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• Jose Gabriel Salinas Villalba

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VASA, Pilkinton ANÁLISIS DE CASO SITUACIÓN ACTUAL VASA siendo el mayor proveedor de vidrios en Argentina posee una serie de problemas que están afectando su nivel de servicio. Los principales inconvenientes por los que atraviesa son los siguientes:  El incremento de la demanda de vidrio y la limitada capacidad instalada de fabricación de vidrio a nivel local causaron escasez en el suministro  La reducción de sus niveles de servicio ha causado daño de su reputación, generándose un incrementa de quejas por parte de la red de distribución (constantes retrasos y pedidos incumplidos)  La relación con los transportadores, que lleva más de 25 años, también se ha desmejorado por las demoras en las entregas.  No se tienen sistemas logísticos eficientes que permitan optimizar la operación para recuperar el nivel de servicio ofrecido  La alta posibilidad de ingreso de competencia extranjera, atraída por el incremento de la demanda por la industria de la construcción y automotriz Las compañías de transporte se quejan frecuentemente de la ineficiencia de VASA, que equivalen a retrasos en los despachos de los camiones, superiores al 60% de la operación diaria de cargue, y se centran en los siguientes puntos:      

No se tiene la cantidad suficiente de personas en la operación de cargue Los equipos no son los adecuados, generando demoras en la operación La espera de los camiones para ser cargados es hasta de 4 horas Los pedidos muchas veces están incompletos La ineficiencia se traduce en problemas de disponibilidad de los camiones Los procesos logísticos internos son lentos y burocráticos

Un inconveniente adicional que ha generado las quejas constantes de los transportadores, y dado su relación directa con los distribuidores, es el alto nivel de comunicación informal que se tiene y en la cual el mensaje principal enviado es la ineficiencia interna de VASA al momento del cargue de los pedidos. VASA aduce que dichos problemas no se presentan por parte de ellos, sino que es por ineficiencias y falta de compromiso de los transportistas en la calidad del servicio. Aduciendo que cuentan con las TICs adecuados a la operación, mantienen el personal idóneo para el cargue de los vehículos, así como los equipos adecuados para el tipo de camiones que tienen los transportistas, y sus procesos internos son los correctos.

El Director de logística de VASA deberá decidir cuál de los siguientes esquemas de distribución es el más conveniente para la compañía: gestión propia del transporte, rediseñar los procesos de las empresas transportadoras actuales o contratar a un operador logístico especializado.

ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS PARA EL TRANSPORTE Las diferentes alternativas estratégicas, propuestas por los directivos de VASA, para solucionar los inconvenientes descritos anteriormente son: 1. Realizar directamente la gestión de transporte con una flota propia para aumentar el control sobre la operación 2. Iniciar un proceso de rediseño de las transportadoras y exigirles el cumplimiento de los estándares de calidad del servicio que ofrece VASA 3. Reemplazar a los transportadores actuales con un Operador Logístico especializado El análisis de cada una de las estrategias deberá contemplar las principales necesidades que requiere VASA actualmente:  Expansión de la compañía por la creciente demanda  Nivel de servicio óptimo ofrecido vs. real

GESTIÓN PROPIA VENTAJAS La gestión propia del transporte mejora el nivel de servicio actual Los costos de entregas pueden reducirse con una idónea red de distribuidores Control directo sobre los costos de la distribución Incrementar valor en la cadena logística en el tiempo El contacto directo con los clientes mejora los niveles de información sobre las necesidades de los clientes La estrategia de integración vertical permite incrementar el margen de utilidad de la operación

DEL TRANSPORTE DESVENTAJAS La inversión inicial es demasiada alta, lo que conlleva a afectar el plan de expansión por la desviación de fondos para esta estrategia La mejora del servicio no se dará de inmediato debido a que se necesitará adquirir experiencia en los modelos de transporte No se cuenta con los recursos propios para desarrollar la actividad de transporte (personas, equipos y TICs)

Mejorar procesos internos como la gestión de pedidos, tiempos de espera de los camiones y su capacidad logística instalada Se optimizaría la gestión del servicio al cliente El principal inconveniente que generaría esta estrategia es el impacto financiero que implicaría pasar fondos destinados al proyecto de expansión a la implementación de un esquema de transporte propio. Existen factores que implican desviarse del objetivo estratégico de VASA que es la inversión para asumir la expansión del mercado por la creciente demanda y así poder contrarrestar la amenaza del ingreso de competencia extranjera:  No se dispone de los procesos y recursos necesarios (personal entrenado, equipos, infraestructura y estructura organizacional)  Asumir directamente todos los costos que implicaría la mejora en los procesos adicionales  Empezar desde ceros el proceso interno de transporte implica una curva de experiencia que puede tornarse lenta por la complejidad del canal de distribución  Se presentaría una brecha muy importante entre el nivel de servicio prestado actualmente y el nuevo mientras se adquiere el conocimiento requerido para administrar la gestión de transporte, que se traduce en una oportunidad importante para la competencia actual (curva de experiencia)

REDISEÑO DE LAS EMPRESAS ACTUALES DE TRANSPORTE VENTAJAS DESVENTAJAS Reduce los costos de distribución al no Incrementar los costos laborales, de tener un Departamento de Transporte TICs, infraestructura y equipos que involucra desgaste y uso de los El contacto directo puede convertirse en recursos de todo tipo, principalmente un arma de doble filo, como ya está financieros que son muy necesarios comprobado El contacto directo con los distribuidores El proceso de rediseño de las empresas es más efectivo a través de la transportadoras actuales en la gestión de transportadora, lo que mejora la calidad del servicio va a desenfocar a la información de la demanda a futuro y compañía de su objetivo principal que es reduce los posibles problemas de la demanda por la expansión del mercado abastecimiento que puedan presentarse y sus volúmenes de ventas Permite un mejor control sobre los Continuar con una amplia red de procesos de entregas y servicio al cliente distribución directa no genera valor si no problemas

El control adicional que se necesitaría medir la gestión de calidad de los transportadores involucraría recursos valiosos como personas, TICs y tiempo Aunque esta estrategia es más llamativa que la anterior presenta inconvenientes severos respecto a los dos objetivos estratégicos de la compañía. Empezar a formar estructuralmente a un operador logístico de nivel 1PL o 2PL para subirlo de nivel implica una inversión de recursos internos y externos bastante oneroso para ambas partes. Al ser cambiado el esquema logístico deben tenerse en cuenta factores tan importantes como:  Los costos logísticos serían menores que la estrategia, pero VASA deberá asumir los ocultos del kick-off del proyecto, que irían en contra de los fondos necesarios para la expansión  Las transportadoras actuales no tienen la capacidad financiera para afrontar los retos de inversión en infraestructura, equipos, TICs y personas  Entender el esquema de las alianzas estratégicas amerita un entrenamiento estratégico para las transportadoras y no garantiza el nivel de compromiso requerido  Debido al cambio no se asegura un cambio en la comunicación con los clientes, que debe pasar del tipo informal a un enfoque empresarial CONTRATAR UN OPERADOR VENTAJAS Se sigue manejando el esquema inhouse La distribución en la red de clientes se optimizaría Alta especialización en el transporte Obtener un vínculo profesional cercano entre los clientes y el operador logístico Evitar una competencia entre las empresas de transporte actuales Obtener un control más estricto en el nivel del servicio prestado y los horarios de entrega

LOGÍSTICO ESPECIALIZADO DESVENTAJAS Falta de experiencia en la gestión de transporte de un operador logístico especializado (sistemas, procesos y TICs) Pueden dares retrasos en las entregas mientras el operador logístico obtiene la experiencia requerida

Tener disponibilidad de almacenamiento adicional en las instalaciones del PL, utilizando el esquema Off-Site del outsourcing para facilitar el empalme Teniendo en cuenta que esta es la estrategia de transporte más viable para Fundición VASA por lo expuesto en la tabla anterior, la empresa obtendrá una serie de ventajas competitivas para la compañía que le permitirán tener un crecimiento de sus ingresos y mayores eficiencias internas que se traducen en aumento de la productividad. Por lo tanto, la compañía deberá dar prioridad a los siguientes aspectos con el fin de minimizar sus riesgos y generar una mayor satisfacción en los clientes.        

