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• Augusto Mendoza

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ANTECEDENTES HISTORICOS. Los hermanos Adolph y Rudolph Dassler fundaron en 1924 la Gebrüder Dassler Schuhfabrik (Fábrica de zapatos de los hermanos Dassler) en el pueblo alemán Herzogenaurach, en el norte de Bavaria. Desde jóvenes ambos hermanos eran aficionados al atletismo, y deportes al descubierto. En 1925 hicieron su primera contribución al diseño de los zapatos deportivos cuando integraron tacones y clavos a las suelas del calzado deportivo para pista y campo. Muchas de las innovaciones realizadas por los hermanos Dassler fueron incorporadas como estándares del calzado deportivo hasta hoy. La empresa se caracterizó por su constante innovación en nuevas tecnologías aplicadas al calzado y equipos deportivos hasta hoy. Los hermanos Dassler también innovaron al empezar a regalar sus zapatos a deportistas que participaron en olimpiadas desde 1928 en Ámsterdam. Esto marcó un estilo de mercadeo al enlazar la marca con personajes importantes del deporte, actividad que Adidas mantiene hasta la fecha. Debido a problemas irreconciliables entre los hermanos, la empresa se disolvió en 1948. Rudolph Dassler fundó una empresa rival en el extremo del mismo pueblo llamada Puma Schuhfabrik Rudolph Dassler. Fue entonces que Adolph re-fundó la empresa bajo el nombre Adidas, tomando las primeras tres letras de su apodo (Adi) y las tres primeras de su apellido. También aplicó una tira adicional a los lados de los zapatos y en 1949 registró la marca de las 3 tiras. Fue hasta 1972 cuando el trébol se agregó al logotipo corporativo que se conoce hoy. En 1952 Adidas introdujo el zapato deportivo para pista y campo con

clavos atornilladles.

En 1954 introdujo este concepto a los zapatos para futbol soccer, año en que la selección alemana de futbol calzó Adidas en el mundial, y ganó la copa del mundo (ver figura 2). Para 1960 Adidas era la fábrica preferida de calzado deportivo, En 1963 empezaron a fabricar balones de futbol soccer, y en 1967 ropa deportiva. Su dominio se extendió hasta principios de los 70s. En esa época era líder en el sector de jogging en Estados Unidos cuando éste empezó a popularizarse. Sin embargo, la empresa rival norteamericana Nike se hizo presente en las pruebas selectivas para los juegos olímpicos de1972. Adidas fue dirigida por el fundador Adolph Dassler hasta su muerte en 1978, año en el que su hijo mayor Horst Dassler tomó la presidencia de la empresa. Horst dirigió la empresa hasta su prematura muerte en 1987. En los siguientes 4 años la empresa quedó sumida en un vacío de

poder, lo cual afectó a la trayectoria de innovación que la empresa venía desempeñando. En 1990 la empresa cayó hasta un octavo lugar en el mercado estadounidense. Ese mismo año Adidas es vendida a Bernard Tapie por 244 millones de euros. En 1992, se declaró en bancarrota. Se nombró al banco Credit Lyonnais para vender la empresa a Robert Louis-Dreyfus, quien dirigió la empresa hasta 2001. Bajo la dirección de Dreyfus, la empresa se hizo pública en 1995. Dreyfus siguió con la estrategia de innovación del fundador de la empresa, y con la contratación de atletas importantes y celebridades para promover su marca. Con estas estrategias logró ubicar a la empresa nuevamente dentro de las primeras 4 en los Estados Unidos. Dreyfus quería crear “la mejor cartera de marcas deportivas del mundo”. En 1997 Adidas adquiere la empresa francesa Salomon, fabricante de equipo de deportes de invierno. Salomon era una empresa francesa fundada por Francois Salomon en En 1998 la nueva empresa Adidas-Salomon AG reportó ventas netas de 5,065 millones de Euros (en comparación de los 3,425 millones de euros del año anterior) (ver reporte anual 1998) y una utilidad neta antes de impuestos de 205 millones de euros. En el reporte anual la empresa informa que la integración de los diferentes sectores de las dos empresas iba por buen camino. Sin embargo, dicha integración no iba tan tersa como la directiva y los accionistas esperaban. En 2001 Robert Louis-Dreyfus dejó la empresa, y se nombró a Herbert Heiner como reemplazo para dirigir la nueva empresa diversificada de artículos deportivos. Durante el primer año del liderazgo de Heiner, se recortaron costos, se introdujeron nuevos productos de ropa y calzado, se firmó más contratos con deportistas para que endosaran su productos. En diciembre de 2001 adquirió la empresa Arc´Teryx, productos de ropa técnica para deportes de invierno. 2001 cerró para Adidas-Salomon AG con ventas de 6,112 millones de euros, contra 5,835 millones de euros del 2000. En octubre de 2005 se cierra el trato con Amer para la venta de las unidades de negocio de Salomon. Se había proyectado que en la junta anual de accionistas de 2006, Adidas-Salomon cambiaría su nombre al de Adidas AG. La adquisición de Reebok que fue anunciada en agosto de 2005, y se dijo que quedaría terminada en algún momento del primer semestre de 2006, que en (2004?) le proporcionaría a la empresa ingresos agregados pro-forma por 8900 millones de euros (11,100 millones de

