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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION.

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

“INFORME FINAL DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA”

EQUIPO AUDITOR:  YHONY EDWIN QUISPE CANAZA  ELMER MAMANI QUISPE

ASESOR: LIC. BRAULIO VILLA RUIZ

JULIO, 28 DE 2013 – JULIACA - PERÚ

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Contenido PARTE I ............................................................................................................................. 4 DIAGNOSTICO INTEGRAL.............................................................................................. 4 1.

DIAGNOSTICO INTEGRAL ...................................................................................................... 5 1.1.

1.1.1.

ACTIVIDADES PRIMARIAS ..................................................................................... 6

1.1.2.

ACTIVIDADES DE APOYO ...................................................................................... 8

1.2.

2.

CADENA DE VALOR ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C. ................................ 5

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 10

1.2.1.

DIRECTORIO ........................................................................................................ 10

1.2.2.

GERENCIA GENERAL ........................................................................................... 10

1.2.3.

UNIDAD DE PRODUCCION – LAGO. ..................................................................... 10

1.2.4.

UNIDAD DE PRODUCCION – PLANTA................................................................... 11

1.2.5.

UNIDAD DE VENTAS ............................................................................................ 12

1.2.6.

OFICINA DE CONTABILIDAD ............................................................................... 12

DIAGNOSTICO PSICOSOCIAL .............................................................................................. 13 2.1.

CONDICIONES DE TRABAJO ............................................................................. 13

2.2.

EXPECTATIVAS DE DESARROLLO ..................................................................... 13

3.

DIAGNOSTICO POLITICO ..................................................................................................... 13 3.1.

NIVELES ORGANIZACIONALES.......................................................................... 13

3.2.

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ......................................................................... 13

3.3.

TOMA DE DECISIONES ..................................................................................... 13

PARTE II............................................................................................................................. 14 ANALISIS DEL ENTORNO..................................................................................................... 14 4.

ANALISIS DEL ENTORNO POLITICO - LEGAL ...................................................................... 15 4.1. FACTOR POLITICO ............................................................................................... 15 4.1.1. INTERNACIONAL ........................................................................................................ 15 4.2. FACTOR POLITICO LEGAL ..................................................................................... 21 5.

FACTOR ECONÓMICO ...................................................................................... 28

6.

FACTOR TECNOLOGICO ...................................................................................................... 33

7.

FACTOR SOCIAL .................................................................................................................. 45

8.

FACTOR AMBIENTAL ........................................................................................................... 48

PARTE III............................................................................................................................ 51 9. 10.

IDENTIFICACION DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................................... 52 ANALISIS SECTORIAL: Las 5 fuerzas competitivas de Porter. .................... 54

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. 10.1.

RIVALIDAD DEL SECTOR: ................................................................................. 55

10.1.1.

PISCIFACTORIAS DE LOS ANDES S.A. ............................................................ 55

10.1.2.

PERUVIAN AQUACULTURE COMPANY S.A.C. .................................................. 57

Exportaciones de trucha peruana sumaron casi US$4 millones en el 2012 .......... 59 10.2.

PROVEEDORES ............................................................................................... 59

10.2.1. PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA (TRUCHA) ................................................... 59 10.3.

COMPETIDORES SUSTITUTOS........................................................................... 61

10.4.

NEGOCIACION CON LOS CLIENTES ................................................................... 61

10.5.

COMPETIDORES POTENCIALES ........................................................................ 62

11.

FODA DE LA EMPRESA ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC. ................................... 63

12.

CADENA DE VALOR ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C. ...................................... 65

12.1.

ACTIVIDADES PRIMARIAS................................................................................. 66

12.1.1.

LOGÍSTICA ........................................................................................................... 66

12.1.2.

PRODUCCION ...................................................................................................... 66

12.1.3.

GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS ............................................................. 67

12.1.4.

VENTAS................................................................................................................ 67

12.1.5.

CALIDAD DE SERVICIO ........................................................................................ 67

12.2.

ACTIVIDADES DE APOYO ................................................................................. 68

12.2.1.

INFRAESTRUCTURA. ........................................................................................... 68

12.2.2.

RECURSOS HUMANOS ........................................................................................ 68

12.2.3.

TECNOLOGÍA ....................................................................................................... 69

12.2.4.

ABASTECIMIENTO ............................................................................................... 70

13.

ANALISIS DE LA MATRIZ FODA DE LA EMPRESA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC. ....... 71

14.

ANALISIS EXTERNO ......................................................................................................... 72

15.

MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) ........ 73

16.

ANALISIS INTERNO .......................................................................................................... 77

PARTE IV ........................................................................................................................... 78 1.- PLANEACIÓN ................................................................................................................. 79 2.- INSTRUMENTACIÓN....................................................................................................... 87 3. EXAMEN ......................................................................................................................... 96 4.- INFORME FINAL ..................................................................... Error! Bookmark not defined. CONCLUSIÓN FINAL ......................................................................................................... 115 BIBLIOGRAFIA:................................................................................................................. 125 ANEXOS........................................................................................................................... 125 AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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PARTE I DIAGNOSTICO INTEGRAL

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. 1. DIAGNOSTICO INTEGRAL 1.1.

CADENA DE VALOR ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C.

Para realizar el diagnostico estratégico, es importante realizar el análisis de las Capacidades o factores internos, a través de las siguientes capacidades, las mismas que se clasifican en:

Actividades de soporte

INFRAESTRUCTURA.- Está ubicado en “ISCAYAPI – ARAPA”. Posee una infraestructura semi-industrial compuesta por 5 pequeñas plantas interdependientes del uno al otro para el procesamiento de la trucha.

RECURSOS HUMANOS.- Posee trabajadores muy especializados en algunas áreas, como también trabajadores con nivel muy bajo de especialización y motivación.

TECNOLOGÍA.- maneja tecnología medianamente sofisticada para el procesamiento de la trucha y como también una escasez de tecnología en el área de ventas como software y medios de entrelace entre empresa y clientes.

Actividades primarias

ABASTECIMIENTO.- se cuenta con truchas producidas con los más altos estándares de calidad con una alimentación natural para las truchas orgánicas y también con el cuidado debido para las truchas convencionales. LOGÍSTICA

PRODUCCION

Las compras se realizan con estrictas normas que indican el producto adecuado a ser comprado.

Cuenta con tres ingenieros industriales especializado s en rubro pesquero para garantizar la calidad con la que se produce los productos y también con colaboradore s muy especializado s

Se cuenta con un almacén de recepción de materia prima y como también con un almacén de productos terminados; y otro para

demás insumos.

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GENERACIO N DE NUEVOS PRODUCTOS Desarrolla alianzas con universidades y organismos relacionados con el sector pesquero para generar innovaciones en los productos y la aplicación de

nuevos procesos de producción; y reducir niveles de contaminac ión en el lago.

VENTAS

Las alianzas con otras empresas le permite a la empresa gozar de un apoyo excepcional para la colocación de sus productos en diversos mercados.

CALIDAD DE SERVICIO

ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C. :

El servicio está basado en la buena comunicaci ón con los clientes y satisfacien do las expectativa s generadas por los productos que desarrolla la empresa

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ACTIVIDADES PRIMARIAS

Son aquellos tomados en cuenta por la Gerencia para la planificación y control de la organización, la línea operativa de la organización, está formada por la secuencia encadenada de procesos, para llevar a cabo la producción sostenida de la trucha y sus derivados. Esta línea viene determinada por la naturaleza de la actividad los procesos operativos de la empresa, son quienes generan salidas y tienen alto impacto sobre la satisfacción del cliente, como son: logística, producción, investigación y desarrollo, ventas, calidad de servicio 1.1.1.1.

LOGÍSTICA

La logística constituye actividades de recepción, almacenamiento y distribución de los insumos que son parte del proceso productivo. A la vez se cuenta con un sistema de almacenamiento de productos terminados, materia prima, maquinarias y equipos. La logística se inicia en base al presupuesto del proyecto, bajo los pedidos que realizan los clientes, el encargado del área de ventas verifica el stock de productos que hay en almacén y cuanto falta para atender el pedido. En esta actividad también se hace participe el Ingeniero encargado del área de producción que realiza las notas de pedido de insumos. La recepción de los insumos se efectúa en el almacén a cargo del encargado del área de producción quien actúa periódicamente con la revisión, conteo y recepción de los materiales requeridos para el proceso de producción en planta. En el almacén de productos terminados, el encargado registra los ingresos y salida de los productos de forma manual. 1.1.1.2.

PRODUCCION

Incluye procesos de transformación de la materia prima (trucha) en productos terminados (grated de trucha, ahumado de trucha, filetes en diferentes variedades, medallones). Recae principalmente en el personal correspondiente, es decir, el ingeniero industrial, biólogo, ingeniero pesquero y personal capacitado para realizar el proceso de producción. El proceso de transformación de la trucha en productos derivados abarca desde la producción en lago de las truchas hasta ser convertidas en productos con valor agregado adecuado a los requerimientos de los clientes. En producción es importante tomar en cuenta, el Control de calidad de los productos, esto inicia cuando se planta ovas en los criaderos hasta su obtención de su peso ideal para ser procesados posteriormente bajo estrictos estándares de calidad como lo exige Biolatina para exportadas. En las actividades de producción el personal de la empresa, básicamente los trabajadores en planta se dedican a cumplir con cada una de las funciones y tareas ordenadas por el encargado del área.

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GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

Consiste en la innovación y creación de nuevos productos que puedan formar parte de la diversidad de productos desarrollados por la empresa: -

Conservas de trucha

-

Filetes de trucha en diversas presentaciones

-

Ahumado de trucha ( en frio y caliente)

-

Medallones de trucha

-

Trucha congelada

-

Y otros.

Sobre todo las investigaciones se basan en aminorar costos en el proceso de producción, distribución y el uso de tecnologías que permitan reducir tiempos, distancias y mano de obra. El cuidado del medio ambiente es tan importante para la empresa, para así garantizar que sus productos no están contaminados, por lo cual realiza investigaciones sobre que materiales utilizados en el cultivo, cuidado, mantenimiento y estructura de los criaderos podrían resultar peligrosos para el lago donde son criadas las truchas. 1.1.1.4.

VENTAS

Comprende la captación y la generación de acuerdos con clientes potenciales que están dispuestos a comprar los productos que ofrece la empresa y ser duraderos en el tiempo estas alianzas comerciales. En la actualidad la empresa sabe aprovechar los acuerdos comerciales que tiene el Perú con otros bloques económicos y también los beneficios que ofrece el programa “sierra exportadora” a las empresas ubicadas en la sierra del Perú. Estos beneficios le permiten a la empresa colocar una gran cantidad de sus productos en mercados internacionales. La empresa cuenta con una página web en la cual ofrece los productos derivados de la trucha. Todos los productos que ofrece lo promocionan a través del internet y ferias internacionales 1.1.1.5.

CALIDAD DE SERVICIO

Comprende actividades para mantener las relaciones con el cliente como el servicio postventa y las garantías. En este aspecto la empresa tiene un cuidado extraordinario en la comunicación con los clientes, puesto que estas empresas serán las que recomienden el producto a clientes que están buscando los productos que desarrolla la empresa.

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ACTIVIDADES DE APOYO

Son todos los procesos internos que prestan soporte a La realización de las actividades de manera continua, como son: Gestión de Recursos Humanos, tecnología, infraestructura, compras o abastecimiento. 1.1.2.1.

INFRAESTRUCTURA.

Actualmente la empresa posee una infraestructura medianamente sofisticada en comparación con otras empresas del rubro. A continuación podemos ver el plano y la división de su infraestructura: GRAFICO N° 02

FUENTE: ELABOARCION PROPIA

1.1.2.2.

RECURSOS HUMANOS

Comprende actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y motivación del talento humano. En la empresa se encuentra laborando:

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. CUADRO N° 01 COMPOSICION DE LAS DE ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC. UNIDAD/AREA

CARGO/FUNCION

CANTIDAD

ADMINSITRACION

PRESIDENTE DE DIRECTORIO

1

ADMINSITRACION

GERENTE GENERAL

1

ENCARGADO DEL AREA

1

PERSONAL COLABORADOR ENCARGADO DEL AREA

85 1

INGENIEROS COLABORADORES

2

PERSONAL COLABORADOR

40

ENCARGADO DEL AREA

1

PERSONAL COLABORADOR

5

RESPONSABLE

1

PERSONAL COLABORADOR

1

TOTAL

139

PRODUCCION - LAGO

PRODUCION - PLANTA

VENTAS

OFICINA DE CONTABILIDAD

(Fuente: propia)

El personal de las áreas de producción es variable e inestable a causa de que muchos de los colaboradores de estas áreas renuncias a sus funciones por sentir cansancio laboral y poca motivación generada por parte de la empresa. El personal nuevo que cubre los puestos de los que han abandonado sus puestos presentan bajo entrenamiento, esto ocasiona que el área de producción planta no labore de forma eficiente. 1.1.2.3.

TECNOLOGÍA

Comprende actividades relacionadas con la investigación y desarrollo, obtención, mejora y gestión de la tecnología, telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería. Cuenta con trabajos de investigación, proyectos de desarrollo de nuevos productos, equipos, máquinas y alternativas de reingeniería. 1.1.2.4.

ABASTECIMIENTO

Comprende el proceso de compra y disposición de la materia prima (trucha). El proceso de compra y disposición de la trucha para el debido funcionamiento del área de producción planta debe ser de forma segura, que no ocasione atrasos y desabastecimiento, también se ocupa principalmente, de generar y controlar la adquisición de insumos requeridos en el proceso de producción, bajo el esquema de órdenes de compra, su elaboración, control, aprobación, difusión y entrega, el responsable del proceso es el AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. Responsable del área de producción lago, se enfoca en el control y mejoramiento del tiempo de respuesta del proceso. “El desarrollo óptimo y la integración de todas las actividades le brinda a las empresas un alto grado de competitividad”. 1.2.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional de la empresa esta presentada en un organigrama que se caracteriza por ser una estructura vertical donde se puede observas las áreas de nivel y como también la jerarquía que fluye de arriba hacia abajo, como se puede ver en el siguiente cuadro:

1.2.1.

DIRECTORIO

El directorio está dirigido por el párroco Marcos Dejen Dublín de nacionalidad Suiza, como responsable de dirigir el directorio tiene diversas funciones que cumplir como se muestran a continuación: 1.2.2.

GERENCIA GENERAL

La gerencia general está dirigida por el Ing. Erwin Rene Díaz Roque quien tiene la responsabilidad total de la empresa, como tal tiene varias funciones que cumplir: 1.2.3. 

UNIDAD DE PRODUCCION – LAGO. Esta área sirve de base para el normal funcionamiento de la empresa puesto que realiza la producción de trucha a nivel del lago, el cual representa fundamental para el área de producción planta.



Como base fundamental para criar truchas a nivel del lago se requieren jaulas flotantes los cuales están hechas de palos de eucalipto que cada uno mide 10 m. los cuales son unidas de 6

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. para formar un hexágono montada en 6 cilindros de material polico y por último el hexágono es cubierta en la parte inferior de estructura por una malla de numero 12. 

La unión de jaulas forma un tren que está compuesto por 10 jaulas. En total la empresa tiene por el momento 200 jaulas para criar truchas.



De 10 jaulas que componen un tren, en 5 de ellas se siembra alevinos por una cantidad de 16000 unid en cada una y cuando estos alevinos llegan ser juveniles son repartidas a las cinco jaulas que sobraron libres, por ende en cada jaula se crían 8000 truchas hasta llegar a la etapa de adulto (500g)



Al respecto de la alimentación para las truchas, es muy importante recordar que la empresa cultiva dos clases de truchas de las cuales una es convencional (de carne roja) y la otra es ecológica (de carne blanco).



Trucha convencional: su periodo de desarrollo promedio es de 6 meses para estar lista para ser llevada a la planta de procesamiento, tiene una alimentación químico-artificial (tomasino) y su carne mayormente es utilizada para productos como los filetes y ahumados de trucha.



Trucha ecológica: su periodo de desarrollo dura alrededor de 12 meses para estar lista para ser llevada a la planta donde son transformadas en grated de trucha, su alimentación es natural (nueces, quinua, sachainchi y otros productos naturales)



El área cuenta con un promedio de 85 trabajadores que tienen diversas funciones que a continuación se detallan:



Construir las estructuras donde son criadas las truchas



Realizar el mantenimiento de las jaulas (lavado de las mallas, cambio de cilindros, cambio de palos)



Realizar la siembra de alevinos en las jaulas correspondientes



Clasificar las truchas por etapas



Alimentar cada día a todas las truchas que están siendo criadas en las jaulas de la empresa.



Seleccionar las truchas adultas para ser transformadas y/o procesadas (disponer en la planta de procesamiento)



Todas estas funciones encomendadas necesitan de una flota de botes los cuales facilitan el transporte y traslado de tierra hacia las jaulas flotantes.

1.2.4.

UNIDAD DE PRODUCCION – PLANTA.

Este área está encargada de procesar y transformar la materia prima (trucha ) en productos con valor agregado para ser vendidas y por este generar ingresos para la empresa, es columna mayor que le

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. mantiene viva a la empresa, el cual está compuesta por 6 instalaciones entrelazadas como se puede notar en el siguiente figura: FIGURA N° 01: DIVISION DE INFRAESTRUCTURA DE ARAPA SAC.

FUENTE: ELABORACION PROPIA



La producción promedio anual en el año 2012 fue de:

216 toneladas en producción de grated de trucha (en forma de filete y molido), el cual representa una producción mensual de 18 toneladas aproximadamente. La producción entre diversas variedades de filete y ahumados a alcanzado una producción de aproximadamente de 180 toneladas, el cual significa una producción mensual de 15 toneladas. 1.2.5.

UNIDAD DE VENTAS

El área de ventas desarrolla un papel muy importante en la empresa, se encarga de la venta de los productos producidos en la empresa, es el medio de enlace entre cliente y empresa. Si bien es cierto que las ventas van en aumento cada año que pasa, la gerencia desarrollo un equipo humano de representantes comerciales que están ubicados en la ciudad de Juliaca, Cusco, Arequipa y Lima los cuales tienen la función de representar a la empresa en asuntos comerciales y buscar, mantener clientes que tiene actualmente la empresa. 1.2.6.

OFICINA DE CONTABILIDAD

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. La oficina de contabilidad es un área que sirve de apoyo a la organización en asuntos de contabilización de ingresos y gastos que genera la empresa. A si como también en asuntos tributarios y estados financieros de la empresa. 2. DIAGNOSTICO PSICOSOCIAL 2.1.

CONDICIONES DE TRABAJO

Las condiciones de trabajo en la empresa son moderadamente adecuados para los trabajadores, donde existen todo los beneficios para los trabajadores de acuerdo a lo que emana la ley, los horarios de trabajos se respetan a excepción en el área de producción - planta donde los horarios dependen del acabado de procesamiento de toda la materia prima que se designó para el día. 2.2.

EXPECTATIVAS DE DESARROLLO

Las expectativas de desarrollo personal que ofrece la empresa a los trabajadores son desiguales, puesto que a los colaboradores del área de producción – lago no se les brinda ninguna clase de capacitación o expectativas de desarrollo a diferencia de lo colaboradores que trabajan en la planta de procesamiento los cuales son intensamente entrenados para desenvolverse de mejor manera en el trabajo y muchos de ellos pueden subir de cargo como supervisores o representantes comerciales de la empresa. En el área de ventas los representantes comerciales son títulos profesionales que ascendieron de cargo por mostrar compromiso con la empresa. 3. DIAGNOSTICO POLITICO 3.1.

NIVELES ORGANIZACIONALES

En la empresa existen tres niveles, donde en el primer nivel está el directorio, en el segúndo nivel esta la gerencia general y en el tercer nivel está compuesto por las áreas operativas de la empresa. 3.2.

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Algunos de sus trabajadores en el área de ventas y producción – planta poseen un liderazgo nato relacionado la cual está relacionado con su amplia experiencia en el sector, pero la falta de un sistema que permita captar y absorber iniciativas desmotiva y desaprovecha ideas muy importantes que desarrollan algunos trabajadores. 3.3.

TOMA DE DECISIONES

Los responsables de área poseen un conocimiento amplio sobre el sector el cual les permite tomar decisiones oportunas y en menor tiempo. Las decisiones muy importantes se resuelven en la gerencia general con opción a ser elevadas al directorio. Las decisiones menos relevantes o de área son resueltas por los encargados de área. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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PARTE II ANALISIS DEL ENTORNO