Enfocarse en su core business Brindar un servicio logístico eficiente y de calidad Implementar TICs especializados en todos los procesos Manejo de información estratégica Tener el producto en el lugar, el momento y las condiciones que el cliente lo requiere Comportamiento de costos logísticos Ajuste cultural y esquemas de colaboración basados en la comunicación Reducción de los activos fijos

     

Ciclo de la orden de compra Capacidad de respuesta Estructura flexible Toma de decisiones en tiempo real Almacenamiento satélite Proyectos conjuntos enfocados en la productividad y la mejora

 Conocimiento estructurado de los clientes  Mejora del nivel de servicio mediante la integración  Ahorros por la optimización de procesos  Sinergias en la operación  Liderazgo desde la dirección logística  Planteamiento de soluciones por parte del personal de operaciones

Teniendo en cuenta que VASA no va a solucionar sus problemas solo por contratar un Operador Logístico importante, deberá reorganizar sus procesos internos para tener una mayor ventaja competitiva en el mercado, teniendo en cuenta los siguientes puntos clave.

LIMITACIONES EN SU CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 1. Ampliar la red de proveedores 2. Expandir las instalaciones de producción para enfrentar la escasez de suministro y satisfacer la creciente demanda del mercado 3. Optimizar los límites entre los CEDIs para reducir la distancia de entrega y optimizar los procesos mediante un balance adecuado de rutas 4. Incrementar el uso de la tecnología modular en cada CEDI para optimizar la eficiencia durante el cargue y reducir los tiempos de despacho de vehículos 5. Optimizar su proceso de gestión de importaciones para mejorar el control del creciente costo de este rubro, mediante alianzas estratégicas con los proveedores SERVICIO DE TRANSPORTE 1. Integrar al sistema TICs que permitan tener una retroalimentación on-line sobre el servicio que prestará el nuevo Operador Logístico especializado 2. Realizar reuniones periódicas con el nuevo PL con el fin de revisar indicadores y mejorar el servicio de entregas 3. Implementar un programa en entrenamiento y formación que permita que la transición al nuevo operador logístico sea lo menos traumática entre el personal de logística de VASA y los conductores 4. Usar eficientemente el sistema de tracking y trucking para monitorear los movimientos de los vehículos LIMITACIONES DE ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN EN EL CEDI 1. Reevaluar la cantidad de equipos de cargue con el fin de garantizar una operación ágil para los vehículos, evitar las colas de espera 2. Establecer CEDIs satélites con el Operador Logístico que garanticen una mayor eficiencia en almacenamiento, distribución y entrega de pedidos 3. Estandarizar los procesos en los CEDIs (actuales y nuevos) para garantizar la homogeneidad en toda la operación y que permita un mejor control 4. Capacitar y entrenar a los trabajadores en los equipos de cargue para mejorar la relación de eficiencia equipo/operador MARKETING 1. Diseñar e implementar un programa para la red de distribuidores que busque un rápido cambio en la imagen del servicio, con base en la información obtenida sobre la calidad de las entregas con el nuevo operador logístico 2. Establecer un programa donde se premie la lealtad de los clientes con el fin de incrementar la barrera de entrada a la competencia extranjera

ANÁLISIS DEL PROYECTO DE CONTRATAR A UN OPERADOR LOGÍSTICO ESPECIALIZADO Con el fin de desglosar el proyecto se seguirá la siguiente metodología para el análisis al integrar el Balanced Scorecard con el modelo SCOR mediante el siguiente flujograma.

DEFINIR LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA QUE PERMITA AFRONTAR EL INCREMENTO DE LA DEMANDA E INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES ALINEAR LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA CON LA DE LA EMPRESA CON EL FIN DE MANTENER LOS MISMOS OBJETIVOS Y METAS CORPORATIVAS DEFINIR LOS OBJETIVOS LOGÍSTICOS ESTRATÉGICOS, SUS INDICADORES TIPO LAG&LEAD Y LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS A SEGUIR REALIZAR UN ANÁLISIS COMPARATIVO DEL PERFIL COMPETITIVO DEL PROYECTO VS. LA SITUACIÓN ACTUAL DEFINIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL PRIMER NIVEL DEL SCOR QUE CONTEMPLEN EL REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

BSC

BSC-SCM

BSC-SCM

GARTNER

SCOR

DETERMINAR LA RELACIÓN DIRECTA ENTRE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS

BSC-SCM

ESTRATÉGICOS DEL BALANCED SCORECARD Y EL MODELO SCOR

SCOR

DISEÑAR EL MAPA DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS PARA CADA UNO DE LOS ACTORES DENTRO DE LA CADENA DE ABASTECIMIETO DEFINIR LAS ACTIVIDADES PRINCIPALES PARA CADA PROCESO DEL MAPA PLAN/SOURCE/MAKE/DELIVER/RETURN DETERMINAR LOS INDICADORES PARA CADA UNO DE LOS PROCESO DEL MAPA PLAN/SOURCE/MAKE/DELIVER/RETURN

SCOR

SCOR

SCOR

1. BALANCED SCORECARD CORPORATIVO El mapa de procesos del BSC corporativo es definido por las directivas de la empresa y debe representar las estrategias que permitan obtener el mayor provecho del incremento de la demanda y aumentar la satisfacción y fidelización de los distribuidores.

MAPA ESTRATÉGICO BSC CORPORATIVO FUNDICION VASA ESTRATEGIAS DE PRODUCTIVIDAD

FINANZAS CLIENTE

ESTRATEGIAS

AUMENTAR EL EBIDTA

DE CRECIMIENTO

MEJORAR EFICIENCIAS OPERACIONALES

AUMENTAR LA RED DE DISTRIBUIDORES

INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES CON UN DESEMPEÑO SUPERIOR

INCREMENTAR LA FIDELIDAD DE LOS DISTRIBUIDORES A TRAVÉS DE UN MAYOR COMPROMISO DE VASA

PRECIOS ACORDES

INVENTARIO DISPONIBLE

CALIDAD SUPERIOR

NIVEL DE SERVICIO

ECONOMÍA COLABORATIVA

ATRIBUTOS PRODUCTO/SERVICIO

APRENDIZAJE

CRECIMIENTO

INTERNA

GESTIÓN DE OPERACIONES

MANEJO DE LA MARCA

RELACIÓN/IMAGEN

PROCESOS REGULADORES Y

GESTIÓN DE CLIENTES

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

FLEXIBILIZAR LA OPERACIÓN

ENTENDER LAS NUEVAS

MEJORAR LOS ESQUEMAS DE

CERTIFICACIÓN DE LA RED DE

DENTRO DEL CEDI

NECESIDADES DEL MERCADO

COMUNICACIÓN

TRANSPORTISTAS

GENERAR UNA RÁPIDA RESPUESTA

DESARROLLAR ESQUEMAS

IMPLEMENTAR UNA PLATAFORMA

RENOVACIÓN DE LA FLOTA DE

ANTE LAS SOLICITUDES

COLABORATIVOS CON LA RED

DE DE TRACKING Y TRUCKING

TRANSPORTE

OPTIMIZACIÓN DE RUTAS DE

MINIMIZAR LAS QUEJAS Y

APLICAR MODELOS DE e-COMMERCE

PROCESOS AMIGABLES CON EL

TRANSPORTE

RECLAMOS POR MAL SERVICIO

CON DISTRIBUIDORES

MEDIO AMBIENTE

DESARROLLAR HABILIDADES ESTRATÉGICAS

ACCESO A INFORMACIÓN ESTRATÉGICA

AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS

INVOLUCRAR A EMPLEADOS EN LOS PMC

SOCIALES

ALINEAR LOS OBJETIVOS DE LOS PROCESOS

2. BALANCED SCORECARD DEL PROCESO LOGÍSTICO (BSC-SCM) Una vez definido el Balanced Scorecard de la compañía se deberán alinear los objetivos del proceso logístico con éste para poder apoyar las estrategias corporativas teniendo en cuenta las mejoras que deberán realizarse a lo interno de la compañía y la contratación del operador logístico especializado para la distribución y entrega de los pedidos a los distribuidores. PERSPECTIVAS DEL BSC-SCM Finanzas Cliente Procesos internos Crecimiento y aprendizaje

