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• Adelaida Condori

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ARAPA S.A.C. y la Comercialización de Truchas Arco Iris en Supermercados Santa Isabel, Hipermercados Plaza VEA y Tiendas de Descuento Minisol (Disco-Ahold). Autor: Alejandrino Loaiza Sullcahuamán1

1.

Antecedentes Generales

Arapa San Pedro San Pablo S.A.C. (Arapa S.A.C.), es una empresa procesadora de truchas, que opera desde 1996 en la comunidad de Iscayapi a 4 Km. del Distrito de Arapa, Provincia de Azángaro, Departamento de Puno, Perú. Arapa S.A.C., es una empresa privada que se constituye en un medio de generación de ingresos económicos para los pobladores de las riberas del lago Arapa en Puno y se maneja con criterios de responsabilidad social; participan de su directorio y cargos directivos tanto trabajadores de la empresa como productores truchicolas. La planta industrial cuenta con la infraestructura, maquinaria y equipos de mediana tecnología, así como con personal de la zona altamente calificado, que le permite la producción de conservas de trucha (filete, medallón, grated), trucha ahumada, trucha fresca evicerada y trucha congelada. Actualmente, cuenta con todos los registros y autorizaciones sanitarias y la Certificación HACCP. La materia prima utilizada, son truchas criadas en jaulas flotantes (280 jaulas) instaladas en el lago Arapa, en un entorno ecológico libre de toda contaminación y que ofrece un producto natural. La provisión de materia prima está a cargo de 5 empresas multicomunales articuladas a la planta industrial, las que aseguran un producto de calidad acorde a estándares internacionales establecidos; de esta actividad, participan más de 500 familias comuneras de Arapa y Chupa, que a lo largo de trece años apuestan por esta actividad. La articulación de Arapa S.A.C. y sus productos se desarrolla con la cadena de Supermercados Santa Isabel, Hipermercados Plaza VEA y Tiendas de Descuento Minisol, que operan en la ciudad de Lima-Perú y son propiedad del Consorcio Argentino-Holandés Disco-Ahold, subsidiaria de Royal Ahold, la segunda cadena de supermercados más grande del mundo. En el caso de las Tiendas de Descuento Minisol, 1

Ingeniero Industrial, con Diplomas de especialización en Ciencias Sociales (FLACSO-Quito) y Estudios del Desarrollo en el Instituto Universitario de Estudios del Desarrollo de la Universidad de Ginebra. Se ha desempeñado en el campo de la Planificación económica-social como Directivo del Instituto Nacional de Planificacion, El Gobierno Regional Inka, el Plan COPESCO e Investigador y Directivo del Centro Bartolomé de Las Casas en Cusco; en los últimos tres años ha sido asesor de negocios en el Proyecto PRA en Puno (USAID-CARE PERU) y actualmente se desempeña como Gerente Regional del Programa PyMAGROS de la Cooperación Suiza para el Desarrollo-COSUDE en Cusco.

si bien forman parte de la estrategia de ventas de Disco-Ahold en el Perú, no son de propiedad del consorcio, pertenecen a propietarios individuales. La empresa ha recibido, en este caso, la asistencia técnica del “Proyecto de Reducción y Alivio a la Pobreza-PRA”2 en Puno; adicionalmente recibió el apoyo del Programa Suizo SIPPO3 y el Programa PyMAGROS-COSUDE4 para la participación en Ferias Internacionales. En este proceso y a lo largo de muchos años, existen muchos proyectos (públicos, privados y de la cooperación internacional) que tratan de reivindicar parte del éxito de esta empresa en virtud a alguna propuesta de apoyo puntual; sin embargo, el éxito en gran parte pertenece al esfuerzo de sus propietarios y los truchicultores del lago Arapa.

2.

