENCHMARKING

Benchmarking externo Backus ha comenzado un proyecto de Benchmarking junto a otra empresa de su mismo sector (Amveb). El tema que se va a tratar está relacionado con sistemas de calidad.

Benchmarking interno Backus realiza un Benchmarking entre los tres diferentes turnos de trabajo, con el que se persigue la consecución de mejoras en el desarrollo de los diversos procesos, a través de la comparación entre los niveles de eficiencia de los distintos turnos Entre los talleres se realiza un intercambio de experiencias que resulta de gran utilidad, ya que entre ellos existen procesos que se pueden considerar comunes y que por tanto pueden ser objeto de Benchmarking.

Entre las diferentes fábricas que integran el Grupo, al que pertenece Backus, también se llevan a cabo acciones dirigidas a descubrir y generalizar las mejores prácticas. Un principio básico que se tiene en cuenta en la Empresa a la hora de llevar a cabo la actividad de Benchmarking es que ninguna de las acciones emprendidas debe ir en detrimento de las condiciones de trabajo del personal. Se persigue la mejora desde el punto de vista industrial, técnico y, fundamentalmente, humano, ya que el trabajador es considerado como el activo más importante para la Empresa. La acción de Benchmarking tanto interno como externo, se persigue que el operario se vea beneficiado en su forma de trabajar, de modo que exista una apertura que permita capitalizar las mejores prácticas en distintos turnos, talleres, Empresas del grupo, etc. Para la Dirección de Backus, el Benchmarking debe tener repercusiones económicas, es decir, su objetivo general es económico. Al principio de cada ejercicio se fijan una serie de líneas que determinan los beneficios o repercusiones económicas que se esperan obtener. La idea general para la realización de un proceso de Benchmarking externo viene dada por la Dirección de Benchmarking del Grupo, quien establece el siguiente esquema: 1. Identificación de las mejores prácticas. 2. Determinación del método óptimo de recopilación de datos. 3. Determinación de las diferencias que hay entre los dos procesos. 4. Determinación de las diferencias que hay entre los dos procesos. 5. Proyección de los diferentes niveles de futura actuación, intentando huir de lo utópico. 6. Desarrollo de los planes de acción funcionales que lleven a la consecución del objetivo. 7. Implantación de las acciones específicas. 8. Control de los resultados. 9. Evaluación del Benchmarking. Evaluación de la posición de liderazgo conseguida y del proceso plenamente integrado. En toda acción de Benchmarking se sigue el ciclo

SABMiller, herramienta que se

recomienda utilizar de forma estricta en este tipo de empresas industriales. El equipo de Benchmarking interno al nivel de la factoría está compuesto por el Director Adjunto de Backus, que actúa como piloto de la experiencia y por un

responsable de cada uno de los Departamentos. Los componentes de este equipo se reúnen cada dos meses para llevar a cabo una revisión de las fichas a través de las cuales se estructuran las actividades. Cada una de las fichas recoge una idea para una acción de mejora, su procedencia y su evaluación, así como una fecha de aplicación. Este tipo de experiencias se está extendiendo a otras fábricas del Grupo e incluso a la red comercial. Esto último se considera algo muy importante, sobre todo en el ámbito del servicio posventa y de reparaciones, obteniendo logros en la reducción de costes. La implicación y el apoyo de la Dirección son absolutamente necesarios para lograr los objetivos planteados, aunque en ocasiones se precisa que exista una persona a un nivel más bajo que tenga una visión clara y persistente, es decir, un líder. El papel de directivo debe estar enfocado hacia el exterior, pero sin dejar de prestar atención a lo que ocurre dentro de la empresa. La cultura orientada hacia el trabajo, con objetivos claros y con participación de las personas que la integran, facilita la consecución de buenos resultados y esos resultados, así como el trabajo de la persona, constituyen las más importantes fuentes de poder en el seno de la Empresa. Dentro de Backus se establece el Plan de Progreso, que permite llevar un seguimiento de todos los proyectos de la Empresa, incluido el de capitalización de experiencias como una línea más del plan estratégico de Empresa.

SABMiller establece las siguientes recomendaciones: � Planificar la acción, intentando aprovechar al máximo todas las buenas ideas en el trabajo. � Apropiarse de las experiencias que se han aplicado con éxito en otro lugar y que la Empresa puede aplicar sin elevados costes y con rentabilidad importante en un periodo corto de tiempo. � Buscar información dentro de la propia Empresa, en otras factorías del grupo, en reuniones y convenciones de empresarios del gremio, visitas a otras empresas aunque sean de distinto sector, salones y ferias, seminarios y cursos de formación y sistemas de sugerencias. � Buscar a las personas creativas dentro de la Empresa. � Estructurar el método a través de algún instrumento, por ejemplo utilizando fichas de capitalización de experiencias.

Se debe evitar dar marcha atrás, intentando ir consolidando las ideas poco a poco, asentarlas con firmeza de forma que el proceso sea lento pero seguro, así como asegurar las metas conseguidas. Como barreras más importantes cabe destacar las siguientes: � El desánimo que surge cuando las cosas no salen exactamente como se esperaba o cuando existen circunstancias del contexto exterior de crisis o adversas. � Las acciones transversales, como son las relativas a Benchmarking chocan en ocasiones con la línea jerárquica. � La falta de un líder.

Conclusiones.El benchmarking se presenta como una herramienta muy útil para la innovación en el seno de la empresa. Sin embargo, el grado de aprovechamiento del estudio depende de la forma en que se lleve a cabo su gestión. Un primer aspecto a tener en cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser un proceso rápido, ya que los datos recogidos quedan pronto obsoletos, al igual que las prácticas que deseamos implantar por ser más eficaces que las de la empresa. El conocimiento profundo de todos los aspectos internos de la empresa es también fundamental en el benchmarking, ya que constituye el punto de partida para identificar aquellas áreas que van a ser objeto del mismo, y además resulta imprescindible para la adaptación adecuada de las mejoras. El estudio, por tanto, se sustenta sobre una sólida planificación, que constituye la primera fase del proceso, y que en ningún caso se debe infravalorar. Cuando la empresa decide acometer un proyecto de benchmarking debe prestar atención a los factores que son críticos para el éxito de la organización y actuar sobre ellos, eligiendo la mejor práctica y no la mejor empresa para compararse. Asimismo, es fundamental contar con el apoyo de la alta dirección. En este aspecto es posible que surjan problemas, derivados en la mayoría de los casos de la falta de información. Estas barreras deben ser derribadas antes de comenzar el estudio, porque pueden convertirse en obstáculos prácticamente insalvables. Una gestión del cambio adecuada

probablemente

resultará

eficiente

para

la

eliminación

de

estos

inconvenientes. Por último, se ha de asegurar la efectiva implantación de las mejoras, objetivo final del benchmarking que debe estar presente en la mente del equipo responsable durante todo el proceso.