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• Jose Luis Carpio Lopez

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CAPITULO 2 AUDITORIA OPERATIVA

2.1.-Definición

Hay muchas definiciones de auditoría operativa, pero la que ocuparemos en este trabajo será: “El examen crítico, sistemático e imparcial de la administración de una entidad, para determinar la eficacia con que logra los objetivos pre-establecidos y la eficiencia y economía con que se utiliza y obtiene los recursos, con el objeto de sugerir las recomendaciones que mejorarán la gestión en el futuro.”(sita textual del libro de NudmanPuyol “Manual de Auditoría Operativa).

2.2.-Objetivos de la Auditoría Operativa

La auditoría operativa es:  Crítica: el auditor no debe aceptar lo que se le presente a la primera, debe buscar todas las evidencias posibles para tener un buen juicio.  Sistemático: porque se elabora un plan para lograr los objetivos (este plan debe ser coherente).  Imparcial: nunca debe dejar de ser objetivo e independiente (tanto en lo económico como en lo personal).

Si por cualquier motivo no se examina toda la empresa el auditor debe considerar que la organización es un sistema, por lo que el estudio debe ser completo.

La auditoría operativa necesita determinar la eficacia (grado de cumplimiento de la meta) en el logro de los objetivos pre-establecidos y la eficiencia y economía en la obtención y uso de los recursos.

La eficiencia busca medir como los ejecutivos utilizan los recursos que disponen.

Medir eficiencia es más complejo que medir eficacia, ya que no existe un padrón de comparación. El auditor debe apoyarse en la teoría sobre la administración de los recursos humanos y financieros para saber si están o no bien, además debe tener criterio y experiencia para poder comparar la teoría con la realidad.  Economía: saber si los recursos se obtienen con los menores costos posibles. Por lo tanto el auditor debe conocer los precios del medio y la tecnología que existe y además de otros valores políticos, sociales, culturales, etc.  Evaluar (diagnóstico): conocer las verdaderas causas de los problemas.  Estimar (pronóstico): la situación administrativa futura.

2.3.-Características de la Auditoría Operativa o Ayuda a reformular los objetivos y políticas de la organización. o Ayuda a la administración superior a evaluar y controlar las actividades de la organización. o Ayuda a tener una visión de largo plazo a quienes toman las decisiones, así ellos pueden planificar mejor. o De acuerdo a las circunstancias puede practicarse la auditoría operativa en forma parcial, considerando una o más áreas específicas periódica y rotativamente. o La Auditoría Operativa debe ser hecha por un grupo multidisciplinario, donde cada profesional se debe incorporar en la medida que se necesiten sus conocimientos. o El Auditor Operativo, debe basar su preparación en administración general, teoría de la organización, auditoría, economía, costos, psicología general y social, comercialización, finanzas, administración de personal, producción política y estrategia de empresas entre otras mas.

o No debe entorpecer las operaciones normales de la empresa.

Las características del medio externo y sus iteraciones con la empresa, caen dentro del ámbito de la auditoria operativa. 2.4 Metodología de la Auditoría Operativa

ACLARACIÓN PREVIA: Dado que el Manual de Auditoría Financiera contiene un análisis comprensivo de la metodología, este manual no repite aspectos comunes a ambos que ya han sido tratados y se limita a conceptos que tienen variantes o son propios de este tipo de auditorías. 2.4.1. DEFINICIÓN: La auditoria operacional u operativa es la evaluación analítica, realizada con criterio constructivo de la organización, planes, políticas, sistemas de información y operativos, controles y utilización de recursos humanos y físicos de una empresa o un sector de la misma. 2.4.2. IMPORTANCIA:  Complementa el control gerencial directo (que tiende a diluirse debido a los procesos de crecimiento y descentralización y al constante aumento de la complejidad de la actividad económica)  Proporciona una opinión independiente y objetiva sobre el manejo de la organización.  Provee ideas para mejorar la rentabilidad de la empresa. 2.4.3. OBJETIVOS:  Revisar los procesos de decisión utilizados por la gerencia.  Establecer si la empresa o el área bajo examen esta operando con efectividad.  Proponer ideas para mejorar la rentabilidad.

2.4.4. FASES DEL TRABAJO: 2. 4.4. 1.- CONOCIMIENTO Y COMPRENSIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE DEL AREA  Objetivo  Estructura Organizacional  Volumen y Clasificación de Operaciones  Sectores Involucrados  Políticas y Normas en vigencia  Forma de operar  Recursos  Personal  Sistemas  Otros (por ejemplo, legislaciones especiales)

2.4.4.2. RELEVAMIENTO DETALLADO  Definición de funciones  Discusión de objetivos de cada función  Identificación de técnicas operativas y de control  Pruebas de cumplimiento  Análisis estadísticos  Relevamiento propiamente dicho  Revisión de documentación 2.4.4.3.