ESTRATEGIAS DE PRODUCTIVIDAD Optimización de los procesos y eficiencias Mayor satisfacción en la red de distribuidores Flexibilizar la cadena de abastecimiento Utilizar la información online en la gestión

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Incrementar la red distribuidores Aumentar la lealtad de los distribuidores Implementar TICs que permitan el control on-line Alinear los objetivos de toda la cadena

MAPA ESTRATÉGICO BSC-SCM FUNDICION VASA ESTRATEGIAS DE

FINANZAS

UTILIZACIÓN DE ACTIVOS

ESTRUCTURA DE COSTOS

DE CRECIMIENTO

CLIENTE

DISPONIBILIDAD DE INVENTARIO

CICLO DE LA ORDEN

ENTREGAS PERFECTAS

FUNCIONALIDAD DE LA CADENA

PRECIOS COMPETITIVOS

PORTAFOLIO DE SERVICIOS

NIVEL DE CONFIANZA

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

FIDELIZACIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES

PROCESOS REGULADORES Y

GESTIÓN DE OPERACIONES

GESTIÓN DE CLIENTES

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

ESTABLECER UN ABASTECIMIENTO

MEJORAR LA PRECISIÓN DEL

IMPLEMENTAR POLÍTICAS DE LEAN

CERTIFICACIÓN DE OPERADORES

ESTRATÉGICO

CÁLCULO DE LA DEMANDA

LOGISTIC

LOGÍSTICOS

OPTIMIZAR LA ADMINISTRACIÓN

LOGRAR UNA MAYOR EFECTIVIDAD

IMPLEMENTAR TICs

RENOVACIÓN DE LA FLOTA DE

DEL INVENTARIO

OPERACIONAL

ESPECIALIZADAS EN TODA LA RED

TRANSPORTE

REDISEÑAR LOS PROCESOS DE

GESTIONAR LOS RIESGOS DE LA

IMPLEMENTAR PROGRAMAS DE

PROCESOS AMIGABLES CON EL

PICKING Y DISTRIBUCIÓN

CADENA DE ABASTECIMIENTO

MEJORAMIENTO CONTÍNUO

MEDIO AMBIENTE

APRENDIZAJE

INTERNA

PROPUESTAS DE VALOR AGREGADO

MIX DE SERVICIOS ESPECIALIZADOS

SATISFACCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES

CRECIMIENTO

ESTRATEGIAS

AUMENTAR EL EBIDTA

PRODUCTIVIDAD

DESARROLLAR HABILIDADES ESTRATÉGICAS

ACCESO A INFORMACIÓN ESTRATÉGICA

AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS

SOCIALES

ALINEAR LOS OBJETIVOS DE LOS PROCESOS

INVOLUCRAR A EMPLEADOS EN LOS PMC

3. OBJETIVOS, INDICADORES Y ACCIONES ESTRATÉGICAS A continuación, se relaciona el tablero de control del Director de Logística, el cual le permitirá monitorear la totalidad de la operación.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES COSTOS ESPERADOS VS LOS

OBTENER EFICIENCIAS EN LA

FINANZAS

CADENA DE ABASTECIMIENTO

COSTOS ACTUALES GRADO DE UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS REQUERIDOS NUEVOS SERVICIOS LOGÍSTICOS

TIPO LAG

LAG

LEAD

GENERAR UNA MAYOR FACTURACIÓN DE LA COMPAÑÍA

VALOR AGREGADO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ENTREGAS PERFECTAS VS ÓRDENES

AUMENTAR LA SATISFACCIÓN

RECIBIDAS

LEAD

LAG

METAS

ACCIONES ESTRATÉGICAS

10% DE REDUCCIÓN DE LOS

REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS

COSTOS OPERATIVOS

EN LA CADENA

UTILIZACIÓN DEL 85% DE LA

DEFINIR EL TIPO IDEAL DE

CAPACIDAD INSTALADA

EQUIPOS DE MANIPULACIÓN

10% DE FACTURACIÓN DE LA COMPAÑÍA

HACER UN ANÁLISIS DE EXPECTATIVAS DE LOS DISTRIBUIDORES

90% DE REDUCCIÓN DE LOS

ELABORAR PROGRAMAS DE

DESPERDICIOS OPERATIVOS

MEJORAMIENTO CONTINUO

100% DE ÓRDENES PERFECTAS DEL

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DE

PULL DE PEDIDOS

DESPACHOS

SE DEFINEN SEGÚN EL NÚMERO DE

REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS

LÍNEAS POR CADA ORDEN

DENTRO DEL CEDI

CLIENTES

DENTRO DE LA RED DE DISTRIBUIDORES

TIEMPO TOTAL DEL CICLO DE LAS ÓRDENES NIVEL DE CONFIABILIDAD DE LA

GENERAR UN ALTO GRADO DE

CADENA

LAG

LEAD

100% DE EFECTIVIDAD EN EL

MEJORAR LOS PROCESOS DE

FLUJO DE INFORMCIÓN

COMUNICACIÓN CON LA RED

FIDELIZACIÓN EN LA RED DE DISTRIBUIDORES

SERVICIOS EXTENDIDOS SOLICITADOS

LEAD

20% DE LAS ÓRDENES TIENEN SERVICIOS EXTENDIDOS

DESARROLLAR UN PORTAFOLIO DE SERVICIOS ACTUALES EXTENDIDOS

PROCESOS INTERNOS

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DEL INVENTARIO

OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN

GESTIÓN DE LEAN LOGISTIC

LEAD

PRECISIÓN DEL CÁLCULO DE LA OPTIMIZAR LA GESTIÓN PARA LA RED DE DISTRIBUIDORES

LAG

DEMANDA RIESGOS DE LA CADENA DE

LEAD

ABASTECIMIENTO

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

LAG

UTILIZACIÓN DE LA

LAG

INFORMACIÓN ESTRATÉGICA

DESARROLLAR HABILIDADES ESTRATÉGICAS A TODO NIVEL

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL EN TODA LA CADENA

ALINEAR LOS OBJETIVOS

SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

LEAD

LAG

0% DE DIFERENCIA EN LOS

DEFINIR UN PROGRAMA DE

INVENTARIOS

INVENTARIOS CÍCLICOS

ELIMINACIÓN DEL 95% DE LOS

ELABORAR PROGRAMAS DE

DESPERDICIOS DE LA CADENA

MEJORAMIENTO CONTINUO

85% DE CONCIDENCIA CON LA

0% DE OCURRENCIA DE LOS POSIBLES RIESGOS ESTABLECIDOS

CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

LEAD

COLABORATIVOS

MANEJO DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEFINIR LAS ACCIONES PREVENTIVAS QUE MITIGEN LOS POSIBLES RIESGOS