Situación inicial

Inicialmente, la empresa José Olaya se constituye como empresa multicomunal conformada en 1990 por diez empresas comunales de los distritos de Arapa y Chupa; La empresa fracasó como consecuencia de la falta de responsabilidad de los comuneros, la novedad de actuar en una estructura empresarial y la excesiva cantidad de socios (700). Posteriormente, en el año 1997, se reconstituye la Empresa Pesquera José Olaya Arapa-Chupa S.R.L., integrada por ocho empresas legalmente inscritas en los Registros Públicos como Sociedades de Responsabilidad Limitada.; sin embargo, en la práctica se fueron liquidando seis empresas, quedando únicamente dos: “Agua y Milagro” y “Jaboncilloni”. El fracaso, en esta etapa, se atribuye siempre a la mala administración, la misma que se deriva de la presencia de malos dirigentes y de intereses personales; en suma del juego de intereses no bien definidos. Actualmente, a parte de las dos empresas mencionadas, otras cinco empresas multicomunales, guardan relaciones de sub-contratación con José Olaya, a través de la adquisición de alevinos producidos en una planta de propiedad de José Olaya5, además de concederles el uso de sus denuncios en el lago para que instalen sus jaulas flotantes. Los denuncios pertenecen a la empresa José Olaya, en 40 Has. del lago Arapa. En estas circunstancias, se da paso a la construcción de una planta industrial de propiedad privada con participación en su directorio y cargos directivos de trabajadores asociados (Arapa S.A.C.). La finalidad de la planta es el de generar valor agregado a la producción de truchas, a través de la fabricación de conservas, curados (trucha ahumada), trucha fresca evicerada y posteriormente de trucha congelada. En este proceso, la planta absorbe mano de obra local, que se califica paulatinamente, servicios de terceros y se articula con José Olaya que se constituye en el proveedor de truchas, bajo estándares de calidad definidos por la planta industrial6. 2

El Proyecto PRA es un convenio de cooperación entre USAID, Chemonics Internacional y la ONG CARE PERU. 3 SIPPO es el Programa Suizo de Promoción de Importaciones (Swiss Import Promotion Programme) 4 PyMAGROS/COSUDE, es un programa de la Cooperación Suiza en el Perú que alienta la articulación de productores de la sierra a los mercados más dinámicos del Perú y el exterior. 5 "Planta Incubadora de Alevinos". 6 Los estándares se refieren a las especificaciones de talla, peso, grado de pigmentación, alimentación y manejo de la crianza.

En esta etapa, se remontan los problemas de carácter técnico en los procesos productivos y en la presentación de los productos, con la asistencia técnica contratada por la empresa y en parte con el apoyo de instancias especializadas como el Instituto Tecnológico Pesquero del Perú (ITP). El principal problema que confronta la empresa es el de articular su producción al mercado, derivado inicialmente de privilegiar una visión productivista y de oferta, así como de las dificultades propias de las pequeñas empresas en lo concerniente a falta de información de mercados y de canales de comercialización definidos, vale decir producir lo que el mercado demanda; de otra parte, se presentan problemas de articulación vial para realizar la producción en el mercado y problemas en la logística de servicios, que se traducen principalmente en el mayor costo de servicios especializados dado que son prácticamente inexistentes en la región. La escasa utilización de la capacidad instalada de la planta7 se refleja en los costos de producción y la rentabilidad de la empresa.

Factores para la motivación al cambio; El primer gran paso de la innovación, se refiere al proceso de transformación industrial de la trucha, es decir generar valor agregado y apostar a que la cadena de valor desarrolle eslabonamientos con productores primarios y diversos proveedores de servicios tanto regionales como extra-regionales, hasta llegar al mercado. Así mismo se desenvuelven procesos de innovación tecnológica y medios que permiten ganar competitividad a la empresa, para ello la empresa logra todos los registros y autorizaciones sanitarias y la Certificación HACCP por citar algunos de estos medios. Igualmente, la empresa procesa los incentivos de mercado que apuntan a que la producción sea un permanente proceso de innovación; por ejemplo, pasar de producir solamente conservas de trucha a desarrollar productos nuevos como trucha ahumada y trucha fresca congelada; esta innovación es consecuencia de un mayor conocimiento del mercado, del relacionamiento con proveedores de servicios y de la participación en ferias y ruedas de negocios tanto regionales, nacionales como internacionales; en suma de mirar al mercado. Sin embargo, todos estos procesos, no encuentran aún el elemento catalizador en materia de ventas, fin esperado de cada empresa. De otra parte, se desenvuelve una permanente adecuación a las exigencias del mercado que, dependiendo de los segmentos o espacios a los cuales se dirige la empresa, demanda presentaciones y productos distintos; en tal sentido, se subraya la importancia de cumplir con las especificaciones de cada uno de los demandantes en forma individualizada, sea en aspectos relacionados la producto mismo, el empaque, el tipo de presentación8 o los plazos de entrega9. Así, esta actividad se constituye en un proceso permanente de innovación. 7