dólares) y le permitiría duplicar con amplitud sus ventas en América del Norte a 3,100 millones de euros (3,900 millones de dólares).

La mayor oportunidad que representaba la compra de Reebok era la de posicionar a Adidas como calzado tecnológicamente superior, diseñado para atletas profesionales, y posicionar a Reebok como un calzado para amateurs que se vendería a precios intermedios. PROBLEMÁTICA. Adidas tuvo su origen en el diseño de calzado deportivo para atletas de alto rendimiento, con la convicción de su fundador de que un calzado adecuado, mejoraba el rendimiento del atleta. Adidas siguió con ese negocio principal (core business) un crecimiento principalmente en Europa. En la década de los 80´s, y tras atravesar por un problema de falta de liderazgo en la empresa, debido al fallecimiento de Horst Dassler, se dio importancia menor al crecimiento que estaba teniendo en esa época la empresa Nike, en los Estados Unidos. Cuando Adidas reconoció esto, y junto con la visión de la nueva dirección, decidió comprar la empresa Salomon, y con ello entrar a un segmento de mercado, sin bien parte del mercado global de los artículos deportivos, nuevo para ellos, como es los equipos, artículos y ropa para la práctica del ski, alpinismo, snow boarding, skate boarding, y rines, llantas y repuestos para bicicletas. La experiencia de Adidas estaba en lo que llaman artículos deportivos suaves. En el afán de poder ofrecer “la mayor cartera de artículos deportivos del mercado mundial”, se descuidó la integración y sinergias de las dos empresas. De esta adquisición, la unidad de negocio Taylor Made encontró oportunidades

de sinergia debido

a la similitud de operaciones,

y

representó un buen negocio para Adidas. Las estrategias de negocio de Adidas estaban más orientadas al segmento de calzado y ropa deportiva. El diseño, producción y venta de artículos deportivos duros se alejaba en cierta medida de esas estrategias. En estas circunstancias, y después de 8 años de la adquisición, la empresa cayó al 4 lugar de participación en los Estados Unidos. En 2005 se anuncia la decisión de vender esa unidad de negocio, y mantener Taylor Made-Adidas Golf. En el mismo año se anuncia también la adquisición de la empresa Reebok. Desde una perspectiva estratégica, el problema se define de la siguiente manera: ¿la reestructuración de la alineación de los negocios de Adidas le permitirá alcanzar a Nike?

ANALISIS. En 2005 Adidas-Salomon declaraba su Misión de la siguiente manera: “Adidas-Salomon se esfuerza por ser el líder global en el mercado de los artículos deportivos con marcas deportivas construidas sobre la pasión por el deporte y el estilo de vida deportivo.  Somos una empresa enfocada en el cliente.  Somos líderes en Innovación y diseño.  Somos una organización global.  Estamos comprometidos a reforzar nuestras marcas para mejorar nuestra posición competitiva y desempeño financiero. En el mediano plazo, extenderemos nuestra posición de líderes de mercado en Europa, expandiremos nuestra participación en el mercado del calzado en Estados Unidos, y ser el proveedor de artículos deportivos de más rápido crecimiento en América Latina y Asia. Estricto control de costos, y mejoras en el capital de trabajo.” Es de destacarse que en esta declaración de Misión se haga una mención especial a su posición de líderes del mercado en Europa, y su intención de expandir, o crecer su participación en Norte América. La estrategia corporativa de la empresa se basaba en lo general en enfocarse continuamente en el reforzamiento y desarrollo de sus marcas. Buscaban maximizar el impacto al cliente y habilitar la rentabilidad de sus marcas a través de 5 acercamientos estratégicos:  Emparejar (igualar, aparejar) nuestra estructura a nuestros clientes.  Extender nuestro liderazgo en innovación tecnológica. 

