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TALLER DE LIDERAZGO Es importante por que le corresponde el desarrollo de cualidades o habilidades de liderazgo y las herramientas que tiene que aprender a manejar para que se conduzca con pertinencia en el trabajo profesional en el interior de las organizaciones

Temas 1.2. Aspectos clave en la dirección de personas

1.2.1 Habilidades: Iniciativa, proactiva, innovación y creatividad. 1.2.2 Función directiva y de mando. 1.2.3 Los estilos de dirección. 1.2.4 Gerencia y liderazgo, la delegación y el control. 1.2.5 Errores básicos en la dirección.

1.2 Aspectos claves en la dirección de personas La dirección de personas es uno de los componentes del día a día, a todos los niveles. De una y otra manera todos gestionamos personas para conseguir alinear los esfuerzos a un objetivo mayor. Pero sin embargo son pocos los que han tenido la suerte de aprender de forma metódica cómo gestionar las claves de la dirección de personas.

1.2 Aspectos claves en la dirección de personas Algunas pautas para la dirección de equipos de personas son las siguientes: 1. Asegurar que los directivos tengan capacidad de dirigir. 2. Valorar, motivar y tratarlas como personas. 3. Conocer la realidad de la empresa y del equipo. 4. Descubrir y potenciar el talento. 5. Asumir la realidad tal y como es.

1.2.1 Habilidades: Iniciativa, proactividad, innovación y creatividad. La capacidad de iniciativa es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje, apoyado en la autorresponsabilidad y la autodirección. Tener iniciativa supone adoptar una actitud proactiva, despierta ante la realidad y con la madurez suficiente para asumir las consecuencias de la acción, implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no solo de palabras.

Iniciativa

1.2.1 Habilidades: Iniciativa, proactividad, innovación y creatividad. La proactividad es la actitud en la que la que persona asume el pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la Proactiva libertad de elección sobre las circunstancias de la vida. Implica asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

1.2.1 Habilidades: Iniciativa, proactividad, innovación y creatividad. Algunas características de las personas proactivas son: • Busca respuestas a problemas de difícil solución en vez de esperar a que suceda algo. Proactiva • No se limita a efectuar las actividades que se les solicitan sino que crea nuevas oportunidades por medio de la búsqueda de información. • Adapta su manera de hacer a las condiciones del entorno.

1.2.1 Habilidades: Iniciativa, proactividad, innovación y creatividad. Algunas características de las personas proactivas son: • Tiene capacidad de subordinar los impulsos a los valores. Proactiva Desarrollar una conducta proactiva ayuda a afrontar problemas, prever consecuencias y orientarse a la innovación, de manera que cada persona pueda mejorar su competencia personal y profesional.

1.2.1 Habilidades: Iniciativa, proactividad, innovación y creatividad. Innovación significa literalmente “novedad” o “renovación”. La palabra proviene del latín innovare. Asimismo, en el uso coloquial y general, el concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevas propuestas, inventos y su implementación económica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos , servicios o procedimientos, que realmente encuentran una aplicación exitosa, imponiéndose en el mercado a través de la difusión.

Innovación

1.2.1 Habilidades: Iniciativa, proactividad, innovación y creatividad. La persona creativa es aquella capaz de producir ideas o comportamientos que son originales: es decir nuevos, sorprendentes o inusuales y que además supongan una contribución positiva a la vida de esa persona en particular o de las personas Creatividad en general. Para ser creativo no basta con tener una idea original (las alucinaciones de los esquizofrénicos pueden ser muy originales), sino que también debe de ser adaptativa.

1.2.2 Función directiva y de mando

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarquía organizacional desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que están típicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo las actividades de la organización en una forma ordenada y sistemática.

1.2.2 Función directiva y de mando Puesto que la autoridad es inherente a los puestos , más que a las personas que los ocupan, se designa comúnmente como autoridad del puesto. Con demasiada frecuencia la autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede desempeñar sus asignaciones de una manera consistente con su talento. Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperación que imponen mediante su autoridad personal

1.2.2 Función directiva y de mando • Planificación directiva. Consiste en fijar el curso concreto de la acción a seguir, estableciendo los principios, la secuencia de operaciones y las determinaciones de tiempos y números necesarios para su realización. • Organización directiva. Es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre sí las tareas que deben realizarse y asegurar así, una ejecución muy eficaz de las mismas.

1.2.2 Función directiva y de mando • Delegación directiva. Es el trabajo que realiza un directivo para confiar función, autoridad y responsabilidad a otro. • Control directivo. Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea en vías de realización o ya terminado.

1.2.3 Los estilos de liderazgo • Autocrático. El jefe impone las normas y sus criterios, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo. • Democrático. Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo. Juzga objetivamente.

1.2.4 Gerencia y liderazgo, la delegación y el control GERENCIA. Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través de los procesos de planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. En una empresa siempre se da la necesidad de una gerencia, esta es la responsable del éxito o fracaso de un negocio.

1.2.4 Gerencia y liderazgo, la delegación y el control Siempre que algunos individuos formen un grupo, y tal grupo tiene un objetivo , se hace necesario para el grupo trabajar unidos para lograr los objetivos.