0% DE ERRORES EN LA GESTIÓN DE

DESARROLLAR UN PROTOCOLO DE

LA INFORMACIÓN

COMUNICACIÓN

CUMPLIMIENTO AL 100% DEL

ELABORAR UN PROGRAMA DE

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

CAPACITACIÓN A TODO NIVEL

CALIFICACIÓN DE 9 SOBRE 10 EN

DISEÑAR UN PROGRAMA DE

LA EVALUACIÓN

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

ESTRATÉGICOS EN TODA LA CADENA

DEFINIR ESTRATEGIAS PARA EL

DEMANDA REAL

100% DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS COMPARTIDOS

DESARROLLAR TABLEROS DE CONTROL EN TODA LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

4. ANÁLISIS DEL PERFIL COMPETITIVO DEL PROYECTO LOGÍSTICO De acuerdo a la jerarquía de las métricas de Gartner se muestra a continuación la situación actual de los 17 indicadores logísticos estratégicos (KGIs) que deberá tener en cuenta el Director de la cadena de abastecimiento de VASA. Teniendo en cuenta que no se tiene la información precisa en el caso de estudio para hacer los cálculos correspondientes para los KGIs actuales, se grafica la pirámide de indicadores según los siguientes parámetros: eficiente (verde), regular (amarillo) e ineficiente (rojo). ASSESS DEMAND FORECAST PERFECT

SCM COSTS

ORDER

WH/TPT/DIST

DIAGNOSE

CASH-TO-CASH

DPO

INVENTORY

INVENTORY

TOTAL

OBSOLESCENCE

DSO

CORRECT

DIRECT

WIP INVENTORY

SUPPLIER

SUPPLIER

RAW MATERIAL

PURCHASING

QUALITY

ON TIME

INVENTORY

COSTS

MATERIAL COST

FG

PLANT

NPD

ORDER

INVENTORY

UTILIZATION

TIME

TO SHIP

ORDER TO DELIVERY

El análisis comparativo entre el puntaje actual y el esperado se realiza según los siguientes parámetros, teniendo en cuenta que el rango de evaluación está entre -3 y +3: excelente (+3), muy bueno (+2), bueno (+1), normal (0), malo (-1), muy malo (-2) y pésimo (-3). Los valores se asumen según lo plasmado en el caso.

MÉTRICAS

MÉTRICAS

MEJORA

DIFERENCIA

ACTUALES

PROYECTO

PORCENTUAL

MÉTRICAS

-3 @+ 3

-3 @+ 3

MÉTRICAS

-3 @+ 3

ERROR EN EL PRONÓSTICO DE LA DEMANDA (%)

-1.5

1.0

167%

2.5

PEDIDOS PERFECTOS - OTIF (% TOTAL PEDIDOS)

-1.5

1.0

167%

2.5

COSTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO (% VENTAS)

-1.5

1.0

167%

2.5

DÍAS DE PAGO A PROVEEDORES (% COSTO DE VENTA)

1.5

2.0

33%

0.5

VALOR DEL INVENTARIO (% VENTAS)

-1.5

1.0

167%

2.5

INVENTARIO OBSOLETO (% VALOR DEL INVENTARIO)

1.5

2.0

33%

0.5

DÍAS DE PAGO A CLIENTES (% COSTO DE VENTA)

1.5

2.0

33%

0.5

CALIDAD DE LOS PRODUCTOS RECIBIDOS (% COMPRAS)

1.5

2.0

33%

0.5

RECEPCIÓN OPORTUNA DE PROVEEDORES (% COMPRAS)

1.5

2.0

33%

0.5

INVENTARIO MATERIAS PRIMAS (% ESTIMADO)

1.5

2.0

33%

0.5

COSTO DE LAS COMPRAS (% COMPRAS)

1.5

2.0

33%

0.5

COSTO DIRECTO DE MATERIAS PRIMAS (% COMPRAS)

1.5

2.0

33%

0.5

INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO (% INVENTARIO)

-1.5

1.0

167%

2.5

INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMNADOS (% INVENTARIO)

-1.5

1.0

167%

2.5

UTILIZACIÓN DE LA PLANTA (% CAPACIDAD INSTALADA)

-1.5

1.0

167%

2.5

PRONÓSTICO DE PRODUCTOS NUEVOS (% TIEMPO ESTIMADO)

1.5

2.0

33%

0.5

PEDIDOS PENDIENTES POR ALISTAMIENTO (% TOTAL PEDIDOS)

-1.5

1.0

167%

2.5

PEDIDOS PENDIENTES POR DISTRIBUIR (% TOTAL PEDIDOS)

-1.5

1.0

167%

2.5

JERARQUÍA DE MÉTRICAS LOGÍSTICAS DE GARTNER

5. DEFINIR LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS DEL MODELO SCOR NIVEL 1 Teniendo en cuenta que en el primer nivel del SCOR se definen los 13 indicadores de toda la cadena de suministro y que no se cuentan con las cifras actuales del caso de estudio de VASA y el perfil logístico competitivo según la jerarquía de métricas de Gartner. Se determinan los siguientes valores para cada uno de ellos pensando en la alineación con el Balanced Scorecard de la cadena de abastecimiento.

ATRIBUTOS DE DESEMPEÑO FIABILIDAD

INDICADOR ESTRATÉGICO

OBJETIVO

ENTREGAS PERFECTAS

100%

TASA DE ENTREGAS

100%

FULFILLMENT PERFECTOS CAPACIDAD DE RESPUESTA FLEXIBILIDAD

COSTOS

ACTIVOS

TIEMPOS DE PICKING/KITTING TIEMPO DE RESPUESTA DE LA CADENA

100% RANGOS SEGÚN TAMAÑO DEL PEDIDO 24 HORAS

FLEXIBILIDAD DE LA PRODUCCIÓN

90%

COSTO TOTAL DE LA CADENA

46% VENTAS

DÍAS DE INVENTARIO

30 DÍAS

COSTO DE LAS VENTAS

43% VENTAS

PRODUCTIVIDAD DEL VALOR AGREGADO

10% TOTAL COSTOS

COSTO DE GARANTÍAS/DEVOLUCIONES

1% VENTAS

CICLO DEL FLUJO DE CAJA (EPI+PCP-PPP)

45 DÍAS

UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS

85% CAPACIDAD

6. DEFINIR LA RELACIÓN DIRECTA ENTRE EL BALANCED SCORECARD Y EL MODELO SCOR El modelo SCOR se integra al Balanced Scorecard de la cadena de abastecimiento de VASA en todas sus perspectivas (finanzas, clientes, procesos internos, y crecimiento y aprendizaje). BSC CORPORATIVO

BSC SCM FINANZAS CLIENTE PROCESOS INTERNOS CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE MODELO SCOR

PLANTA DE

CENTRO DE

PRODUCCIÓN

DISTRIBUCIÓN

OPERADOR LOGÍSTICO

RED DE DISTRIBUIDORES

CLIENTES

Una vez definidos los objetivos estratégicos del BSC-SCM y los indicadores del nivel 1 SCOR se deben relacionar con el propósito que se muestre la congruencia entre ambos modelos.