Desarrollar posiciones de liderazgo en todos nuestros mayores

mercados.  Lograr la excelencia en la ejecución.  Enfocarse en la salud financiera.

La estrategia estaba fuertemente fundamentada en las marcas. Cada marca tenía su propia identidad, y estaba enfocada a cubrir las expectativas de sectores específicos dentro del mercado de los artículos deportivos. De esa forma, la diferenciación de marcas era crucial para Adidas lograr maximizar el impacto en los consumidores. Otro aspecto relevante, además del enfoque y proximidad con sus clientes, es el énfasis en la innovación y desarrollo tecnológico. Se buscada lanzar al menos un nuevo desarrollo o innovación tecnológica cada año. Se reportaba también que una gran parte de sus ventas cada año, provenía de nuevos productos, que habían sido lanzados al mercado hacia no más de 2 años. La

estrategia

de

Operaciones

operadores independientes,

se

basaba

bajo estrictos

en

controles

contratos

con

de calidad.

La

producción de calzado se concentraba un 94% en Asia, mientras que la producción de productos deportivos duros se concentraba en un 77% en Asia en la fabricación de componentes, y un 17% en Europa, donde se hacían los ensambles. La estrategia se basa en optimizar margen operativo. La estrategia de Marketing se sigue basando en los siguientes puntos clave: 

Publicidad a través de la contratación de atletas y celebridades

asociadas a sus marcas. La publicidad a través de la campaña “Impossible is Nothing” fue implementada en 2004. 

Asociación con eventos deportivos masivos internacionales e

importantes.  Asociación con equipos deportivos amateurs y profesionales. 

Proximidad con las asociaciones deportivas internacionales (FIFA,

UEFA) Las ventas de los productos se realiza a través de:  Minoristas de su propiedad (750 en 2004)  Tiendas departamentales

 Minoristas independientes  Ventas por correo En 1997 Adidas-Salomon reportó ventas por 3,426 millones de euros, contra 2,408 millones de euros de 1996, un incremento de 42%. Con la adquisición de Salomon, Adidas diversificó sus productos hacia el mercado de los deportes de invierno, alpinismo, y artículos para Golf, y en 1998 reportó ventas por 5,045 millones de euros, un 47% de incremento contra el año anterior. La unidad de negocios Salomon aportó 750 millones de euros a ese resultado, mientras que las marcas Adidas aportaron 4,316 millones, 890 millones más que en 1997. Del 2001 al 2004 Salomon registró pérdida en ventas comparando un año contra el otro, pasando de 714 millones de euros en 2001, a 653 millones en 2004. En 2001 Adidas-Salomon adquiere el negocio Arc´Teryx, productor de ropa técnica para deportes de invierno, para continuar con la alineación de sus negocios. En ese mismo año, la empresa reportó ingresos totales por 6,113 millones de euros. Es relevante notar que la unidad de negocios Adidas registró un incremento en ventas del 19.8% (858 millones de euros) comparando 2004 vs 1998, Salomon un 34% (166 millones de euros), y Taylor Made un 140% (370 millones de euros, comparando los mismos años. A partir de la adquisición, la unidad Adidas-Taylor Made Golf mostró un crecimiento sostenido durante ese periodo, y hasta 2010. Sin embargo Salomon tuvo incremento de ventas netas de 1998 a 2001 siendo de 1999 a 2000 el mayor crecimiento, pero a partir de ese año hasta 2004 los ingresos netos disminuyeron. 2008 planeaba abrir 150 tiendas minoristas en 10 provincias. En 2004 las ventas por 100 millones de euros colocaron a Adidas como la segunda marca de calzado y ropa deportiva en China, detrás de Nike.