LIDERAZGO. La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

1.2.4 Gerencia y liderazgo, la delegación y el control ¿QUE ES DELEGACIÓN? Es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. 

1.2.4 Gerencia y liderazgo, la delegación y el control DEFINICIÓN DEL CONTROL Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos.

1.2.5 Errores básicos en la dirección. Quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a él y a su propia empresa. Sin duda se mezclarán éstos con sus éxitos y virtudes en la gestión, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario. Entre los posibles, destacamos el siguiente decálogo negativo, por ser bastante frecuentes en la gestión empresarial.

1.2.5 Errores básicos en la dirección. Entre los posibles, destacamos el siguiente decálogo negativo, por ser bastante frecuentes en la gestión empresarial. Nuestra recomendación es que quien se vea retratado, total o parcialmente, debería hacer autocrítica de esta situación y ponerle remedio. Lo más normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.

1.2.5 Errores básicos en la dirección. Errores básicos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

No tener objetivos claros. Carecer de prioridades. No medir los trabajos que se realizan. Ser más “hacedor” que “director”. Escasa orientación al cliente. No captar las oportunidades de negocio. Funcionar por autoridad jerárquica.

1.2.5 Errores básicos en la dirección. 8. Decidir sin la suficiente información. 9. Escasa sensibilidad hacia los colaboradores.

1.2.5 Errores básicos en la dirección. 1. No tener objetivos claros Es el error más frecuente. Son muchos los directivos “veleta” que van por la vida profesional según les sople el viento, actúan por acontecimientos o por urgencias, no distinguen entre lo urgente y lo importante. Por supuesto, viven centrados en el corto plazo.

1.2.5 Errores básicos en la dirección. 2. Carecer de prioridades Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivos tampoco tienen prioridades y, en consecuencia, no saben centrarse en lo principal, en aquellas acciones que les aportan un mayor valor añadido. Viven sumergidos en la permanente trampa de la actividad y gestionan su tiempo por urgencias. 

1.2.5 Errores básicos en la dirección. 3. No medir los trabajos que se realizan No hay progreso sin medida. Por ello, la única forma de saber si hemos logrado nuestros propósitos es midiéndolos con indicadores determinados al afecto y comparándolos con los objetivos establecidos.

1.2.5 Errores básicos en la dirección. 4. Ser más “hacedor” que “director” Hay multitud de directivos que les encanta “hacer”, estar en todas las salsas, realizar “mejor que los colaboradores” el trabajo que les corresponde realizar.  Son incapaces de delegar.

1.2.5 Errores básicos en la dirección. 5. Escasa orientación al cliente Las exigencias cada vez más apremiantes del mercado y de los clientes «externos» hacia que prestemos obligatoriamente una mayor atención a las necesidades y demandas de éstos. Pero ¿qué pasa con el cliente interno? Son muchos los jefes que viven al margen del «cliente», sea externo o interno. Hacen su trabajo y viven su actividad profesional en auténticos reinos de taifas. 

1.2.5 Errores básicos en la dirección. 6. No captar las oportunidades de negocio Hay muchos jefes preocupados únicamente por resolver los «problemas» que el día a día les presenta. Su orientación es exclusiva hacia los problemas y piensan que les pagan para resolverlos, ¿Y respecto a las oportunidades? No hay tiempo ni voluntad de captarlas. Cuando uno vive excesivamente pegado en el corto plazo no ve ni aprovecha las oportunidades que puede tener al alcance de su mano.

1.2.5 Errores básicos en la dirección. 7. Funcionar por autoridad jerárquica Todavía hay jefes anclados en el pasado cuya forma de dirección se basa en el poder que ostentan en la organización, o sea, a través de su autoridad jerárquica. El ordeno y mando. La presión sin control y la imposición son las formas habituales de relacionarse con sus colaboradores.

1.2.5 Errores básicos en la dirección. 8. Decidir sin la suficiente información EI jefe hacedor, el que vive profesionalmente el día a día a 200 kilómetros por hora, no tiene tiempo para pensar y en consecuencia, tomará las decisiones sin la correspondiente reflexión. Como sabemos, decidir es el proceso de llevar a cabo una acción con la adecuada información que minimice el riesgo de la misma. Hay muchos directivos que deciden sobre la marcha, en base a su intuición y con grandes niveles de riesgo.

1.2.5 Errores básicos en la dirección. 9. Escasa sensibilidad hacia los colaboradores A pesar de lo que se habla de la «importancia» de las personas, de ser el activo más valioso de las organizaciones, es muy fácil encontrar a muchos jefes que no tienen ninguna sensibilidad hacia sus colaboradores: para ellos son simples medios de producción de los que tratan de sacar el máximo provecho.

1.2.5 Errores básicos en la dirección. 9. Escasa sensibilidad hacia los colaboradores No hay que confundir la sensibilidad con la blandura, con la falta de disciplina o de control. La sensibilidad hace referencia a estar próximos, a conocer y tratar los problemas que tienen los colaboradores, a potenciar el desarrollo profesional de los mismos y a favorecer el apoyo y reconocimiento cuando se consiguen metas complejas.