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• Rodolfo Emparán

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Control de Gestión

Más allá del valor de un bordado Dos empresas fabrican camisas muy similares, pero Caballito borda un caballo en el lado izquierdo de su camisa y cobra trece veces más que el mismo producto que vende Genérica. Las estrategias de ambas marcas son distintas y se reflejan en CMIs diferentes, como se muestra en este caso. Considere dos empresas que fabrican camisas muy similares, salvo por un detalle: la empresa Caballito, cuya marca es reconocida internacionalmente, borda un caballo en el lado izquierdo de la camisa y cobra $39 mil por una de ellas. La empresa Genérica fabrica la misma camisa, pero sin caballo, y cobra $3 mil por unidad. Claramente, las estrategias de ambas empresas son distintas. Genérica intenta vender grandes volúmenes de su camisa estándar, mientras Caballito apuesta a un segmento particular del mercado. Poder lucir una camisa de marca Caballito es un símbolo de prestigio y sólo algunas personas gozan de este privilegio. Considerando que el cuadro de mando integral (CMI) debe reflejar la estrategia elegida, los CMI de ambas empresas serán también diferentes. Para cada perspectiva del CMI, veamos cómo las distintas estrategias se traducen en acciones diferentes.

Finanzas Ambas empresas pretenden lograr cierta rentabilidad sobre la inversión, pero de diferente forma. Al apostar por el volumen, Genérica acepta un bajo margen unitario. La clave de su rentabilidad es la rotación de sus activos (fijos, inventarios, cuentas por cobrar) y el crecimiento de sus ventas. En cambio, a Caballito le interesan principalmente sus márgenes. Para Genérica, el control de los costos de producción es crucial, ya que una disminución pequeña de éstos puede modificar drásticamente su margen unitario, mientras que para Caballito tiene menos importancia. Los costos de producción representan un porcentaje muy pequeño de sus ingresos por venta, por lo que un cambio marginal en dichos costos casi no afecta el margen de esta empresa. Por otro lado, a Caballito le interesa controlar el rendimiento de sus gastos en publicidad, que representan un porcentaje importante de los ingresos por venta, mientras que Genérica no tiene gastos por ese concepto. Así, cada empresa está interesada en su rentabilidad total, pero también en la descomposición de ella, para saber si los factores que aportan riqueza son los que se habían planificado al decidir la estrategia.

Módulo 6 - Más allá del valor de un bordado -1-

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Clientes Normalmente, para que la empresa cree valor, los clientes deben estar satisfechos con el producto. La perspectiva clientes debería entonces preocuparse de las acciones necesarias para satisfacerlos y de los indicadores para medir tal satisfacción. Si los clientes de Caballito están satisfechos, deberían volver a comprar camisas de esa marca y sentirse orgullosos al adquirirlas en una tienda exclusiva. La empresa debería entonces cuidar sus tiendas (y en general, su cadena de distribución), por ejemplo, asegurándose de que están ubicadas en barrios exclusivos de ciudades de clase mundial. También debería preocuparse de fortalecer su imagen de marca y de que la atención a los clientes sea de excelencia. Para medir el resultado de sus esfuerzos en este sentido, debería realizar encuestas a sus clientes finales y usar clientes incógnitos para evaluar la atención que está brindando su personal. Por el contrario, Genérica apuesta por el volumen. Le interesa el crecimiento de sus ventas, lo cual puede pasar por una extensión de su cadena de distribución. A diferencia de Caballito, que tiene algunas tiendas a nivel continental, Genérica podría tomar la acción de distribuir a través de multitiendas y supermercados en cada ciudad de más de doscientos mil habitantes. Debería preocuparse de que los distribuidores estén satisfechos con la relación precio/calidad, más que medir la satisfacción del cliente final.

Procesos Internos Para satisfacer a los clientes, los procesos deben ser eficientes. Considerando que ambas empresas satisfacen a sus clientes en formas diferentes, enfocarán distintos aspectos de los procesos internos. En el caso de Genérica, apuesta por una estrategia de alto volumen y bajos costos. No puede subir su precio de venta sin perder participación de mercado. La única forma de conservar y/o aumentar su margen, entonces, es controlar y reducir los costos de producción. En cambio, Caballito no se preocupa mucho de sus costos de producción, porque ellos representan una parte mínima de sus costos totales. De hecho, Caballito se enfoca más en sus costos de publicidad y marketing, con el fin de ver si su marca e imagen se difunden bien. La entrega a tiempo y la disponibilidad de mercadería pueden ser importantes para ambas, por lo que estos indicadores podrían ser similares. Respecto a la calidad, las dos empresas podrían tener diferencias importantes. Parecería lógico que Genérica estuviera dispuesta a aceptar un porcentaje mayor de productos defectuosos, pero ello dependerá de las exigencias de los distribuidores.

Módulo 6 - Más allá del valor de un bordado -2-

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En otros aspectos, podrían adoptar un mismo indicador, pero con diferentes metas. Por ejemplo, ambas empresas podrían medir la calidad de las camisas por la cantidad de veces que se pueden lavar sin que pierdan color. Sin embargo, podrían fijar distintos valores meta para este mismo parámetro. Los compradores de camisas Caballito pagan trece veces más por una camisa que cumple la misma función que la camisa Genérica. Claro, también pagan por el prestigio asociado a Caballito, pero probablemente, esperan que las camisas del bordado resistan más al lavado que las camisas Genérica.

Aprendizaje Al fomentar el desarrollo de los empleados, se logra mejorar los procesos internos, lo cual engendra una mayor satisfacción de los clientes y, últimamente, creación de valor. Genérica podría capacitar a sus empleados para que sean más productivos, lo que haría aumentar el volumen de producción. En cambio, Caballito podría intentar que sus vendedores se queden a largo plazo en la empresa, para desarrollar una relación privilegiada y personalizada con los clientes. El presente caso debería dejar claro que aunque las dos empresas fabrican y comercializan un producto similar, siguen estrategias muy distintas, lo que resulta en CMIs diferentes.

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