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4. ANALISIS DEL ENTORNO POLITICO - LEGAL 4.1. FACTOR POLITICO 4.1.1. INTERNACIONAL En la última reunión de la Junta Nacional Asesora de Cultivos Marinos (JACUMAR), mantenida el pasado 26 de noviembre en Madrid, la Asociación Empresarial de Productores de Cultivos Marinos de España, (APROMAR), realizó un balance de la situación del sector, y presentó a JACUMAR la coyuntura a la que se enfrenta este sector, con el fin de poner en su debido contexto y priorización todas las acciones, planes y proyectos que giran actualmente en torno a la acuicultura. Los principales temas presentados por APROMAR en la reunión fueron el impacto negativo de la actual crisis financiera y económica en el mercado del cultivo de peces marinos de España, el trabajo realizado por APROMAR para promover la constitución de Agrupaciones de Defensa Sanitaria (ADS) de piscicultura marina en cada una de las Comunidades Autónomas con producción acuícola, y la felicitación a la Secretaria General del Mar por el buen desarrollo del Plan de Acción de la Acuicultura Marina 2007- 2008. Acciones para Abordar la Crisis En el momento actual, todas las especies de crianza de mar producidas por nuestras empresas se están viendo afectadas por los impactos de la crisis económica mundial, pero es especialmente crítica la situación de la dorada. Varias son las empresas españolas que se están planteando en estos momentos Expedientes de Regulación de Empleo y alguna incluso su cierre. A esta compleja situación se le superpone la problemática propia del sector, que combina incrementos en la oferta tanto en España como la que llega a los mercados desde otros países del Mediterráneo, con la retracción en la demanda, con insuficiente consolidación comercial propia y con el reforzamiento de la abusiva capacidad de compra de la gran distribución. 4.1.1.1. TRATADOS COMERCIALES  LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE COMERCIO (OMC) La OMC es la sigla de la Organización Mundial del Comercio . La OMC se estableció en 1995 tras la culminación de prolongadas e intensas negociaciones celebradas bajo los auspicios del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) de 1947, que llevaron a la firma de los Acuerdos de la OMC en una Reunión Ministerial en Marrakech en abril de 1994. El Perú fue parte contratante del GATT de 1947 desde el 7 de octubre de 1951 y es miembro fundador de la OMC desde el 1° de enero de 1995. Los Acuerdos de la OMC fueron incorporados a la legislación nacional mediante Resolución Legislativa N° 26407 “Aprueban Acuerdo por el que se establece la AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. Organización Mundial del Comercio y los Acuerdos Comerciales Multilaterales contenidos en el Acta Final de la Ronda Uruguay” de fecha 16 de diciembre de 1994. Los Acuerdos de la OMC comprenden unos 60 acuerdos y decisiones, así como una importante revisión del GATT original. Las negociaciones celebradas con posterioridad a 1994 han dado lugar a nuevos textos jurídicos, tales como el Acuerdo sobre Tecnología de la Información, y los Protocolos sobre Servicios y Adhesiones. La OMC es un elemento fundamental en el marco de la política comercial del Perú y de negociaciones comerciales internacionales. Todas las negociaciones comerciales regionales y bilaterales se basan en la normativa OMC y tienen que guardar consistencia con ella. Asimismo, al ser un foro de negociaciones integrado por 153 miembros en el que participan los actores más importantes del comercio internacional, las negociaciones comerciales multilaterales en el marco de la OMC (Ronda Doha ) serán el complemento normativo de las negociaciones bilaterales y regionales en los temas más sensibles del comercio internacional. Por lo tanto, es el único espacio en que se podrá lograr avances en temas sensibles como los subsidios agrícolas y a la pesca, antidumping, movimiento de personas físicas (o modo 4 de prestación de servicios), entre otros.  ACUERDO DE LIBRE COMERCIO ENTRE PERÚ - COMUNIDAD ANDINA El 26 de mayo de 1969, cinco países sudamericanos (Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador y Perú) firmaron el Acuerdo de Cartagena, con el propósito de mejorar, juntos, el nivel de vida de sus habitantes mediante la integración y la cooperación económica y social. De esa manera, se puso en marcha el proceso andino de integración conocido, en ese entonces como Pacto Andino, Grupo Andino o Acuerdo de Cartagena. El 13 de febrero de 1973, Venezuela se adhirió al Acuerdo. El 30 de octubre de 1976, Chile se retiró de él. En los diez primeros años del proceso de integración (década del setenta) se formaron casi todas los órganos e instituciones andinas, con excepción del Consejo Presidencial Andino que nació en 1990. En 1993, los países andinos eliminaron entre si los aranceles y formaron una zona de libre comercio, donde las mercaderías circulaban libremente. Se liberalizó también los servicios, especialmente de transporte en sus diferentes modalidades. En 1997, los presidentes decidieron, a través del Protocolo de Trujillo, introducir reformas en el Acuerdo de Cartagena para adaptarla a los cambios en el escenario internacional. Esta reforma permitió que la conducción del proceso pase a manos de los Presidentes y que tanto el Consejo Presidencial Andino como el Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores formen parte de la estructura institucional. Se creó la Comunidad Andina – CAN en reemplazo del Pacto Andino.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. En el 2003 se incorpora la vertiente social al proceso de integración y mediante el Protocolo de Sucre se introduce modificaciones sustanciales en el texto del Acuerdo de Cartagena, consolidando la institucionalidad andina y profundizando la integración subregional en materia social, de política externa común y del mercado común. Se dispone por mandato presidencial (Quirama, 2003) el establecimiento de un Plan Integrado de Desarrollo Social. En el 2010, el Consejo Andino de Ministros de Relaciones Exteriores, en reunión ampliada con la Comisión de la CAN, aprueba los principios orientadores que guían el proceso de integración andino y la Agenda Estratégica Andina con 12 ejes de consenso, donde los Países Miembros de la CAN están decididos a avanzar conjuntamente. Dichos ejes temáticos son los siguientes: 1) Participación de los ciudadanos andinos por la integración 2) Política Exterior Común 3) Integración comercial y complementación económica, promoción de la producción, el comercio y el consumo sostenibles 4) Integración física y desarrollo de fronteras 5) Desarrollo social 6) Medio Ambiente 7) Turismo 8) Seguridad 9) Cultura 10) Cooperación 11) Integración energética y recursos naturales 12) Desarrollo institucional de la Comunidad Andina Es preciso señalar que el comercio entre los países integrantes de la Comunidad Andina creció casi 77 veces durante las cuatro décadas de existencia del proceso andino de integración. Mientras que en 1970, el comercio entre los países andinos era de 75 millones de dólares, en el 2009 sumó un total de 5 774 millones de dólares. Asimismo, las exportaciones intracomunitarias manufactureras subieron más de 143 veces, al pasar de 32 millones de dólares en 1970 a 4 602 en el 2009. La participación de este tipo de exportaciones en el total vendido en la subregión pasó de 43% a 80%, es decir, casi se duplicó. En el año 2010 las exportaciones peruanas a la Comunidad Andina fueron de US$ 1 992 millones representando el 5.7% del total exportado al mundo, en ese mismo año, las importaciones desde la Comunidad Andina fueron de US$ 2 948 millones representando el 10.6% del total importado del mundo.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. Cabe señalar que las exportaciones a dicha región crecieron en promedio 17.7% durante el período 2007 al 2010, mientras que las importaciones lo hicieron en 5.0%  ACUERDO DE LIBRE COMERCIO ENTRE PERÚ Y LOS ESTADOS DE LA ASOCIACIÓN EUROPEA DE LIBRE COMERCIO El Acuerdo de Libre Comercio entre Perú y los Estados de la Asociación Europea de Libre Comercio (AELC) – European Free Trade Association (EFTA) de la cual forman parte Suiza, Liechtenstein, Noruega e Islandia, se firmó en Reykjavic el 24 de Junio de 2010 y en Lima el 14 de Julio de 2010; El TLC entró en vigencia con Suiza y Liechtenstein el 1° de Julio de 2011 y con Islandia el 1° de Octubre de 2011. El Tratado de Libre Comercio con el Reino de Noruega Entró en vigencia El 1° de julio de 2012. . Adicionalmente se han firmado Acuerdos Bilaterales sobre Agricultura con Islandia, Noruega, y Suiza, los cuales entran en vigencia en la misma fecha que el Tratado de Libre Comercio con los países correspondientes. En este Tratado se negociaron los siguientes capítulos: Comercio Electrónico, Productos Agrícolas, Pesca, Reglas de Origen, Asuntos Aduaneros, Facilitación del Comercio, Reconocimiento de Proveedores de Servicios, Inversiones, Colaboración Científica, Compras Públicas. Los principales productos de exportación a los estados del EFTA son: oro, aceite de pescado, minerales de cobre, productos pesqueros y agropecuarios, espárragos, textiles, paltas; siendo Suiza el principal destino de estas exportaciones. En el 2010 los estados del EFTA ha sido el tercer mercado de destino de exportación de productos Peruanos. Los Estados del EFTA no forman parte de la Unión Europea. El intercambio comercial entre Perú y los países que conforman el grupo EFTA ha presentado una tendencia creciente en los últimos diez años (2000-2010), registrando una tasa de crecimiento promedio anual de 20%. El 97% de este intercambio está representado por las exportaciones y el restante 3% por las importaciones. El saldo comercial registra un amplio superávit para el Perú con una tendencia significativamente creciente durante el periodo en estudio (2000-2010), resultado que se asocia a un incremento anual promedio de 21% para las exportaciones. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. 2.1.2. NACIONAL Dirección Nacional de Acuicultura (DNA) Es el órgano técnico, normativo y promotor encargado de proponer, implementar y supervisar la política del sub-sector relativa las actividades de acuicultura, velando por la explotación racional y la preservación del medio ambiente. Está a cargo de un Director Nacional quien depende del Viceministro de Pesquería. La DNA asume las funciones de secretaría técnica de la Comisión Nacional de Acuicultura, siendo esta última el instrumento de coordinación intersectorial de la actividad acuícola, encargado de coordinar la participación de los sectores públicos y privados en la promoción del desarrollo sostenido de la acuicultura. Otras instituciones con participación en las actividades del sector acuícola son los denominados Organismos Públicos Descentralizados (OPD), los mismos que comprenden al Instituto del Mar del Perú (IMARPE), Instituto Tecnológico Pesquero (ITP), Fondo Nacional de Desarrollo Pesquero (FONDEPES) y al Centro de Entrenamiento de Paita (CEP Paita). Podemos agregar el Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana (IIAP). Un segundo grupo de instituciones tiene que ver con aquellas entidades públicas que tienen una participación importante en la gestión del sector y con las cuales se debería tener una estrecha coordinación. Entre las más importantes se encuentran el Ministerio de Salud (y su Dirección General de Salud, DIGESA); el Ministerio de Defensa (y su Dirección de Capitanías y Guardacostas); el Ministerio de Agricultura (y su Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA y la Dirección de Aguas); y los Gobiernos Regionales. Un tercer grupo de instituciones públicas son aquellas que intervienen en el desarrollo acuícola en aspectos menos comunes o no relacionadas con la gestión propiamente dicha. Así, por ejemplo, el Ministerio de Energía y Minas (MEM) participa en la medida que controla la posible contaminación de aguas que afecten la actividad; y la Comisión para la Promoción de Exportaciones (PROMPEX) promociona la actividad en el mercado internacional. Sin duda que la coordinación intersectorial es también importante. Legislación y regulaciones El marco legal para la regulación y promoción de la actividad acuícola en el Perú en aguas marinas, aguas continentales o aguas salobres está conformado principalmente por la Ley N. 27460 (2001) y su Reglamento, D.S.N. 030-2001-PE. El ente rector a nivel nacional que promueve, norma y controla el desarrollo de esta actividad, en coordinación con otros organismos competentes del Estado es el Ministerio de la Producción. Los Gobiernos acordaron que las zonas económicas exclusivas se debían ampliar a 200 millas marinas medidas a partir de sus costas. La pesca y la acuicultura desempeñan un importante papel en esta tarea de cohesión económica y social. Así pues, una política pesquera común (PPC) es esencial para la Unión Europea y debe abarcar una dimensión biológica, económica y social de la pesca. La política pesquera común (PPC) deberá establecer medidas coherentes en los ámbitos de: a) conservación, gestión y explotación de recursos acuáticos vivos,

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. b) limitación del efecto medioambiental de la pesca, c) condiciones de acceso a aguas y recursos, d) política estructural y gestión de la capacidad de la flota pesquera, e) control y observancia de las normas, f) acuicultura, g) organización común de los mercados, y h) relaciones internacionales. 4.1.3.- REGIONAL En el proceso de formulación, la Mesa de Trabajo de Trucha de Puno, constituida como una instancia del Comité Ejecutivo Regional Exportador –CERX-, ha jugado un papel decisivo al congregar a diferentes tipos de actores involucrados en el esfuerzo exportador de este producto, quienes, conjuntamente con el equipo consultor del Consorcio SASEKIPU, en talleres, reuniones y trabajo de gabinete identificaron, analizaron y valoraron los factores de la producción y el comercio que inciden positiva o negativamente en la competitividad de la trucha de Puno y se definieron acciones específicas para su desarrollo. Como parte del proceso, la Mesa de Trabajo de la Trucha elaboró un documento siguiendo las pautas para la formulación del POP, el mismo que es la base del presente Plan, que se complementó con el análisis del comercio internacional y la estructuración final del documento por parte del equipo consultor de SASEKIPU. Para realizar el análisis de la capacidad competitiva de Puno como región exportadora de trucha y definir las estrategias y las actividades del Plan Operativo, se aplicaron tres metodologías que combinan tanto el diagnóstico situacional y prospectivo como las aspiraciones del grupo humano involucrado en la cadena. Los dos primeros instrumentos, el Diamante de Competitividad y el FODA se complementaron con el diseño de la Cadena Futura de la Trucha, cuya proyección a diez años refleja tanto las aspiraciones de los actores regionales como los retos que deben de superar para alcanzar sus objetivos. De la comparación de la cadena actual y la cadena futura también se infieren estrategias y acciones que permitan pasar de la situación productiva, tecnológica, organizacional y comercial actual a la que se propone lograr en el año 2016. Autorización para acceso a la actividad acuícola Se otorga para el desarrollo de actividades acuícolas en predios de propiedad, privada, actividades de investigación acuícola, poblamiento y re poblamiento.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. 4.1.4. MACROREGIONAL Este Factor tiene que ver con las competencias y capacidades de las regiones para diseñar sus propios planes de desarrollo y su estrategia exportadora. Si bien la Ley de Bases de Descentralización, la Ley Orgánica delos Gobiernos Regionales y otras leyes marco establecen las competencias que les corresponden a los diferentes niveles de gobierno, quedan aún pendientes algunas definiciones relativas al tema fiscal, generación de recursos, acreditación, disposición de activos, incentivos para conformar macro regiones, entre otros. Todo ello sin lugar a dudas afectará la capacidad de los Gobiernos Regionales para promover el desarrollo exportador en su jurisdicción. Corresponde una intensa difusión de información y capacitación. Alianzas regionales para el desarrollo exportador Finalmente, cabe distinguir entre región política, región ambiental y región económica. Desde el punto de vista de la geografía y de la producción, regiones político administrativas contiguas pueden dar lugar a un mismo proyecto de exportación, por lo cual se hace necesario considerar en la estrategia exportadora las múltiples relaciones que pueden existir entre regiones vecinas. Por ello debe preverse la posibilidad de alianzas y de proyectos entre estas regiones cuyo objeto sea el desarrollo exportador, sin que ello vaya en desmedro de la identidad política y territorial de las regiones .Por cierto que la materialización de las macro regiones aceleraría este proceso

4.2. FACTOR POLITICO LEGAL 4.2.1. POLITICO LEGAL El desarrollo de la acuicultura en el Perú y en especial de la especie trucha, la misma que viene logrando muy buenos resultados en los últimos 05 años en las Zonas Alto andinas del Perú, nos impulsa a continuar desarrollando esta actividad de una forma ordenada, organizada y cumpliendo con la normatividad legal vigente en los diferentes aspectos técnicos y productivos de la acuicultura de la trucha. La utilización de los diferentes ambientes acuáticos marinos y continentales con destino a la acuicultura, es regulada de acuerdo al Reglamento de la Ley de Promoción y Desarrollo de la Acuicultura (D.S. Nº 030-2001-PE), estando claramente definido que el Estado otorga el derecho de uso de terrenos públicos, aguas o fondos marinos necesarios para el desarrollo de la acuicultura. Para ello, el Ministerio de la Producción mediante los dispositivos legales necesarios determinará las zonas destinadas con fines acuícolas, brindando las autorizaciones y concesiones correspondientes. Deben estar muy bien definidos los conceptos legales de las concesiones y autorizaciones con fines de acuicultura. Las concesiones se otorgan a los interesados para que puedan desarrollar la actividad acuícola en terrenos públicos, en los fondos o en aguas marinas o continentales y las AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. autorizaciones se otorgan cuando las actividades de acuicultura se ejecutan en terrenos de propiedad privada, para lo cual se deben de cumplir con los requisitos solicitados de acuerdo a ley por el Ministerio de la Producción. La participación del Ministerio de Defensa a través de la Dirección General de Capitanías y Guardacostas es muy importante en el desarrollo de la acuicultura, ya que mediante dicha instancia se otorga los dispositivos legales necesarios paras la habilitación a favor del Ministerio de la Producción, ríos, lagunas, lagos navegables y áreas de mar para ser destinados a las actividades acuícolas continentales y marinas, las mismas que son otorgadas por el Ministerio de la Producción a los interesados en orden de prelación y cumpliendo con los requisitos solicitados. Asimismo, por las condiciones y características aparentes que presentan las represas y reservorios para ser destinados a la acuicultura, estas pueden ser habilitadas a favor del Ministerio de la Producción a través del órgano correspondiente y a su vez ser otorgados a los interesados en desarrollar acuicultura de las especies comerciales. En las áreas otorgadas en concesión por el Ministerio de la Producción, con fines de acuicultura, que cuenten con disponibilidad del recurso hídrico, la autoridad de aguas otorga automáticamente y con una tarifa preferencial, los derechos de usos correspondientes. 4.2.2. OTORGAMIENTO DE LAS CONCESIONES EN ACUICULTURA Ante el gran interés que se viene observando en desarrollar las actividades acuícolas, es importante tener en consideración que para el otorgamiento de las concesiones, el Ministerio de la Producción está facultado a convocar a concursos o licitaciones públicas, en forma directa o por intermedio de la Comisión de Promoción a la Inversión Privada. Se ha llegado a determinar que los titulares de las concesiones y autorizaciones pueden utilizar como garantías establecidas por ley los recursos hidrobiológicos que cultivan. En cuanto a la extensión de las concesiones con fines de acuicultura en zonas de dominio público depende de la magnitud del proyecto a ejecutar, previa evaluación de la Memoria Descriptiva del proyecto Estudio de Impacto Ambiental y de los compromisos contenidos en el Convenio de Conservación, Inversión y Producción Acuícola (Ley Nº 27460) El plazo de vigencia de la concesión está en función al nivel de producción establecido en el convenio con

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. El Ministerio de la Producción y tiene la siguiente duración máxima: a. Acuicultura comercial de mayor escala: hasta 30 años b. Acuicultura comercial de menor escala: hasta 15 años c. Acuicultura de subsistencia:

hasta 10 años

d. Concesiones especiales:

hasta 3 años

La normatividad en relación a la transferencia de las concesiones y autorizaciones que son utilizados en acuicultura es viable, para lo cual el Ministerio de la Producción previa verificación del cumplimiento de las obligaciones asumidas por el titular en el Convenio de Conservación, Inversión y Producción Acuícola a través de la suscripción de un Convenio o Adenda autoriza dicha transferencia. En caso de sucesión hereditaria, la autorización previa no será necesaria, siempre que la concesión o autoriza ción se haya otorgado a favor de la persona natural 4.2.3. INFRACCIONES Y SANCIONES EN ACUICULTURA Con la finalidad de realizar adecuadamente las diferentes actividades operativas y productivas en el desarrollo de la acuicultura y en cumplimiento al ordenamiento acuícola que propone la Ley de Promoción y Desarrollo de la Acuicultura (Ley Nº 27460), los responsables de los centros acuícolas que vienen operando en las Zonas Alto Andinas ante el incumplimiento de la normatividad pesquera vigente son sujetos de infracciones y sanciones. Inicialmente, mediante el Decreto Supremo Nº 008-2002-PE, se aprobó el Reglamento de Inspecciones y del Procedimiento Sancionador de las Infracciones en las Actividades Pesqueras y Acuícolas, la misma que durante el tiempo, ha sufrido u na serie de modificaciones dentro de un proceso de adecuación normativa como consecuencia de nuevas inconductas de los agentes pesqueros y acuícolas observadas por la Autoridad Administrativa Pesquera. Ante esta situación, a fin de dotar a los órganos administrativos con instrumentos que faciliten la mejor aplicación del sistema de infracciones y sanciones en las actividades pesqueras y acuícolas, se determinó que resulta necesario aprobar el nuevo Reglamento de Inspecciones y Sanciones Pesqueras y Acuícolas (RISPAC) mediante el Decreto Supremo Nº 016-2007-PRODUCE. Luego de analizar las diferentes infracciones y sanciones contenidas en el nuevo Reglamento de Inspecciones y Sanciones Pesqueras y Acuícolas (RISPAC), a continuación se indica las de mayor importancia a tener en cuenta por los responsables de los centros acuícolas, las cuales son las siguientes:

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. 1. Código 1: Realizar actividades pesqueras o acuícolas sin la concesión, autorización, permiso o licencia correspondientes o si estos se encuentran suspendidos o sin suscripción del convenio correspondiente. No cuenta con Medida Cautelar. Multa: Subsistencia: 0.1 UIT, menor escala 1 UIT y mayor escala 3 UIT y poblamiento y repoblamiento 0.2 UIT. 2.

Código 26: Impedir u obstaculizar las labores de seguimiento, control, inspección, supervisión y

muestreo biométrico que realice el personal de la DIGSECOVI, IMARPE, IIAP, los observadores CIAT y los inspectores supervisores o auditores ambientales acreditados por la Dirección General de Asuntos Ambientales de Pesquería u otras personas con facultades delegadas por la autoridad competente. No cuenta con Medida Cautelar. Multa: A c u i c u l t u r a de mayor escala: 1 UIT y acuicultura de menor escala: 0.1 UIT. 3. Código 46: Incumplir con lo establecido en la resolución administrativa para desarrollar acuicultura, o

de ser el caso, incumplir injustificadamente con las metas de inversión o

producción establecidas en el Convenio de Conservación, Inversión y Producción Acuícola. No cuenta con Medida Cautelar. Multa: Subsistencia 0.05 UIT, mayor escala 3 UIT y menor escala: 1.5UIT. 4. Código 47: No cumplir con los proyectos sustentados de acuerdo al plan de manejo presentado para el otorgamiento de las concesiones especiales. No cuenta con Medida Cautelar. Cancelación: Cancelación definitiva del derecho administrativo. 5.

Código 48: Usar el área otorgada para el desarrollo acuícola con fines distintos a los

autorizados. No cuenta con Medida Cautelar. Cancelación: Cancelación definitiva del derecho administrativo. 6. Código 49: Interferir con las actividades tradicionales que se desarrollan en el recurso hídrico o afectar los derechos adquiridos por terceros fuera del área otorgada para el desarrollo de la actividad. No cuenta con Medida Cautelar. Cancelación: Cancelación definitiva del derecho administrativo. 7. Código 50: No informar a la autoridad competente sobre cualquier epizootia o brote infeccioso que pudiera ser causa de deterioro tanto de las especies en cultivo como de otros recursos silvestres o del medio ambiente. No cuenta con Medida Cautelar. Multa: Mayor escala 5 UIT y menor escala: 1 UIT 8. Código 51: Importar especies en sus diferentes estadios biológicos con fines de acuicultura, sin contar con la Certificación de la Dirección General de Acuicultura. No cuenta con Medida Cautelar. Multa: 1 UIT. Asimismo deberá cumplir en el plazo de cinco (5) días hábiles con presentar el Certificado Sanitario o Patológico correspondiente. Tratándose de especies introducidas se devolverán las mismas al país de origen o se donarán a las instituciones de investigación pesquera.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. 9. Código 52: No retirar sus instalaciones y demás bienes del área otorgada en concesión, luego de finalizadas las actividades de cultivo o si éstas se interrumpen definitivamente por cualquier causal . No cuenta con Medida Cautelar. Multa: Subsistencia 0.05 UIT, mayor escala 3 UIT y menor escala: 1.5 UIT. Retiro de instalaciones en un plazo máximo de 30 días calendario de detectada la infracción, caso contrario, se suspenderá el derecho administrativo hasta el retiro de dichas instalaciones. 10.

Código 53: Tratándose de concesiones especiales instalar o implementar infraestructura o materiales equipos y otros elementos no autorizados o variar la modalidad de cultivo determinada en el Plan de Manejo sin previo aviso. No cuenta con Medida Cautelar. Multa: Subsistencia 0.05 UIT, mayor escala 3 UIT y menor escala: 1.5 UIT. Retiro de instalaciones en un plazo máximo de 30 días calendario de detectada la infracción, caso contrario, se suspenderá el derecho administrativo hasta el retiro de dichas instalaciones.

11. Código 55: Desembarcar, trasladar, recibir o cultivar semilla procedente de los colectores o líneas de pre cultivo, sin la correspondiente autorización a través del certificado de procedencia. Decomiso: Decomiso total del recurso. 12.

Código 56: Cultivar recursos hidrobiológicos no autorizados. No cuenta con Medida Cautelar. Multa: Subsistencia 0.05 UIT, mayor escala 3 UIT y menor escala: 1.5 UIT.

13.

Código 57: Ocupar áreas no otorgadas en concesión, así como variar o implementar sus instalaciones en áreas distintas a las que se indica en la concesión otorgada. No cuenta con Medida Cautelar. Multa: 1 UIT x Ha Ocupada. Retiro de instalaciones en un plazo máximo de 30 días calendario de detectada la infracción, caso contrario, se suspenderá el derecho administrativo hasta el retiro de dichas instalaciones.

14.

Código 59: Construir infraestructura de cultivo y para investigación de acuicultura en fondos y aguas marinas y continentales sin contar con la autorización o concesión otorgada mediante la correspondiente resolución. No cuenta con Medida Cautelar. Multa: 1 UIT x Ha Ocupada. Se deberá proceder a retirar sus instalaciones en el plazo máximo de siete (7) días calendario de detectada la infracción, caso contrario, se le sancionará con el doble de la multa a imponerse.

15.

Código 73: Incumplir compromisos ambientales en las actividades pesqueras y acuícolas, presentados ante la autoridad competente. No cuenta con Medida Cautelar. Multa: mayor escala 2 UIT y menor escala: 1 UIT.

4.2.4. BENEFICIOS TRIBUTARIOS EN ACUICULTURA Con la finalidad de incentivar e impulsar una mayor actividad de la acuicultura en las Zonas Alto Andinas de nuestro país, el Estado otorgará beneficios tributarios, las cuales se encuentran conferidas en el párrafo 4.1 del Artículo 4º, (referido a los beneficios del Impuesto a la Renta del 15%) y el Artículo 8º (que indica la exoneración del Impuesta Extraordinario de Solidaridad) de la Ley Nº AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. 27360, Ley que aprueba las normas de promoción del Sector Agrario, conforme a lo que establezca el Reglamento de la presente Ley. Los beneficios tributarios establecidos en este Capítulo tendrán vigencia hasta el 31 de diciembre del año 2010, y se aplicarán sin perjuicio de cualquier otro beneficio tributario establecido con el fin de promover actividades económicas en zonas específicas del país, lo que mantendrán su vigencia de acuerdo a la legislación vigente. Recientemente el gobierno ha emitido la Ley 29482 “Ley de Promoción al Desarrollo de las Actividades Productivas en Zonas Alto andinas”, el cual tiene como objetivo central la de promover y fomentar el desarrollo de las actividades productivas y de servicios que generen valor agregado y el uso de mano de obra en zonas alto andinas para aliviar la pobreza. El alcance de la presente ley comprende a las personas naturales, micro y pequeñas empresas, empresas comunales, cooperativas y multicomunales, cuyo centro de operaciones y de producción se encuentren ubicadas por encima de los 2,500 m.s.n.m y las empresas en general que cumpliendo con los requisitos de localización, se instalen a partir de los 3,200 m.s.n.m y se dediquen a la acuicultura, procesamiento de carnes en general, plantaciones forestales con fines comerciales o industriales, producción láctea, crianza y explotación de fibra de camélidos sudamericanos, entre otros. Las personas naturales o jurídicas que se encuentran comprendidas en el marco de la presente Ley gozaran de las exoneraciones siguientes: a.

productivo Impuesto a la Renta correspondientes a rentas de tercera categoría

b.

Tasas Arancelarias a las importaciones de bienes de capital con fines de uso productivo

c.

Impuesto General a las Ventas a las importaciones de bienes de capital con fines de uso

4.2.5. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO ACUÍCOLA” D.S Nº 001-2010-PRODUCE. El Ministerio de la Producción con el objetivo de buscar un desarrollo sostenido de la acuicultura en el Perú, ha elaborado e l Plan Nacional de Desarrollo Acuícola (PNDA 2010 - 2021) el mismo que contiene a su vez un Plan d Acción para el periodo 2010-2015, en donde a través de la participación de los Organismos Públicos adscritos, los Gobiernos Regionales, dependencias públicas que desarrollen actividades de acuicultura, deberán adecuar sus planes y acciones referidos a esta actividad, a los principios y objetivos del presente Plan Nacional en estrecha coordinación con el Despacho del Viceministerio de Pesquería, a través de la Dirección General de Acuicultura. Este documento es la guía para orientar y direccionar el desarrollo de la actividad acuícola en el Perú, así como también, es de mucho interés del empresariado pesquero, quienes con la finalidad de AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. buscar nuevas alternativas productivas de productos a base de proteínas de origen animal, como consecuencia que sus niveles de producción de productos pesqueros vienen disminuyendo año a año, lo cual es el resultado de la disminución significativa de las diferentes biomasas de las especies explotadas y sobreexplotadas de nuestro mar en los últimos 05 años. Entre las metas establecidas se tiene proyectado al 2015 lograr incrementar la producción comercial de especies acuícolas entre el rango de 95,000 a 110, 000 TM y los niveles de comercialización de productos acuícolas en el mercado nacional entre las 16, 000 y 18,000 TM, así como también, incrementar las exportaciones entre las 25,000 y 27,000 TM con un valor equivalente a los 170 millones y 186,000 millones de dólares. Por otro lado, se busca incrementar la inversión privada en un 50%, los créditos destinados a la acuicultura en un 100%, incrementar las áreas disponibles para el desarrollo de la actividad en 15% y los derechos administrativos

(concesiones y autorizaciones de mayor y menor escala en el ámbito

marítimo y continental) en 20%. También se ha considerado la reducción del 30% de la importación de postlarvas de langostinos, ya que la producción nacional de semilla llega a abastecer el 30% de postlarvas. Se plantea reducir la importación de ovas de trucha y dedicarse a la investigación para mejorar los niveles de producción de semilla. Se busca incrementar el presupuesto público en un 60’%, las cuales deberán ser destinadas a la promoción, fomento y desarrollo de la acuicultura por niveles de gobierno, y también implementarse un fondo de investigación acuícola (FIA).