En los años iniciales la utilización de la capacidad instalada se sitúa en el orden de 15 a 20% anual. Por ejemplo, en lo referente al grado de pigmentación el Japón requiere pigmento de 17 a 18 grados de la escala de Roche, el mercado Europeo se inclina por trucha blanca en presentaciones de filetes de 200 a 300 gr. aproximadamente y en el caso nacional las cadenas de comercialización demandan truchas enteras con un grado de pigmentación de 14 a 15 y con pesos de 250 a 330 gr., vale decir 3 ó 4 truchas por kilogramo. Igualmente para las conservas de trucha se requieren truchas con grado de pigmento de 14 a 15 de la escala de Roche. 8

En lo concerniente a los supermercados, Arapa S.A.C. contaba con un conocimiento inicial de los mecanismos de articularse a los mismos, dado que su articulación era de manera indirecta, a través de un intermediario que adquiría los lotes de producción de conservas para luego vendérselas a una empresa propietaria de una reconocida marca nacional de conservas, la misma que se distribuye a nivel nacional, incluidos los supermercados. Este intermediario finalmente realizó una sola compra significativa y posteriormente comprs de lotes pequeños; así mismo, el precio de venta final con esta marca se presentaba bastante alto (US$ 2,28 / lata, para filete de trucha) y con índices de rotación bastante bajos, por lo que la Arapa S.A.C. acusa stocks de producción bastante altos. En estas circunstancias, una acción conjunta entre un programa de asistencia técnica (Proyecto PRA) y la empresa, permite incursionar en cadenas de supermercados de manera directa.

3.

El proceso de acceso a los supermercados

Una de las principales acciones, en el proceso de articularse al mercado, corresponde a la movilización de los stock de producción existentes (conservas de trucha: filete, medallón, grated), de acuerdo a una estrategia de colocación en bocas de salida de mayor rotación (Supermercados regionales, tiendas locales, bodegas e instituciones), teniendo en consideración la marca propia y lo novedoso del producto. La marca propia de las conservas es “Arapa”. Luego se pone en práctica la estrategia de inserción del producto en cadenas de supermercados, es decir llevar el producto mas allá de los mercados regionales; esta actividad se cumple inicialmente con la marca propia, luego de la experiencia con una marca de terceros. En este sentido, la empresa desarrolla una estrategia de ventas con la marca “Arapa” en Lima (Supermercados Santa Isabel) y en mercados regionales como los de Puno, Cusco y Arequipa. Paralelamente se despliega una estrategia de precios, que va desde revisar las estructuras de costos de producción y los márgenes de comercialización, en la perspectiva de negociar favorablemente en los principales mercados. En el desarrollo de la estrategia de ventas, las conservas de trucha (filete y grated) se logran insertar en los Supermercados Santa Isabel, donde Arapa S.A.C. actúa como un proveedor directo de esta cadena; la campaña de ventas, en este nuevo escenario, logra un relativo éxito, en términos de rotación del producto y principalmente de probar la calidad de mismo (filetes de trucha en conserva). Sin embargo, esta operación comporta costos de mantenimiento de una representación en Lima10, encargada de la reposición de los productos en tiendas, la presencia preeminente en góndolas, la promoción y otros, a los que se suman gastos de publicidad necesarios para impulsar el producto. En estas circunstancias se interesa a Supermercados Santa Isabel, a fin de negociar la producción de conservas de trucha con la marca (Bell’s) del consorcio ArgentinoHolandés Disco-Ahold, en base a los índices de rotación del producto con marca propia 9

Es necesario tener en consideración que el principal mercado peruano (Lima), se encuentra a 1,300 Km. de Arapa (Puno). 10 El representante de la empresa en Lima cobra un 10% del total de las ventas netas