EVALUACION

DE

LA

RECOMENDACIONES 2.4.4.4. INFORME ESCRITO

2.4.5. PROGRAMA DE AUDITORÍA

EFICACIA

DE

LA

GESTION

Y

2.4.5.1Alcance La labor del auditor, para ser eficaz, debe anticiparse a los acontecimientos. Por lo tanto, es imprescindible la preparación de un programa de actividades que contemple la revisión de todos los sectores de la empresa. Un paso previo a la preparación del programa es el conocimiento de los fines que persigue la Dirección Superior, o sea, cuáles son los resultados que la empresa espera de la auditoría. El entendimiento previo de las partes es fundamental, ya que permite conocer con precisión las ideas de la Dirección, la amplitud de las tareas a realizar, detalle del trabajo de auditoría, requerimiento de equipo, períodos en los que se realizará la tarea. 2.4.5.2 El conocimiento de la empresa El auditor tiene por función básica establecer qué aspectos de la gestión de la empresa están desviándose de los objetivos fijados al crearse la organización. Su primer paso es tener por lo tanto una reunión con la Dirección a fin de conocer sus ideas con respecto a la organización que integra y de cada uno de sus componentes. Es decir servirá para determinar: mercado que desea retener, tipo de productos, localización de operaciones, eficiencia administrativa deseable. Determinado así el conjunto de metas que satisfacen los fines que la Dirección fijó para la organización, ya se tiene bastante definido el campo de acción. 2.4.5.3 La preparación del programa Se preparará un programa de tareas que dé prioridad a aquellos aspectos que a primera vista parecen más importantes o que las conversaciones previas demuestran que los desvíos producidos a la coalición originaria de la organización por causas ajenas a la Dirección son mayores. En un análisis total de la empresa, el programa de auditoría operacional cubre los siguientes aspectos: a) Diagnóstico de la empresa. b) Análisis particular de uno o varios sectores.

c) Análisis particular de todos los sectores de la empresa. Estos aspectos pueden ser realizados en ese orden, por separado. En primeras auditorías, el diagnóstico debe ser prioritario antes de entrar a efectuar cualquiera de los otros En la preparación del programa se tendrán en cuenta los puntos principales, listando los aspectos a cubrir y los procedimientos a seguir en la realización de la tarea. También es importante tener en cuenta al preparar el programa, los principios limitativos del 2.4.5.4 Control:  economía: no se elaborará un programa en que el tiempo y personal destinado a su cumplimiento lo hagan tan gravoso para la empresa que resulte más oneroso el control que las posibles fallas que el mismo detecte.  rapidez: es importante que las fallas encontradas se solucionen lo más rápidamente posible. Es necesario que el auditor, una vez detectada la causa de un error ponga en conocimiento del responsable la solución en forma inmediata.  homogeneidad: en el desarrollo del programa , el auditor encarará cada aspecto analizado en forma independiente, evitando mezclar los asuntos.  elasticidad: el auditor puede no seguir rígidamente el programa, pues en algunas circunstancias su buen juicio le aconsejará apartarse de aquél, para enfrentar problemas importantes que se planteen con urgencia. 2.4.5.5 Programa de Auditoría Integrado Los puntos a considerarse para la elaboración de un programa de trabajo integrado para una auditoria operacional son: 2.4.5.6 Análisis de la Dirección:  Conversación con los miembros del cuerpo directivo sobre la forma en que entienden los objetivos de la empresa y la responsabilidad que les cabe en los mismos.  Estudio de las disposiciones oficiales que fijan las funciones de los integrantes del cuerpo directivo.

 Conocimiento de los antecedentes personales de los integrantes de la dirección.  Análisis de los asuntos a cargo de cada sector que han sido resueltos por los miembros del cuerpo directivo, demoras en su resolución, opinión de cada uno, resolución tomada, resultados obtenidos y control existente sobre tales resultados.  Proyectos existentes en cada área y frecuencia o inquietud que cada directivo tiene para mejorar el logro de las metas asignadas a la misma. 2.4.5.7 Análisis de cada una de las áreas de actividad: Se tratarán de cubrir todas las funciones que se llevan a cabo en la empresa a fin de establecer la eficiencia de la operatoria con que se realizan. A continuación se transcriben puntos de referencia a investigar por el auditor en los distintos sectores de la empresa. Los aspectos comunes a todos los sectores ( y las preguntas para obtener mas informacion) son: 2.4.5.7.1 . Estructura 

¿Existe un organigrama de la sección o área sujeta a análisis?