4.2.6. NORMA SANITARIA PARA LAS ACTIVIDADES PESQUERAS Y ACUÍCOLAS (D.S. Nº 0402001-PE) El desarrollo vertiginoso de las diferentes actividades de la acuicultura de la trucha en el Perú, debe merecer para la instancia sectorial correspondiente del Estado de mucho interés y preocupación por mantener en óptimas condiciones de salubridad los aspectos sanitarios en toda la cadena de producción de la trucha, desde la producción de ovas, alevinos hasta el destino fina l que es el consumidor nacional e internacional.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. Según el Artículo 29° del Decreto Ley Nº 25977, Ley General de Pesca, establece que la actividad de procesamiento será ejercida cumpliendo las normas de sanidad, higiene y seguridad industrial, calidad y preservación del medio ambiente, con sujeción a las normas legales y reglamentarias pertinentes. Por otro lado, en el Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas, aprobado mediante Decreto Supremo Nº 007-98-SA, dispone que el Ministerio de Pesquería, en coordinación con el Ministerio de Salud, deberá expedir normas sanitarias que regulen las actividades de captura y/o extracción, transporte, industrialización y comercialización de productos hidrobiológicos, incluidos los provenientes de las actividades de acuicultura. Ante la necesidad de una adecuada implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad en el campo sanitario, para lo cual, se requiere de normas que faciliten la aplicación de condiciones previas relacionadas con la higiene y sanidad en el diseño, construcción, equipamiento y operación de establecimientos de procesamiento pesquero y las actividades acuícolas, así como del empleo de buenas prácticas de manipuleo y manufactura, teniendo en consideración los criterios científicos, el Ministerio de Pesquería, hoy Ministerio de la Producción elabora la Norma Sanitaria para las Actividades Pesqueras y Acuícolas (D.S. Nº 0402001-PE), el cual es de suma importancia y necesidad para el sector pesquero. La mencionada Norma Sanitaria, regula los aspectos sanitarios de las diferentes actividades de la acuicultura, tanto desarrollados en el ámbito continental y marítimo. El contenido de la Norma Sanitaria (D.S. Nº 040-2001-PE) en lo que respecta a las actividades de acuicultura, ha considerado claramente las condiciones y requisitos que deben de cumplir los centros de producción y procesamiento, así como también, los requerimientos operativos, de diseño y construcción de las infraestructuras acuícolas. Su contenido se encuentra en el Titulo VIII con 03 capítulos y 11 artículos, desde el artículo 131º hasta el artículo 141º y del Título IX con un artículo, el 142º.

5. FACTOR ECONÓMICO 5.1.- INTERNACIONAL PRODUCCIÓN: Principales productores mundiales. Los diez principales productores mundiales de trucha en 2004 fueron: Chile: 21.3%, Noruega: 10.7%, Turquía: 7.7%, Dinamarca: 6.8%, Francia: 6.2%, España: 5.6%, Italia: 5.1%, Irán: 5.1%, EUA: 4.3% y Alemania: 3.7%. México aporta el 0.6% al total de la producción mundial de trucha arco iris.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. CUADRO N° 02: Los principales países productores de trucha PRODUCTORES DE TRUCHA

CANTIDAD DE TRUCHA AL 2010 (%)

CHILE

21.3%

NURUEGA

10.7%

TURQUIA

7.7%

DINAMARCA

6.8%

FRANCIA

6.2%

ESPAÑA

5.6%

ITALIA

5.1%

IRAN

5.1%

EUA

4.3%

ALEMANIA

3.7%

MEXICO

0.6%

TOTAL

0.6%

FUENTE: FISHSTAT 2010

CUADRO N° 03: Principales exportadores mundiales de trucha.

FUENTE: FISHSTAT 2010

5.2. NACIONAL Evolución de la producción nacional de trucha. El incremento en la importación de ovas embrionadas tiene un impacto directo con el incremento de la producción de trucha arco iris, puesto que éstas de acuerdo a la información proporcionada, son destinadas a centros de producción para su respectiva engorda y comercialización, cabe señalar que estos centros de producción cuentan con el respectivo derecho de acuicultura emitido por las Direcciones Regionales de la Producción (DIREPROs) en el caso de menor escala(de 2hasta50TM/año) y el Ministerio de la Producción a través de la Dirección General de

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. Acuicultura en el caso de empresas de mayor escala (mayora50TM/año), los mismos que se encuentran registrados a su vez en el catastro acuícola nacional. GRAFICO N° 02: Proyección de la cosecha de trucha arco iris en el Perú al 2015

FUENTE: MINISTERIO DE PRODUCCION.

Principales exportadores nacionales de trucha. Actualmente los principales exportadores de este producto son: Piscifactorías de los Andes, Inversiones Perú pacífico y la Asociación de Productores San Pedro y San Pablo en el Lago Arapa, Titicaca. Estos últimos. Han exportado más de USD 800’000 a países como Alemania, Australia y Bélgica, Canadá se constituyó como el principal importador de trucha, con aproximadamente USD 1’000’000., siendo las presentaciones más demandadas por este mercado el filete de trucha congeladas la trucha deshuesada. Alemania es otro mercado importante, con importaciones del orden de los USD 800’000 y tienen demanda por producto como: trucha eviscerada congelada, filete de trucha congelada y empacada al vacío, trucha deshuesada congelada y filete de trucha en conservas. Noruega importó cerca de USD 700’000 en trucha eviscerada y filetes de trucha congelados y empacados al vacío, así como también filetes de trucha ahumada. Suecia importó alrededor de USD 400’000, las principales presentaciones fueron trucha deshuesada, eviscerada y filetes congelados. Por último, E.E.U.U. importó cerca de USD 350’000, principalmente en filetes de trucha fresca. Otro producto importante para este mercado es la trucha eviscerada congelada y empacada al vacío. Finalmente, con respecto a la extracción de trucha en el Perú se observa una marcada diferencia en las regiones de Puno y Junín. Puno se muestra claramente como la zona con mayores cifras de extracción de trucha entre el período 2006 - 2010. Sobre esta situación, el representante de Piscifactoría de los Andes, Sr. José Manuel García Campodónico, nos comentó que básicamente, hay 3 componentes esenciales para lograr un buen nivel de desarrollo en lo que a cultivo de truchas se refiere. “El buen alimento balanceado, buena calidad de agua y buen manejo del cultivo”.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. 5.3. REGIONAL En Puno, hay diferentes instituciones ligadas a la crianza de la trucha. Por un lado, hay asociaciones de productores fuertes como la Asociación de Productores de Trucha (APT), que son bastante activas en promover proyectos de asistencia técnica para beneficio de sus asociados. Por otro lado, está el Proyecto Especial de Trucha del Titicaca (PETT), que es un proyecto estatal que promueve esta actividad. Sin embargo, las iniciativas no llegan a concretar una cadena de valor debido a que sus presupuestos son limitados y se centran en formar capacidades básicas y no de generar capacidades avanzadas en los productores. Los precios bajos que prevalecen en la región, la falta de crédito, el alto nivel de informalidad, la descoordinación entre las acciones de los organismos estatales y el poco conocimiento sobre los aspectos ligados a la comercialización son los principales obstáculos para el desarrollo de esta actividad en Puno. El proyecto Sierra Exportadora, que está tratando de articular una cadena en Puno, los está enfrentando sin mucho éxito. Su objetivo es buscar una planta procesadora en Arequipa o Tacna que compre la producción de la región» A pesar de todo, las condiciones naturales de Puno para la crianza de trucha están atrayendo inversionistas privados. De hecho, Piscifactoría Los Andes acaba de ser vendida a un grupo de inversionistas, quienes inyectarán US$ 5 millones a la empresa, de los cuales US$ 1,5 millones se invertirán en Puno para ampliar las actividades de la empresa. JACUMAR: Junta Nacional Asesora de Cultivos Marinos La principal misión misterioxx es facilitar la coordinación y cooperación en materia de acuicultura marina entre la Administración Central y Autonómicas. Objetivos 

Mantener una coordinación y cooperación permanente entre la Administración General del Estado y las Comunidades Autónomas en materia de cultivos marinos.



La elaboración, de común acuerdo con las Comunidades Autónomas, de Planes Nacionales de Cultivos Marinos propuestos por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente para su ejecución por parte de las Comunidades Autónomas.



Asesoramiento científico.



Mantenimiento de un inventario de instalaciones de acuicultura a nivel nacional.



Recopilación de los datos de producción a nivel nacional.

5.4. MACRO REGIONAL La crianza de trucha arco iris en el Perú en los últimos 5 años ha presentado un crecimiento vertiginoso, principalmente en las regiones de Puno y Junín, entre ambos constituyen alrededor del 87% de la producción nacional (Puno 9,437.8 TM y Junín 1,757.9TM en el 2009). Cabe recordar que entre 1977 y AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. 1978 el Ministerio de Pesquería (hoy PRODUCE) realizó las primeras pruebas de cultivo de trucha en jaulas flotantes en el lago Titicaca, con resultados muy positivos, y que fueron continuados con estudio s y proyectos financiados por la FAO, que confirmaron la factibilidad de la iniciativa. Posteriormente desde 1983, el renovado empeño del gobierno por medio de la puesta en marcha de un plan de reactivación del gobierno para la piscicultura continental, a la fecha ha dado grandes logros, entre ellos el posicionamiento de Puno como el primer productor de truchas a Nivel Nacional. Siendo ambas regiones (Puno y Junín) las de mayor producción en la actualidad, presentan una gran diferencia entre ellas y muy bien definida en lo relacionado al sistema de crianza. En la Región Puno el 97% de los centros de producción truchícola utilizan jaulas flotantes mientras que en la Región Junín el 90% de los centros de producción utilizan los ambientes convencionales, predominando los estanques de concreto. La predominancia de los ambientes lenticos en la Región Puno con óptimas condiciones para el cultivo de trucha, viene incentivando actualmente a nuevos interesados en incursionar en esta actividad productiva como una alternativa de la agricultura, así como también por los bajos costos de los ambientes de crianza que lo hace accesible a los pequeños productores agrícolas. El escenario actual de la Región Puno nos hace presagiar que la producción de trucha se incrementara mucho más en forma progresiva en los próximos años, llegando a niveles de producción competitivos en el mercado internacional. En cuanto a la producción de trucha de las demás regiones, actualmente presentan un comportamiento incipiente en su producción, debido principalmente a la falta de apoyo por parte de las instituciones del Estado y el sector privado por impulsar el desarrollo de esta actividad productiva, convirtiéndose estas regiones en zonas altamente potenciales para desarrollar la truchicultura a niveles comerciales de producción. Las participaciones en la producción de truchas en otras regiones de importancia en el 2009 fueron de: 1.93% para Huancavelica, 1.90% para Pasco, 1.41% para Lima, 1.15% para Ancash, 1.04% para Cusco, 0.76% para Ayacucho y 0.41% para Arequipa de la producción nacional. Cuadro Nº 04: Producción Nacional de Truchas en TM (2000 – 2009) Región 2000 2001 2002 2003 1. Puno 662,4 1.060,0 1.191,3 1.290,3 2. Junín 930,0 1.138,8 1.219,0 1.337,6 3.Huancavelic 51,0 35,0 49,1 16,2 4. 31,9 70,2 82,4 94,2 a Pasco 5. Lima 32,8 45,67 56,8 78,8 6. Ancash 49,6 44,1 38,8 32,7 7. Cusco 8,5 14,56 18,0 21,6 8. Ayacucho 46,3 64,6 103,3 79,9 9. Arequipa 15,9 40,3 27,6 23,9 10. Huánuco 18,6 14,6 60,6 43,7 12. Tacna 28,12 35,2 46,7 39,2 11. Apurímac 52,7 62,5 51,8 53,3 13. Otros 69,6 20,7 35,6 21,2 Total 1.928 2.586,0 2.981,0 3.111,0 Fuente: OGITE – PRODUCE Elaboración: MAXIMIXE ,0 AUDITORIA ADMINISTRATIVA

2004 2005 2006 2007 1.997,1 2.243,3 2.981,7 3.893,2 1.981,9 2.119,4 1.651,7 1.758,0 55,2 134,1 135,7 115,2 176,5 253,5 255,8 263,7 153,9 291,0 171,1 190,6 42,1 45,9 50,0 215,7 21,3 30,2 52,0 105,1 89,9 92,7 106,4 102,2 15,0 20,5 25,7 17,4 62,8 67,6 78,5 34,4 4,7 29,4 18,4 16,9 55,5 48,3 32,2 27,4 43,1 99,1 234,8 257,2 4.699,0 5.475,0 5.794,0 6.997,0

2008 2009 8.877,2 9.437,8 2.078,9 1.757,9 153,7 247,3 310,8 243,5 172,5 181,2 145,7 147,7 161,8 132,9 82,5 97,3 44,5 52,7 38,4 47,1 18,8 25,2 25,7 21,5 386,5 424,9 12.497, 12.817, 0 0 Página 32

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. GRAFICO N° 03: Producción de Truchas 2000-2009: 58.885 TM por regiones de estudio:

Fuente: PRODUCE

Elaboración: MAXIMIXE

Cabe resaltar que en las zonas alto andinas del Perú y principalmente como referencia en las regiones del presente Estudio de Mercado de la Trucha, las condiciones de los recursos hídricos (lagunas y ríos) son muy similares, tanto desde el punto de vista de factores fisicoquímicos, batimétricos y topográficos, así como también, los niveles de productividad primaria es similar, la única diferencia se encuentra en el número de dichos recursos hídricos en cada región. 6. FACTOR TECNOLOGICO Si bien el cultivo de peces bajo condiciones controladas se ha practicado por cientos de años, se puede decir que el referido a los Salmónidos (truchas y salmones), constituye desde el punto de vista industrial, una actividad de reciente data. Desde el siglo XVIII, fueron obtenidos alevinos de trucha, en condiciones artificiales de reproducción. Primariamente, con el objeto de repoblación de las aguas para incremento de la pesca deportiva y, posteriormente, los daneses se convirtieron en los pioneros de la producción en cultivo (1890), para el caso de la trucha arco-iris (Oncorhynchus mikyss) con un amplio acceso a mercado para consumo de mesa. Más recientemente, el consumo de trucha “ración o tamaño plato” se volvió popular en varios continentes; siendo de gran aceptación, especialmente en los países europeos y Estados Unidos y más actualmente, el cultivo de la trucha grande en mar, compite con el salmón en los mercados, ganando espacios. Fueron los países como Noruega y Gran Bretaña (Escocia) y Chile, los que desarrollaron además del cultivo del Salmón del Atlántico (Salmo salar), el de la trucha de tallas altas, hasta 2 kg.; mientras Canadá y Estados Unidos dedicaron su esfuerzo al desarrollo del cultivo del salmón del Pacífico (Oncorhynchus spp). Investigaciones en piscicultura y a la fuerte disminución de las pesquerías naturales, como resultado AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. de las represas construidas en varios de los ríos de Estados Unidos, sobre la costa del Pacífico. Estas obras impidieron el paso de los peces durante el período de su reproducción (peces anádromos) cuando ellos retornaban desde el mar hacia las cabeceras de los ríos donde habían nacido; produciéndose como resultado, la disminución de sus efectivos naturales. Tanto las truchas como los salmones, se incluyen en la familia denominada almonidae, y dentro de ella se encuentran las especies más conocidas, que son cultivadas con fines comerciales deportivos o de consumo; constituyendo una industria de amplio espectro en varios países del mundo. Varias especies de salmones y truchas son naturalmente, migradoras entre el río y el mar (diadromas). Algunas variedades, sin embargo, se consideran "de encierro", cumpliendo su ciclo de vida completo, en agua dulce, como el tan conocido "salmón encerrado" (Salmo salar sebago) del lago Traful y de otros lagos y ríos, de nuestro país. Las introducciones efectuadas a principio de siglo y posteriormente, de salmón del Atlántico en Patagonia, no dieron el resultado esperado, por lo que no existieron poblaciones auto sostenidas de esta especie, aunque actualmente, los salmones del Pacífico que provienen de Chile, a través de las cuencas compartidas, son capturados deportivamente en territorio argentino. Las variedades “cabeza de acero” (arco-iris, Río Santa Cruz) y “marrón” del Río Grande (Provincia de Tierra del Fuego) migran hacia el mar y vuelven a los ríos en la época de su desove. En el caso de la “arco iris común, por el contrario, no es una especie migradora, pero su cultivo de engorde puede realizarse también con éxito en el mar, en estructuras de encierro. El cultivo de los salmones y truchas en forma industrial, se produjo en el hemisferio sur, a raíz de los transplantes efectuados con objeto comercial, que han permitido la mundialización de la acuicultura. De esta forma, Chile se convirtió en el segundo productor de salmónidos (del Atlántico, del Pacífico y trucha arco iris, especialmente) a nivel mundial actualmente; debido a su expansivo desarrollo logrado a partir de las primeras importaciones efectuadas para ese desarrollo industrial y a partir del impulso brindado a la acuicultura desde la creación de Fundación Chile en 1976 por parte del gobierno. Generalidades sobre las principales especies de cultivo o especies potenciales para cultivo -

Género Salmo.

El más famoso de los salmónidos, es el conocido "salmón del Atlántico" (Salmo salar). El cultivo de este salmón, comenzó en Noruega (el país de mayor producción actual) en el año 1965 y tomó inmediatamente gran impulso. Para procederá su cultivo, fueron adaptadas las metodologías utilizadas a partir de 1912 para el caso de la trucha arco iris en mar. Esta producción fue iniciada, cuando los noruegos consideraron prácticamente imposible invertir rentablemente en producción de trucha arco iris en tierra, con la metodología desarrollada por Dinamarca, iniciada en 1890. Las temperaturas en Noruega AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. no permitieron que prosperara este tipo de cultivo. En las décadas del ´60 y ´70 se produjo la mayor expansión de la producción de trucha en mar efectuada por ese país, que avanzó rápidamente alcanzando en 1974, las 2000 toneladas. A mediados de la década del ´60 varias compañías comenzaron a pensar en el cultivo del salmón. La primera compañía lo desarrolló en cerramientos en el mar, en 1965, y posteriormente, en 1969, fue diseñada la primera jaula suspendida para cultivo de esta especie, en la isla de Hitra. Este diseño se volvió estándar y se diseminó ampliamente a nivel mundial para ese y otros cultivos actuales. En 1976, Noruega sobrepasaba el tonelaje obtenido en trucha, alcanzando entonces las 2000 toneladas de salmón y continuando activamente su expansión hasta la actualidad (Edwards, 1978). El género Salmo, se encuentra estrechamente relacionado a la trucha marrón o de mar (Salmo trutta), nativa de Europa y el Oeste de Asia (Wegrzyn & Ortubay, 1991). Naturalmente, estas especies europeas, desovan en las cabeceras de los arroyos o ríos tributarios de los sistemas hidrográficos, siempre que el sustrato sea apto para ello. En estos sitios, las aguas son de poca profundidad, frías y límpidas y el lecho de depósito de los huevos debe contener guijarros y piedras limpias de depósitos arcillosos o arenosos (Edwards, 1979). El salmón del Atlántico, a diferencia de aquel del Pacífico, no muere posteriormente al desove; aunque suele sufrir altas mortalidades. En su desarrollo artificial, en cultivo, los pasos en el ciclo de vida son cumplidos similarmente, aunque con el avance de los conocimientos biológicos, los productores pueden modificar las condiciones ambientales según su conveniencia. En su fase de juvenil, el salmón es conocido con el nombre de "parr" hasta el momento en que evidencia claros cambios fisiológicos que le permiten su pre adaptación al mar (mostrando entonces una coloración plateada). Cuando migran, ya se los considera en el estadio de "smolt". Estos cambios fisiológicos se conocen como “smoltificación”. En esta fase es cuando se los siembra en ese medio, respondiendo a programas de diseminación llevados a cabo en varios países del mundo (especialmente en Europa y Estados Unidos). Su estadía en medio marino abarca entre tres y cuatro años, cuando alcanzada la etapa de maduración sexual, y vuelven a desovar a los ríos, momento en que se los denomina “salmones”. A menudo, es difícil distinguir entre un salmón joven y una trucha marrón, o entre una trucha grande de mar y un salmón del Atlántico adulto. El mercado de los salmones “silvestres” es importante y sus precios cambian anualmente, dependiendo del tonelaje capturado y de su estacionalidad en cuanto a desembarcos; modificando de acuerdo a estos parámetros, los precios del mercado, que influyen a su vez en el producto procedente de cultivo. En los cultivos desarrollados en cautiverio, los pasos que se cumplen son similares a los de la naturaleza. El ciclo de vida se divide en dos fases principales: desde la reproducción y obtención de huevos hasta pasar las fases juveniles (“parr”) realizada principalmente en agua dulce hasta alcanzar la fase denominada de “smolt”; mientras que el resto del ciclo trata del acondicionamiento y traslado al mar de los AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. smolts, donde se prosigue su cultivo en jaulas de diverso diseño y tamaño donde crecen rápidamente, a expensas del alimento artificial ofrecido, hasta el momento de su cosecha con el peso comercial requerido. -

Género Oncorhynchus

El "salmón del Pacífico", se encuentra naturalmente, junto a otros salmones, en la mayoría de los ríos tributarios de las costas del Océano Pacífico de Estados Unidos hasta Alaska en el continente americano. A raíz del desarrollo de sus cultivos intensivos, puede encontrárselo, comúnmente, en establecimientos de cultivo de ésa y otras áreas del mundo; en ambos hemisferios. Las fases o estadíos del ciclo de vida de estos salmónidos, son más marcados que los encontrados en el caso del salmón del Atlántico, y todos los individuos mueren, luego de su reproducción. Dentro del género Oncorhynchus, se ubican varias especies O. tschawytscha o "salmón rey", O. kisutch o "salmón coho", O. nerka o "sockeye", O. gorbuscha o"salmón rosado" y el O. keta o "salmón chum". El salmón rosado y el salmón chum, difieren de los otros salmones del Pacífico porque sus juveniles migran al mar directamente después de nacidos, en lugar de pasar por un período de alimentación en aguas dulces. El salmón rosado es encontrado también en aguas del océano Atlántico, debido a las siembras efectuadas por Rusia (Edwards, 1978). La especie de O. masou es semejante a la O. nerka, y es una de las más conocidas en Japón. En Argentina existen naturalmente, especies de este género que se han introducido a partir del amplio desarrollo de la salmonicultura en Chile y a expensas de las conexiones acuáticas existentes entre ambos territorios. De esta forma, han sido detectadas en el siglo XX, ingresos correspondientes al O. tschawytscha o salmón rey, que es el más buscado por los pescadores deportivos, debido a su gran tamaño y su interés en la captura y el salmón chinook o plateado o O. kisutch (Wegrzyn y Ortubay, 1991). Entre todas las especies conocidas, las más utilizadas en cultivo comercial son el "salmón coho o plateado" y el "salmón del Atlántico", ambas producidas en Chile y otros países. La trucha arco iris, actualmente incorporada al género Oncorhynchus, es la de mayor producción a nivel mundial. Esta trucha, antiguamente ubicada por sus relaciones filogenéticas dentro del género Salmo, fue insertada posteriormente (en el siglo XX pasado), dentro del grupo de los salmones del Pacifico, debido al hallazgo de fósiles que permitieron un mejor estudio. Su nombre científico corresponde, actualmente, al de Onchorhynchus mykiss. INDICADORES DEL DESARROLLO TECNOLÓGICO Para tener una idea de los índices de efectividad que pueden llegar a darse a través de la utilización de gestión tecnológica en los procesos productivos, pueden analizarse diferentes cifras, ya sea el porcentaje de inversión por país del PIB en tecnología e investigación, la cantidad de investigadores por cada 1000. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. GraficaN°: 05 Gasto en I&D en 2000(%PIB)

Fuente:www.ricyt.edu.ar El porcentaje de inversión en Colombia es mínimo, según lo muestra la gráfica. Tan solo existe un aporte del 0.24% comparado con un 2.66% proveniente de EEUU. Así mismo, existe una gran diferencia en cuanto al número de investigadores por cada mil habitantes. Grafico N°:06 INVESTIGADA POR CADA 1000 PERSONAS ECONOMICAMENTE ACTIVAS (2000) Fuente: www.ricyt.edu.ar Todos estos resultados reflejan la situación actual en la que se encuentra la inversión en tecnología en nuestro país. El desarrollo tecnológico es deficiente y además se requiere de mayor competitividad ante el mundo, adopción y generación de tecnologías basadas en la innovación, mayor inversión en I&D, fortalecimiento del sector industrial y de las instituciones encargadas del desarrollo tecnológico nacional, entre otras soluciones a corto y mediano plazo. EL CRECIMIENTO DE LA PISCICULTURA COMO FUENTE PROTEICA A NIVEL MUNDIAL El incremento de la renta per cápita de los países desarrollados y de otros en vías de desarrollo con gran población, como China y la India, ha ocasionado un simultáneo aumento de la demanda de proteínas de origen animal especialmente de pescado, aves de corral huevos y porcinos. Entre 1990 y 2003 la producción de carne vacuna pasó de 53 millones de toneladas a 59 millones, es decir tuvo un crecimiento promedio anual de 0,9 %, la de carne porcina pasó de 70 a 96 millones de toneladas (2,8 % anual), la de carne de cordero de 10 a 12 millones de toneladas (1,5 % anual), la de aves de corral de 41 a 76 millones de toneladas (6,5 % anual ), huevos de 38 a 61 millones de toneladas

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. (4,6 % anual), pesca oceánica de 85 a 93 millones de toneladas (0,7 % anual) y piscicultura de 13 a 40 millones de toneladas (15,9 % anual). Como puede observarse, la piscicultura se ha transformado en una de las principales fuentes de proteína animal.Potenciada por la gran eficiencia con que las especies omnívoras como la carpa, la tilapia y el siluro. Convierten cereales en proteína, la producción se triplicó entre el año 1990 y 2003 y probablemente superará a la producción mundial de carne vacuna en 2010. El MERCADO Cabe recordar que los principales países consumidores de carne de pescado son Japón, China y el resto de los países asiáticos. En Japón por ejemplo, el consumo es de 75 Kg. per cápita de pescado de origen oceánico. Pero como actualmente las áreas de pesca oceánica se explotan al límite ese país ha comenzado a requerir peces criados en cautiverio. CHINA El consumo de pescado es de 30 grs. por habitante y proviene de las 16 millones de toneladas de pesca oceánica y de las 28 millones de toneladas de piscicultura. Este país, por otra parte, lidera éste último tipo de producción siguiéndole en orden de importancia Vietnam, Tailandia, India y en menor medida México y Brasil. En crecimiento El desarrollo de la piscicultura China se debe fundamentalmente a que el incremento del ingreso per cápita de los últimos años ha demandado más alimentos proteicos (*) y si los niveles de consumo de pescado crecieran a los de, por ejemplo, Japón, se requeriría cerca de 100 millones de toneladas, valor superior a toda la pesca oceánica actual. En China la piscicultura, especialmente de carpa y mariscos, se desarrolla en forma integral aprovechando los estanques para otras producciones como es el caso de la cría de patos y utilizando alimento balanceado en base de grano de maíz. Su producción se encuentraextendida por todas las áreas rurales del país y son llevadas a cabo en la mayoría de los casos por pequeñas unidades de agricultura familiar. El crecimiento de ésta actividad a nivel mundial en función de la creciente demanda de alimentos proteicos es hoy ya una realidad inapelable y posiblemente se transforme en un futuro no muy lejano en una de las principales fuentes de proteína animal. ARGENTINA Nuestro país como productor de granos para alimentos balanceados se ha constituido en un importante proveedor a los países que producen todo tipo de carnes. Sin embargo es relevante analizar la posibilidad de utilizar los mismos en la producción local de esas carnes y paralelamente comenzar a desarrollar una actividad como la piscicultura, la cual es generadora de empleo y puede ser realizada en forma familiar en pequeñas unidades productivas. Este es un camino en que todos los actores-productores, comercializadores, industriales, investigadores, organismos gubernamentales, consumidores, etc. de la cadena de alimentos proteicos de origen animal