y la calidad del mismo, así Disco-Ahold incorpora a las conservas de trucha como el producto numero 100 de la marca Bell’s en el Perú. Este proceso de negociación, comporta indudablemente exigencias de parte de DiscoAhold (Santa Isabel), en términos de los análisis que garanticen la calidad del Producto a cargo de firmas de nivel internacional (SGS), los precios de provisión (menores a los de marca propia de Arapa), el pago de un “Rebate” por la promoción del producto, la presentación del producto (etiqueta con la marca Bell’s), lotes de muestras libres de costo, la regularidad de la reposición de los productos y las garantías empresariales necesarias; las cuales implican inversiones adicionales en la empresa. En el proceso de negociación, en el caso especifico de las etiquetas con la marca Bell’s, Disco-Ahold demandó diseños especiales y proveedores calificados por sus empresas en el Perú, para lo cual fue necesario una asistencia especifica para Arapa. Solamente cumplidas todas las exigencias de parte del Supermercado, se da inicio a los diseños y fabricación de etiquetas, así como el etiquetado de los productos y su posterior entrega en los almacenes de Lima, culminándose la primera etapa de negociaciones satisfactoriamente. A raíz de esta operación se establece una alianza con la cadena Disco-Ahold y los participantes en este proceso (Arapa S.A.C., Proyecto PRA, USAID y CARE PERU), que consiste en la distribución del producto, en una primera etapa, en los supermercados del consorcio en el Perú y la distribución a futuro, segunda etapa, de los productos de Arapa S.A.C. a través de las diversas cadenas de tiendas del consorcio, inicialmente en América (Bon Preço en Brasil, La Fragua en Centroamérica, Disco en Argentina, etc.) y luego en Europa; igualmente, la comercialización de otros productos de Arapa (diversificación en la línea de curados y fresco), la intención de agregar otros productos de las regiones de Puno y del país a la cadena de tiendas con la marca Bell’s. Esta misma operación permitió lanzar el producto nacionalmente a través de los principales medios de la prensa especializada en negocios11, con el objetivo de posicionar el producto en el mercado nacional; así mismo, la alianza permite participar a la empresa de las campañas de promoción que realiza el consorcio (Bellsmania y degustación en tiendas) reforzando el marketing del producto. Paralelamente, a este proceso de negociación con la marca Bell’s, Arapa S.A.C. logró desplazar al principal proveedor de trucha fresca eviscerada de supermercados Santa Isabel, en una estrategia de negociación determinada por los precios y la calidad del producto, logrando proveer a las tiendas de la cadena trucha fresca eviscerada, a razón de 1 TM. por semana, con el soporte de un programa de asistencia técnica especializado en cortes en fresco (tipo mariposa, sechurano, etc.) y rebanado (para ahumados). Sin embargo, al ser estos mercados altamente flexibles en el volumen de sus demandas, Arapa salió de Santa Isabel al no soportar los costos de envío de lotes menores a 800 Kilogramos semanales (relación beneficio/costo). Igualmente, en el desarrollo de los negociaciones y a fin de incrementar la performance de la trucha en los supermercados de Lima, Disco-Ahold retomó la opción de producir truchas ahumadas con la marca Bell’s, en base a pruebas de calidad alcanzadas al 11

Revistas de negocios, páginas económicas de los principales diarios del país, portales de Internet, programas radiales de negocios y canales de televisión.

supermercado; las negociaciones se encuentran en curso, en condiciones de exigencias de calidad de producto, presentación (filetes de 300 gr. por bolsa) y la garantía de entregas permanentes. Esta operación, implica la producción de lotes de truchas con pesos superiores a los 800 gr., implicando un cambio en el proceso productivo e inversiones adicionales en alimentación de los peces, dado que a pesos superiores a 400 gr. los rendimientos del alimento son decrecientes. De otra parte, la empresa desarrolla negociaciones con el Brasil a través de la marca Markol (que se distribuye en cadenas de supermercados en Brasil), a efectos de ampliar su presencia en supermercados del exterior; así como con Ternäben Service GmbH de Alemania (Lembruch) en una negociación directa para la comercialización de filetes de trucha, fruto de la participación en la Fish International Trade 2002 de Bremen. Estas negociaciones se encuentran aun en curso. La estrategia global diseñada facilita la participación de la empresa en ferias internacionales como la NRA de Chicago, el Fancy Foods de Nueva York y la Fish International Trade 2002 de Bremen-Alemania por citar algunos ejemplos; en esta apuesta se cuenta con el apoyo de entidades de cooperación como el proyecto PRA en los dos primeros casos y los esfuerzos de SIPPO-PRA-COSUDE-Pymagros en el tercero. Estas ferias han permitido llevar adelante contactos de negocios, conocer mejor el mercado internacional, apreciar la competencia y definir el real potencial del producto en el mercado internacional. En la estrategia de ampliar mercados, se cuenta con la asistencia del Proyecto PRA, que a través de un programa de asistencia técnica y facilitación de contactos comerciales permite una presencia activa en mercados regionales, nacionales e internacionales;