En 2004 la participación de Adidas en el mercado de zapato deportivo de Norte América era del 8.9% detrás de New Balance con 11%, Reebok con 12.2%, y Nike con 36%. El margen bruto de venta mejoró hasta llegar a un 48% en 2004. El margen operativo tuvo un desempeño austero durante el mismo periodo. Los ingresos netos como porcentaje de ventas netas, tuvieron también un desempeño prácticamente plano en el periodo. márgenes operativos por

Sin

embargo,

los

unidad de negocio tuvieron desempeños

diferentes. Adidas registró márgenes operativos arriba de 9 puntos en 1998 y 1999. En 2002 una baja a 6.7%, pero en 2004 cerró por arriba de 10 puntos. Taylor-Made Adidas Golf también tuvo márgenes operativos por arriba de 7.5 puntos de 1998 a 2004, registrando un récord en 2001 con 11.5%. Este resultado operativo, aunado al desempeño de ventas, el cual registró una tendencia de crecimiento, hacía de Taylor-Made Adida Golf, un muy buen negocio para la empresa. La unidad de negocio Salomon registró los márgenes operativos más bajos, reportando en 1998 1.2%, con un repunte en 2000 y 2001 por arriba de los 8 puntos, pero cerrando 2004 nuevamente con 1.3%. Si bien las ventas netas de las tres unidades de negocio muestran cierta estabilidad, y crecimiento en alguna de ellas, se contrasta con la utilidad operativa, donde evidentemente Salomon observaba el peor desempeño. Ver Anexo 1 Datos Financieros de Adidas-Salomon por segmento de operaciones 1998-2004. Por segmento de mercado, en calzado deportivo, se tuvo un crecimiento en ventas hasta 2002, registrando una ligera disminución en 2003 y 2004. En el segmento de ropa deportiva, el desempeño se observó relativamente plano,

con

un

repunte

en

2004.

En artículos deportivos duros

(hardware), se registró también un crecimiento

en ventas hasta 2002,

con una ligera caída en 2003 y 2004. En la época de la adquisición, Salomon ocupaba el 1er lugar en equipo deportivo de invierno y botas para esquí alpino, 2do lugar en esquíes alpinos y botas para snowboard,

3er lugar en snowboard. Tenía 80% de participación de mercado en sistemas de esquí nórdico. Mavic era 1er lugar en rines y llantas para bicicleta de competencia. Taylor Made era el 2do fabricante de equipos para Golf, y en 2004 gracias a la innovación del Quad r7 se colocó como 1er productor de drivers y hierros. A juzgar de la directiva de Adidas-Salomon, no había una buena integración de los negocios de Salomon, Mavic, Bonfire, Cliché, y Taylor Made, si bien se registraron ejemplos de sinergias bien aplicadas Este periodo de estudio ha sido seleccionado porque en Adidas reportó su ventas ya con las unidades de negocio de Salomon a partir de 1998, y hasta 2004 año en el que se toma la decisión de vender, y el último año en que se reportan los ingresos de Salomon. Competencia. Enfocaremos esta parte principalmente en Nike, el principal competidor y líder del mercado, y en Reebok, objetivo de compra de Adidas en 2004. La empresa norteamericana Nike, esta posicionada en el segmento de mercado de calzado y ropa deportiva. Comparando el mismo periodo de 1998 a 2004, Nike reportó ingresos por ventas netas de 9,553 millones de dólares en 1998, pasando a 12,253 millones de dólares en 2004, un incremento de 28.2%. Sin embargo los ingresos netos crecieron un 136.6% comparando 1998 contra 2004, de 399.6 millones a 945.6 millones de dólares.Las ventas de Nike en los Estados Unidos disminuyeron de 5,460 millones en 1998 a 4,793 millones de dólares en 2004. Pero en Europa crecieron de 2,096 millones a 3,834 millones de dólares en los mismos años, un crecimiento del 83%. La región Asia Pacífico también registró incremento en los mismos años pasando de 1,254 millones a 1,613 millones de dólares. Además, el margen de utilidad bruto pasó de 36.5% a 42.9% en 1998. Solución recomendada. Se recomienda agrupar las alternativas restantes, y redactarlas de una manera ordenadapara cumplir con un acercamiento más estratégico:

1. Revisar y ajustar la estrategia corporativa en lo concerniente a crecimiento regional, por sector de mercado, y de alineación de negocios. Esta revisión a nivel de Misión que incluya la posición global que quiere alcanzar la empresa, y la dirección para reestructurar la empresa que permita una alineación de los negocios con la Misión y los objetivos estratégicos. Dentro de esta revisión, se recomienda incluir algunas estrategias genéricas que direccionen planes concretos, como son: 2.