PERSPECTIVAS FINANCIERA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SEGÚN CADA

INDICADORES DEL NIVEL 1 SEGÚN EL

PERSPECTIVA DEL BSC-SCM

ATRIBUTO DE RENDIMIENTO DEL SCOR COSTO DE LAS VENTAS

MEJORAR LA EFICIENCIA OPERACIONAL Y AUMENTAR LA RED DE DISTRIBUIDORES

COSTO TOTAL DE LA CADENA CICLO DEL FLUJO DE CAJA (EPI+PCP-PPP) ENTREGAS PERFECTAS

CLIENTE

INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN Y FIDELIZACIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES

TIEMPO DE RESPUESTA DE LA CADENA FLEXIBILIDAD DE LA PRODUCCIÓN TASA DE ENTREGAS COSTO DE GARANTÍAS/DEVOLUCIONES

PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE

AUMENTAR LA EFICIENCIA DE LOS

FULFILLMENT PERFECTOS

PROCESOS INTERNOS MEDIANTE

TIEMPOS DE PICKING/KITTING

ECONOMIÍAS COLABORATIVAS MEJORAR LAS CAPACIDADES Y TICs

DÍAS DE INVENTARIO PRODUCTIVIDAD DEL VALOR AGREGADO UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS

7. MAPA DE PROCESOS DEL MODELO SCOR El mapa de procesos de la cadena de abastecimiento de VASA debe incluir la planta de producción de la empresa, el centro de distribución, la red de distribuidores y los clientes de la red de distribuidores.

Los procesos primarios que define el modelo SCOR para cada uno de los componentes de la cadena de abastecimiento se relacionan a continuación.  Planeación (PLAN – P)    

Abastecimiento (SOURCE – S) Prestación del servicio (MAKE – M) Distribución (DELIVER – D) Devoluciones (RETURN – R)

Es importante anotar que cada proceso principal debe contar con Procesos de Apoyo (ENABLE – E) que permitan la provisión de los recursos necesarios para la ejecución de la estrategia logística. Cada uno de los procesos se debe subdividir en categorías definidas en el modelo SCOR de acuerdo a las actividades específicas que se desarrollen, permitiendo diseñar y controlar en detalle toda la cadena de abastecimiento.

PLANEACIÓN (P): Identifica las prioridades y necesidades de cada proceso, definen los recursos necesarios, y establecen los planes generales y detallados para cada componente de la cadena de abastecimiento.  P1: Planeación de la toda la cadena de abastecimiento  P2: Planeación de las actividades abastecimiento y el suministro de los productos e insumos requeridos  P3: Planeación de la prestación de los servicios logísticos, tanto los de la operación normal como los especiales  P4: Planeación de la distribución y entrega de los pedidos solicitados por la red de distribuidores  P5: Planeación de las devoluciones solicitadas a lo largo de toda la cadena de abastecimiento SOURCE (S): Determina el cronograma de recibo de productos e insumos de los proveedores, la capacidad de recepción, las actividades de inspección y verificación, la trasferencia de productos y el pago a los proveedores.  S1: Abastecimiento de productos e insumos necesarios para la operación normal de la cadena  S2: Abastecimiento de productos e insumos necesarios para la prestación de servicios especiales y no frecuentes dentro de la cadena

 S3: Abastecimiento de productos e insumos necesarios para la prestación de un servicio específico y único que requiere actividades únicas y la utilización de activos específicos con los que no se cuenta

MAKE (M): Define el detalle de cada una de las actividades a realizar para la prestación del servicio, determinan la cantidad óptima de productos e insumos a procesar y considera los controles de calidad que se deben realizar.  M1: Prestación de los servicios normales y frecuentes dentro de la cadena de abastecimiento  M2: Prestación de los servicios especiales y no frecuentes dentro de la cadena de abastecimiento  M3: Prestación de los servicios específicos y únicos que requieren algún tipo de diseño para ser procesados dentro de la cadena de abastecimiento DELIVER (D): Determina las capacidades requeridas para la distribución y entrega de pedidos, el recibo y validación de órdenes, el cronograma de entregas, la consolidación de pedidos, la planeación de cargues, el enrutamiento de los medios de transporte y el pago de los clientes.  D1: Distribución de pedidos realizados contra el inventario normal del centro de distribución  D2: Distribución de pedidos especiales y no frecuentes realizados y que requieren productos que se almacenan solo bajo solicitud del cliente  D3: Distribución de pedidos específicos y únicos que requieren algún tipo de diseño para su distribución  D4: Distribución de pedidos a un canal minorista o retail como almacenes de cadena y grandes superficies

RETURN (R): Define las actividades necesarias para procesar la logística inversa, teniendo en cuenta la condición de los productos, su disposición final, la transferencia de éstos y su reemplazo. En las devoluciones se deben programar dos aspectos fundamentales: la recolección de pedidos y/o productos por el abastecimiento (Source Return o SR) y el medio de transporte que devolverá los pedios o productos (Deliver Return o DR), y cada una se subdivide según su motivo: producto no conforme, producto para revisión o reacondicionamiento e inventario en exceso.

 SR1: Actividades necesarias para recoger producto no conforme por un mal abastecimiento  SR2: Actividades necesarias para recoger productos para su revisión y/o reacondicionamiento por un mal abastecimiento  SR3: Actividades necesarias para recoger exceso de inventario por el abastecimiento  DR1: Actividades para programar el medio de transporte que recogerá el producto no conforme  DR2: Actividades para programar el medio de transporte que recogerá el producto para su revisión y/o reacondicionamiento de la distribución  DR3: Actividades para programar el medio de transporte que recogerá el exceso de inventario

ENABLE (E): Define las actividades requeridas para apoyar los cinco procesos primarios de la cadena de abastecimiento y deben incluir la administración de los siguientes aspectos: estrategias logísticas, desempeños, inventarios, información, activos, trasporte y riesgos.  EP (Enable Plan): Actividades requeridas para administrar el desempeño de cadena de abastecimiento y los recursos necesarios para su operación  ES (Enable Source): Actividades requeridas para administrar la red de proveedores y su desempeño dentro de la cadena de abastecimiento  EM (Enable Make): Actividades para administrar la prestación del servicio, los activos fijos, la información y el valor agregado que se genera dentro de la cadena  ED (Enable Deliver): Actividades requeridas para administrar la distribución de los pedidos, el desempeño de las entregas y el transporte  ER (Enable Return): Actividades requeridas para administrar el proceso de recolección de productos y los recursos necesarios en éstas

Cada uno de los procesos primarios y sus subdivisiones en categorías se muestran en la siguiente tabla que los organiza por tipo según su objetivo.  De planeación (Planning): P1, P2, P3, P4 y P5  De ejecución (Execution): P1, P2 y P3; S1, S2 y S3; M1, M2 y M3; D1, D2, D3 y D4; SR1, SR2, SR3, DR1, DR2 y DR3  De apoyo (Enable): EP, ES, EM, ED y ER

PROCESOS PRIMARIOS SCORE

TIPOS DE PROCESOS

PLANEACIÓN

ABASTECIMIENTO

FABRICACIÓN

DISTRIBUCIÓN

DEVOLUCIÓN

(PLAN)

(SOURCE)

(MAKE)

(DELIVER)

(RETURN)

P1

P2

P3

P4

P5

P1 - P2 - P3

S1 - S2 - S3

M1 - M2 - M3

D1 - D2 - D3 - D4

PLANEACIÓN (PLANNING)

SR1 - SR2 - SR3

EJECUCIÓN (EXECUTION)

DR1 - DR2 - DR3 ER

ED

EM

ES

EP

APOYO (ENABLE)

CATEGORÍAS DE PROCESOS

Teniendo en cuenta que VASA no realiza entregas al canal retail ni devoluciones por excedentes de inventario dentro de la red de distribuidores debido a que las entregas se realizan bajo pedido, el mapa de procesos SCOR de la compañía es el siguiente.

