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Informe Introducción a la Ingeniería Civil Industrial Caso Nokia

Profesor Gonzalo Améstica

Rusty Herrera Valentina Lara Javier Muñoz Nathalia Wolf

I. Identifique las variables que considere claves en el contexto del desempeño de Nokia y que afectan a la industria global de telefonía móvil (considere que estas variables deben ser capaces de desprender las principales oportunidades y amenazas) Para analizar el contexto en el que está inserto Nokia, debemos realizar un análisis primordial, basado en las Oportunidades, y Amenazas que presenta la empresa, de modo que el entorno ligado a Nokia quede definido por estos dos puntos, que nos darán las claves del desempeño de la empresa en el marco de la industria de teléfonos móviles, destacando las variables clave: Oportunidades: Principalmente debemos considerar el aumento sostenido de la demanda de celulares, producto de la creciente necesidad tecnológica de la población. A esto se le suma el cambio de expectativa del cliente, la nueva tendencia de los teléfonos celulares hace que el cliente esté pendiente de las nuevas innovaciones que las empresas puedan ofrecer. Mientras que, por el lado de los proveedores, también se están integrando un mayor numero estos, dado el aumento de demanda de materiales para la producción de celulares generando nuevas oportunidades de elección para la industria. La popularidad de los teléfonos móviles ha logrado aumentar los canales de distribución, maximizando los clientes que pueden acceder a Nokia. Amenazas: Existe una competencia más fuerte, principalmente por parte de Japón, que ha aumentado en el tiempo, generando un descenso de los precios más rápido que el incremento de volumen, lo que hace cada vez más aplicable la teoría de Dominar o Morir. Además, la entrada de nuevos competidores a un negocio que a todas luces presenta rentabilidad y crecimiento, hace que las empresas ya existentes en competencia deban utilizar tácticas competitivas para no perder su cuota del mercado. Todo este ambiente genera cierta incertidumbre, que en todo mercado existe, pero que su aparición siempre genera la necesidad de desarrollar ventajas competitivas, que a su vez se deben saber conllevar con la rápida obsolescencia de los productos. Estas amenazas, las podemos analizar a partir de las 5 Fuerzas de Porter, de modo que cada una de ellas quede claramente establecida, para desprender en cada fuerza, las claves de las amenazas que recaen sobre Nokia 1. Poder de negociación de los proveedores: El poder de negociación que poseían los proveedores de la industria era alto, ya que la industria del mercado de teléfonos móviles competía por conseguir los mejores proveedores, ya que tener el mejor proveedor significa tener el mejor producto y diferenciarse por calidad frente al consumidor. Además, si alguna compañía deseaba cambiarse de proveedor, esto poseía un alto costo, tanto el tiempo perdido sin proveedor, ya que implicaba tiempo sin producción y por tanto, perdidas. Esto sin olvidar también que al ser un mercado en expansión existía el riesgo de que los proveedores, viendo provechoso la industrial a la que proveían, decidiesen integrarse verticalmente y por ende, se inserten como competencia directa en la industria de telefonía móvil. Cabe destacar que los proveedores de la industria telefónica, no dependían únicamente de la producción de materiales para celulares, ya que producía para muchos otros artefactos tecnológicos. 2. Amenaza de sustituto: Los sustitutos más poderosos de la industria móvil actual, son las tablet y los notebooks, pero en la época estos no podían batallar contra los móviles