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. se deben involucrar y comenzar a transitar en forma inmediata, continua y sostenida. Ese es el desafío que debemos afrontar. ECUADOR Proyecciones de la piscicultura 2008 CUENCA (El Mercurio).- La piscicultura comercial se inicia en Ecuador por la década de los 80. Los dos pioneros fueron el ex Presidente Galo Plaza en Imbabura y Juan Ugalde en el Azuay. El 2008 hay fácilmente 1.000 piscicultores en el Ecuador, la mayoría artesanales en la Amazonia. Para tener una visión correcta de la piscicultura hay que asimilar dos realidades mundiales: 1.- La pesca en los mares decrece rápidamente, mientras que la piscicultura crece también rápidamente. En 30 años ya no habrá pesca marina. 2.- La acuacultura (peces, camarones) crece más rápido que otros sectores de la agropecuaria. Después de 25 años, es importante analizar el desarrollo de la piscicultura en el país, sus éxitos y fracasos. Hay tres sectores: a) Las grandes empresas de Guayas, ex camaroneras, muy tecnificadas, que exportan filetes de tilapia. b) Los productores de trucha de la Sierra, sector estancado desde la confiscación de fondos bancarios el 1999. c) Los productores de tilapia y cachama de la Amazonia y el área Santo Domingo – La Mana, sector bastante desarrollado en los últimos 10 años, pero con limitaciones en tecnología. Los problemas de los sectores (b) y (c) son los siguientes: Tecnología limitada. La tecnología de estos criaderos de peces ha progresado poco en los últimos 20 años. Esto es consecuencia del abandono de la educación primaria en las últimas décadas. La mayoría de los piscicultores no saben aritmética o geometría. Una piscicultura tecnificada está basada en matemáticas y en algo de química. Una consecuencia es la imposibilidad de llevar registros detallados de un criadero cada 15 días. Este problema no es aislado, el Ecuador tiene un bajísimo nivel tecnológico. Falta de alevines de trucha La cría de truchas depende de la importación de ovas de alta calidad genética de USA o España. El Instituto Nacional de Pesca ha creado exigencias exageradas para la importación de ovas, cuarentenas yfuncionamiento de incubadoras; debía exigir solo certificados sanitarios internacionales 100 % seguros. Un alevín de trucha es muy caro, 7 a 8 centavos (la ova 2 cts.). Se puede comprar alevines de tilapia de buena calidad en Taura, Sucumbíos y otros lugares de la Amazonia a unos 4 centavos. Peces Tropicales de Sucumbíos produce alevines de cachama, tilapia y sábalo. Alimentos balanceados caros

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. Como consecuencia del incremento mundial de precios de los productos agrícolas y de la harina de pescado, los precios de los balanceados subieron considerablemente del 2007 a mediados del 2008, 20 – 24 % en el balanceado para tilapia y 40 – 44 % en el balanceado para truchas. Este problema obliga a trabajar con eficiencia y a vender la trucha, tilapia y cachama sin vísceras mínimo a 4 dólares por kilo (filetes de pescados marinos se venden en Quito entre 8 y 15 dólares por kilo). La alternativa es quebrar. Mala comercialización Un grave problema de toda la agropecuaria es la mala comercialización. Muchos de estos sectores, por no asociarse, caen en manos de intermediarios sacrificando su utilidad, y este es el caso de la mayoría de los piscicultores. Faltan plantas de procesamiento para producir y empacar filetes y pequeñas cámaras frigoríficas para no vender a la desesperada. Al no asociarse, los piscicultores terminan en una guerra de precios, y por la falta de plantas, sin valor agregado. Riesgos naturales La piscicultura se desarrolla en el agua. Puede haber serios problemas: la fuerte crecida de un río que daña un criadero y arrastra las truchas, la excesiva turbidezde agua, la lejanía de un río en la Amazonia, la contaminación del agua con petróleo o el poco caudal de los ríos en época seca. Estos problemas se pueden evitar con una buena planificación y diseño desde el inicio, algo que poco se practica. PESCA CHILE S.A. PESCA CHILE es una empresa pesquera perteneciente al GRUPO PESCANOVA, compañía española que por más de cuatro décadas ha sido pionera en el desarrollo de la industria del pescado congelado. PESCANOVA opera una de las mayores flotas pesqueras del mundo, con una importante presencia en los principales mercados internacionales. PESCA CHILE nace en 1983 con la meta de explotar y desarrollar productos pesqueros chilenos de alto nivel al resto del mundo. Ese mismo año comienza sus operaciones con su primer buque pesquero, llamado Betanzos. A partir de la década del '90, la compañía inicia un explosivo proceso de crecimiento y desarrollo a través del cual adquiere nuevas embarcaciones, triplica tanto su capacidad de pesca como de procesamiento, aumenta sus centros de cultivo y amplía su llegada a mercados internacionales, transformándose en una de las pesqueras más importantes del continente. Actualmente PESCA CHILE exporta más de 30 especies marinas en 200 presentaciones distintas a treinta y ocho países de todo el mundo. La empresa cuenta con una flota de catorce embarcaciones AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. pesqueras, la más grande en operaciones en aguas chilenas, cuatro plantas procesadoras a lo largo del país que están certificadas bajo la norma ISO 9001 e ISO 14001 y más de veinticinco centros de cultivo para el salmón, siendo ademásuna de las fuentes laborales más significativas de la zona austral de Chile. Junto a eso, tiene las mayores facilidades para la extracción, procesamiento, almacenamiento propio y transporte de sus productos. Esto la convierte en un líder dentro de la industria pesquera chilena para consumo humano, con más de 40 mil toneladas anuales de productos procesados y una amplia variedad de recursos en pescados y mariscos, tanto frescos como congelados. Grafico N° 03 VENTAS ANUALES 1996-2006

Fuente: grupo PESCANOVA

NACIONAL PESCA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO Dirección de Investigaciones en Pesca y Desarrollo Tecnológico (DIPDT) La DIPDT realiza investigación tecnológica para diversificar los métodos de extracción y aumentar la eficiencia de las artes de pesca, evaluación de recursos hidrobiológicos por métodos acústicos, y estudio ambiental mediante imágenes de satélite. Áreas Dependientes Unidad de Tecnologías de Extracción (UTE) Unidad de Tecnologías de Detección (UTD) Unidad de Percepción Remota y Sistemas de Información Geográfica (UPRSIG) Los Productos que se generan a través de esta Dirección son: Cruceros de Evaluación de Recursos Pelágicos, Demersales e Invertebrados Imágenes de Satélite del

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. ambiente marino Cruceros Antárticos (BIC Humboldt) Publicaciones Acerca de la Unidad de Tecnologías de Detección La UTD es encargada de desarrollar las investigaciones orientadas a lograr el mejor conocimiento sobre la distribución, abundancia y disponibilidad de los recursos pesqueros, mediante el uso de tecnologías de detección,

principalmente

como

la

hidroacústica

en

los

cruceros

de

investigación.

Objetivos específicos para el 2008 Nro.14. Aplicación de métodos hidroacústico en la evaluación de recursos pesqueros. Nro. 21. Dinámica y estructura tridimensional de cardúmenes de recursos pesqueros. PERU:

Proyecto

Crianza

de

truchas

en

el

Lago

Titicaca

es

premiado

por

FAO

Bajo el lema "Invertir en agricultura para lograr la seguridad alimentaria", la Organización para las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), recordó y celebró el Día Mundial y Nacional de la Alimentación, premiando a un nutrido grupo de organizaciones del ámbito rural de país, quienes con tesón y perseverancia contribuyen al desarrollo del país. La ceremonia contó con la presencia de distinguidas autoridades como Pilar Nores de García, primera Dama de la Nación, Luis Costello, representante de la FAO en el país y, Juan José Salazar, ministro de Agricultura, entre otros, quienes fueron los encargados de entregar los reconocimientos a aquellas organizaciones, cuyas iniciativas de negocios ayudan a que la inseguridad alimentaria que sufre el 70% de

esta

población

disminuya.

La Asociación Brisas de Titicaca del departamento de Puno, fue una de las organizaciones que obtuvo un diploma de reconocimiento por haber alcanzado una producción importante en el negocio de las truchas en el lago desde hace cinco años. Ana María Pando Mamani, secretaria de la organización recibió dicho reconocimiento a nombre de todos los socios. La señora Pando Mamani cuenta que la idea de trabajar en la crianza de truchas, nació con el proyecto desarrollo de capacidades del Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social, FONCODES, que financió la capacitación y los conocimientos sobre gestión empresarial y articulación al mercado, y que ahora les está dando buenos resultados. Actualmente con el proyecto "Producción y comercialización de truchas AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. Brisas del Titicaca", producen 180 toneladas de trucha fresca al mes, y venden a mercados de Puno, Juliaca, Cusco, Arequipa, y un 10% de la producción se envía a la frontera con Bolivia. Las ventas les generan un ingreso económico significativo. Por cada tres toneladas cada familia, tiene una ganancia neta de dos mil 500 nuevos soles. Anteriormente la gente se dedicaba a la agricultura y ganadería. Ahora esta actividad ya no es rentable por las constantes heladas y, porque el forraje para los animales escasea por falta de agua."Las truchas que nosotros criamos y vendemos tienen un peso de 350 gramos y se venden rápidamente en los restaurantes". Yo produzco 10 toneladas mensuales y todos los miembros de mi familia intervienen", señala la señora Mamani. La demanda es tan grande que para poder cumplir con las exigencias del mercado, los productores de Las Brisas del Titicaca han entendido que tiene que trabajar conjuntamente, sólo así puedan manejar volúmenes grandes. El progreso rápido que han logrado se debe a la unión que hay entre ellos y al apoyo del FONCODES, en su empeño por superar la pobreza. Perú: CAF impulsa fortalecimiento de la cadena productiva para crianza y Exportación de truchas en Puno Entidad multilateral firmó Memorando de Entendimiento con wisscontact, el cual cuenta con el apoyo de Piscifactorías De los Andes. • En una primera etapa el proyecto beneficiará a 30 empresas y posteriormente a otras 400 dedicadas a crianza artesanal de la especie acuícola ubicadas orillas de los lagos Titicaca y Lagunillas. Unas 30 microempresas se beneficiarán con el proyecto “Modelo para la competitividad de la trucha en la región Puno”, a través del cual la Corporación Andina de Fomento (CAF) y Swisscontact brindarán apoyo técnico, así como fortalecimiento institucional a criadores artesanales de dicha especie en las localidades de Pomata y Santa Lucía, ubicadas a orillas de los Lagos Titicaca y Lagunillas, respectivamente. La representante de la CAF en el Perú, Eleonora Silva Pardo, destacó que la entidad multilateralmediante el Programa de Apoyo a la Competitividad (PAC)- busca consolidar, articular y potenciar la red de criadores de trucha a través de acciones enfocadas al perfeccionamiento de sus técnicas de crianza, la implementación de sistemas de gestión de la calidad al interior de sus operaciones y articulación comercial. “Con la alianza lograda con la empresa Piscifactorías De los Andes, este proyecto potencia la labor de capacitación, referentes de calidad y articulación al mercado de los productores de trucha de la Región Puno, en un esquema en el que toda la cadena gana competitividad. Adicionalmente, esta iniciativa privada se enmarca también en las prioridades del sector público, como la del Programa Sierra Exportadora, así como del Programa de Normas Técnicas para la exportación de especies acuícolas que impulsa Promperú”, refirió. Silva Pardo destacó que este proyecto refuerza, además, las actividades de desarrollo económico que la CAF promueve en el radio de influencia de la Carretera IIRSA Sur, particularmente en la Región de Puno. “Puno es la principal productora de truchas, por ello, el efecto demostrativo y de réplica en el sector será amplio, sobre todo si se toma en cuenta que los técnicos que acompañan la capacitación son locales por AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. lo que más tarde podrán brindar asesoría a más empresas de la zona”, resaltó. A su turno, el representante de Swisscontact en el Perú, Jon Bickel, destacó que si bien el impacto directo del proyecto será sobre 30 empresas de criadores artesanales de truchas, existe un claro potencial de poder escalar el impacto de articulación hacia la población objetivo de las 400 empresas que operan en Puno. ALT, INADE y PELT inician la limpieza de la bahía interior de puno - sector peruano de lago Titicaca. En el marco de las actividades planificadas en cumplimiento al Memorándum Binacional establecido por la Cancillerías del Perú y Bolivia, la Autoridad Binacional del Lago Titicaca-ALT reinicia la campaña de cosecha de lenteja de la bahía interior de Puno en coordinación con el Instituto Nacional de Desarrollo (INADE) y el Proyecto Especial Lago Titicaca (PELT), el objetivo de esta primera etapa es de recoger más de 10 mil metros cúbicos a través de un sistema mecanizado que permite recoger un promedio de media tonelada de la "lemnagibba" por cada minuto. En el acto que contó con la presencia del Ing. Daniel Vera Ballón – Director Ejecutivo de INADE, Ing. Julián Barra Catacora – Presidente Ejecutivo de la ALT, Ing. Alberto Lezcano – Director Ejecutivo del PELT y el Ing. Luis Butrón – Alcalde Provincial de Puno se dio por inicio a la campaña de descontaminación del majestuoso lago sagrado como parte de la acciones multisectoriales, el mecanismo a utilizar fue facilitado por la autoridad binacional que consiste en una draga creada exclusivamente para este proceso que resulta económico en comparación a métodos utilizados en otros países valorizados en 20 millones de dólares. Hemos venido el día hoy, para anunciar al pueblo de Puno con mucho regocijó tres acciones que suman el esfuerzo del estado nacional en su nivel supra en coordinación con sus autoridades locales, como es el recojo de lenteja de agua que asciende a 10 mil metros cúbicos que son producto del ingreso de aguas servidas, en un promedio de 90 a 100 días como meta final, que posibilitaran que 5 mil metros cúbicos se conviertan en humus y el resto para experimentación en alimento para ganado y piscicultura, señalo Vera Ballón del INADE. Julián Barra Catacora – Presidente Ejecutivo de la ALT, señalo que esta medida de mitigación de extracción del manto verde de lenteja ha permitido controlar su crecimiento que ahora luce más claro y transparente, con un mecanismo de brazo largo que articula un casillero de 4x6 metros que en el último semestre del 2007 dio un resultado positivo con más de 33 mil metros cúbicos. En la actividad, participan los Municipios de Puno, Collao, Acora, y Yunguyo quienes han proporcionado equipo pesado para el traslado de la lenteja recogida en Malecón Turístico.Esta medida, será acompañada con la instalación de un sistema de aireación que se aplica en los grandes lagos del mundo y ayudara a la inyección de oxigeno a los fondos anoxicos de la bahía interior de Puno para recuperar su calidad de agua y la vida acuática; a mediados del mes de setiembre se instalará cuatro aireadores, menciono Barra Catacora de la ALT. Puno, necesita ser repotenciado con la posible elección del lago Titicaca como maravilla natural del mundo, se han presentado más de 280 candidatos a nivel mundial y la ALT ha registrado oficialmente la candidatura del sagrado lago y esta es una tarea que debe unir a todos los pueblos de la macro región sur, y convertirse en el orgullo del poblador lacustre, que desde épocas milenarias a vivido a orillas del Titicaca, y que nuestras autoridades deben mantenerlo y preservarlo para el beneficio de la humanidad, indico Vera Ballón de INADE. INADE está buscando las alternativas para construir una represa muy cercana con una canal de más de 20 millones de soles, que permitirá almacenas un promedio de 10 millones de metros cúbicos de agua suficientes para lograr el abastecimiento de agua en calidad y en cantidad para Puno, esta acción se realizará con la Municipalidad Provincial de Puno porque tiene la competencia del agua y desagüe para preservar la maravilla natural del Titicaca.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. El INADE trabajara el tema técnico y científico, y el Municipio vera el tema administrativo, y en la etapa previa al aniversario de Puno estas acciones como la descontaminación, la promoción del lago y el estudio de una represa serán el inicio de la voluntad consensuada de sus autoridades, dijo Daniel Vera Ballón de INADE. - El directivo de la ALT Barra Catacora, también menciono que el lago Titicaca tiene dos puntos focales de contaminación, uno en la bahía interior de Puno y el otro en la bahía de Cohana en La Paz, y que en esta ciudad en coordinación con la Prefectura del Departamento se iniciará el mismo proceso. 7. FACTOR SOCIAL 7.1. INTERNACIONAL  población mundial CUADRO Nº05: población de Asia PAIS CHINA INDIA JAPON REPUBLICA DE COREA SINGAPUR TAILANDIA HONG KONG

2010 1.337.705.000 1.224.614.327

2011 1.344.130.000 1.241.491.960

49.410.000 5.076.700

49.779.000 5.183.700 69.518.555 7.071.600

69.122.234 7.067.800

FUENTE: elaboración propia

CUADRO Nº 06: población de Europa PAIS ESPAÑA PORTUGAL FRANCIA ALEMANIA REINO UNIDO POLONIA

2010

2011 46.070.971 10.637.346 65.075.569

46.174.601 10.556.999 65.433.714

62.262.786 38.183.683

62.744.081 38.534.157

FUENTE: elaboración propia

CUADRO Nº 07: población de áfrica PAIS SUDAFRICA

2010

2011 49.991.300

50.586.757

FUENTE: Elaboración propia

CUADRO Nº 08: población de Oceanía PAIS AUSTRALIA NUEVA ZELANDIA

2010 22.065.300 4.367.800

2011 22.323.900 4.405.200

FUENTE: Elaboración propia

CUADRO Nº 09: población de américa del norte AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. PAIS ESTADOS UNIDOS CANADA

2010

MEXICO

2011 309.349.689 34.126.547

311.591.917 34.483.975

113.423.047

114.793.341

FUENTE: elaboración propia

CUADRO Nº10: población de américa del sur PAIS BRASIL

2010

2011 194.946.470

196.655.014

ARGENTINA

40.412.376

40.764.561

COLOMBIA CHILE

46.294.841 17.113.688

46.927.125 17.269.525

ECUADOR BOLIVIA

14.464.739 9.929.849

14.666.055 10.088.108

FUENTE: elaboración propia

En la población mundial como hemos visto en los cuadros anteriores de algunos países que tienen la mayor cantidad de demografía que se encuentra en el continente asiático, por lo que podemos decir también mayoría de los tratados que tiene el Perú es con los países asiáticos y ahí tendríamos un mercado amplio para ofrecer nuestros productos. 7.2.

NACIONAL

CUADRO N°: 11.

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GRAFICO N° 04:

7.3.

MACROREGIONAL

CUADRO N° 12: población por regiones del sur del Perú. REGION AREQUIPA MOQUEGUA TACNA PUNO CUSCO ICA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

POBLACION (2011) 1231 553 172 995 324 498 1 283 540 755 508 Página 47

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. MADRE DE DIOS

124 404

FUENTE: Elaboración propia

El mercado en la macro región sur peruano para los productos de dicha empresa tiene como su posible potencial a las ciudades de las de las regiones como Arequipa, cusco donde tiene o concentra mayor población. 7.4.

REGIONAL

En lo concerniente a la región de Puno donde se ubica la planta de producción de la empresa ARAPA S.A.C. en cuanto a la población o posibles consumidores tiene a como principal consumidor a la ciudad de los vientos Juliaca donde se concentra una buena parte de la población de dicha región, lo que sería un potencial mercado para el producto que ofrece la empresa, también podemos señalar que esta cerca de la planta por lo cual implica reducir costos de logística. 8. FACTOR AMBIENTAL 8.1.

INTERNACIONAL

El cambio climático tiene grandes impactos en ecosistemas. Con el aumento de la temperatura global hay un decrecimiento de la caída de nieves, y un crecimiento de los niveles del océano. Los ecosistemas cambiarían o evolucionarán para hacer frente al aumento en su temperatura. El agua dulce y los ecosistemas secos están lidiando con los efectos del aumento de la temperatura. El clima cambiante puede ser devastador para el salmón, la trucha y otras especies acuáticas. El aumento en la temperatura puede interrumpir las actuales formas de vida del salmón y la trucha. Los peces de agua fría pueden eventualmente dejar sus zonas naturales geográficas para vivir en aguas frías elevando sus niveles de migración. Mientras muchas especies han tenido disponibilidad para adaptarse a nuevas condiciones como moverse su rango hacia los polos. 8.2.

NACIONAL

Es momento de que las empresas grandes vayan más allá del cumplimiento legal en materia ambiental e implementen o internalicen bajo su sistema de gestión acuerdos y normas internacionales, para que tengan una mejor reputación con su entorno o puedan acceder a nuevos mercados. Ya tenemos las muy conocidas herramientas como el Global Reporting Initiative (GRI); Pacto Mundial de Naciones Unidas; la familia de las normas ISO en especial la ISO 14001 y 26000; la Huella de Carbono con la metodología PAS 2050 basada en el análisis de ciclo de vida del producto según la ISO 14040 y 14044; también tenemos el ecoetiquedado del producto según la ISO 14021, para la Huella Ecológica la MC3; la Certificación LEED para edificaciones sostenibles, Certificación SGE21:2008 Gestión Ética y Socialmente Responsable, entre otros que mejoran significativamente la gestión ambiental de las empresas,

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. mostrando indicadores ambientales verificables que hacen a una organización ser ambientalmente responsable. Por otro lado la mayoría de las industrias que su ubican en las ciudades, emiten sus efluentes sin control alguno sobre los mares o ríos afectando a poblaciones enteras en su mayor medida a niños y ancianos y por ello es urgente que se tomen medidas para controlar la contaminación de las industrias y que el Ministerio de Producción impulse con mayor fuerza la Resolución Ministerial Nº 326-2010-PRODUCE del 10 de diciembre de 2010, en la que presenta al nuevo “Reglamento de Protección Ambiental para la Industria Manufacturera” que deroga al desactualizado Decreto Supremo Nº 019-97-ITINCI “Reglamento de Protección Ambiental para el Desarrollo de las Actividades de la Industria Manufacturera” La responsabilidad ambiental en nuestro país debe apuntar en ir más allá de la norma, debe buscar estándares superiores y optar por certificaciones internacionales, cumplir tratados o convenios internacionales. Es un tema de reputación, competitividad empresarial, sostenibilidad y mejora de calidad de vida. En el factor ambiental el Perú tiene mucho que hacer por que las empresas realmente no son conscientes con el medio ambiente por lo cual por consiguiente repercute en otras empresas tal caso como en las empresas de truchicolas, en esta parte juegan un rol fundamental las empresas mineras lo que son informales no cuentan con las normas ambientales. La disminución gradual de la calidad del agua en el Perú se debe a los vertidos sin tratar, especialmente de la industria minera ilegal (pequeña minería) y pasivos ambientales, pero también de municipalidades y agricultura. De los 53 ríos de la zona costera, 16 están parcialmente contaminados con plomo, manganeso y hierro (principalmente por la minería ilegal) y amenazan el regadío y e incrementan el costo del abastecimiento de agua potable de las ciudades costeras.5 Concretamente, MINAG considera alarmante la calidad de los ríos Moche, Santa, Mantaro, Chillón, Rímac, Tambo y Chili.2 Además, las 18 instalaciones mineras ubicadas a lo largo el Río Mantaro vierten agua sin tratar en el caudal principal, amenazando el suministro de agua de la planta hidroeléctrica más grande del país. 8.3.

MACROREGIONAL

La contaminación del agua producente principalmente de las actividades mineras que se desarrolla en la macro región sur que son los departamentos de Tacna, Moquegua, Arequipa, Puno y Cusco, que se dedican a la extracción de los minerales tales como tenemos oro, cobre entre otros, en la primera mencionada de los empresas informales que son los lavaderos que contaminan a los vertientes, los ríos, los lagos y lagunas donde ahí existen productos hidrobiológicos y también se encuentran las empresas que se dedican a la producción de truchas. 8.4.

REGIONAL

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. Acuerdos internacionales: El Tratado de Cooperación Amazónica, firmado en 1978 por Bolivia, Brasil, Colombia, Ecuador, Guyana, Perú, Surinam y Venezuela, tiene como objetivo la promoción del uso sostenible de los recursos naturales, incluida el agua, en la cuenca amazónica. El 25 de junio de 2005, después de la aprobación de un subsidio de 700.000 US$ por parte del Fondo para el Medio Ambiente Mundial, la Organización del Tratado de Cooperación Amazónica, la Secretaría General de la Organización de Estados Americanos y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo acordaron la firma del Proyecto Manejo Integrado y Sostenible de los Recursos Hídricos Transfronterizos en la Cuenca del Río Amazonas considerando la variabilidad climática y el cambio climático. El proyecto aspira a fortalecer el marco institucional para planificar y ejecutar, de forma coordinada y coherente, actividades para la protección y gestión sostenible de los recursos hídricos en la cuenca del Río Amazonas frente al impacto causado por la acción del hombre y por los cambios climáticos que se producen actualmente en la cuenca. 