MAPA DE PROCESOS SCOR FUNDICIÓN VASA

P1 P1

P2

P3

P1

P4

P5

P2

D1

S1

M1

D1

S1

D2

S2

M2

D2

S2

D3

S3

M3

D3

S3

SR1 SR2

FÁBRICA

DR1 DR2

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN VASA

P3

P4

M1

SR1 SR2

P1

P5

D1

DR1 DR2

OPERADOR LOGÍSTICO ESPECIALIZADO

P2

P4

S1

P5

D1

SR1 SR2

S1

DR1 DR2

RED DE DISTRIBUIDORES

SR1 SR2

CLIENTES

8. ACTIVIDADES DE CADA CATEGORÍA DE PROCESO Los componentes principales de cada uno de los procesos primarios se desglosan en las actividades que se relacionan a continuación. Es importante anotar que en las tablas se describen las más importantes y cada una se puede subdividir hasta llegar al detalle de

la operación de la cadena de abastecimiento. Posterior al desglose de las actividades se procede a elaborar los manuales de procedimientos de cada actividad y los de funciones para cada cargo que tenga Vasa dentro de su operación logística.

PROCESO DE PLANEACIÓN P1 CADENA DE SUMINISTRO

P2 ABASTECIMIENTO

P3 PRESTACIÓN DEL SERVICIO

P4

P5

DISTRIBUCIÓN

DEVOLUCIONES

P1.1

P2.1

P3.1

P4.1

P5.1

IDENTIFICAR,

IDENTIFICAR,

IDENTIFICAR,

IDENTIFICAR,

IDENTIFICAR,

ESTABLECER

ESTABLECER

ESTABLECER

ESTABLECER

ESTABLECER

PRIORIDADES Y

PRIORIDADES Y

PRIORIDADES Y

PRIORIDADES Y

PRIORIDADES Y

NECESIDADES

NECESIDADES

NECESIDADES

NECESIDADES

NECESIDADES

P1.2

P2.2

P3.2

P4.2

P5.2

BALANCE DE LOS

BALANCE DE LOS

BALANCE DE LOS

BALANCE DE LOS

BALANCE DE LOS

RECURSOS DE LA

RECURSOS DEL

CADENA CON SUS

PRODUCTO CON SUS

RECURSOS SEGÚN LOS RECURSOS SEGÚN LOS RECURSOS SEGÚN LOS REQUISITOS DE LOS

REQUISITOS DE LOS

REQUISITOS DE LOS

REQUERIMIENTOS

REQUISITOS

CLIENTES

CLIENTES

CLIENTES

P1.3

P2.3

P3.3

P4.3

ESTABLECER Y

ESTABLECER PLANES

ESTABLECER PLANES

ESTABLECER PLANES

COMUNICAR LOS

PARA EL

PARA LA PRESTACIÓN

PARA LA

PLANES DE LA CADENA

ABASTECIMIENTO

DEL SERVICIO

DISTRIBUCIÓN

PROCESO DE APROVISIONAMIENTO S1

S2

S3

RECURSOS PARA EL

RECURSOS PARA EL

RECURSOS PARA EL

ALMACENAMIENTO

SERVICIO

DISEÑO

S1.1

S2.1

S3.1

CALENDARIO DE

CALENDARIO DE

CALENDARIO DE

RECEPCIÓN DE

RECEPCIÓN DE

RECEPCIÓN DE

PRODUCTOS

PRODUCTOS

PRODUCTOS

S1.2

S2.2

S3.2

CAPACIDAD DE

CAPACIDAD DE

CAPACIDAD DE

RECEPCIÓN DE

RECEPCIÓN DE

RECEPCIÓN DE

PRODUCTOS

PRODUCTOS

PRODUCTOS

S1.3

S2.3

S3.3

INSPECCIÓN Y

INSPECCIÓN Y

INSPECCIÓN Y

VERIFICACIÓN DE

VERIFICACIÓN DE

VERIFICACIÓN DE

PRODUCTOS

PRODUCTOS

PRODUCTOS

S1.4

S2.4

S3.4

TRANSFERENCIA DE

TRANSFERENCIA DE

TRANSFERENCIA DE

PRODUCTOS

PRODUCTOS

PRODUCTOS

S1.5

S2.5

S3.5

SISTEMA DE PAGOS A

SISTEMA DE PAGOS A

SISTEMA DE PAGOS A

PROVEEDORES

PROVEEDORES

PROVEEDORES

P5.3 ESTABLECER Y COMUNICAR LOS PLANES DE LAS DEVOLUCIONES

PROCESO DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO M1

M2

M3 DISEÑO BAJO

CONTRA ALMACÉN

BAJO PEDIDOS

M1.1

M2.1

M3.1

PLANEACIÓN DE

PLANEACIÓN DE

PLANEACIÓN DE

ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

PEDIDOS

M1.2

M2.2

M3.2

DEFINICIÓN DE LA

DEFINICIÓN DE LA

DEFINICIÓN DE LA

CANTIDAD OPTIMA DE CANTIDAD OPTIMA DE CANTIDAD OPTIMA DE PRODUCTOS

PRODUCTOS

M1.3

M2.3

PRODUCTOS M3.3

PRESTACIÓN DEL

PRESTACIÓN DEL

PRESTACIÓN DEL

SERVICIO Y CONTROL

SERVICIO Y CONTROL

SERVICIO Y CONTROL

DE LA CALIDAD

DE LA CALIDAD

DE LA CALIDAD

M1.4

M2.4

M3.4

COMERCIALIZACIÓN

COMERCIALIZACIÓN

COMERCIALIZACIÓN

DE LOS SERVICIOS

DE LOS SERVICIOS

DE LOS SERVICIOS

OFRECIDOS

OFRECIDOS

OFRECIDOS

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN D1 PRODUCTOS ALMACENADOS

D2 BAJO PEDIDOS

D3

D4

DISEÑO BAJO

VENTAL AL POR MENOR -

PEDIDOS

RETAIL

D1.1

D2.1

D3.1

PRESUPUESTO DE

PRESUPUESTO DE

PRESUPUESTO DE

DISTRIBUCIÓN

DISTRIBUCIÓN

DISTRIBUCIÓN

D1.2

D2.2

D3.2

RECIBO Y VALIDACIÓN RECIBO Y VALIDACIÓN RECIBO Y VALIDACIÓN DE LAS ORDENES

DE LAS ORDENES

DE LAS ORDENES

D1.3

D2.3

D3.3

CRONOGRAMA CON LAS CRONOGRAMA CON LAS CRONOGRAMA CON LAS FECHAS DE ENTREGA