Implementar

Diferenciación.

una

combinación

de

estrategias

de

Enfoque

y

Esto partiendo del hecho de que históricamente la

empresa Adidas se ha caracterizado por la innovación y desarrollo tecnológico (una de las formas de Diferenciación según Michael E. Porter, “Estrategia Competitiva”, CECSA, pág. 58) con la convicción de que un zapato adecuado aumenta el rendimiento del atleta. Este desarrollo tecnológico permite diferenciarse pero también enfocarse a un sector de mercado particular, atendiendo necesidades específicas por sector de mercado. enfoque también direcciona a la empresa reforzar su liderazgo en mercados regionales existentes (Europa y América del Norte), y a definir su crecimiento en otros mercados regionales (América Latina y Asia). Con esta combinación de estrategias, las estrategias específicas de Innovación y desarrollo tecnológico, y de Marketing se alinean al logro de los objetivos estratégicos.

Esta

estrategia

así

definida,

incluye

las

estrategias

identificadas como resultado del análisis FODA número 2 y 3, que tienen relación con la Innovación y Desarrollo tecnológico y con el modelo de Publicidad de la marca Adidas. Sin embargo también tiene que ver con la estrategia 7 desde el punto de vista de la segmentación de mercado que la empresa tiene, es decir, en el sector de calzado y ropa deportiva, está enfocada a atletas de alto rendimiento, a personas con estilo deportivo y con consciencia de la moda deportiva, una adquisición como la que se plantea de Reebok viene a agregar otro segmento como es el de deportistas amateurs.

3.

Implementar una combinación de estrategias de Reestructuración

de la línea de negocios y Diversificación en negocios relacionados. Las estrategias de reestructuración consisten en desinvertir en algunos negocios y adquirir otros para dar otra fisonomía a la composición de negocios de la empresa. Los candidatos a desinversión no solo deben considerarse debido a su desempeño financiero, sino también por su correspondencia con las estrategias de la empresa. La desinversión de las unidades de negocio Salomon es una estrategia alineada a la estrategia general de reestructuración. Esta sería la principal justificación para proceder con la venta. Adicionalmente, el segmento Salomon no tuvo resultados favorables durante el periodo 1998-2004. De 2001 a 2004 Salomon tuvo descenso en ventas por 61 millones de euros, o 9.3%. La utilidad operativa cayó de 8.82% a 1.38% en el mismo periodo, y la utilidad operativa dividida entre activos operativos, como una medida de la capacidad de generar utilidades, cayó de 9.28% a 1.78%. Mientras que en las otras unidades de negocio, Adidas

y

Taylor-Made

Adidas registraron números por encima del

desempeño de Salomon (ver Anexo 1 Datos financieros de Adidas-Salomon por segmento de operaciones 1998-2004). Finalmente un tercer factor a tomar en cuenta para la toma de decisión de desinvertir los negocios Salomon es la pérdida de atractividad de ese sector de mercado. CONCLUSIONES. La ubicación en el tiempo de este caso es en 2004 y 2005, años en los que Adidas Group toma algunas decisiones estratégicas como la desinversión de los negocios Salomon y la adquisición de los negocios Reebok. El análisis del caso presentado es ubicándose en esos años. De acuerdo a lo que Adidas group declaró en su reporte anual de 2010, donde presenta un cuadro de desempeño de resultados de 10 años (Anexo 4. Resultados Adidas Group 2001-2010), los años 2004 y 2005 reporta resultados ya con la desinversión de Salomon. 2003 reportó ventas de 6,267 millones de euros, 2004 reportó ventas de 5,860 millones de euros,

una disminución de 407 millones de euros. 2005 reportó ventas por 6,636 millones de euros y en 2006 reportó 10,084 millones de euros (unos 13,500 millones de dólares), año en que consolida los resultados de la adquisición de Reebok. Ese mismo año 2006 Nike reportó ventas por 14,955 millones de dólares. Adidas group se colocó como la segunda empresa global de artículos deportivos, después de Nike. Las estrategias identificadas y seleccionadas en el análisis del caso están