celulares. El primero porque recién a principios del siglo XXI comenzó a comercializarse y el segundo, porque el internet aún no se masificaba y las computadoras portátiles no eran accesibles para la comunidad en general. Con lo que, su mayor competencia en cuanto a sustitutos eran los teléfonos fijos, que con un precio más bajo podían fácilmente quitar clientes al teléfono móvil, ya que este aun no contaba con la inmensa gama de aplicaciones que lo hacen tan "superior" al teléfono móvil en la actualidad. Por tanto cabe resaltar, que ambos productos cumplían únicamente con la misma función buscada por el usuario, comunicación a distancia. 3. Amenaza de nuevos participantes: Al ser un mercado nuevo, el público aún no se cerraba con una sola marca, si no que estaba en busca de nuevos sellos, en busca de calidad y precio, el estigma y sello de las marcas, aun no se consolidaba, por ello, el ser una marca nueva no significaba que los clientes no te prefiriesen. El mayor problema que surgía para los nuevos competidores era que el acceso a los canales de distribución era de mayor dificultad que hoy en día. Aunque el requisito de capital para adherirse a este mercado es bastante altas, tanto por la infraestructura como por todos los materiales necesarios y la flexibilidad necesaria, en la época, por lo ya mencionado anteriormente, parecía valer la pena. 4. Rivalidad entre competidores La intensa competencia existente en la industria hizo que el precio de los productos descendiera más rápido que el volumen de los mismos. Al ser un mercado en desarrollo, con cada vez mayor cantidad de productos y gama de diversidad, las empresas debían de luchar por mantener su cuota de mercado mientras este se iba expandiendo. Además, cabe destacar que la competencia encarnizada entre los grandes gigantes de las telecomunicaciones comenzaría una vez realizado el paso a los sistemas digitales, que además daría a las compañías que no se habían beneficiado del éxito inicial de los teléfonos móviles una segunda oportunidad para ganar terreno en el mercado. Podemos concluir entonces que la rivalidad entre los competidores existentes es alta y que cada vez se iba incrementando más y más. 5. Poder de negociación de los compradores: Debido a una alta demanda de teléfonos celulares, se generó una competencia que aceleró el desarrollo de estos mismos, lo cual obligaba de a las compañías de teléfonos a invertir en la creación de nuevas para así no quedar obsoletos frente a la competencia y al consumidor. Además el consumidor exigía flexibilidad por parte de la empresa, por los diferentes tipos de estándares móviles, que obligaban a la industria telefónica a fabricar productos con diferentes estándares para poder abarcar mayor mercado. Cabe concluir que el poder de negociación del cliente era alto, debido a la gran competencia de industrias de teléfonos móviles que le daban la posibilidad de elegir y exigir precios que le acomodasen, incluyendo también la obligación que le imponía a las empresas a crear producir para sus estándares.

II. Identifique las variables que afectan al desempeño interno de NMP. Para distinguir las variables que afectan directamente al desempeño interno de Nokia, debemos primero analizar sus Fortalezas y Debilidades, y luego estudiar el sistema productivo planteado en el texto, identificando los puntos a débiles de cada subdivisión del proceso: Fortalezas: En el inicio de la presentación del caso Nokia, podemos apreciar que esta empresa ya estaba establecida en el año 1991 como la segunda mayor productora a nivel mundial de teléfonos celulares, además de acarrear un importante crecimiento en las últimas décadas (cerca de un 30% anual entre 1986-1990), por ende, ya poseía ciertas ventajas competitivas que la llevaron a posicionarse en el podio de los mayores vendedores de este mercado de productos. Otra fortaleza de Nokia era el tener en su línea productiva todos los estándares de red más importantes (NMT, TACS y AMPS) abarcando países potenciales del consumo de sus productos, tales como Reino Unido y Norteamérica. Además, para la época, ya había adquirido cierta experiencia en la industria de teléfonos móviles, productora también de productos como teléfonos celulares GSM para automóviles, sistemas inalámbricos y sistemas digitales. NMP también era reconocida como una organización dinámica e innovadora, con trabajadores jóvenes (en promedio 34 años), cuya capacidad había aumentado en un 11% en los últimos años, incrementando entonces, su capacidad productiva. A esto le sumamos que la empresa había logrado importantes alianzas, con las cuales dividía roles, para optimizar la producción. Debilidades: Las planificaciones de venta se realizaban para periodos demasiado extendidos (15 meses), lo que no estaba en concordancia con las exigencias del mercado que se encontraba en constante innovación y desarrolla de nuevas versiones de teléfonos celulares. Además, se estaba generando un problema de abastecimiento por parte de los proveedores en el sector de producción del producto, esto debido a que las divisiones que producían las partes necesarias estaban muy distantes, y no poseían una forma de medir de manera eficaz cuántos equipos debían producirse o reponerse, dilatando procesos de producción hasta varias veces lo que debiera demorar una unidad en salir al mercado

Análisis del sistema productivo de Nokia (cadena de suministros)