¿Están fijadas la autoridad y responsabilidad de cada uno de los integrantes del sector?



¿Están definidas por escrito?



¿Ha sido prevista la evolución de la estructura actual de la organización a través de un plan a desarrollarse en un plazo prefijado?



¿En su opinión, es efectiva la estructura de la sección?



¿Están bien delimitadas y acordadas las funciones del personal de la sección?



¿Se producen superposiciones entre los empleados del sector o con los de otros sectores?



¿Cómo se procedería a eliminar personal o tareas de la sección sin que se resienta la eficiencia de los trabajos realizados y de control llevados a cabo?



¿Qué cambios se pueden hacer?



¿Conoce el personal sus funciones, autoridad y responsabilidad?



¿Se muestra reacio a posibles cambios?



¿Está al tanto de su posición dentro de la estructura?



¿Se efectúan revisiones periódicas a fin de impedir la creación de superestructuras en la sección?



¿Existen centros de poder dentro de la sección analizada?



¿Cómo se originan?



¿Qué liderazgo ejerce el jefe de la sección?



¿Es posible centralizar o descentralizar las tareas realizadas a fin de obtener una mayor eficiencia en las mismas?



¿Cómo se cumplen las funciones de planificar, coordinar y controlar?



¿Es posible modificar la actual estructura para adaptarla a posibles cambios que se realicen en la empresa?



¿Existe un buen sistema de comunicación entre los integrantes del sector?



¿Cómo se realizan las comunicaciones?



¿Se producen demoras?

2.4.5.7.2 . Planes y políticas 

¿Hay un análisis bien definido de los objetivos, metas, planes y políticas del sector sujeto a análisis?



¿Están coordinados con los demás departamentos?



¿Están formulados por escrito de manera clara y comprensible?



¿Los conoce y comprende todo el personal?



¿Qué mejoras podrían efectuarse a los planes, metas, objetivos y políticas del sector bajo análisis?



¿Estaría de acuerdo con ellos la Dirección Superior?



¿Su estructura siempre fue similar a la actual?



¿Sus operaciones, en número y especialidades son también similares?



¿Se han correlacionado los cambios de las políticas con los cambios de la empresa, de la tecnología y de la comunidad en la que actúa?

2.4.5.7.3. El control de la sección analizada 

¿Qué informes se presentan a nivel superior?



¿Por quién y con qué frecuencia?



¿Resultan claros, rápidos y adecuados a la tarea desarrollada en la sección?



¿Qué controles internos, cruzados o por repetición se han establecido?



¿Cada cuánto tiempo y quién los revisa?



¿Hay normas fijadas para cada tarea?



¿Contemplan el tiempo a dar a cada una?



¿Existen cronogramas de tareas para cada empleado?



¿Qué controles realizan los supervisores y jefes del sector?



¿Quién analiza las posibles mejoras a los métodos actuales?



¿Cómo pueden mejorarse?



¿Se cumplen las normas fijadas para cada tarea?



¿Puede alguna operación ser eliminada o simplificada, cambiada su secuencia o combinada?



¿Qué métodos pueden adoptarse para eliminarlos?



¿Qué cuellos de botella o picos de trabajo se producen?



¿Existen presupuestos para el sector sujeto a análisis?



¿Qué decisiones se toman en base a los resultados del presupuesto y sus desviaciones?



¿Se compara el presupuesto con los resultados reales?



¿Qué control se realiza sobre los gastos del sector analizado?



¿Están en función de un presupuesto móvil?



¿Qué se necesitaría para incrementar la eficiencia de la sección?



¿Qué puede hacerse para aumentar la calidad del trabajo realizado?



¿Cuál ha sido el volumen de operaciones realizadas en la sección?



¿Existe forma de medirlas?



¿Cómo contribuye a las ganancias de la empresa la sección analizada?



¿Qué inversiones se han realizado en las mismas y cuáles son los beneficios obtenidos?



¿Se efectúan análisis del rendimiento de la inversión realizada en la sección?



¿Cómo se determinan los factores de rendimiento y de inversión?

2.4.5.7.4. Los métodos de operación 

¿Están los métodos de operación supervisados por los jefes responsables?



¿Se han fijado limitaciones a la autoridad de los jefes asignándoles las operaciones que pueden autorizar?



¿Qué política se sigue para corregir las fallas que se observan, provengan ya de la sección o de terceros ajenos a la misma?



¿Pueden ser mejorados los circuitos de la documentación eliminando en lo posible papeles, pasos o repeticiones, sin menoscabo del control?



¿Se cumplen las normas dadas al sector analizado en su totalidad?



¿Cuál es la causa de que algunas no se cumplan?



¿Opera con efectividad la sección satisfaciendo todos los requisitos corrientes?