FECHAS DE ENTREGA

FECHAS DE ENTREGA

D1.4

D2.4

D3.4

CONSOLIDACIÓN DE

CONSOLIDACIÓN DE

CONSOLIDACIÓN DE

PEDIDOS

PEDIDOS

PEDIDOS

D1.5

D2.5

D3.5

PLANEACIÓN DEL

PLANEACIÓN DEL

PLANEACIÓN DEL

CARGUE

CARGUE

CARGUE

D1.6

D2.6

D3.6

ESTABLECIMIENTO DE ESTABLECIMIENTO DE ESTABLECIMIENTO DE RUTAS DE ENVÍO

RUTAS DE ENVÍO

RUTAS DE ENVÍO

PROCESO DE DEVOLUCIÓN POR APROVISIONAMIENTO SR1

SR2

SR3

PRODUCTOS NO

PRODUCTOS PARA

POR EXCESO DE

CONFORMES

REVISIÓN

INVENTARIO

SR1.1

SR2.1

IDENTIFICAR LA

IDENTIFICAR LA

CONDICIÓN DEL

CONDICIÓN DEL

PRODUCTO

PRODUCTO

SR1.2

SR2.2

DISPOSICIÓN DEL

DISPOSICIÓN DEL

PRODUCTO

PRODUCTO PARA

DEFECTUOSO

REVISIÓN

SR1.3

SR2.3

SOLICITUD DE LA

SOLICITUD DE LA

AUTORIZACIÓN DE

AUTORIZACIÓN DE

DEVOLUCIÓN

DEVOLUCIÓN

SR1.4

SR2.4

CRONOGRAMA DE

CRONOGRAMA DE

RECOLECCIÓN DEL

RECOLECCIÓN DEL

PRODUCTO

PRODUCTO

SR1.5

SR2.5

DEVOLUCIÓN DEL

DEVOLUCIÓN DEL

PRODUCTO

PRODUCTO PARA

DEFECTUOSO

REVISIÓN

PROCESO DE DEVOLUCIÓN POR LA DISTRIBUCIÓN DR1

DR2

DR3

PRODUCTOS NO

PRODUCTOS PARA

POR EXCESO DE

CONFORMES

REVISIÓN

INVENTARIO

DR1.1

DR2.1

AUTORIZAR LA

AUTORIZAR LA

DEVOLUCIÓN DEL

DEVOLUCIÓN DEL

PRODUCTO

PRODUCTO

DR1.2

DR2.2

RECIBO DEL PRODUCTO RECIBO DEL PRODUCTO DEFECTUOSO

PARA REVISIÓN

DR1.3

DR2.3

TRANSFERENCIA DE

TRANSFERENCIA DE

PRODUCTOS

PRODUCTOS PARA

DEFECTUOSOS

REVISIÓN

ACTIVIDADES DE LOS PROCESOS DE APOYO EP

ES

EM

ED

ER

PARA LA

PARA EL

PARA LA PRESTACIÓN

PARA LA

PARA LAS

PLANIFICACIÓN

ABASTECIMIENTO

DEL SERVICIO

DISTRIBUCIÓN

DEVOLUCIONES

EP1.1

ES1.1

EM1.1

ED1.1

ER1.1

ADMINISTRAR LAS

ADMINISTRAR LAS

ADMINISTRAR LAS

ADMINISTRAR LAS

ADMINISTRAR NEGOCIOS NORMAS DE PLAN DE PROCESOS

NORMAS DEL

ESTRATEGIAS DE LA

ESTRATEGIAS DE

ESTRATEGIAS DE

ABASTECIMIENTO DEL

PRESTACIÓN DE

DISTRIBUCIÓN

DEVOLUCIÓN

NEGOCIO

SERVICIO

ES1.2

EM1.2

ED1.2

ER1.2

EP1.2 ADMINISTRAR EL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

EVALUAR EL

EVALUAR EL

EVALUAR DE LA

DESEMPEÑO DE LOS

DESEMPEÑO DE LA

ENTREGA DE LOS

PROVEEDORES

CADENA DE VALOR

PEDIDOS

EM1.3

ED1.3

EP1.3

ES1.3

ADMINISTRAR LOS

ADMINISTRAR EL

INVENTARIOS DE LA

INVENTARIO PARA LA

GESTIONAR LA

CADENA DE

COLOCACIÓN DE

INFORMACIÓN

SUMINISTRO

PEDIDOS

EP1.4

ES1.4

ADMINISTRAR LOS

EM1.4

ADMINISTRAR LA INFORMACIÓN PARA LA DISTRIBUCIÓN ED1.4 ADMINISTRAR EL

EVALUAR LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN ER1.3 ADMINISTRAR LAS DEVOLUCIONES ER1.4

ADMINISTRAR LA

ADMINISTRAR LOS

RECEPCIÓN DE

EQUIPOS E

PRODUCTOS

INSTALACIONES

ES1.5

EM1.5

ED1.5

E41.5

TRANSPORTE DE LA

ADMINISTRAR LA RED

ADMINISTRAR EL

ADMINISTRAR EL

ADMINISTRAR EL

CADENA DE

DE PROVEEDORES

TRANSPORTE

TRANSPORTE

TRANSPORTE

ACTIVOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO EP1.5

INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMINADOS

ADMINISTRAR LA RECEPCIÓN DE PRODUCTOS

ADMINISTRAR EL

SUMINISTRO

9. INDICADORES DE GESTIÓN PARA LOS PROCESOS Una vez descritas cada una de las actividades que componen los procesos primarios, el Coordinador de cada proceso debe tener el siguiente tablero de control con sus indicadores (KPIs) que le permitirá tener el control sobre las actividades que realiza el personal a su cargo. El valor u objetivo de cada indicador será definido teniendo en cuenta los siguientes aspectos clave.  Nivel de coordinación entre el Centro de Distribución, el operador logístico especializado y la red de distribuidores  Aplicación de TICs por parte del operador logístico especializado que permita la integración de los flujos de información y de productos a lo largo de la cadena  Eficiencias esperadas en cadena de abastecimiento, tanto del Centro de Distribución como del operador logístico  Utilización de los activos necesarios que permitan una operación más fluida y flexible dentro del CEDI, en el operador logístico y en la red de distribución