Las compras y el suministro de componentes: Como bien sabemos la fabricación de teléfonos celulares requiere de un gran número de componentes con distintos niveles de tecnología, los cuales constituían en Nokia un gran porcentaje, aproximadamente un 75%, del coste directo total de la venta. La mayoría de los proveedores de los componentes se ubicaban en países lejanos, motivo por el cual la llegada de suministros podía tardar desde semanas hasta meses, lo cual retrasaba enormemente el inicio de producción. Todo esto desencadenaba en una escasez frecuente y pérdidas debido a los largos tiempos de espera de suministros, previsiones y piezas faltantes. Podemos decir entonces que el gran número de proveedores que tenía Nokia y la distancia que lo separaba de ellos influyo enormemente en las perdidas de la empresa. Como sabemos es mucho más conveniente negociar con una menor cantidad de proveedores y que se encuentren cerca,

para ahorrar tiempo de espera, dinero en transporte y de esta manera evitar pérdidas que pueden resultar fatales. La falta de proveedores locales de Nokia, afectaba su desempeño productivo.

El inventario de componentes: Como hemos estudiado en clases, el inventario de una empresa es un proceso que hay que tratar de reducir ya que no agrega valor al producto. En Nokia, el proceso de inventario venía luego de la llegada de los componentes y accesorios en un área de almacenamiento donde un ordenador llevaba el control de cada una de las piezas y también las clasificaba. Podemos decir entonces que Nokia debió haber reducido el inventario ya que este requiere esfuerzo extra y también un costo extra en tecnología, proceso que no se ve restituido al momento de la venta porque no le agrega ningún valor al teléfono móvil que el cliente adquiría.

Montaje: El montaje de Nokia consistía en la utilización de tecnología del proceso de montura de superficies para el ensamble de sus dos tipos de paneles, los cuales luego se agregaban en la carcasa del teléfono celular junto con otros componentes. El costo de la mano de obra de este proceso de montaje suponía aproximadamente el 25% de los costes directos totales de la producción. Este proceso a pesar de tener un tiempo ideal de menos de treinta minutos, podía llegar a tener un tiempo real de dos horas a tres semanas. Una de las razones principales de este problema, es el ya antes mencionado largo tiempo de espera para el suministro, por ello, Nokia intentaba estimar sus necesidades y realizar pedidos con demasiada antelación. Otra razón a este problema era que en algunas fábricas aún se tenían que realizar tareas administrativas respectivas a la organización de la producción, como el cálculo de la mano de obra. Todo esto, como podemos notar, hacía que la producción no fuese optima y por tanto, no fuese capaz de satisfacer a la demanda, por lo cual, NPM se planteó la siguiente posibilidad para mejorar su rapidez de producción y alcanzar la demanda; “La fabricación en función de las existencias, el montaje definitivo sobre pedido, el montaje de módulos sobre pedido y el embalaje asimismo sobre pedido”. Lo que aunque optimizaría la velocidad de producción, implicaría que ya no se necesitasen los centros de distribución, lo cual, traería como consecuencia un riesgo al control de calidad de sus productos.

Embalaje: Al igual que en el montaje, el tiempo real del embalaje era mucho mayor al tiempo ideal, siendo el segundo de unos diez minutos y el primero de hasta tres días. Esto se debía a las regulaciones de calidad de los productos, el cual era esencial, ya que algunos productos, aunque parecían en perfecto estado, podían fallar por el error de alguna de las piezas del mismo. Una de las causas de este problema eran las interacciones inherentes entre la tolerancia y especificaciones de las piezas al combinarlas para dar lugar a los “Paquetes de venta” Al poseer una velocidad real alta, hace menos óptima la rapidez de salida del producto a los centros de distribución, produciendo por ende una menor satisfacción de la demanda.

El principal problema del embalaje recaía en la demora de este mismo, principalmente por problemas de compatibilidad de las piezas, o bien, por falta de estas en stock por parte de los proveedores. Dentro del Embalaje diferenciamos 2 etapas: a) Distribución Central: Aquí, para la gerencia, no era completamente visualizadle la cadena de suministro, puesto a que almacenaban productos procedentes de 5 fábricas diferentes (algunas “cercanas”, otras de Asia), de 10 oficinas de venta y de tres establecimientos Technophone. Por ende, era necesario evaluar la reducción de tantos puntos de distribución para manejar mejor la cadena. b) Distribución Compañía de ventas y Remisión al Distribuidor o Minorista: Las ventas de NMP estaban distribuidas en un margen de 70% por menor y 30% por mayor, no obstante, era vital para Nokia evaluar la proyección de cómo serán las ventas de los próximos productos, para lograr una organización que permita el mínimo costo de distribución.