Riesgos relacionados con el agua

La región al pie de la cordillera y la costa peruana son proclives a inundaciones y aluviones de barro devastadores, principalmente debido a las fuertes precipitaciones en las degradadas cuencas altas; mientras que el sur del país es propenso a las sequías. Además de las causas naturales, como la Oscilación del Sur El Niño, los efectos de las sequías e inundaciones han sido agravados por la intervención del hombre, incluida la erosión el suelo originada por prácticas poco eficaces de cultivo y pastoreo, deforestación y malas prácticas de uso de la tierra. Los efectos del cambio climático en el Perú pueden verse en las condiciones atmosféricas más extremas tales como sequías e inundaciones, y el retroceso de los glaciares andinos. Aún falta una evaluación exhaustiva de los impactos netos sobre los recursos hídricos de Perú. Los impactos relacionados con el cambio climático en el Perú incluyen el deterioro de cuencas y agotamiento de la capacidad de recarga hídrica, mayor probabilidad de incendios repentinos y cambios bióticos en los niveles y composición de los ecosistemas, que afectan a su capacidad de almacenamiento de agua. Los efectos y consecuencias pueden ser diferentes en la etapa inicial y final del retroceso de los glaciares y puede diferir según la ubicación. Los ecosistemas de las altas montañas, incluidos los páramos (humedales únicos en los Andes del norte) y los terrenos nevados, se encuentran entre los entornos más sensibles al cambio climático. Estos ecosistemas tienen una flora endémica única y brindan numerosos bienes y servicios de gran valor para el ambiente. Aunque se ha avanzado considerablemente en el conocimiento del retroceso de los glaciares y sus consecuencias, los efectos del cambio climático pueden tener un impacto negativo sobre AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. el funcionamiento de los páramos. Entre 1970 y 2006, el Perú y Bolivia han perdido la tercera parte de sus glaciares. Datos recopilados recientemente sugieren que los impactos climáticos ya han alterado los patrones de circulación responsables de la producción y movimiento del vapor de agua en la región. Estos impactantes cambios probablemente hayan contribuido a la desaparición de cuerpos de agua a gran altura, así como a la mayor frecuencia de incendios, de origen natural o inducidos por el hombre, en las montañas.

PARTE III

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9. IDENTIFICACION DE LA ORGANIZACIÓN NOMBRE: ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C. RUC:

20322312688

TIPO DE EMPRESA:

SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

CONDICION:

ACTIVO

INICIO DE ACTIVIDADES: 01/AGOSTO/1996 ACTIVIDAD COMERCIAL: PESCA, EXPLOT. CRIADEROS, TRANSFORMACION. UBICACIÓN:

ISCAYAPI Km. 04 ISCAYAPI.

DISTRITO:

ARAPA

PROVINCIA:

AZANGARO

DEPARTAMENTO:

PUNO

VISION: “ser líder en la trasformación y exportación de truchas de la región sur del Perú, promoviendo el desarrollo de la zona”. MISION: “somos una empresa dedicada a la transformación de truchas, dándole valor agregado, y con altos estándares de calidad adecuado a las exigencias del mercado”. Podemos decir que la misión de la empresa cuenta con los siguientes elementos:

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. Elemento 1. Cliente

Si

2. Productos

Si

3. Mercados

Si

4. valor agregado

Si

5. calidad

Si

OBJETIVOS  Mantener una producción con altos estándares de calidad con el respaldo de BIOLATINA certificadora internacional de productos industriales.  Desarrollar la investigación sobre la generación de nuevos productos el cual permite diversificar la producción.  Generar alianzas estratégicas y estrechas con nuestros proveedores y clientes  Responder a tiempo a las demandas y exigencias de nuestros mercados.  Generar ingresos económicos para los pobladores de la zona (bienestar). ESTRATEGIA CORPORATIVA: “CALIDAD”, la calidad es lo que le hace a la empresa reconocida en los mercados que está actualmente, la cual lo demuestra con certificaciones internacionales y premios de reconocimiento en ferias internacionales. VENTAJA COMPETITIVA: No solo nos dedicamos, a tener la más alta tecnología y calidad, sino también mantenemos al Recurso Humano, capacitado y actualizado para que cuente con la más alta capacidad y le pueda brindar el mejor de sus conocimientos a su labor. Alto manejo vanguardista y eficiente a nivel corporativo como complemento y respaldo de la calidad y satisfacción de todos nuestros clientes.

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10. ANALISIS SECTORIAL: Las 5 fuerzas competitivas de Porter.

AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES: -

Asociaciones productoras de trucha a nivel de la región de puno y otras regiones que concentran productores de este recurso.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES: RIVALIDAD DEL SECTOR:

-

-

-

Empresa multicomunal José Olaya. Empresa Lago Azul. envases especiales SAC. Alevinos Arapa E.I.R.L. Electro puno SAA

-

-

Piscifactorías de los andes S.A.C. Peruvian Aquaculture Company S.A.C. Arapa S.A.C.

- Hoteles nacionales e internacionales. - Restaurantes nacionales e internacionales. - súper mercados nacionales e internacionales.

AMENAZA DE SERVICIO SUSTITUTOS AUDITORIA ADMINISTRATIVA-

Conserva de pollo Gloria Bell’s Florida otros

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10.1. RIVALIDAD DEL SECTOR: En el rubro de la producción pesquera (procesamiento y transformación de la trucha), existe una rivalidad moderada, puesto que existen dos empresas grandes dedicadas también a este rubro que compiten de manera directa e indirecta los cuales son: 10.1.1. PISCIFACTORIAS DE LOS ANDES S.A. 10.1.1.1. IDENTIFICACION RUC:

20129561263

Razón Social:

Piscifactorías de los Andes S.A

Nombre Comercial:

Piscifactorías de los Andes S.A

Actividad Comercial:

Pesca, Explot. Criaderos de Peces.

CIIU:

05002

Dirección Legal:

Paraje Ataquichique S/n (a 1 Km. Plaza Princ Quichuay)

Distrito / Ciudad:

Quichuay

Provincia:

Huancayo

Departamento:

Junín

Con trabajo duro, una visión clara y muy buenas ideas se logró instalar dos centros de producción, uno en Quichuay, Huancayo, en la sierra central del país y otro en Charcas, Puno, en la sierra sur del Perú, en el lago Titicaca. Ambos centros son abastecidos por aguas provenientes de los nevados de la cordillera, lo que garantiza su máxima pureza. Piscifactoría Los Andes (PISCIS) es una empresa con más de 30 años de experiencia, hoy convertida en la principal empresa peruana exportadora de truchas y uno de los clientes más antiguos del Proyecto PRA. Frente a una demanda de mercado creciente y sostenido, se apoyó a esta empresa a desarrollar

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. proveedores de trucha con calidad de exportación; asimismo, se facilitó su presencia como inversionista en el altiplano puneño. Con apoyo del Centro de Servicios Económicos (CSE) Cusco-Puno, financiado por USAID, se ha articulado un esquema de proveedores que involucra a tres pequeñas empresas y 16 asociaciones de productores de trucha de aproximadamente 300 familias, ubicadas a lo largo del litoral del lago Titicaca. En este proceso, PISCIS, en coordinación con el CSE Cusco-Puno, logró mejorar la productividad de sus proveedores en un 100%.

Actualmente, Piscifactorías de los Andes exporta prácticamente el 70% de sus productos a mercados tan selectos y exigentes como Francia, Suecia, Noruega, Alemania, Polonia, República Checa y Holanda. También comercia con países como EE.UU., Canadá, México, Argentina, Brasil y Bolivia, y planea seguir expandiéndose en mercados internacionales Piscifactorías de los Andes ha alcanzado el éxito y el reconocimiento internacional no solo por la calidad excepcional de sus productos, sino por la capacidad y eficiencia de un equipo especializado, con cualidades únicas. Desde sus inicios, la empresa ha tenido la convicción absoluta que el crecimiento y la expansión comercial van de la mano con el bienestar y el desarrollo de las zonas en las que opera, impulsando mejorar la calidad de vida de las comunidades aledañas. Piscifactorías de los Andes contribuye a mejorar las condiciones de vida de la comunidad al crear importantes sinergias entre la población y la compañía, dinamizando la economía local y ayudando a crear condiciones para fortalecer sus capacidades, conservando su cultura y cuidando el medio ambiente. 10.1.1.2.

ANALISIS FODA DE PISCIFACTORÍAS DE LOS ANDES S.A Fortalezas F1.-Empresa con buena relación social con los principales clientes. F2.-Empresa con experiencia laboral en industria pesquera. F3.- Capital de Inversión disponible para nuevos procesos y proyectos nuevos de expansión. F4.- Mayor expansión en los mercados internacionales. F5.- Gran cantidad de producción de materia prima para su transformación.

Debilidades D1.-Infraestructura saturada o colapsada por su crecimiento. D2.- Maquinarias desgastados tecnológicamente. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. D3.- Falta de capacitación a los empleados para diversificar la producción. D4.-Poca publicidad Oportunidades O1.- Mercado amplio para trabajar en el sector pesquero (trucha) O2.- No se cuenta con una fuerte competencia en el sector. O3.- Mercados que demandan más productos derivados de la trucha. Amenazas A1.- Tendencia a perder inversiones por daños o efectos de los cambios climáticos sobre los criaderos de trucha. A2.- Incursión de nuevas empresas dedicadas al rubro y con aplicación de tecnologías más sofisticadas. 10.1.2. PERUVIAN AQUACULTURE COMPANY S.A.C. 10.1.2.1. IDENTIFICACION RUC:

20517793982

Razón Social:

Peruvian Aquaculture Company S.A.C.

Nombre Comercial:

Pacsac

Actividad Comercial: Pesca, Explot. Criaderos de Peces. CIIU:

05002

Dirección Legal:

Car. Pisco-Huancavelica Nro. S/n Com. Campesina Choclococha (Laguna de

Choclococha) Distrito / Ciudad:

Santa Ana

Provincia:

Castrovirreyna

Departamento:

Huancavelica

Esta empresa se dedica a la crianza, explotación y procesamiento del producto (trucha) en productos derivados que contienen valor agregado para ser exportadas a un mayor índice de precio, es la segunda empresa con mayor cantidad de producción y exportaciones en el Perú. Entre sus productos están: -

Filetes en sus diferentes variedades

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. -

Trucha congelada

-

Trucha ahumada (en frio y caliente)

-

Grated de trucha

-

Medallones de trucha

-

Trucha fresco

10.1.2.2.

ANALISIS FODA PERUVIAN AQUACULTURE COMPANY S.A.C.

Fortalezas F1.-Empresa con buena relación con los clientes. F2.-Empresa con experiencia en el sector pesquero. F3.-Capital de Inversión disponible para ampliar su diversidad de productos. F4.- Realización de una gran variedad de proyectos de crecimiento.

Debilidades D1.- Disposición de mano de obra irregular o inestable D2.- Limitada maquinarias y equipos la producción. D3.- Falta de especialización en los empleados. D4.- Poca publicidad. D5.- Bajo nivel de tecnología.

Oportunidades O1.- Mercado amplio para trabajar en el sector pesquero. O2.- No se cuenta con una competencia fuerte. O3.- Mercados que demandan cada vez más productos derivados de la trucha.

Amenaza AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. A1.- Tendencia a perder competitividad por deterioro de tecnología instalada en la empresa. A2.- Incursión de nuevas empresas en el sector y con tecnologías más sofisticadas.

NOTA: Exportaciones de trucha peruana sumaron casi US$4 millones en el 2012 Así lo indicó ÁDEX, que además precisó que los despachos de este producto crecieron 48% más en comparación con el 2010 La Asociación de Exportadores (ÁDEX) informó hoy que las exportaciones de trucha sumaron US$3,9 millones al cierre del 2011, un 48% más en comparación con el monto obtenido el 2011 (US$2,7 millones). Percy Sánchez, gerente de Servicios e Industrias Extractivas de ÁDEX, señaló que la buena aceptación que presenta este producto es una señal de la clara estrategia de mercados a los que se enfocaron las dos principales empresas exportadoras que trabajan de la mano con los productores de esta especie. “Cada vez hay una mayor demanda y eso se debe al trabajo que realizan algunas instituciones como ÁDEX y Sierra Exportadora que buscan mejorar la productividad de la trucha”, indicó. Según detalló el gremio exportador, el Perú envía trucha en dos subpartidas, la principal fue “truchas congeladas, excepto hígados, huevas y lechas” que concentró el 97% de todos los despachos (US$3,8 millones); y la segunda “truchas frescas o refrigeradas, excepto hígados, huevas y lechas” con un 3% de representación (US$120.471). Asimismo, la trucha peruana llegó el año pasado a 17 destinos, entre los cuales Alemania se ubicó como el principal comprador (US$1,2 millones), seguido por Portugal (US$1 millón), Taiwán (US$392.282), entre otros países. Entre las principales exportadoras estuvieron “Piscifactorías de los Andes S.A.” -que concentró el 51% de los envíos (poco más de US$ 2 millones), “Peruvian Aquaculture Company S.A.C.” y “Arapa S.A.C.” (FUENTE: ADEX)

10.2.

PROVEEDORES

10.2.1. PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA (TRUCHA) Los proveedores no ejercen un poder de negociación que pueda presionar a las empresas dedicadas a este rubro puesto la trucha es un producto perecible, por la misma situación que las empresas proveedoras de esta materia se ven obligados a ofrecer sus productos, puesto cuando este alcance un peso mayor a 500 g. Ya no serán aptas para el procesamiento de estos. Los precios de la materia prima (trucha) varían según la calidad como se puede ver en la siguiente tabla: AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. Tipo de trucha Precio (kg) Peso ideal Tiempo de producción Alimentación Ecológica

14.00

500 g.

6 meses

Natural

convencional

9.00

500 g.

12 meses

Químico-artificial

Principales empresas proveedoras: “ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES DE TRUCHA JOSE OLAYA” y “ASOCIACION DE PRODUCTORES LAGO AZUL” son la principal empresa proveedora de trucha en una menor cantidad esto debe a que la empresa ARAPA SAC. Tiene su propio área de producción de trucha en el lago (criaderos de trucha), por tal razón no necesita un aprovisionamiento cuantioso de trucha de otras empresas que tienen criaderos de truchas. 10.2.2. PROVEEDORES DE OTROS INSUMOS -

ENVASES ESPECIALES S.A.C

Se consagra a la fabricación de envases, dentro de ellos de hojalata, de fibra de cartón, entre otros El ámbito de sus actividades le obliga a cubrir necesidades tanto del mercado nacional así como del internacional. Es más conocida como EESAC Por lo que resta, actualmente cuenta con más de 200 trabajadores Destaca por ofrecer los siguientes productos y/o servicios envases especiales s.a.c     

Envases de hojalata Envases de fibra de cartón Envases de PVC con hojalata Cajas de cartón corrugado y accesorios Impresiones litográficas

ENVASES ESPECIALES SAC, es una de las empresas con mayor prestigio a nivel nacional e internacional, tal es así que es proveedora de importantes empresas nacionales y extranjeras. ARAPA SAC, tiene un acuerdo firmado con esta empresa la cual se encarga de proveer de envases de hojalata que son adquiridas con fines de que contengan los productos producidos por “ARAPA SAC”. ARAPA SAC, realiza un pedido semestralmente de envases de hojalata a la empresa “ENVASES ESPECIALES SAC”, por un promedio de 95,000 envases a 0.69 por unidad de envase de alta calidad.

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EMPRESA ALEVINOS ARAPA E.I.R.L.

Empresa especializada en la venta de alevinos de trucha, está ubicado en el distrito de Arapa, es la principal y única empresa que se encarga de proveer de alevinos a “ARAPA SAC”, alevinos ecológicos como también alevinos convencionales a 0.2 y 0.1 nuevos soles respectivamente la unidad de alevino criados a altos niveles de calidad y son importados directamente desde E.U.A. -

TOMASINO S.A.

TOMASINO S.A., empresa dedicada al procesamiento de alimentos para animales, es la principal empresa proveedora de alimentos para “ARAPA SAC”, estos alimentos son de necesidad fundamental para el desarrollo y crecimiento adecuado de las truchas en especial para las convencionales. En el caso de las truchas ecológicas, son alimentados alimentos organicos como son sacha inchi, quinua, nuez, y otros alimentos preparados naturalmente por parte de la empresa que son adquiridas en diversos mercados no específicos. -

PROVEEDORES DE SERVICIOS BASICOS

La empresa proveedora de energía a “ARAPA SAC” es “ELECTRO PUNO SAA” de la red Azángaro – Chupa. En el caso del servicio de agua “ARAPA SAC”, tiene fuentes propios de agua de bocatomas ubicadas en la altitud del cerro que rodea a la comunidad campesina de Iscayapi y pasan por un proceso de clorado y tratado para que estén aptas para ser utilizadas en el proceso de transformación de las truchas. 10.3. COMPETIDORES SUSTITUTOS En el mercado nacional e internacional existen varias empresas que producen conservas de pescado de las diferentes variedades que existen ya sea del medio marítimo y de lagos. Tal es así que, existen marcas posicionados en el mercado nacional e internacional como Gloria, Bell’s, Florida, otros; que a la vez tienen un precio reducido a diferencia de las conservas hechas de trucha. Por eso es que los grates de trucha no son preferidas por los consumidores comunes sino que son preferidas en hoteles de turistas, supermercados, restaurantes prestigiosas por el hecho que es un producto nutricional y para los consumidores más exigentes. 10.4. NEGOCIACION CON LOS CLIENTES La empresa mantiene una buena relación con los clientes, ya sean del mercado nacional o internacional, puesto que la responsabilidad, puntualidad y sobre todo la calidad con la que han sido procesados los productos hacen que los clientes hagan grandes pedidos de grated y/o filete de trucha. Los productos operan bajo la marca de “ARAPA” y como también opera con otras marcas como Bell’s, Marco polo, florida; esto obedece a que la empresa invierte poco en publicidad por ende es poco conocido en algunos mercados. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. Las ventas mayormente se hacen hacia empresas hoteleras ubicadas en los centros turísticos, restaurantes prestigiosos en las urbes emergentes y también a supermercados. La empresa para ubicar los productos en estas empresas tiene alianza con una empresa alemana quien se encarga de ubicar los diversos productos en los diferentes mercados nacionales e internacionales. Las exportaciones actualmente han crecido a nivel de las empresas dedicadas a este rubro (según ADEX), las exportaciones han tenido como destino a Bélgica, Alemania, Suecia, Suiza, Australia, Brasil, USA. 10.5. COMPETIDORES POTENCIALES Los competidores potenciales son aquellas empresas y asociaciones de productoras de trucha, que como fin tienen la crianza y venta de trucha fresca y ninguna transformación sufrida, las cuales pueden tener un crecimiento mayor en el sector pesquero y abarcar un mayor segmento de mercado al ingresar a este mercado donde actualmente se encuentra “ARAPA” (producción y transformación). Actualmente se calcula que existen en un promedio de 4150 asociaciones de trucha y un promedio de 14200 asociaciones productoras a nivel nacional; y muchas más que están entrando a este sector en función de que este producto tiene mayor participación en el mercado nacional y extranjero. Estos competidores potenciales vienen laborando alrededor del lago Titicaca en la región de puno y lagos circundantes; y también en las regiones como Junín, Ayacucho, Huancavelica, Arequipa, cusco y demás regiones del país en forma dispersada y artesanalmente. -

Barreras de Entrada y Salida en el rubro de la pesquero (trucha)

Las barreras de entrada y salida afectan al nivel de competencia de un mercado porque, según su intensidad, aumentan o disminuyen su atractivo; es decir, si las barreras a la entrada son bajas habrá muchos emprendedores dispuestos a iniciarse en la actividad. Si existe un alto número de empresas ya existentes y unas barreras de salida altas, por lo tanto la competencia es muy intensa. BARRERAS DE INGRESO EN LA INDUSTRIA DE LA PESQUERA (TRUCHAS)/ SECTOR: Las barreras de entrada tienen una intensidad media debido a la dificultad que entraña encontrar personal calificado que esté dispuesto a trabajar en esta actividad, a lo que se le une el hecho de que resulta difícil adquirir tecnología para procesar la trucha por tener altos costos adjudicación, como también buscar nuevos mercados y relación con proveedores; sobre todo en el caso de una empresa de nueva creación. Tenemos las siguientes barreras: 

REQUISITOS DE CAPITAL: La necesidad de invertir Recursos Financieros se vuelve tedioso para las empresas productoras de trucha debido a que la aparición de tecnología (maquinarias y

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. equipos de procesamiento) de última generación supone un manejo eficiente y eficaz de las operaciones de la empresa, la reducción del costo de mano de obra; sin embargo, la adquisición de la misma genera un costo muy alto para las empresas que quieran incursionar a producir productos derivados de la trucha. 

EL KNOW HOW o saber hacer, de todas las empresas que en el rubro de la transformación de truchas se encuentran posicionadas en el mercado, limitación a los posibles competidores que tienen que acudir a nuevas tecnologías para este mercado específico para poder buscar o encontrar un segmento nuevo.



NEGOCIACION CON NUEVOS MERCADOS Y PROVEEDORES: significa que las nuevas empresas que deseen ingresar al rubro les costara incursionar a nuevos mercados y negociación con otras empresas interesadas con los productos derivados de trucha; y como también encontrar proveedores que suministren truchas de calidad y aptas para ser exportadas y preferidas en nuevos mercados nacionales y extranjeros.

Las barreras de salida tienen una importancia alta debido a que en ejercicio de la actividad implica utilizar tecnología con un valor alto en el mercado como maquinarias y equipos que participan en el procesamiento de truchas, la decisión de salir del mercado traería consecuencias económicas mayores en liquidación de personal y dejarlos sin fuente de empleo y también dejar un mercado insatisfecho. 11. FODA DE LA EMPRESA ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC. OPORTUNIDADES 

Incremento en la demanda en el sector por consumir trucha, en especial trucha orgánica a nivel del mercado extranjero.



Disposición a pagar un precio alto por la calidad de la trucha orgánica.



Lealtad y fidelidad de nuestros clientes hacia nuestros productos.



Altos patrones de consumo del producto principal.



Incremento de proveedores (empresas productoras y de insumos complementarios)



Presión social para la investigación y mejoramiento de la calidad de los productos derivados de la trucha.



La facilidad del desarrollo y la competitividad.

AMENAZAS 

Incremento de la capacidad de producción de los competidores potenciales y directos.



Productos de los competidores orientados a diversos mercados.



Procesos que disminuyen los costos de producción de la competencia.



El cambio de Clima y el medio Ambiente.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. 

Tasas y Créditos elevados en préstamos.

FORTALEZAS 

Buen servicio a los clientes



Equipo y maquinaria propia



Relaciones estratégicas con empresas de distribución.



Personal especializado en procesos de transformación de la trucha.



Infraestructura física



Realizan variedad de productos a base de la trucha con valor agregado.



La planta de procesamiento y los productos tienen un respaldo de calidad de HACPP Y BIOLATINA internacional respectivamente.

DEBILIDADES 

No cuenta con plan estratégico para la empresa.



Limitada cantidad de maquinarias para el trabajo del procesamiento de la trucha.



No cuenta con tecnología de punta.



Poco conocimiento en asuntos de publicidad.



No presenta estrategias establecidas.



Cambio continuo del personal que labora en la empresa.



No cuenta con ingenieros de confianza.

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12. CADENA DE VALOR ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C. Para realizar el diagnostico estratégico, es importante realizar el análisis de las Capacidades o factores internos, a través de las siguientes capacidades, las mismas que se clasifican en:

Actividades de soporte

INFRAESTRUCTURA.- Está ubicado en “ISCAYAPI – ARAPA”. Posee una infraestructura semi-industrial compuesta por 5 pequeñas plantas interdependientes del uno al otro para el procesamiento de la trucha.

RECURSOS HUMANOS.- Posee trabajadores muy especializados en algunas áreas, como también trabajadores con nivel muy bajo de especialización y motivación.

TECNOLOGÍA.- maneja tecnología medianamente sofisticada para el procesamiento de la trucha y como también una escasez de tecnología en el área de ventas como software y medios de entrelace entre empresa y clientes.

ABASTECIMIENTO.- se cuenta con truchas producidas con los más altos estándares de calidad con una alimentación natural para las truchas orgánicas y también con el cuidado debido para las truchas convencionales. LOGÍSTICA

PRODUCCION

Actividades primarias

Cuenta con tres ingenieros industriales especializado s en rubro pesquero para Se cuenta con un almacén de garantizar la recepción de calidad con materia prima y la que se como también produce los con un almacén productos y de productos también con terminados; y colaboradore otro para AUDITORIA ADMINISTRATIVA s muy demás especializado insumos. s Las compras se realizan con estrictas normas que indican el producto adecuado a ser comprado.

GENERACIO N DE NUEVOS PRODUCTOS Desarrolla alianzas con universidades y organismos relacionados con el sector pesquero para generar innovaciones en los productos y la aplicación de

nuevos procesos de producción; y reducir niveles de contaminac ión en el

VENTAS

Las alianzas con otras empresas le permite a la empresa gozar de un apoyo excepcional para la colocación de sus productos en diversos mercados.