¿Se pueden reducir los costos de la sección?



¿Están dados por escrito las normas de procedimiento?



¿Los auditores internos revisan con frecuencia la gestión de la sección?



¿Se presta atención a los registros y documentación procesada?



¿En qué estado se encuentra?



¿Se pide asesoramiento en los casos en que se modifican los procedimientos establecidos?



¿Qué procedimientos específicos requieren estudio y revisión inmediata, en razón de su elevado costo o incumplimiento de los fines para los que fueron creados?



¿Están de acuerdo los métodos con los objetivos, metas, políticas y operaciones actuales de la empresa?



¿Hay una efectiva coordinación interdepartamental?

2.4.5.7.5. El aprovechamiento de los elementos humanos 

¿Qué políticas se siguen para el ingreso, integración, entrenamiento y asignación de tareas al personal del sector bajo análisis?



¿Son adecuadas las condiciones en que trabaja el personal?



¿Puede el personal ser aprovechado en mayor grado?



¿Que prácticas se siguen para tratar al personal de la sección?



¿Qué autoridad tiene el jefe del sector analizado?



¿Qué autoridad tiene el jefe de personal de la empresa sobre el personal de la sección?



¿Qué actividad se lleva a cabo para el entrenamiento y desarrollo del personal de la sección?



¿Cómo se promueve y asciende al personal de la sección?



¿Se entrena lo suficientemente a los nuevos empleados?



¿Se les hace conocer las normas de procedimiento?



¿Cómo se miden los rendimientos del personal de la sección?



¿Cómo es la moral del personal del sector sujeto a análisis?



¿Cuál es el índice de rotación del personal de la sección sujeta a examen?



¿Qué conocimientos tiene el personal de las tareas realizadas por otros miembros de la sección?



¿Está en condiciones de reemplazarlo o intercambiar tareas?



¿En qué grado el personal de supervisión planifica, coordina y controla las tareas?

2.4.5.7.6. El aprovechamiento del equipo físico 

¿Cómo pueden ser mejoradas las tareas mediante el uso de máquinas técnicamente más modernas?



¿Serían ellas una inversión económicamente conveniente?



¿Cómo está distribuido el equipo utilizado en la sección?



¿Contempla las necesidades de la misma?



¿Es apropiado el espacio utilizado y la distribución de la planta?



¿Habría ventajas económicas en el cambio del equipo Cuantifíquelas. ?



¿Hay equipos con tiempo ocioso de uso ?



¿Son los archivos de la sección revisados periódicamente para su depuración?



¿En qué estado se encuentran los archivos?



¿Es fácil el acceso para la búsqueda de informaciones históricas?



¿Se lleva un inventario permanente de los bienes de uso de la sección?



¿Los planes de inversiones de capital para la sección son desarrollados de acuerdo con un plan a largo plazo e incluidos en el presupuesto de inversiones de capital, autorizado por un ejecutivo principal o por el Directorio?



¿Antes de colocarse las órdenes para las inversiones de capital, se obtiene siempre aprobación por persona autorizada?



¿Cuando una empresa arrienda a terceros locales que están separados de aquellos que utiliza para sus propios negocios, se considera si el ingreso neto que producen constituye un retorno razonable para el capital invertido?



¿Se avisa a la dirección de los bienes que se mantienen sin uso y de sus probables valores de realización?

2.4.6. PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA OPERACIONAL

2.4.6.1. ENTREVISTAS 

Dirección



Sectores operativos



Terceros

2.4.6.2. REELEVAR PROCEDIMIENTOS 

Normas internas escritas u orales



Análisis propio

2.4.6.3. ANALISIS ESTADISTICOS 

Que ocurre en la empresa históricamente



Que pasa en el sector

2.4.6.4. EVALUACION DE LA INFORMACION QUE MANEJAN LOS SECTORES ANALIZADOS 

La que disponen actualmente



La que deberían tener



La que es innecesaria

2.4.6.5. ANALISIS DE GENERADORES DE COSTO 

Tiempos de operaciones principales



Tiempos de operaciones secundarias



Distinción del concepto esencial del no prioritario

2.4.7. PRODUCTO FINAL

2.4.7.1. INFORME RESUMEN 

Objetivos del trabajo



Alcance



Importancia del área



Conclusiones generales

2.4.7.2. INFORME DE DETALLE A) ESTRUCTURA 

Organización



Políticas



Gestión



Información



Procedimientos y controles

B) PRESENTACION DE TEMAS 

Situación actual



Problema y efectos (cuantificados)



Sugerencia para su solución (especificando beneficios)



Plan de implementación

C) FIJACIÓN DE PRIORIDADES PARA LAS SUGERENCIAS