4.-

Los resultados: Costos y Beneficios

Las empresas productoras de truchas, involucradas en el proyecto Arapa S.A.C., han logrado obtener estándares de producción que permiten una oferta de 20 TM. mensuales de trucha fresca; la productividad en la crianza de truchas se evidencia en los índices logrados en la producción de alevines, que en base a ovas embrionadas importadas (Trouloge-USA) y la tecnología de eclosión desplegada permite lograr un 95% de recuperación de alevines en la “Planta incubadora de alevinos”; la crianza en jaulas flotantes artesanales alcanza niveles de 5% de mortandad en todo el ciclo de producción. En el ámbito de la planta industrial se recupera el 95% de la trucha que incluye los desechos para compostaje y la preparación de alimento balanceado (5%). Es necesario tener en cuenta que Arapa S.A.C. cumple con el pago de factores tales como el trabajo que es adecuado y puntualmente remunerado, así como el pago de beneficios sociales; sin embargo, aún persisten problemas de productividad para lograr precios competitivos a nivel internacional, derivados principalmente de costos de transacción en alimentos balanceados e insumos extraregionales (envases de hojalata). La eficiencia en el manejo del negocio, es aún precaria, dado que la estructura de la conducción de la planta recae principalmente en una sola persona (Gerente General) y se proyectan aún establecer las áreas de comercialización y desarrollo de productos; las áreas de producción son las que mejor se encuentran estructuradas y equipadas en

términos de personal y condiciones de trabajo. Aun en estas circunstancias, se logran importantes avances en investigación y desarrollo de productos. Los ingresos de la empresa se han volcado a ser positivos en los últimos años, como consecuencia de la realización de la producción en sus diversas presentaciones en mercados no solo regionales sino nacionales y con perspectivas de ventas al exterior. Los precios de la trucha han ganado competitividad en sus presentaciones de fresco y curado (ahumado) principalmente. Los productos con la marca Bell’s (Filete de trucha y grated de trucha) se distribuyen en la actualidad en las tiendas del consorcio tales como Supermercados Santa Isabel (24 tiendas en Lima), Hipermercados Plaza VEA y Tiendas de Descuentos Minisol; los estimados de proyecciones de ventas se situaron en las 4,000 latas mensuales, cifra conservadora si se toma en cuenta que en siete meses de negocio (2001-2002) se han colocado 33,600 latas a un costo promedio de S/.3,25 / lata (US$ 31,200). A fines del año 2002 (diciembre) la empresa logró colocar otras 880 cajas de conservas con la marca Bell’s (42,240 latas) tanto en filete como en grated de trucha, a un costo promedio de US$ 39,200. De otra parte, la empresa ha logrado capitalizar el saber hacer y la calificación de su personal, existe actualmente un “Know How” apreciable en lo referente a procesos productivos y el desarrollo de nuevos productos; igualmente, existe capitalización en términos de una infraestructura y equipamiento avanzados. Otro aspecto a tomar en consideración es el involucramiento de la empresa, a través de su Gerente en este caso, en todas actividades y perspectivas de negociación que se desarrolla, eliminando así todo grado de dependencia y asistencialismo. Las Alianzas estratégicas que se vienen desarrollando en las operaciones con el Consorcio Disco-Ahold, la articulación con programas de cooperación y comunidades productoras de truchas, es otro nivel de capitalización de un stock relacional para la realización de negocios en el marco de alianzas estratégicas y exigencias de calidad. La empresa, en una operación constante de prueba y error ha logrado estándares de calidad internacional, la que se manifiesta en las negociaciones en curso así como en la participación en ferias internacionales. Se han superado exigentes estándares de calidad (certificaciones de La SGS) en los productos finales que ofrece la empresa, así como en productos de trucha fresca relacionados con la calidad de textura, pigmentación, talla, peso y sabor. Los principales impactos a nivel social son el de generar empleos directos tanto en las actividades de la acuicultura como en los procesos industriales y la cadena de comercialización (360 empleos directos), demandar mano de obra y servicios de terceros en la cadena de producción de la trucha (más de 500 familias involucradas); generar ingresos económicos para las familias pobres del interior del país, sobre la base de una articulación exitosa al mercado y dinamizar economías locales de espacios remotos como el altiplano puneño. En lo concerniente al impacto ambiental, la planta cuenta con estudios de impacto ambiental, que permiten el monitoreo de los deshechos industriales y la mantención de la calidad de aguas del lago; las jaulas y mallas se limpian manualmente de manera periódica, no se utilizan aditivos químicos como el verde de malaquita ni alkritanes, es

más, los desplazamientos en el lago, tanto para las faenas de acuicultura como para actividades extractivas, investigación y turismo, se realizan en botes de vela y remo. Un resultado en ciernes, es el referido al afianzamiento del cluster de la trucha, en tanto se visualizan claramente interdependencias a lo largo de la cadena de valor de los productores con las empresas relacionadas al sector, los proveedores y diversas instancias del entorno que se articulan en el negocio. En este entender, se vislumbra la necesidad de instalar una planta de congelamiento (a ubicarse en Juliaca), a un costo de 800,000 dólares americanos; el complejo, implica un túnel de congelamiento, la fabricación de hielo para fresco y la distribución con camiones refrigerados de mayor capacidad.