CALIDAD DE SERVICIO

El servicio está basado en la buena comunicaci ón con los clientes y satisfacien do las expectativa s generadas por los productos que desarrolla la empresa

ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C. :

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12.1.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Son aquellos tomados en cuenta por la Gerencia para la planificación y control de la organización, la línea operativa de la organización, está formada por la secuencia encadenada de procesos, para llevar a cabo la producción sostenida de la trucha y sus derivados. Esta línea viene determinada por la naturaleza de la actividad los procesos operativos de la empresa, son quienes generan salidas y tienen alto impacto sobre la satisfacción del cliente, como son: logística, producción, investigación y desarrollo, ventas, calidad de servicio 12.1.1. LOGÍSTICA La logística constituye actividades de recepción, almacenamiento y distribución de los insumos que son parte del proceso productivo. A la vez se cuenta con un sistema de almacenamiento de productos terminados, materia prima, maquinarias y equipos. La logística se inicia en base al presupuesto del proyecto, bajo los pedidos que realizan los clientes, el encargado del área de ventas verifica el stock de productos que hay en almacén y cuanto falta para atender el pedido. En esta actividad también se hace participe el Ingeniero encargado del área de producción que realiza las notas de pedido de insumos. La recepción de los insumos se efectúa en el almacén a cargo del encargado del área de producción quien actúa periódicamente con la revisión, conteo y recepción de los materiales requeridos para el proceso de producción en planta. En el almacén de productos terminados, el encargado registra los ingresos y salida de los productos de forma manual. 12.1.2. PRODUCCION Incluye procesos de transformación de la materia prima (trucha) en productos terminados (grated de trucha, ahumado de trucha, filetes en diferentes variedades, medallones). Recae principalmente en el personal correspondiente, es decir, el ingeniero industrial, biólogo, ingeniero pesquero y personal capacitado para realizar el proceso de producción. El proceso de transformación de la trucha en productos derivados abarca desde la producción en lago de las truchas hasta ser convertidas en productos con valor agregado adecuado a los requerimientos de los clientes. En producción es importante tomar en cuenta, el Control de calidad de los productos, esto inicia cuando se planta ovas en los criaderos hasta su obtención de su peso ideal para ser procesados posteriormente bajo estrictos estándares de calidad como lo exige Biolatina para exportadas. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. En las actividades de producción el personal de la empresa, básicamente los trabajadores en planta se dedican a cumplir con cada una de las funciones y tareas ordenadas por el encargado del área. 12.1.3. GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS Consiste en la innovación y creación de nuevos productos que puedan formar parte de la diversidad de productos desarrollados por la empresa: -

Conservas de trucha

-

Filetes de trucha en diversas presentaciones

-

Ahumado de trucha ( en frio y caliente)

-

Medallones de trucha

-

Trucha congelada

-

Y otros.

Sobre todo las investigaciones se basan en aminorar costos en el proceso de producción, distribución y el uso de tecnologías que permitan reducir tiempos, distancias y mano de obra. El cuidado del medio ambiente es tan importante para la empresa, para así garantizar que sus productos no están contaminados, por lo cual realiza investigaciones sobre que materiales utilizados en el cultivo, cuidado, mantenimiento y estructura de los criaderos podrían resultar peligrosos para el lago donde son criadas las truchas. 12.1.4. VENTAS Comprende la captación y la generación de acuerdos con clientes potenciales que están dispuestos a comprar los productos que ofrece la empresa y ser duraderos en el tiempo estas alianzas comerciales. En la actualidad la empresa sabe aprovechar los acuerdos comerciales que tiene el Perú con otros bloques económicos y también los beneficios que ofrece el programa “sierra exportadora” a las empresas ubicadas en la sierra del Perú. Estos beneficios le permiten a la empresa colocar una gran cantidad de sus productos en mercados internacionales. La empresa cuenta con una página web en la cual ofrece los productos derivados de la trucha. Todos los productos que ofrece lo promocionan a través del internet y ferias internacionales 12.1.5. CALIDAD DE SERVICIO Comprende actividades para mantener las relaciones con el cliente como el servicio postventa y las garantías. En este aspecto la empresa tiene un cuidado extraordinario en la comunicación con los clientes, puesto que estas empresas serán las que recomienden el producto a clientes que están buscando los productos que desarrolla la empresa. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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12.2.

ACTIVIDADES DE APOYO

Son todos los procesos internos que prestan soporte a La realización de las actividades de manera continua, como son: Gestión de Recursos Humanos, tecnología, infraestructura, compras o abastecimiento. 12.2.1. INFRAESTRUCTURA. Actualmente la empresa posee una infraestructura medianamente sofisticada en comparación con otras empresas del rubro. FIGURA N° 02: Plano y la división de su infraestructura:

12.2.2. RECURSOS HUMANOS Comprende actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y motivación del talento humano. En la empresa se encuentra laborando:

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CUADRO N° 13: división por áreas de la empresa ARAPA SAN Y SAN PABLO SAC. UNIDAD/AREA

CARGO/FUNCION

CANTIDAD

ADMINSITRACION

PRESIDENTE DE DIRECTORIO

1

ADMINSITRACION

GERENTE GENERAL

1

ENCARGADO DEL AREA

1

PERSONAL COLABORADOR

85

ENCARGADO DEL AREA

1

PRODUCCION - LAGO

INGENIEROS

PRODUCION - PLANTA

VENTAS

COLABORADORES

2

PERSONAL COLABORADOR

40

ENCARGADO DEL AREA

1

PERSONAL COLABORADOR

5

RESPONSABLE

1

OFICINA DE CONTABILIDAD PERSONAL COLABORADOR TOTAL

1 139

(Fuente: propia) El personal de las áreas de producción es variable e inestable a causa de que muchos de los colaboradores de estas áreas renuncias a sus funciones por sentir cansancio laboral y poca motivación generada por parte de la empresa. El personal nuevo que cubre los puestos de los que han abandonado sus puestos presentan bajo entrenamiento, esto ocasiona que el área de producción planta no labore de forma eficiente. 12.2.3. TECNOLOGÍA Comprende actividades relacionadas con la investigación y desarrollo, obtención, mejora y gestión de la tecnología, telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería. Cuenta con trabajos

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. de investigación, proyectos de desarrollo de nuevos productos, equipos, máquinas y alternativas de reingeniería. 12.2.4. ABASTECIMIENTO Comprende el proceso de compra y disposición de la materia prima (trucha). El proceso de compra y disposición de la trucha para el debido funcionamiento del área de producción planta debe ser de forma segura, que no ocasione atrasos y desabastecimiento, también se ocupa principalmente, de generar y controlar la adquisición de insumos requeridos en el proceso de producción, bajo el esquema de órdenes de compra, su elaboración, control, aprobación, difusión y entrega, el responsable del proceso es el Responsable del área de producción lago, se enfoca en el control y mejoramiento del tiempo de respuesta del proceso. “El desarrollo óptimo y la integración de todas las actividades le brinda a las empresas un alto grado de competitividad”.

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13. ANALISIS DE LA MATRIZ FODA DE LA EMPRESA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC. OPORTUNIDADES O1.- Incremento en la demanda en el sector por consumir trucha, en especial

MATRIZ

FODA

DE

LA

EMPRESA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC.

trucha orgánica a nivel del mercado extranjero. O2.-Disposición a pagar un precio alto por la calidad de la trucha orgánica. O3.-Lealtad y fidelidad de nuestros clientes hacia nuestros productos.

AMENAZAS A1.-Incremento de la capacidad de producción de los competidores potenciales y directos. A2.-Productos de los competidores orientados a diversos mercados. A3.-Procesos que disminuyen los costos de producción de la competencia. A4.-El cambio de Clima y el medio Ambiente. A5.-Tasas y Créditos elevados en préstamos. A6.- competidores potenciales

O4.-Altos patrones de consumo del producto. O5.-Incremento

de

proveedores

(empresas productoras y de insumos complementarios) O6.-Presión social para la investigación y mejoramiento de la calidad de los productos derivados de la trucha. O7.-La facilidad del desarrollo y la competitividad. FORTALEZAS F1.-Buen servicio a los clientes F2.-Equipo y maquinaria propia F3.-Relaciones estratégicas con empresas de distribución. F4.-Personal especializado en procesos de transformación de la trucha. F5.-Infraestructura física F6.-Realizan variedad de productos a base de la trucha con valor agregado.

F1-O3 Brindar un servicio y producto de calidad para lograr atraer la demanda y retenerlos, fidelizarlos. F6-O6 ofrecer productos de calidad y a bajo costo, mediante la reducción en los costos de materiales debido al incremento de proveedores. F1-O1 Toma de decisión eficaz en asuntos de satisfacción de la demanda. F7-O2 hacer de nuestros productos sinónimos de calidad y garantía.

F4-O2 Impulsar al personal para que los servicios que realicen sean de manera comprometida, cuyo resultado sea un buen trabajo para así lograr un posicionamiento en los clientes y dirigirlos hacia nuestra empresa. F1-A1 reducir A1, con la fortaleza de ofrecer un servicio y producto de calidad.

F7.-La planta de procesamiento y los productos tienen un respaldo de calidad de HACPP

Y

BIOLATINA

internacional

respectivamente.

DEBILIDADES

D1.-No cuenta con plan estratégico para D2-O4-O6 Implementar nuestros más D5-A1 Establecer estrategias para la empresa. D2.-Limitada cantidad de maquinarias para el trabajo del procesamiento de la trucha. D3.-No cuenta con tecnología de punta. D4.-Poco conocimiento en asuntos de publicidad. D5.-No presenta estrategias establecidas.

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tecnología de punta mediante la adquisición de nuevas maquinarias, para lograr competitividad real en el sector de la industria truchicola D3-O2 Implementar con tecnología moderna aprovechando la oportunidad O2. D7-O6 contar con ing. Capacitados en la investigación de nuevos productos y procesos

mantener a nuevos y clientes; y lograr la fidelización de los mismo. D5-A3 énfasis en establecer estrategias de aminorar costos de producción. D6-A3 énfasis en retener personal capacitado, y no aumentar costos en capacitación.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. D6.-Cambio continúo del personal que labora en la empresa. D7.-No cuenta con ingenieros de confianza. FUENTE: Elaboración propia

14. ANALISIS EXTERNO CUADRO N° 14: MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA Factores determinantes del éxito OPORTUNIDADES Incremento en la demanda en el sector por consumir trucha, en especial trucha orgánica a nivel del mercado extranjero. Disposición a pagar un precio alto por la calidad de la trucha orgánica Lealtad y fidelidad de nuestros clientes hacia nuestros productos. Altos patrones de consumo del producto. Incremento de proveedores (empresas productoras y de insumos complementarios) Presión social para la investigación y mejoramiento de la calidad de los productos derivados de la trucha. La facilidad del desarrollo y la competitividad. SUBTOTAL AMENAZAS Incremento de la capacidad de producción de los competidores. Productos de los competidores orientados a diversos mercados. Procesos que disminuyen los costos de producción de la competencia. El cambio de Clima y el medio Ambiente. Tasas y Créditos elevados en préstamos. Competidores potenciales SUBTOTAL TOTALES

Peso

Calificación

Peso Ponderado

0.08

3

0.24

0.07

2

0.14

0.08

3

0.24

0.09

4

0.36

0.09

4

0.36

0.07

3

0.21

0.07 0.55

3

0.21 1.76

0.07

3

0.21

0.08

3

0.24

0.07

2

0.14

0.07 0.08 0.08 0.45 1

2 3 3

0.14 0.24 0.24 1.21 2.73

Fuente: Elaboración Propia

ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA MATRIZ EFE En la matriz EFE de SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC. Podemos apreciar que cuenta con 13 factores determinantes de éxito, 7 oportunidades y 6 amenazas. El valor 2.97 indica una respuesta promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno presenta. Las oportunidades que presenta son muy buenas ya que la presión de los clientes indica una demanda y un campo de clientes que no está siendo satisfecha entonces apreciamos que ni la competencia está logrando satisfacer a sus clientes. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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CUADRO N° 15: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) PISCIFACTORÍAS PERUVIAN ARAPA S.A.C. DE LOS ANDES AQUACULTURE S.A.C. COMPANY S.A.C. Factores críticos para el éxito

Peso

Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso Ponderado Ponderado Ponderado

Participación en el mercado. Calidad del producto. Lealtad del cliente. Investigación y desarrollo. Nuevos Productos. Utilización de tecnología industrial. Recursos disponibles. Eficiencia en la utilización de recursos. Total:

0.20 0.15 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.05

3 2 2 0 1 3 3 2

1.0

0.60 0.30 0.30 0.00 0.10 0.30 0.30 0.10

2.00

2 2 1 0 0 1 1 2

0.40 0.30 0.15 0.00 0.00 0.10 0.10 0.10

2 3 1 1 1 1 1 2

1.15

0.40 0.45 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10

1.55

FUENTE: Elaboración Propia.

De la siguiente matriz podemos asumir que nuestra empresa se caracteriza por ser seguidor, puesto que se ubica después de dos empresas del mismo sector que se dedican a darle valor agregado a la trucha; donde también se muestra que hay un trecho muy largo entre el primero y el segundo por alcanzar por lo menos al primero. Por tanto para escalar posiciones se necesita fortalecer la participación en el mercado, utilización de tecnología y recursos.

15. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) A. POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA FACTORES DETERMINANTES DE FUERZA FINANCIERA (FF): 

Rendimiento sobre la inversión: 9.88 ROI= UTILIDAD/CAPITAL= 518,200.00 / 52,500.00

= 9.88

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Liquidez:

1.5

ACTIVO CORRIENTE / PASIVO CORRIENTE = 429,079.00 / 280,108.00

= 1.5

FACTORES DETERMINANTES VENTAJA COMPETITIVA (VC): 

Ciclo de Vida de la empresa: Crecimiento y Desarrollo



Calidad del producto: Buen control de calidad.



Lealtad del cliente: Mucha confiabilidad y calidad de atención al cliente.



Control sobre proveedores: Relación muy buena y sistema preferencial.

B. POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EE): 

Cambios Tecnológicos: Existen grandes avances en cuanto a la investigación y desarrollo de nuevos productos.



Variabilidad de la demanda: Esta ha ido en aumento debido a los productos que ofrece la empresa, ha ido creciendo a través de los años.



Barreras para entrar al mercado: Si existe gran impedimento en varias zonas de mercado por lo que no se ha visto el aumento en los competidores



Presión Competitiva: No existen varios competidores por lo que se tiene una baja presión competitiva.



Escala de precios de productos: En la escala de mejores precios no nos ubicamos en un lugar adecuado ya que por la demora de pago de productos enviados al extranjero esto deben ser un poco altos, a nivel del sector para el sector.

FACTORES DETERMINANTES DE FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI): 

Aprovechamiento de Recursos: Debido al clima del territorio hace un negocio rentable la venta de productos derivados de la trucha, ya que las maquinas son capaces de procesar grandes cantidades, y a la vez no se dañan con periodicidad continua.



Conocimientos Tecnológicos: Se necesitan conocimientos en sistemas, manejo de la tecnología avanzada en cuanto a la nueva maquinaria que se importa para el sector industrialpesquero, por otras empresas. El cual es un factor muy importante de la industria.



Facilidad para entrar al mercado: Se necesita un fuerte capital de inversión para penetrar con precios adecuados y una calidad alta, la mejor opción puede ser por economía de escala.



Productividad: los procesos de producción han ido mejorando a través del tiempo, aminorando costos y la vez aumentando la calidad del producto.

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ANÁLISIS DE LAS VARIABLES DE LA MATRIZ PEYEA VARIABLES: CUADRO N° 16: Fuerza Financiera y Fuerza de la Industria: Puntuación

FUERZAS FINANCIERAS  Rendimiento sobre la inversión  Liquidez FUERZAS DE LA INDUSTRIA  Aprovechamiento de Recursos  Conocimientos Tecnológicos  Facilidad para entrar en el mercado  Productividad

Promedio +4

+5 +3 +4

+4 +5 +2 +5

Fuente: Elaboración propia

CUADRO N° 17: Ventaja Competitiva y Estabilidad del Ambiente: VENTAJA COMPETITIVA  Ciclo de Vida del producto  Calidad del producto  Lealtad del cliente  Control sobre proveedores y distribuidores ESTABILIDAD DEL AMBIENTE  Cambios Tecnológicos  Variabilidad de la demanda  Barreras para entrar al mercado:  Presión Competitiva  Escala de precios de productos

Puntuación

Promedio -1.5

-1 -1 -2 -2 -1 -1 -4 -2 -2

-2

Fuente: Elaboración propia



CUADRO N° 18: EVALUACION DE FACTORES

FACTORES

VALORES

Fuerza Financiera

4

Fuerza de la Industria

4

Ventaja Competitiva

-1.5

Estabilidad del Ambiente

-2

Fuente: Elaboración propia

Entonces: 

La sumatoria del eje X:

-2+4=+2



La sumatoria del eje Y:

-1.5+4=+2.5 se tiene el punto: (+2,+2.5)

Entonces tenemos: AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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CUADRO N° 19: TIPO DE ESTRATEGIA APLICADA EN ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC.

Fuente: Elaboración propia

ANÁLISIS DE LA MATRIZ PEYEA: 

Según el análisis hecho con la matriz PEYEA, nos ubicamos en el cuadrante Agresivo, según la ubicación nos recomienda que utilicemos nuestras fuerzas internas que tenemos y están muy bien para poder aprovechar las oportunidades externas que se nos presenta como organización, superar las debilidades que tengamos y evitar ciertas amenazas para no escatimar en esfuerzos y seguir desarrollándonos y creciendo.



Se recomienda usar para la empresa ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC., primero una estrategia de penetración y desarrollo del mercado, después desarrollo del producto para sus diferentes segmentos que faltan por incursionar, sin olvidar que es muy importante darle un sentido de integración hacia adelante y hacia atrás, horizontal.



No obstante se podría determinar que se tiene un posicionamiento alto, con un promedio de 2.5 nos indica que tenemos la mejor Fuerza Financiera y el 2 nos indica que la empresa tiene un grado medio de participación en el mercado.

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16. ANALISIS INTERNO CUADRO N° 20: MATRIZ DE EVALUACIÓN (EFI)

Buen servicio a los clientes Equipo y maquinaria propia Relaciones estratégicas con empresas de distribución. Personal especializado en procesos de transformación de la trucha. Infraestructura física Realizan variedad de productos a base de la trucha con valor agregado. La planta de procesamiento y los productos tienen un respaldo de calidad de HACPP Y BIOLATINA internacional respectivamente. SUBTOTAL DEBILIDADES

0.07 0.08 0.07

4 4 3

VALOR POND. 0.28 0.32 0.21

0.07

3

0.21

0.07

3

0.21

0.07

3

0.21

0.08

3

0.24

No cuenta con plan estratégico para la empresa. Limitada cantidad de maquinarias para el trabajo del procesamiento de la trucha. No cuenta con tecnología de punta. Poco conocimiento en asuntos de publicidad.

0.08

4

0.32

0.07

4

0.28

0.07

3

0.21

0.06

3

0.18

No presenta estrategias establecidas. Cambio continuo del personal que labora en la empresa. No cuenta con ingenieros de confianza. SUBTOTAL TOTAL

0.08 0.06 0.07 0.49 1

4 3 3

0.32 0.18 0.21 1.70 3.38

FORTALEZAS

PESO

CALIFICACION

0.51

1.68

0

ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA MATRIZ EFI En la matriz EFI de SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC., podemos apreciar que cuenta con 14 factores determinantes de éxito, 7 fortalezas y 7 debilidades. El valor 3.38 indica una respuesta promedio a las fortalezas y debilidades. El peso ponderado total de las fortalezas internas de la organización es favorable. Las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado total de 1.68 contra 1.70 de las debilidades.

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PARTE IV AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. 1.- PLANEACIÓN Para llevar a cabo la auditoria administrativa en la empresa “Arapa SAC”, en primera instancia nos apersonamos a la entidad en mención con nuestra solicitud de poder desarrollar este objetivo junto a la buena colaboración del director de empresa. Una vez dado el visto bueno por parte de la empresa, “Arapa SAC”, la solicitud en mención, se tuvo una entrevista con el líder director general y con el gerente general de la empresa. Y quien la lidera es el Sr. MARCOS DEGEN DUBLIN como presidente de directorio y el Ing. RENE ERWIN ROQUE DIAZ como gerente general, quien de buena fe nos dio su aprobación del caso. Así, con los directivos consignamos los tiempos y procesos necesarios para la recolección de la información desde la perspectiva del equipo y de la entidad para no incomodar la actividad. El equipo auditor se organiza y define el alcance que tiene la auditoría, además selecciona las herramientas más adecuadas para recabar la información más objetiva posible, conforme a los factores a revisar una vez elegidos y terminado el diagnóstico preliminar. FUNDAMENTACIÓN La realización de la auditoria constituye una herramienta clave para el proceso de actualización e innovación de las organizaciones. Este proceso constituye un espacio en el cual se desarrollara investigaciones, experiencias y prácticas aportando de este modo a la actualización e innovación en el proceso productivo, con la finalidad de obtener una mejora continua en la empresa como persona jurídica. Para lograr el éxito en la planeación de la auditoría de Arapa SAC: fueron necesarias realizar acciones coordinadas y planificadas. Pero siempre flexibles en adaptarnos a cualquier cambio. Inicialmente se realizó una entrevista con el gerente general y director, el ing. ROQUE DIAZ RENE ERWIN y el Sr. DEGEN DUBLIN MARCOS quien nos permitió, facilitó y autorizo a través del encargado de la empresa el realizar nuestro trabajo, con visitas previa anticipación, acorde a la disponibilidad que tenía la gerencia y con consentimiento del gerente de producción Ing. Wilder E. Meléndez Sucachipana. En esta etapa de la planeación se define el alcance de la auditoria y se planifica el accionar del equipo auditor, para obtener herramienta que al utilizar obtengamos información de los factores, los cuales se examinarán. 1.1. OBJETIVO El objetivo general de esta parte del trabajo es coordinar, establecer fechas y procedimientos que han de realizarse durante el tiempo que sea necesario la auditoria, con la finalidad de detectar aspectos que en AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. la empresa Arapa SAC son deficientes o presentan algunas flaquezas que sobre todo los que se presentan en el área de producción, y otros los cuales aún se pueden mejorar; todo ello con la finalidad de mejorar el manejo del área antes mencionado y los cuales se fortalecerán con la diferentes recomendaciones y aportaciones enfocadas en la gerencia de producción siempre en concordancia con los objetivos propuestos por la gerencia general de Arapa SAC. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 

Realizar el Programa de Auditoría Específico en la planeación de la gerencia de producción partiendo de los resultados anteriores para realizar un estudio más profundo de los hallazgos con el objetivo de dar recomendaciones a cada uno de ellos.



Encontrar deficiencias en la gerencia de producción en comparación con las empresas líder a nivel del sector.



Brindar a la empresa

los elementos necesarios para mejorar su funcionamiento e

encaminamiento a ser líder partiendo del área de producción. 

Proponer alternativas de solución que pueden generar grandes cambios a nivel de la empresa para mejorar la producción sobre minimizando costos.

PROCEDIMIENTOS 

Selección del área a auditar



Preparaciones de entrevistas



Encuesta y cuestionarios de control



Programa de auditoria



Investigación y análisis



Conclusiones y Recomendaciones



Informe

1.2.- PROCESO ADMINISTRATIVO ETAPA: PLANEACION Propósito estratégico: Definición del marco de actuación de la organización.  Visión  Misión  Objetivos  Metas  Estrategias  Políticas AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION.  Procedimientos

ETAPA: ORGANIZACIÓN Propósito estratégico: Diseñar e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la organización.  Estructura organizacional  División y distribución de funciones  Recursos humanos  Cambio organizacional

ETAPA: DIRECCIÓN. Propósito estratégico: Tomar las decisiones pertinentes para normar la gestión de la organización.  Motivación  Comunicación  Liderazgo  Información y tecnología  Toma de decisiones  Creatividad e innovación  Manejo de estrés y conflicto ETAPA: CONTROL. Propósito estratégico: Medición del progreso de las acciones en función del desempeño.  Naturaleza  Proceso  Calidad  Herramientas  Niveles

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. PROCESO ADMINISTRATIVO: Auditoría enfocada en la fase de planeación ETAPA

PLANEACIÓN  Visión  Misión  Objetivos

PROPÓSITO ESTRATÉGICO

 Metas  Estrategias  Políticas

Definir el marco de acentuación de la organización.

 Procedimientos

1.3.- FUENTES DE ESTUDIO Para efecto de obtener la información requerida utilizamos fuentes tanto externas como internas para poder recopilar información valiosa para realizar un diagnóstico de la empresa Arapa SAC. Internas: En este caso damos mayor prelación a la entrevista muy amigable al director de la empresa Arapa SAC. Para esta tarea también se tiene un cuestionario enfocado en el área de producción. Externas: Nos ayudará bastante de alguna manera el conocimiento de las políticas, procedimientos y filosofía de la competencia en el sector. 1.4. INVESTIGACIÓN PRELIMINAR Para entrar en esta etapa del proceso de auditoría necesitamos tener mente clara y abierta, así mismo ser observadores, perceptivos y constructivos. Revisaremos la información del campo de trabajo y toda clase de documentos relacionados con los factores predeterminados. Para nosotros poder realizar esta tarea tenemos que tomar en cuenta ciertos aspectos de mucha importancia: 

Determinar necesidades específicas.



Identificar los factores que requieren atención.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. 

Definir estrategias de acción (preparación de proyecto de auditoria).



Estimar el tiempo y recursos necesarios para cumplir con el objetivo definido.

DETERMINACIÓN DE NECESIDADES ESPECÍFICAS Desde el primer día de ingreso a la empresa Arapa SAC, se pudo percibir que el personal que labora en la empresa no tiene conocimiento de la misión y visión de la organización; dos elementos muy importantes en una organización. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES QUE REQUIEREN ATENCIÓN Tomando en consideración el papel de la auditoria administrativa y su esencial implicancia en las organizaciones y sus respectivas áreas, nos enfocaremos en los siguientes puntos: 

Diagnóstico y evaluación el proceso administrativo en la fase de planeación enfocado en la gerencia de producción de la empresa (área de producción)



Obtención e interpretación de los resultados propios de la gerencia en mención.

1.5. PREPARACIÓN DE PROYECTO DE AUDITORIA PROPUESTA TÉCNICA 1. Naturaleza de estudio La auditoría administrativa. 2. Alcance Área de gerencia de producción. 3. Antecedentes En Arapa SAC, nunca antes se ha realizado una auditoria. 4. Objetivos a) Fundamentar las bases para la ejecución de una auditoria administrativa. b) Lograr una organización eficiente c) Apoyar el desarrollo de la empresa. d) Proporcionar información veraz y oportuna que ayude a tener una administración adecuada e) Proporcionar elementos que ayude a la empresa conocer sus debilidades y convertirlas en oportunidades. f)

Lograr que nuestro trabajo (auditoria) sea de gran ayuda en el mejoramiento de todos aquellos aspectos que para nosotros son importantes que corregir dentro de la organización así como los procedimientos utilizados actualmente y que en el futuro sean ejes primordiales de la empresa.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. g) Poder contribuir al crecimiento de la empresa a través de esta auditoría. 5. Estrategia Para llevar a cabo la tarea de auditoria administrativa en primera instancia nos regiremos al plan de trabajo, seguidamente haremos de los siguientes procesos:  Observación directa  Entrevista  Cuestionarios  Análisis de información obtenida y recopilada de otros medios externos. 6. Justificación En todo trabajo de esta índole, siempre se busca ser lo más objetivo posible para alcanzar dicho cometido se necesita la instrumentación correspondiente. Para dicho fin tenemos preparado una encuesta realizada a la gerencia de la empresa, gerencia de producción que incluye trabajadores del área mencionada. 7. Acciones Se realizara visitas programadas a la organización para aplicar observaciones directas e indirectas se programara una entrevista a la gerencia general y de área en estudio. 