INDICADORES DEL PROCESO DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

INDICADOR

OBJETIVO ESPECÍFICO

CERTIFICACIÓN DE

CONTROLAR LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES

PROVEEDORES

Y EL NIVEL DE INTEGRACIÓN CON LOS MISMOS

TIPIFICACIÓN

FÓRMULA PROVEEDORES

CALIDAD

CERTIFICADOS CANTIDAD DE PROVEEDORES ÓRDENES DE COMPRA

CALIDAD DE LOS

CONTROLAR LA CALIDAD DE LAS ÓRDENES DE

PEDIDOS GENERADOS

COMPRA GENERADOS POR EL ÁREA DE COMPRAS

CALIDAD

CON PROBLEMAS TOTAL ÓRDENES DE COMPRA EMITIDAS VALOR DE LAS

CONTROLAR LA EVOLUCIÓN DEL VOLUMEN DE VOLUMEN DE COMPRA

COMPRA EN RELACIÓN CON EL VOLUMEN DE VENTA

TOTAL DE LAS VENTAS

CONTROLAR LA CALIDAD DE LOS

ENTREGAS PERFECTAMENTE RECIBIDAS

PRODUCTOS/MATERIALES RECIBIDOS, Y LA PUNTUALIDAD DE LAS ENTREGAS DE LOS

COMPRAS

PRODUCTIVIDAD

PEDIDOS RECHAZADOS CALIDAD

PROVEEDORES DE MERCANCÍA

TOTAL ÓRDENES DE COMPRA EMITIDAS

INDICADORES DEL PROCESO DE INVENTARIOS Y FORECASTING

INDICADOR

OBJETIVO ESPECÍFICO

DURACIÓN DEL

CONTROLAR LOS DÍAS DE INVENTARIO

INVENTARIO

DISPONIBLE EN EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

TIPIFICACIÓN

FÓRMULA 30 X INVENTARIO

ANTIGÜEDAD DEL INVENTARIO

VALOR ECONÓMICO DEL INVENTARIO

EXACTITUD EN INVENTARIOS

TIEMPO

VENTAS DEL PERÍODO UNIDADES NO

CONTROLAR EL NIVEL DE LAS MERCANCÍAS NO DISPONIBLES PARA DESPACHO POR

CALIDAD

OBSOLESCENCIAS, MAL ESTADO Y OTROS

INVENTARIO

FINANCIERO

VENTAS

PERÍODO VALOR DEL INVENTARIO FÍSICO VALOR DE LA

CONTROLAR Y MEDIR LA EXACTITUD EN LOS INVENTARIOS EN POS DE MEJORAR LA

DISPONIBLES TOTAL UNIDADES EN COSTO DE VENTA DEL

MEDIR Y CONTROLAR EL VALOR DEL INVENTARIO PROMEDIO RESPECTO A LAS

FINAL

CALIDAD

CONFIABILIDAD

DIFERENCIA VALOR TOTAL DEL INVENTARIO

INDICADORES DEL PROCESO DE ALMACENAMIENTO

INDICADOR

COSTO DE UNIDAD ALMACENADA

OBJETIVO ESPECÍFICO

TIPIFICACIÓN

COSTO DEL

CONTROLAR EL VALOR UNITARIO DEL COSTO POR ALMACENAMIENTO PROPIO O CONTRATADO

FÓRMULA

FINANCIERO

ALMACENAMIENTO UNIDADES ALMACENADAS

COSTO DE UNIDAD DESPACHADA

COSTO DE OPERACIÓN

CONTROLAR LOS COSTOS UNITARIOS POR MANEJO DE LAS UNIDADES DE CARGA DE LA BODEGA

UNIDADES SEPARADAS

CONTROLAR LA CONTRIBUCIÓN DE LAS

O DESPACHADAS POR

UNIDADES DESPACHADAS POR PERSONA EN EL

EMPLEADO

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

ALMACENAMIENTO RESPECTO A LOS COSTOS

CUADRADO

UNIDADES DESPACHADAS TOTAL UNIDADES

PRODUCTIVIDAD

DESPACHADAS TOTAL PERSONAS EN DESPACHOS TOTAL COSTO

CUANTIFICAR EL COSTO DEL ÁREA DE

COSTO METRO

CEDI

FINANCIERO

FINANCIERO

DE OPERACIÓN INTERNA

OPERACIÓN DEL CEDI ÁREA TOTAL DE ALMACENAMIENTO TOTAL COSTO

COSTO DE DESPACHOS

CONOCER LA CONTRIBUCIÓN DE CADA

POR EMPLEADO

EMPLEADO

FINANCIERO

OPERACIÓN DEL CEDI TOTAL EMPLEADOS DEL CEDI

NIVEL DE

CONTROLAR LA EFICACIA DE LOS DESPACHOS

CUMPLIMIENTO EN

EFECTUADOS POR EL CENTRO DE

DESPACHOS

DISTRIBUCIÓN

COSTO DE UNIDAD RECIBIDA

TOTAL DESPACHOS CALIDAD

REQUEDIDOS

POR EMPLEADO

UNIDADES RECIBIDAS TOTAL UNIDADES

CONTROLAR LA CONTRIBUCIÓN DE LAS UNIDADES RECIBIDAS POR PERSONA EN EL

CEDI

FINANCIERO

BODEGA DURANTE LA RECEPCIÓN DE ÉSTOS

UNIDADES RECIBIDAS

TOTAL DESPACHOS COSTO DE OPERACIÓN

CONTROLAR LOS COSTOS UNITARIOS POR MANEJO DE LAS UNIDADES DE CARGA DE LA

CUMPLIDO A TIEMPO

PRODUCTIVIDAD

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

RECIBIDAS TOTAL PERSONAS EN RECIBOS

INDICADORES DEL PROCESOS DE DISTRIBUCIÓN Y ENTREGAS

INDICADOR COSTO DE TRANSPORTE VS. VENTA

COSTO OPERATIVO POR CONDUCTOR

COMPARATIVO COSTO DE TRANSPORTE

OBJETIVO ESPECÍFICO

TIPIFICACIÓN

FÓRMULA COSTO DEL

CONTROLAR EL COSTO DEL TRANSPORTE RESPECTO A LAS VENTAS DE LA EMPRESA

FINANCIERO

VALOR DE LAS VENTAS COSTO TOTAL DEL

CONTROLAR LA CONTRIBUCIÓN DE CADA CONDUCTOR DENTRO DE LOS GASTOS TOTALES

FINANCIERO

DE TRANSPORTE

TRANSPORTE CANTIDAD DE CONDUCTORES COSTO TRANSPORTE

CONTROLAR LOS GASTOS PROPIOS DE UNIDADES TRANSPORTADAS CON LOS QUE

TRANSPORTE

FINANCIERO

OFRECE EL MERCADO DE TERCEROS

PROPIO POR UNIDAD COSTO UNIDAD CON TRANSPORTADORA TIEMPO ESTIMADO

TIEMPO DE RECORRIDO CONTROLAR LOS TIEMPOS DE RECORRIDO POR EN RUTA

CAMIÓN DESPACHADO

TIEMPO

POR CADA RUTA TIEMPO REAL POR CADA RUTA

INDICADORES DEL PROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE

INDICADOR

OBJETIVO ESPECÍFICO

TIPIFICACIÓN

FÓRMULA TOTAL PEDIDOS

ENTREGAS PERFECTAS

CONOCER LA EFICIENCIA DE LOS DESPACHOS EFECTUADOS

CALIDAD

PERFECTOS TOTAL PEDIDOS ENTREGADOS PEDIDOS ENTREGADOS

ENTREGAS A TIEMPO

CONTROLAR EL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LAS ENTREGAS DE LOS PEDIDOS

CALIDAD

A TIEMPO TOTAL PEDIDOS ENTREGADOS PEDIDOS COMPLETOS

CONTROLAR LA EFICACIA DE LOS DESPACHOS ENTREGAS COMPLETAS

EFECTUADOS POR EL CENTRO DE

CALIDAD

DISTRIBUCIÓN

TOTAL PEDIDOS ENTREGADOS FACTURAS SIN

DOCUMENTACIÓN SIN CONTROLAR LA EXACTITUD DE LAS FACTURAS PROBLEMAS

ENVIADAS A LOS CLIENTES

CALIDAD

ERRORES TOTAL FACTURAS GENERADAS

COSTOS LOGÍSTICOS VS. VENTAS

COSTOS LOGÍSTICOS VS. UTILIDAD BRUTA

COSTOS OPERACIÓN VS. VENTAS

TOTAL COSTOS

CONTROLAR EL COSTO DE LA OPERACIÓN LOGÍSTICA DE LA EMPRESA RESPECTO A LAS

FINANCIERO

VENTAS

LOGÍSTICOS TOTAL VENTAS DEL PERÍODO TOTAL COSTOS

CONTROLAR EL COSTO DE LA OPERACIÓN LOGÍSTICA DE LA EMPRESA RESPECTO A LA

FINANCIERO

UTILIDAD BRUTA

LA EMPRESA COSTO OPERACIÓN DEL

CONTROLAR EL COSTO DE LA OPERACIÓN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN RESPECTO A LAS

LOGÍSTICOS UTILIDAD BRUTA DE

FINANCIERO

VENTAS

CEDI TOTAL VENTAS DEL PERÍODO TOTAL QUEJAS Y

QUEJAS Y RECLAMOS

CONTROLAR LA CANTIDAD DE QUEJAS Y RECLAMOS GENERADAS POR LOS CLIENTES

CALIDAD

RECLAMOS TOTAL PEDIDOS DESPACHADOS

JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ANTE LA DIRECTIVA DE VASA El Director de Logística de VASA deberá realizar una presentación del proyecto que muestre la justificación de éste para su aprobación, la cual debe mostrar los siguiente: 1. Explicación del por qué se eligió la alternativa de contratar un operador logístico con sus respectivas ventajas y desventajas 2. Definir la nueva estrategia logística a implementar de acuerdo al análisis obtenido con el Balanced Scorecard 3. Presentar un cuadro resumen con las mejoras en tiempos, costos, calidad y las capacidades utilizadas vs las instaladas de la cadena de abastecimiento 4. Realizar una tabla que contenga las cifras financieras del proyecto con la reducción esperada de costos por proceso y las inversiones requeridas 5. Cronograma de actividades para la puesta en marcha del proyecto