5.

Lecciones aprendidas y recomendaciones.

Lecciones aprendidas El factor crítico de éxito, se sustenta en que la trucha en el altiplano puneño es una línea potencial de producción con más de 30 años de experiencia y en la diferenciación de los productos derivados como las conservas de trucha que se constituyen en productos únicos en el mercado, teniendo al salmón como su principal competidor. Entre los principales factores externos se subraya el diseño de una asistencia técnica especializada (Proyecto PRA), dirigida a resolver cuellos de botella y principalmente a articular mercados, bajo una perspectiva de mercado, es decir “no vender lo que se produce sino producir lo que se vende”. Asimismo, el suministro de información especializada de diversas fuentes (empresas, proveedores, programas de cooperación, estado, demandantes finales), para acondicionar los productos y sus formas de presentación a las exigencias del mercado. La predisposición de la empresa, a través de sus directivos, para dar impulso a las negociaciones y contactos empresariales son remarcables, así como la apertura para la representación de la empresa en ferias, negociaciones comerciales y suministro de muestras e información relativa a los productos y la marcha de la empresa. El éxito en las negociaciones con cadenas de distribución, en mercados locales y en ferias internacionales, así como en la negociación con organismos de cooperación permitió acceder a mercados de distribución del producto, que no se veían claros inicialmente. Las alianzas estratégicas12 juegan un rol preponderante en este caso. La oportunidad de mercado por el potencial y la calidad que muestra el producto, se hizo patente en el caso nacional en las cadenas de Supermercados que comercializan el producto, sea con marca propia (Arapa) o marcas de terceros (Bell’s, Florida); esta oportunidad se extiende actualmente al nivel internacional con la demanda de trucha blanca congelada (Ternäben Service). Los segmentos de mercado al cual se dirigen los productos son los de alto valor comercial (gourmet).

12

Establecidas con empresas, instituciones publicas, así como organismos de cooperación internacional.

Recomendaciones La empresa esta lejos de haber superado todos los problemas, aún subsisten a nivel de la organización interna, la dependencia de un gerente con múltiples ocupaciones y la falta de instancias dedicadas a la comercialización, aspectos que redundan en deficiencias de carácter operativo en la empresa. La carencia de una estrategia de comercialización, que se ajuste permanentemente de cara a las exigencias de los mercados, así como un sistema de comunicación eficiente (por la ubicación de la empresa) no permite atender con prontitud los requerimientos de los demandantes; sin embargo, esta deficiencia es superable en el corto plazo. El suministro de materia prima (trucha fresca), si bien no presenta problemas en el corto plazo, pude convertirse más adelante en un problema en términos de la sostenibilidad de las siembras escalonadas a lo largo de todo el año para demandas mediatas en mercados ampliados. La escasa utilización de la capacidad instalada de planta es una cuestión a resolver; en promedio, la capacidades es del orden de 1,000 Kg./día13 de procesamiento de trucha fresca; sin embargo, en la actualidad la planta esta operando al 35% de su capacidad instalada14, lo cual incide directamente en los precios. Contradictoriamente la utilización de la capacidad instalada es función de la demanda (articulación a mercados). La articulación a mercados sigue siendo una tarea prioritaria en tanto motor de la actividad y de la cadena de valor en su conjunto. En este mismo orden, la competencia de productos similares (en fresco y curados), comienza a ser un factor externo a tomar en consideración, dado que las señales de mercado apuntan a sostener una “guerra comercial” con los principales competidores nacionales. La sostenibilidad de los negocios que realiza la empresa, es una tarea pendiente, en tanto la empresa se articula favorablemente en negocios de largo aliento que demandan sus clientes.

13 14

La planta esta en capacidad de procesar 2 TM./día de trucha fresca en dos turnos. Estimado en base a reportes de producción.