Entrevista



Recopilar información de la empresa



Aplicación de cuestionarios



Tratamiento de la información (análisis y contrastación de resultados).



Derivar observaciones y recomendaciones



Elaboración del informe

8. Recursos Recursos: Los recursos requeridos son como sigue: 1. Talento Humano (Equipo auditor, conformado por personas) 2. Tecnologías (laptop, internet) 3. Materiales ( encuestas y cuestionarios) 4. Tiempo (tres mes) Costo Los gastos que se incurran a lo largo del proceso de auditoria en la constructora serán asumidos por el equipo auditor. También a estos gastos se adicionan el costo de presentación de avances respectivos del trabajo en la materia correspondiente. Para mayor ilustración, presentamos el siguiente cuadro que muestra una aproximación posible del costo correspondiente

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. COSTOS DEL TRABAJO

Descripción Impresiones Alimentación

Unidades/hojas (durante

los

Costo Unitario (s/.) Total(s/.) 200 0.20 40.00 8 4.00 32.00

viajes

Fólderes 3 Internet Anillados 3 Pasajes Puno – Arapa (2 personas) Horas de dedicación 4(2) visitas + 80 h/H = 18 d (mano de obra) Imprevisto Total

0.50 48 horas 2.00 4(2) visitas x 14 40.00

1.50 48.00 6.00 112.00 720.00 40.00 989.50

FUENTE: ELABORACION PROPIA

9. Resultados esperados Obtención de información relevante, más objetivo posible para verter dicha información a la organización que permita fortalecer y mejora continua de la misma. PROGRAMA DE TRABAJO Y HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO Identificación: Auditoria Administrativa aplicada a la empresa ARAPA SAC. Objetivo: Fortalecer el liderazgo de la gerencia de producción. Responsable: Equipo auditor  Yhony Edwin Quispe Canaza  Hugo Yampara Quispe  Elemer Mamani

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. Área: Gerencia de producción Actividades Actividades, Fases y Calendario:

Actividades, fases y calendarización DURACION

N° ACTIVIDADES RESP. DIAS MES SEMANA 1 Visita y coordinación con el director. Líder del equipo de trabajo y compañía 1 Mayo 2 2 Recepción y revisión de la información solicitada Equipo auditor 2 Mayo 3 3 Realización de diagnóstico preliminar Equipo auditor 2 Mayo 4 4 Sistematización de instrumentos de recolección de información Equipo auditor 2 Junio 1 5 Aplicación de instrumentos de recolección de información. Equipo auditor 3 Julio 01 y 02 6 Sistematización de la información obtenida Equipo auditor 3 Julio 3 7 Elaboración del informe Equipo auditor 4 Julio 4 8 Presentación de informe final Equipo auditor 3 Agosto 1  REPRESENTACIÓN GRÁFICA N°

ACTIVIDAD

TIEMPO MAYO (n) JUNIO JULIO AGOSTO 2 3 4 1 1 2 3 4 1 1 Visita y coordinación con el director. 1 2 Recepción y revisión de la información solicitada 2 3 Realización de diagnóstico preliminar 2 4 Sistematización de instrumentos de recolección de información 2 5 Aplicación de instrumentos de recolección de información. 3 6 Sistematización de la información obtenida 3 7 Elaboración del informe 4 8 Presentación de informe final 3

DIAGNÓSTICO PRELIMINAR El equipo auditor una vez solicitada y obtenida la información correspondiente de la organización, analiza, juzga y valora para luego direccionar los resultados en beneficio de la empresa el proceso administrativo de planeación. Para mayor consistencia se ha preparado una programación correspondiente para llevar a cabo la tarea de auditoría con un diseño sistemático de instrumentos.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. OBJETIVO GENERAL 

Encauzar las acciones de auditoría administrativa para fortalecer la dinámica administrativa de la fase de planeación en la gerencia de producción de Arapa SAC.

OJETIVO ESPECÍFICO Precisar el nivel de desempeño y oportunidades de mejora continua para la planeación en los siguientes factores: 

Visión



Misión



Objetivos



Metas



Estrategias



Políticas y Procedimiento

2.- INSTRUMENTACIÓN Para conoce a la organización es indispensable revisar diferentes fuentes y para ser más objetivos posibles se necesita valerse de diferentes instrumentos y técnicas más viables. En esta oportunidad se han seleccionado las técnicas correspondientes para el óptimo cumplimiento de nuestro cometido. Se detallan a continuación  ENTREVISTA Nuestro primer contacto formal con una autoridad de la organización fue con el director general de la empresa Arapa SAC,: Nos referimos al Sr Eli Ebert Flores Ninaraqui Nos reunimos en más de dos ocasiones en donde se nos precisó el rol del área y la importancia de la misma

para la organización. Para dicho fin se tuvo que elaborar por anticipado

interrogantes muy objetivas y esenciales para obtener informaciones también esenciales. También el equipo auditor diseño preguntas para el personal de la organización, que las cuales se llevaron a cabo de manera indirecta e informal.  CUESTIONARIOS Como es de nuestro amplio conocimiento que todo cuestionario tiene como finalidad de detectar información y plantear aspectos de mejora en nuestro caso. Las preguntas se han formulado de acuerdo al propósito central de nuestra tarea, por lo tanto es de suma importancia su consideración para las propuestas de mejoría.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. El cuestionario será aplicado: 

Al gerente general de la empresa, gerente encargado del área de producción de la organización y personal que labora dentro del área.

CUESTIONARIO Señor (ra) tenga la amabilidad de responder con mayor objetividad posible las interrogantes correspondientes pues la información obtenida será estrictamente con fines académicos y desde luego se guardara la confidencialidad del caso PLANEACIÓN ¿En quién recae responsabilidad de planeación?

la la

a) b) c) d)

Director o socios Gerente general Gerentes medios Otros…………………………………………………….

VISIÓN ¿Considera a la visión como un atributo primordial para la empresa?

a) Si b) No c) No se

¿Cuenta la empresa con un visión clara, fundamenta y documentada?

a) Si b) No c) No se

¿En esta visión se consideran creencias tales como? “ser líder en la trasformación y exportación de truchas de la región sur del Perú, promoviendo el desarrollo de la zona”.

a) b) c) d) e) f)

Ser la mejor empresa del sector La importancia de realizar un buen trabajo Ofrecer una calidad y servicios superiores Reconocer quienes somos Desarrollo de creatividad e innovación Otras………………………..............

MISIÓN ¿Considera a la Misión como un atributo primordial para la empresa? ¿En esta misión se consideran creencias tales como? “somos una empresa dedicada a la transformación de truchas, dándole valor agregado, y con altos AUDITORIA ADMINISTRATIVA

a) b) c) a) b)

Si No No se Ser la mejor empresa del sector La importancia de realizar un buen trabajo c) Ofrecer calidad en los productos d) Reconocer quienes somos e) Desarrollo de creatividad e innovación Página 88

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. estándares de calidad adecuado a las exigencias

Otras………………………..............

del mercado”.

OBJETIVOS ¿Participa la dirección en la formulación de los objetivos?

¿Cómo valoran su efecto?

¿Se ha logrado convertir dicha misión en objetivos y metas específicas?

¿Qué unidades de medida se han establecido?

a) b) c) d) e)

Permanentemente Normalmente A veces Poco Nunca

a) b) c) d) e) a) b) c) d)

Mucho Bastante Aceptable Escaso Nulo Permanentemente Relativamente Escasamente Nulamente

a) b) c) d) e)

Indicadores Estándares Comportamiento Desempeño Otras

METAS ¿Las metas objetivos?

son

coincidentes

con

los

a) Si b) No c) No sé

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS ¿Quién(es) define(n) las estrategias?

¿Formulan estrategias basados en?

¿Las estrategias son acordes con los objetivos trazados?

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a) b) c) d)

Director o socios Gerente general Gerentes medios Otros…………………………………

a) b) c) d) e) a) b) c)

Liderazgo Diseño estructural Recursos humanos Sistema de control e información Otros Completamente Relativamente Nulamente Página 89

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION.

POLÍTICAS ¿Se han determinado políticas para orientar las acciones?

¿De qué tipo?

¿Quienes participan preparación?

en

su

a) b) c) d)

Si A veces Poco No

a) b) c) d) e)

Laboral Salarial o remunerativa De ascenso laboral De limpieza y sanidad Otros………………………….

a) b) c) d)

Director general y socios Gerente general Gerente general y gerentes de áreas Gerente general, gerentes de áreas y trabajadores Otros……………………….. Completamente Relativamente Nulamente

e) a) b) c)

¿Las políticas han apoyado el funcionamiento de la organización de acuerdo con los objetivos?

PROCEDIMIENTOS ¿Disponen de procedimientos o flujo gramas para realizar el trabajo?

a) Si b) No

¿Cuántos Enumere:

1) 2) 3) 4) 5)

procedimientos

existen?

……………………………. …………………………….. ……………………………… ……………………………… ………………………………

PROGRAMAS

¿Representan los programas una forma práctica de canalizar las acciones?

a) b) c) d) e)

Permanentemente Normalmente A veces Poco Nunca

NIVELES Y HORIZONTES AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. ¿Se lleva a cabo un análisis interno de fortalezas y debilidades?

a) b) c) d)

Si A veces Poco Nada

¿Se lleva a cabo un a análisis externo de las oportunidades y amenazas?

a) b) c) d)

Si A veces Poco Nada

¿La organización, en su posición competitiva, contempla:

a) b) c) d) e) f) g)

El mercado en que participa Alianzas estratégicas El nivel tecnológico que tiene Calidad en sus productos La competencia en precios Los costos de operación Bienestar social

ESCALAS DE MEDICIÓN Se ha determinado adaptar las escalas que se detallan a continuación: CUADRO N° ESCALA DE LIKERT

ORDINAL O LIKERT: A

Valor

B

Valor

C

Valor

Nunca

1

Inexistente

1

Bueno

1

Casi nunca

2

Inadecuado

2

Regular

2

A veces

3

Efectivo

3

Malo

3

Con frecuencia

4

Bueno

4

Siempre

5

Muy efectivo

5

DE INTERVALOS IGUALES A* Si No

Fuente: Elaboración Propia

OBSERVACIÓN DIRECTA A lo que respecta a este rubro de registro de información, se tuvo un acercamiento al director general y gerencia general de Arapa SAC. OBSERVACIÓN INDIRECTA Se ha hecho uso de esta técnica, pues terceras personas de la organización, nos han brindado muy buenas referencias al respecto. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. CÉDULA Tomando en consideración el tipo de organización y auditoria, el equipo auditor conformado por tres integrantes, han determinado las cédulas que mejor se adaptan para el registros correspondientes. CÉDULA PARA EL REGISTRO DE ASPECTOS RELEVANTES ÁREA EVALUADA: GERENCIA DE PRODUCIÓN ETAPA: Planeación ASPECTOS REVISADOS

ASPECTOS RELEVANTES

COMENTARIOS RECIBIDOS

Visión

Misión

Objetivos

Metas

Estrategias

Políticas

Procedimientos

HERRAMIENTA DIAGNOSTICO:………………………………………………………………………………… AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. REPORTE DE AVANCE SEMANAL:………………………………………………………………………………. AREA:…………………………………………………………..…………………………………………………….. ETAPA

O

ELEMENTO:………………………….……………………………..…………………………….

RESPONSABLE………………………………………….………………………………………….……………….. ACTIVIDADES

LUNES

MARTES

MIERCOLES

JUEVES

VIERNES

REALIZADAS

NUMERO

DE

HORAS

OBSERVACIONES

ELABORÓ:

REVISÓ:

HERRAMIENTA DE EVALUACION PROCESO DE DIAGNOSTICO

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION.

ETAPA O ELEMENTO………………………………………………………… PERSPECTIVA

AVANCE

RESULTADOS

5% nula o escasa

incompleto

Escasos y limitados

25% de alguna evidencia

Iniciándose

Alguna tendencia positivas

50% evidencia de mejoría

Registro de logros

Tendencia positiva generalizada

75% evidencia de una implementación adecuada

Caso completo

Buenos

100% fuerte evidencia de una integración total

Completo

De muy buenos excelentes

Evidencia de existencias de conceptos claros

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. INSTRUMENTACION: NIVEL

NIVEL

PREVENTIVO

CORRECTIVO

1

2

3

NIVEL DE MANTENIMIENTO

4

5

6

7

8

9

10

PLANEACION DE ACTIVIDADES

ORAGANIZACION

DE

ACTIVIDADES

COORDINACION INTERPERSONAL

APROVICIONAMIENTO

DE

EQUIPO Y MATERIAL

APROVECHAMIENTO

DE

RECURSOS

CONTROL Y EVALUACION DE RESULTADOS

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. 3. EXAMEN Después de haber realizado los estudios suficientes y necesarios para el análisis de los factores administrativos se realizará el estudio de los principales elementos del proceso administrativo básicos para la empresa Arapa SAC. El grupo auditor ha participado conjuntamente e individualmente con el propósito de fortalecer el análisis y propuesta final para la empresa. Procedimiento de evaluación: EXAMEN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACION FACTOR: 1 Componente: Misión y Visión Indicadores cualitativos 

Manera como la misión y visión conforma el marco de referencia de las acciones.



Cómo se enmarca el logro de aspiraciones comunes.

Indicador cuantitativo: Empleados que conocen la misión y visión7/10 Total de empleados Resultado

0.7

Cifra óptima:

1

Rango aceptable:

0.5

Indicadores cualitativos Observaciones: 

Si consideran que la misión y visión como estrategia y guía de trabajo para lograr sus objetivos de corto, mediano y largo plazo.



El director de empresa, el gerente general y el personal permanente del área de producción si conocen la misión y visión de la empresa, sobre todo los ejes primordiales de la empresa y consideran estas sirven de aspiraciones a alcanzar en el tiempo. Significa que sus valores primordiales si saben a dónde se dirige la empresa y que quieren ser a la como llegar hacia esos objetivos estratégicos plasmados en la misión y visión de la empresa

Indicadores cuantitativos Observaciones: El 70% de los empleados conoce la Misión y Visión, lo cual es aceptable, ya que eso permite a que los empleados en el área sepan que es lo que les toca hacer diariamente para poder alcanzar lo plasmado en la misión y visón empresarial. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. FACTOR: 2 Componente: Objetivos y metas. Indicadores cualitativos 

Medida en que imprimen dirección a los esfuerzos.



Modo como se traduce el objeto de la organización en propósitos.



De qué manera relacionan recursos y acciones con objetivos.

Indicador cuantitativo: Empleados que conocen los objetivos y metas Total de empleados Resultado

0.6

Cifra óptima:

1

Rango aceptable:

0.50

6/10

Indicadores cualitativos Observaciones: Los objetivos, metas y estrategias se definen de manera planificada y verbal en función de la misión y visión. En muchos casos cada trabajador se plantea sus objetivos individuales como persona y en su vida laboral, cada uno se esfuerza por comprometerse en que los objetivos general de cumplir y de ganar su salario o sueldo de tal manera se cumplan al 100% para también ser reconocidos y por tanto lograr un ascenso. Indicadores cuantitativos Observaciones: El 60% de los que trabajan en el área de producción tienen conocimiento de los objetivos, metas que tiene la empresa y también como área de producción. FACTOR: 3 COMPONENTE: Estrategias. Indicadores cualitativos: 

Medida en que contribuyen a integrar la base de acción institucional.

Indicador cuantitativo: Resultado

Empleados que desarrollan estrategias de desempeño laboral Total de empleados

8/10

0.08

Cifra óptima:

1

Rango aceptable:

100

Indicadores cualitativos Observaciones: AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. El personal desarrolla estrategias de mayor rendimiento laboral explicado en unidades ejecutadas en las tareas que se les encomienda a través de la experiencia complementado por capacitaciones y guías de especialización que implementa la empresa. Indicadores cuantitativos Observaciones: La estrategia que emplea para alcanzar sus objetivos es a través de la responsabilidad, eficiencia y calidad en sus trabajos, todo ello reflejado en un solo valor que es el compromiso organizacional. Consideran que estas características les permiten cumplir con sus clientes y mantenerse en el mercado como una empresa competitiva en desarrollar productos orgánicos en el sector pesquero. FACTOR: 4 COMPONENTE: Políticas Indicadores cualitativos: 

Medida en que orientan el pensamiento del personal hacia los propósitos de la organización.

Indicador cuantitativo:

Empleados que conocen políticas de la organización Total de empleados

Resultados

0.3

Cifra óptima:

1

Rango aceptable:

100

3/10

Indicadores cualitativos Observaciones: Existen políticas de limpieza y sanidad; políticas laborales plasmadas en un documento. El detalle es que los trabajadores lo conocen como normas de trabajo y no como políticas puesto que al observar notamos que los trabajadores si están cumpliendo con las políticas de la empresa contradiciendo lo dicho en las encuestas realizadas a los mismos trabajadores. Indicadores cuantitativos Observaciones: El total del personal que trabaja en el área de producción si conoce las normas de trabajo de la empresa. Pero no las consideran como políticas. FACTOR: 5 Componente: Procedimientos y Programas. Indicador cualitativo: De qué manera dan una orientación lógica a las acciones. Indicador cuantitativo:

Empleados que se orientan en procedimientos y programas Total de empleados

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9/10

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. Resultado:

0.9

Cifra óptima:

1

Rango aceptable:

0

Indicadores cualitativos. Observaciones: 

La empresa no tiene documentados los procedimientos que se llevan a cabo, pero todos sus trabajadores saben las actividades y operaciones que deben realizar y como llevarlas a cabo. Esto de manera empírica.



El no contar con documentos específicos sobre procedimientos no representa un obstáculo para que las funciones de cada miembro se realicen correctamente.

Indicadores cuantitativos Observaciones: El total de trabajadores no tienen conocimiento de procedimientos y programas plasmados en documentos técnicamente para realizar su trabajo de manera precisa y eficiente, sobre todo para los nuevos trabajadores que pudieran agregarse al área de producción. RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS A DIEZ TRABAJADORES DEL AREA DE PRODUCCIÓN:

PLANEACIÓN 1. ¿En quién recae la responsabilidad de % la planeación? TOTAL PERSONAS a) Director o socios 1 10% b) Gerente general 6 60% c) Gerentes medios 3 30% e) Otros………………………………… 0 0% TOTALES 10 100%

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. INTERPRETACION: Sobre el anterior cuadro nos muestra que la responsabilidad de la planeación recae sobre el gerente general ya que en la empresa Arapa SAC, en que más tiene relevancia y poder de decisión es el gerente general siempre en coordinación con los gerentes medios; y según la encuesta es el gerente general que tiene un 60% de responsabilidad seguida de gerentes medios con un 30% según los encuestados. VISIÓN 2. ¿Considera a la visión como un % atributo primordial para la empresa? TOTAL PERSONAS a) Si 6 60% b) No 2 20% c) No se 1 10% TOTALES 10 100%

INTERPRETACIÓN La empresa cuenta con una visión clara como lo resaltan los encuestados se muestra muy favorable para tenerla ya que las personas que “SI” consideraron como un atributo primordial la visión para la empresa suman un 60%.

3. ¿Cuenta la empresa con un visión % clara, fundamenta y documentada? TOTAL PERSONAS a) Si 6 60% b) No 0 00% c) No se 4 40% TOTALES 10 100%

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INTERPRETACIÓN Se muestra que un 60% de los encuestados indican que la empresa cuenta con una visión clara, fundamentada y documentada contra un 40% que indican no sabe al respecto, eso no significa que la visión no es clara sino que no precisan en que consiste la pregunta. 4- ¿En esta visión se consideran creencias tales como? “ser líder en la trasformación y exportación de truchas de la región sur del Perú, promoviendo el desarrollo de la zona”.

a) b) c) d) e) f)

Ser la mejor empresa del sector La importancia de realizar un buen trabajo Ofrecer calidad en los productos Reconocer quienes somos Desarrollo de creatividad e innovación Otro

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% TOTAL PERSONAS 1 10% 3 30% 2 20% 0 0% 1 10% 0 0% TOTALES 10 100%

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. INTERPRETACIÓN Con un 30% dice que la visión transmite y debe de transmitir la importancia de realizar un buen trabajo y por lo tanto esto se reflejara en productos de calidad como lo indican un 20% de los encuestados. MISIÓN 5.- ¿Considera a la Misión como un % atributo primordial para la empresa? TOTAL PERSONAS a) Si 7 70% b) No 1 10% c) No sé 2 20% TOTALES 10 100%

INTERPRETACIÓN Un 70% de los encuestados consideran que la misión es un atributo primordial para la empresa ya que refleja de qué es lo que se hace mejor en la empresa y a donde se dirige como empresa, esto significa que los trabajadores del área de producción si conocen la misión de la empresa y también se esfuerzan como área eje de la empresa alcanzar objetivos plasmados en la misión. 6.- ¿En esta misión se consideran creencias tales como? “somos una empresa dedicada a la transformación de truchas, dándole valor agregado, y con altos estándares de calidad adecuado a las exigencias del mercado”.

a) b) c) d) e) f)

Ser la mejor empresa del sector La importancia de realizar un buen trabajo Ofrecer calidad en los productos Reconocer quienes somos Desarrollo de creatividad e innovación otro TOTALES

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TOTAL 1 4 3 0 1 0 10

% PARA PERSONAS 10% 40% 30% 0% 10% 0% 100%

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INTERPRETACION: Se observa que los trabajadores se concentran en desarrollar un buen trabajo sobre todo y acompañado como resultado ofrecer productos de calidad, si comparamos con lo que reflejaba la misión sobre esta misma pregunta el resultado son idénticos “buen trabajo + calidad en los productos” OBJETIVOS 7.- ¿Participa la dirección en la TOTAL formulación de los objetivos? a) Permanentemente 3 b) Normalmente 4 c) A veces 2 d) Poco 1 e) Nunca 0 TOTALES 10

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% PERSONAS 30% 40% 20% 10% 0% 100%

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. INTERPRETACIÓN Con respecto a la dirección en la formulación de los objetivos respondieron que la dirección participa ya se de manera permanentemente y normalmente, significa que la dirección es la más interesada en la formulación de objetivos y también en su cumplimiento.

8 a) b) c) d) e)

¿Cómo valoran su efecto? TOTAL Mucho 1 Bastante 2 Aceptable 7 Escaso 0 Nulo 0 TOTALES 10

% PERSONAS 10% 20% 70% 0% 0% 100%

INTERPRETACIÓN El 70% de los encuestados consideran que su valor es aceptable en la organización el efecto de contener sus objetivos bien planteados. También se ve que es muy clara en la empresa que su valor es muy importante para el crecimiento organizacional.

a) b) c) d)

9.- ¿se ha logrado convertir dicha misión en objetivos y metas específicas? TOTAL permanentemente 0 Relativamente 6 Escasamente 3 nulamente 1 TOTALES 10

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% PERSONAS 0% 60% 30% 10% 100%

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INTERPRETACIÓN El 60% considera que los objetivos y metas se formulan en base a la misión de la empresa, lo cual refleja que la empresa está realizando sus actividades y operaciones de forma adecuada.

a) b) c) d) e)

10.- ¿Qué unidades de medida se han establecido? TOTAL Indicadores 8 Estándares 1 Comportamiento 0 Desempeño 1 otros 0 TOTALES 10

% PERSONAS 80% 10% 00% 10% 0% 100%

INTERPRETACION Observamos que un 80% de los encuestados indicaron que la unidad de medida de los objetivos radican en indicadores (cantidad de producción, calidad del producto, tiempo), los cuales les permite saber si alcanzaron a cumplir con los objetivos trazados por el área.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. METAS 11.- ¿Las metas son coincidentes % con los objetivos? TOTAL PERSONAS a) Si 3 30% b) No 1 10% c) No sé 6 60% TOTALES 10 100%

INTERPRETACION Un 60% considera que no saber si los objetivos coincides coinciden con las metas, lo cual significa que el termino metas es poco mencionado menos lo formulan dentro de la organización. ESTRATEGIAS 12.- ¿Quién(es) define(n) las estrategias? TOTAL a) Director o socios 2 b) Gerente general 7 c) Gerentes medios 1 e) Otros………………………………. 0 TOTALES 10

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% PERSONAS 20% 70% 10% 0% 100%

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. INTERPRETACIÓN Los encuestados consideran que quienes lo definen las estrategias de la empresa son el directorio en coordinación con el gerente general, olvidando así también a valores importantes en la empresa como los gerentes medios y como también al personal capacitado y especializado del área.

a) b) c) d) e)

13.- ¿Formulan estrategias % basados en? TOTAL PERSONAS Liderazgo 6 60% Diseño estructural 0 0% Recursos humanos 0 0% Sistema de control e información 0 0% otros 4 40% TOTALES 10 100%

INTERPRETACIÓN Un 60% de los encuestados mencionaron que las estrategias que formulan los altos ejecutivos de la empresa están basados en liderazgo y un 40% indicaron que en otros factores como producir en tiempos mínimos.

a) b) c)

14.- ¿las estrategias son % acordes a los objetivos? TOTAL PERSONAS Completamente 2 20% Relativamente 7 70% Nulamente 1 10% TOTALES 10 100%

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INTERPRETACION El 70% consideran que las estrategias están formuladas en función de los objetivos que persigue la empresa, lo cual significa que se está realizando un buen trabajo al respectó.

POLÍTICAS 15.- ¿Se han determinado políticas % para orientar las acciones? TOTAL PERSONAS a) Si 3 30% b) A veces 0 0% c) Poco 3 30% d) No 4 40% TOTALES 10 100%

INTERPRETACIÓN Un 40% indica que no se han determinado políticas para orientar las acciones de la empresa contra un 60% que mencionan entre si y poco. Al respecto la gerencia debe de hacer conocer las políticas mínimas que se tienen con más profundidad a los trabajadores para que todos ellos estén enterados de las políticas a cumplir estando dentro de la organización. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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a) b) c) d) e)

% 16.- ¿de qué tipo? TOTAL PERSONAS Laboral 3 30% Salarial o remunerativa 0 0% De ascenso laboral 0 0% De limpieza y sanidad 7 70% otros 0 0% TOTALES 10 100%

INTERPRETACION Los encuestados mencionan que las políticas existentes dentro de la empresa se refieren al aspecto laboral y de limpieza y sanidad, el último es el más importante en una empresa que se dedica a la transformación de alimentos industrializados para producir productos con altos estándares de calidad.

a) b) c) d) e)

% 17.- ¿Quiénes participan en su preparación? TOTAL PERSONAS Director general y socios 0 0% Gerente general 2 20% Gerente general y gerentes de áreas 7 70% Gerente general, gerentes de áreas y trabajadores 1 10% otros 0 0% TOTALES 10 100%

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INTERPRETACION El 70% concuerda que los que formulan las políticas de la empresa son el gerente general y los gerentes medios. PROCEDIMIENTOS 18.- ¿Disponen de procedimientos o flujo % gramas para realizar el trabajo? TOTAL PERSONAS a) Si 1 10% b) No 9 90% TOTALES 10 100%

INTERPRETACIÓN La mayoría coincide en que no hay procedimientos ni flujo gramas plasmados en documentos oficiales que sirvan de guía para los trabajadores sobre todo para los nuevos que puedan incursionar en el área. A pesar de todo eso los trabajadores saben hacer correctamente los procedimientos a hacer en el proceso de producción de manera empírica logrado en varios años de experiencia y especialización. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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a) b) c) d) e)

19.- ¿Cuántos procedimientos % PARA existen enumere? TOTAL PERSONAS De eviscerado 10 27.77% De fileteado 10 27.77% De enlatado 6 16.66% Procesado 8 22.22% Etiquetado 2 5.55% TOTALES 10 99.97%

INTERPRETACION La totalidad de los encuestados conocen en que consiste los procedimientos de eviscerado y fileteado, mientras que 8 son los que conocen el procedimiento de procesado mediante banda transportadora y 6 el procedimiento de enlatado. Se confirma que aunque estos procedimientos no estén plasmados en documentos oficiales de la empresa los trabajadores conocen muy bien de los procedimientos a seguir en el proceso de transformación materia prima en producto terminado con valor agregado. PROGRAMAS 20.- ¿Representan los programas una forma práctica de canalizar las acciones? TOTAL a) Permanentemente 0 b) Normalmente 5 c) A veces 4 d) Poco 1 e) Nunca 0 TOTALES 10

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% PERSONAS 0% 50% 40% 10% 0% 100%

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INTERPRETACIÓN En síntesis lo que nos dio a conocer los integrantes de la empresa es que si aplican programas para realizar o canalizar sus acciones, pero no de forma permanente. NIVELES Y HORIZONTES 21.- ¿Se lleva a cabo un análisis interno de fortalezas y debilidades? TOTAL a) Si 1 b) A veces 0 d) Poco 1 e) Nada 8 TOTALES 10

% PERSONAS 10% 0% 10% 80% 100%

INTERPRETACIÓN La empresa lo que nos dio a conocer es que sus análisis interno de fortalezas y debilidades no es de manera documentaria o que estén reflejadas en un documento como puede ser el plan estratégico, ha eso el 80% de los encuestados indican que no se lleva un análisis interno de las fortalezas y debilidades. Muy importante sería que la empresa llevara un análisis de las fortalezas y debilidades que tienen como organización para así formular los objetivos en función de ellos para que dé resultados más contundentes. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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a) b) d) e)

22.- ¿Se lleva a cabo un análisis externo de las oportunidades y amenazas? TOTAL Si 1 A veces 0 Poco 2 Nada 7 TOTALES 10

% PERSONAS 10% 0% 20% 70% 100%

INTERPRETACION El 70% de los encuestados indican que también no se hacen un análisis sobre las oportunidades y amenazas que circundan el entorno externo de la empresa. Es importante hacer estos análisis del entorno interno o externo para así tener objetivos factibles de ser alcanzados.

a) b) c) d) e) f) g)

23.- ¿La organización, en su % posición competitiva, contempla: TOTAL PERSONAS El mercado en que participa 6 18.75% Alianzas estratégicas 5 15.62% El nivel tecnológico que tiene 3 9.38% Calidad en sus productos 8 25% La competencia en precios 0 0% Los costos de operación 1 3.13% Bienestar social 9 28.12% TOTALES 10 100%

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INTERPRETACIÓN Según lo que indican los encuestados podemos concluir que la organización en su posición competitiva contempla empezando desde producir productos de calidad para tener un porcentaje de participación en el mercado por consecuente generar bienestar social sobre todo en la zona de funcionamiento de la empresa y tanto también en los clientes que adquieren productos varios nutrientes importantes para el ser humano en su actividad diaria.

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CONCLUSIÓN FINAL La empresa “ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC” es una empresa dedicada a la producción, procesamiento y transformación de la trucha ubicándose dentro del sector pesquero industrial, se caracteriza por comercializar productos con valor agregado y tiene participaciones dentro del mercado nacional e internacional se concentra en hoteles, restaurantes y supermercados. A nivel internacional chile representa como el mayor productor de trucha en toda sus variedades por lo tanto también es mayor exportador de este producto y con mayores participaciones en diferentes mercados. Perú en los últimos años resalta como el segundo mayor productor de truchas de tipo arco iris a nivel de Latinoamérica con un crecimiento resaltante en los últimos años, pero a nivel de productos con valor agregado no ha variado mucho esto significa que la producción en el Perú es sin valor agregado por lo tanto las exportaciones no han aumentado en porcentajes mayores. Los principales demandantes de este producto están ubicados en la unión europea y en países desarrollados sobre todo como EUA, UE, CHINA, JAPON, BRASIL, CANADA y otros. En los últimos años el consumo de este producto a aumentado a nivel mundial puesto que cada vez más es más valorado por su alto contenido de proteínas y vitaminas esenciales para el desarrollo y funcionamiento del cuerpo. Por lo tanto, ARAPA SAC, desde hace unos años nada más ha implementado y cambiado su modo de comercializar la trucha, ahora lo hace con valor agregado si comparamos con seis años atrás donde solo comercializaba truchas de lago directo a la mesa con un margen de ganancia mínima por ese caso es que la empresa casi llego a la quiebra como empresa. Pero gracias al director general de la empresa MARCOS DEGEN DUBLIN hoy la empresa goza de una estabilidad económica y que en pocos años de recuperación a podido conquistar mercados importantes y hacer de sus productos reconocidos y galardonado en ferias internacionales ya que cuenta y cumple con las exigencias industriales para transformar la trucha, sinónimo de calidad, cuenta con certificaciones de calidad de producto y de planta (BIOLATINA Y HACPP) Actualmente la empresa como se pudo concluir en esta auditoria llevada tiene una misión, visión, objetivos, estrategias y políticas para fortalecer su cadena productiva. Pero más competitiva seria la empresa si implementaría tecnología avanzada que existe en el sector como lo utilizan empresas chilenas; sería un avance grandioso para la empresa estas adquisiciones con miras de consolidarse dentro del sector pesquero – industrial.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. INFORME FINAL Para efectos de este trabajo, se tomó como base el formato de “Informe General”. Responsable. Equipo Auditor:  Yhony Edwin Quispe Canaza  Elmer Mamani Quispe  Hugo Yampara Quispe La presente auditoria administrativa realizada a la empresa Arapa San Pedro y San Pablo SAC, busca proporcionar algunas herramientas útiles y eficientes para la gerencia de la organización en la fase de planeación. Para lo cual se ha seguido una metodología sistemática. Por otro lado la decisión de realizar la auditoria dentro de la organización es debido a que existe la necesidad de realizar por primera vez para saber en qué estado se encuentra dicha empresa como también para poder implementar elementos necesarios para el funcionamiento eficaz, eficiente y competitividad dentro del mercado en que participa; y ello conlleve al éxito de la empresa. Arapa SAC, hace un buen uso de los recursos disponibles, pero tiene ciertas limitaciones o falencias en cuanto al proceso de transformación sobre todo en los tiempos de hacer una tarea específica e implementación de instrumentos o herramientas necesarios en la fase de planeación. Por ello el equipo auditor pretende que se realice la implantación de las nuevas estrategias de competitividad con ayuda de la tecnología avanzada que existe el sector pesquero, sobre todo estas estrategias se basan en el área de producción por lo tanto es tan importante desarrollar nuevas estrategias dentro de este ya representa uno de los ejes principales de la empresa puesto que en ahí es donde la materia prima obtiene un valor agregado. Antecedentes. La empresa Arapa SAC,

es una empresa dedicada a la industria pesquera a nivel de truchas

específicamente dándole valor agregado para poder comercializarlo a nivel de mercados nacionales y extranjeros, se constituyó en el año 1996. Los productos de Arapa se caracterizan por tener muchos nutrientes alimenticios necesarios para el desarrollo y funcionamiento del cuerpo humano como se caracterizan las especies acuáticas sobre todo la trucha, los productos son considerados como orgánicos ya que materia prima ha sido criada a condiciones naturales con poca intervención química por tanto tienen altos estándares de calidad como lo exigen los países desarrollados de la EU. Técnicas empleadas. AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION.  Cuestionarios.  Entrevista.  Observación directa (cedulas). Diagnóstico. En el presente estudio se hará hincapié en la gerencia de producción en la etapa de planeación, con el propósito de verificar y evaluar las actividades que se desempeñan en la organización es en base a su misión, visión, objetivos establecidos, así como las posibles limitaciones y las correcciones puntuales que se pueden hacer de manera objetiva. Esta auditoría contiene puntos importantes que son de gran importancia para la organización. Actualmente el personal involucrado en las labores dentro del área de producción bordea a 10 trabajadores permanentes. Dentro de las tareas a realizarse por la gerencia de producción es la fortalecer el plan que contenga misión, visión y la elaboración de estrategias la misma que se realiza con el objeto de mejorar el rendimiento del área por ende de la empresa y así lograr una ventaja competitiva. Por último se considera que el análisis de resultados e implantación de las recomendaciones se efectuara a través del proyecto de auditoría realizada. Estrategias de implantación. La estrategia comprende cronológicamente los siguientes datos:  Investigación preliminar  Diagnóstico.  Se concretó una cita al director de la empresa.  Se realizó una entrevista.  Se aplicaron cuestionarios al personal permanente de la gerencia de producción de la empresa.  Al aplicar los cuestionarios se realizó la observación directa.  Se realiza observaciones indirectas

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. INFORME DEL PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIÓN Visión y Misión Conclusión: La mayoría de los empleados manifiestan si conocer la misión y visión de la organización. El contar con una misión y visión provoca algo positivo para la empresa, que los trabajadores tengan mayor compromiso en realizar sus tareas encomendadas dentro del área de producción. Recomendación:  Se debe difundir con mayor amplitud dentro de toda la organización la misión y visión por escrito e impulsar conciencia en los demás áreas para que muestren un mayor compromiso al igual que se muestra en el área de producción.  Hacer una reunión con todo el personal que integra la empresa Arapa SAC cada fecha más oportuna con la administración para que compartan la razón de ser de su trabajo en equipo, y resaltar la importancia del mismo. Objetivos, metas y estrategias Conclusión:  El personal tiene claramente definidos los objetivos que se deben de alcanzar mensualmente y anualmente los objetivos los ponen el gerente general, gerente de producción, gerente de ventas y gerente de abastecimiento cada uno verifica sus recursos que dispone para poder si es factible alcanzar con los objetivos propuestos. Para generar compromiso por alcanzar los objetivos la gerencia de producción difunde a través de reuniones periódicas y con motivación de recompensas y pago sobre labores extras con tal de alcanzar la cantidad de producción que se propuso a un inicio.  Respecto a las estrategias la gerencia de producción no cuenta con estrategias actualizadas y plasmados en documentos formales de la empresa, si no que todas las actividades se están realizando de manera empírica acepto a eso los trabajadores muestran que desarrollan un buen trabajo ¿será por eso que la gerencia no actualiza sus estrategias de ejecución y cumplimiento de objetivos?

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. Recomendación:  Es necesario que el directorio o socios se apoyen en sus empleados e incentiven permanentemente al buen trabajo que desarrollan el personal de producción y hacer de este área modelo de ejecución y cumplimiento con las tareas encomendadas; ya que éstos dirigen los esfuerzos de la organización, representaran la base y servirán de parámetros para saber en qué grado la empresa está cumpliendo sus expectativas.  Los objetivos propuestos también deben de formularse haciendo un análisis del entorno interno (fortalezas y debilidades) y entorno externo (oportunidades y amenazas) para que los objetivos sean más factibles de ser alcanzados.  Las estrategias deben de actualizarse según a los objetivos presentes y ser plasmados en documentos oficiales para ser de guía para todos los operadores del área. POLÍTICAS: Conclusión Dentro de las políticas que existen dentro de la empresa son referentes a lo laboral, limpieza y sanidad, claro está que estos son primordiales dentro de la organización ya que dentro del área se desarrollan procesos industriales de procesamiento y transformación de alimento como materia prima en productos terminados con valor agregado (conservas a base de la trucha) Recomendaciones:  Es muy importante que se difundan a todo el personal para que tengan claras y presentes en todas sus actividades, ya que se considerarán como lineamientos para actuar en la empresa.  También es importante implementar políticas de tipo salarial y de ascenso laboral ya que están políticas contribuyen a las aspiraciones de los trabajadores como persona y se verá reflejado un mayor compromiso con sus tareas diarios. PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS: Conclusiones: No se cuenta con procedimientos ni programas en documentos oficiales de la empresa, a pesar de eso se observa que los trabajadores realizan buenos trabajos de manera empírica. Recomendaciones:

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION.  Es necesario que todos los procesos (actividades) que se realicen en la empresa estén documentados, es decir que se tenga un manual de procedimientos, el cual dará mayor claridad y organización a las funciones.  La elaboración de programas ayudará a realizar menos procedimientos y realizar más acciones, esto es hacer más productivo el trabajo, e implementar programas de calidad total que tengan como finalidad hacer más con menos recursos. INSTRUMENTOS TECNICOS DE APOYO Conclusión: No se utilizan los instrumentos; debido a que no se implementa de manera formal. Recomendación: Nuestra propuesta se utilice instrumentos, los cuales generarían mejores resultados. Las personas encargadas en la gerencia deberían conocer de manera integral. CONCLUSIONES GENERALES 

Mediante los resultados obtenidos, se observa claramente que la organización tiene bien implementada de casi todos los elementos de planeación básicos para llevar una administración eficaz.



Los trabajadores de Arapa SAC conocen los elementos básico de planeación y lo tienen muy presente cada elemento sobre todo es sus labores diarias con el fin de alcanzar los objetivos que se proponen dentro del área de producción.

RECOMENDACIONES 

Completar los documentos estratégicos faltantes

donde se consideren más políticas,

procedimientos específicos y programas en documentos que sean de guía institucional. 

Elaborar un plan de comunicación interno y estratégico, el cual recuerde a los miembros de la organización la misión, visión y política de calidad.



Tomar en cuenta las sugerencias de los clientes.

RECOMENDACIONES La empresa está lejos de haber superado todos los problemas, aún subsisten a nivel de la organización interna, la dependencia de un gerente con múltiples ocupaciones y la falta de instancias dedicadas a la AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. producción eficiente, aspectos que redundan en deficiencias de carácter operativo en la empresa. Ya que maneja tecnología medianamente sofisticada para el procesamiento de la trucha y como también una escasez de tecnología en el área de ventas como software y medios de entrelace entre empresa y clientes, La escasa utilización de la tecnología instalada de planta es una cuestión a resolver; en promedio, la capacidades es del orden de superior de la producción Kg./día de procesamiento de trucha fresca; sin embargo, en la actualidad la planta está operando al 35% de su capacidad instalada, lo cual incide directamente en los precios. Contradictoriamente la utilización de la capacidad instalada es función de la demanda (articulación a mercados). La empresa comprende actividades relacionadas con la investigación y desarrollo, obtención, mejora y gestión de la tecnología, telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería. Cuenta con trabajos de investigación, proyectos de desarrollo de nuevos productos, equipos, máquinas y alternativas de reingeniería. Recomendamos una estrategia de una integración hacia atrás  Acceso hacia una nueva tecnología  Ya que con la tecnología reducirá los costos de mano de obra  La producción será estándar y de calidad La infraestructura, las maquinarias y los trabajadores garantizan un producto de primera calidad. La infraestructura, las maquinarias y los trabajadores garantizan un producto de primera calidad. Las máquinas es de una construcción simple, sencilla y sólida. Es fácil de manejar, y el mantenimiento puede ser efectuado por el operador sin gastos extras para montadores ajenos, es decir los costes de mantenimiento se reducen a un mínimo. Las máquinas es producida según las demandas de los clientes, considerando el tipo y el tamaño del pez a manipularse. Esto asegura óptimo funcionamiento de la máquina una pérdida de peces de menos del 0,5% en el proceso de manipulación La máquina está hecha de acero inoxidable garantizando optima limpieza y larga duración. La instalación y la puesta en servicio de la máquina son efectuadas por la empresa proveedoras. El manual de instrucciones así como la lista de piezas de repuesto son suministra dos junto con la máquina. Las máquinas tiene la aprobación CE. Está equipada con guardas e interruptores de seguridad, lo que garantiza una óptima seguridad al operador. Además el puesto del operador es ergonómicamente correcto tanto en relación a la colocación del pez en los ganchos como el manejo del panel de control.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. PROVEEDORES DE MÁQUINAS SON LAS SIGUIENTES EMPRESAS Boleto

ApS

DK

-

6580

Vamdrup

DENMARK Phone: +45 755 856 43 Fax:

+45 755 806 43

E-mail: [email protected] C/ Juan Ruiz, 4 Bajo 28220 Majada honda (Madrid) Tel.: 91 6384971 Fax: 91 6344624 [email protected] www.servinal.com

PELADORAS DE PESCADO, CEFALÓPODOS ,Y PELLEJADORA, DESCORTEZADORAS DE CARNE VARLET AUTOMÁTICAS Máquinas para quitar la piel a pescados planos, alas de Raya, Filetes de pescados frescos o ahumados como Salmón, Trucha, cefalópodos, etc. Descortezar y/o despellejar cerdo, vacuno, aves, etc. Con diferentes anchos de trabajo. Sobre ruedas. Con cintas de entrada y salida.

LAVADORAS

DE

BANDEJAS Diseños estándar para diferentes tipos de bandejas y aplicaciones (pescados, carnes, panadería, pastelería, etc.). AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. También diseños especiales según pedido.

FILETEADORA PISCES Máquina fileteadora para pescados fresco tales como Salmón, Trucha, Lubina, Dorada, etc.

DESESPINADORA 102 TWIN: 2 líneas, 4 cabezales desespinadores, llegando a las partes más difíciles de los pescados permitiendo una extracción máxima de espinas de los filetes. Capacidad aproximada 7001500 Kg. por hora. Fácil limpieza

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DESESPINADORA EM 52: 1 línea, 1 cabezal desespinador de capacidad aproximada 350 - 700 kilos por hora. Mínimo daño en la extracción de la máxima cantidad de espinas de los filetes. Fácil limpieza.

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BIBLIOGRAFIA: ANEXOS 1.- MAS OBRE EL ARÉA DE PRODUCCION – PLANTA Se realizara un diagnostico profundo el área de producción – planta porque es columna mayor de la empresa. A continuación en el cuadro siguiente se puede observar las instalaciones con que cuenta el área en tema.

1.1.

ALMACEN DE RECEPCION DE MATERIA PRIMA (TRUCHA)

En esta instalación sirve de recepción la cantidad de truchas que hayan sido planificados para el procesamiento durante el día. La instalación mantiene una temperatura adecuado para el alojamiento de la materia prima para así no sufrir descomposición y también cuenta con una balanza electrónica el cual sirve para pesar la materia prima.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. La materia prima son depositados en grandes lavadores que tienen ruedas para ser llevadas a siguiente instalación (planta de eviscerado y fileteado) 1.2.

PLANTA DE EVISCERADO Y FILETEADO

En esta instalación se realiza la actividad del eviscerado y fileteado de las truchas para posteriormente una vez fileteados ser transferidos a la siguiente planta (p. de picado y colocado de los mismos en envases). En el siguiente cuadro se puede observar esta instalación:

1.2.1. EVISCERADO Como se puede ver en el cuadro de imagen el eviscerado se realiza en la primera mesa inoxidable. Cada trabajador debe de abastecerse desde el almacén de recepción con la cantidad de trucha que debe de realizar cada uno de ellos. Esta actividad la realizan 16 trabajadores, ubicados 8 trabajadores en cada lado de la mesa.

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NOTA: Se izó una observación a los trabajadores de esta actividad en donde los resultados son deficientes en el tiempo de eviscerar cada trucha. Mientras algunos trabajadores el eviscerado lo realizaban en 28 seg. cada trucha como el tiempo mínimo. Algunos trabajadores se demoraban demasiado para eviscerar cada trucha, lo realizaban en 1min. Con 30 seg. Como tiempo máximo. El tiempo promedio es de 58 seg., el cual significa que muchos de los trabajadores en esta

actividad no

están capacitados lo suficiente para hacer estrealizar esta tarea.

1.2.2. FILETADO El fileteado se realiza en la mesa nuero 2 y 3, consiste en extraer los huesitos de las truchas para quedar pura carne lista para ser cortada y colocada en los envases. Esta actividad lo realizan 20 trabajadores, 10 en cada una mesas inoxidables.

NOTA: En esta actividad también existen diferencias en el tiempo de realizar el fileteado de cada trucha, algunos trabajadores lo ejecutan 45 seg. Como tiempo mínimo de ejecución y algunos lo hacen en 1 min. Con 15 seg., el tiempo promedio es de 57 seg.

OBSERVACION: Los resultados de observación demuestran que existe una ineficiencia en la capacitación y especialización en la realización de esta actividad, el cual afecta a la organización, puesto que a mayor tiempo se realice cada actividad los costos de operación son mayores para la empresa.

1.3.

PLANTA DE PICADO Y COLOCADO EN ENVASE

En esta instalación se realizan las actividades de picado de los filetes y posteriormente ser colocados en los envases (latitas) los cuales serán puestos en la banda transportadora que llevara a la planta de procesamiento. En cada mesa inoxidable son dos trabajadores que realizan la actividad, donde el primero se encarga del picado y el segundo del colocado de los picadillos a los envases AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. Se observó que los 4 trabajadores de esta instalación tienen una capacitación y especialización alta para realizar estas actividades.

NOTA: El tiempo promedio de realización de las tareas es de 11 seg. En caso del picado de cada trucha y 10 seg. En el colocado de los picadillos a envases El cual demuestra que todos los trabajadores responsables de realizar estas tareas son muy eficientes en su labor.

En el cuadro se puede ver que el trabajador número 1 se encarga de picar los filetes de trucha, mientras que el segundo trabajador realiza la colocación de los picadillos a envases que son colocados previamente en carritos industriales antes de ser puestos en la banda transportadora.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO. ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION. 1.3.1. PLANTA DE PROCESAMIENTO  En esta instalación se desarrolla diversas actividades fundamentales para que los sean considerados como productos terminados, tales como el agregado de ingredientes al envase y como también el sellado de los envases; y también puesto en horno eléctrico los envases para ser cocidos para posteriormente ser llevadas a las instalaciones donde se realizara el etiquetado y empaquetado. A continuación en el siguiente cuadro podemos observar esta instalación de procesamiento.

 En cuadro anterior se puede observar que la banda transportadora es la que se encarga del traslado de los envases donde los trabajadores cumplen funciones precisas y fundamentales como:

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Trabajador 01: se encarga de poner sobre la banda los envases que contienen trocitos de trucha.

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Trabajador 02: se encargad e que todo envase contenga los ingredientes como sal, agua, y aceite de oliva.

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Trabajador 03: se encarga del sellado de los envases, esta función lo realiza con la ayuda de una selladora industrial.

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Trabajador 04: se encarga del lavado externo de los envases, una vez que hayan sido sellados estos, donde los envases son pasados por una fuente donde contiene agua hervida a 42° llega a una fuente donde el agua es tibia en donde el trabajador 4 debe de lavar estos envases los que hayan sufrido una mancha.

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Trabajador 05: tiene la tarea de ayudar a lavar los envases como también colocar los envases ya lavados en el horno eléctrico donde pasaran por un proceso de cocción.

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Trabajador 06: es el ingiero encargado de llevar el control, de que todo se esté llevando el proceso de manera adecuada a los estándares de calidad que ponen para producir conservas de trucha y todo los productos derivados de la trucha.

 En esta fase de producción se utiliza máquinas y equipos industriales que son gran ayuda en la producción de los productos, aminoran el tiempo de producción, tales como una selladora industrial, banda transportadora, olla industrial en forma de cono, carritos industriales, horno industrial, olla eléctrica y demás pequeños materiales.  El terminado del producto es muy rápido, desde el inicio de la banda hasta el final de la banda transportadora cada envase recorre por un tiempo de 135 Seg., puesto que loa trabajadores encargados de cada función tienen una especialización alta en el manejo y movimiento de máquinas y equipos. Durante un minuto de control 19 envases han sido sellados aproximadamente por tanto ya son consideran productos terminados.

1.3.2. PLANTA DE ETIQUETADO, EMBALAJE, EMPAQUETADO. En estas instalaciones se dan los toques finales a los productos terminados (etiquetado, embalaje, empaquetado). En siguiente cuadro se puede observar con precisión la instalación:

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En donde se puede observar que el trabajador número 01 se encarga de traer los productos terminados de la planta de procesamiento a esta instalación de la empresa. Mientras que, el trabajador número 2 se encarga del empaquetado y embalaje de los filetes de truchas para ser enviadas inmediatamente al destino de pedido. Y el trabajador número 03 se encarga del etiquetado de las conservas de trucha para luego ser empaquetadas y posteriormente ser llevados al almacén de productos terminados.

NOTA

En el siguiente cuadro se puede observar el proceso de producción y el entrelace entre instalaciones de la empresa donde en cada una se realizan actividades distintas:

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