muy alienadas a las estrategias más específicas que de hecho

Adidas group decidió tomar. En su reporte anual de resultados de 2004, la empresa expresa sus estrategias a partir de las cuales se toman decisiones (en la sección de Análisis Interno de la Descripción de hechos de este trabajo, se hizo un extracto de las estrategias). De estas estrategias destaca la intención de convertirse en líder global del mercado de artículos deportivos, reforzando su participación en Europa y extendiendo su presencia en los Estados Unidos. Hace también énfasis en la innovación, en su enfoque al cliente, en el reforzamiento de sus marcas, en el rápido crecimiento en Asia y América Latina, y en el desempeño financiero del negocio, como fueron la desinversión de los negocios Salomon y la adquisición de Reebok. Las soluciones o estrategias presentadas en el trabajo concuerdan con las estrategias planteadas por Adidas Group a comienzos de 2005, y en el caso particular de la estrategia 2, viene a complementar la parte de desarrollo tecnológico e innovación. En el caso de la estrategia 3, se considera que también complementa la estrategia de reestructuración que dio inicio la empresa, al agregar la parte de diversificación en negocios relacionados, lo cual, después de la experiencia de Salomon, y la compra de Reebok, coloca a la empresa en posición de realizar nuevas adquisiciones alineado a esta estrategia de diversificación en negocios relacionados. Así,

partiendo

de la definición

del

problema,

se concluye

que la

estrategia de reestructuración de negocios de Adidas group si es una estrategia adecuada que permitirá el

crecimiento necesario para alcanzar a Nike en la carrera por el liderazgo en el negocio de los bienes deportivos. Partiendo de varios enfoques acerca del liderazgo en el negocio, inclusive se puede afirmar que Adidas ha alcanzado y superado a Nike en algunos sectores. Considero que si Adidas se apega a su estrategia de manera consistente y la combina con estrategia de diversificación en negocios relacionados, reforzando su liderazgo tecnológico, y haciendo las adquisiciones correspondientes, podrá superar a Nike en el mediano plazo en algunos rubros estratégicos. ANEXOS. Anexo 1. Datos financieros de Adidas-Salomon por segmento de operaciones 1998-2004 Datos financieros por segmento de operaciones

utilidad operativa %

Amortización y depreciación excluyendo amortización de

Amortización y depreciación excluyendo amortización de

9.55

9.74

8.37

7.30

6.72

7.37

10.11

Amortización y depreciación excluyendo amortización de traspaso

Amortización y depreciación excluyendo amortización de traspaso

Fuente: Reportes Anuales Adidas Group

Anexo 2 Comportamiento Financiero de Nike 1998-2004 Nike Finantial History 1998-2004 (MM USD) 1998 Revenues

1999

2000 8995. 1 3591.

2001

Gross margin

9553 8776. 3487. 9 3283.

9488. 8 3703.

Gross margin %

6 36.5 4 37.4 3 39.9 9

2002

2003

9893 1069 7 3888. 4383.

39 3 39.3 4

2004 12253. 15251.

41

7 42.9

Reestructuring charge

129.9

45.1

-2.5

0.1

Net income

399.6

451.4

579.1

589.7

663.3

474

945.6

Basic earning per common share

1.38

1.59

2.1

2.18

2.5

2.8

3.59

Diluted earnings per common share

1.35

1.57

2.1

2.16

2.48

2.77

3.51

Cash dividend declared per common sharefow from operations Cash

0.38

0.48

0.48

0.48

0.48

0.54

517.5

961

699.6

Geographic Revenues Unites States Europe Asia Pacific Americas (exclusive US)

5460 5042. 5017. 6 4 2096. 2255. 2407 1 8 1253. 844.5 955 9743.1 634 615.6

Fuente: Reportes anuales Nike Inc.

656.5 1081. 5 5144. 2 2584. 8 1110

5258. 8 2731. 5 1211. 649 7 691

922 4658. 4 3241. 7 1349. 2 527

0.74 1514. 4 4793. 7 3834. 4 1613. 4624.8

Anexo 3 Comportamiento Financiero de Reebok 1998-2004 Reebok finantial history 1998-2004 MM USD 1998 Net sales income before income taxes and minority interest Net income

1999

2000

2002

2003

2004

3224. 2899. 2865. 2991. 3127. 3485. 3785. 6 9 2 9 9 3 3 37.03 28.04 135 155.8 195.4 234.1 265.8 23.9

11.04

80.8

Basic earning per common share

0.42

0.2

1.42

Diluted earnings per common share

0.42

0.2

1.4

Fuente: Reportes anuales Reebok.

2001

102.7 126.4 157.2 192.4 1.75 5 2.12 5 2.65 2 3.26 1.66

1.97

2.43

3.05

Anexo 4 Resultados Q3 2012 de Adidas comparado con Nike. Adida Nike s Euros USD Euros USD Net sales 11,514 15,621 13,015 17,658 Gross profit 5,500 7,462 5,678 7,704 Gross Margin (%) 47. 43. OP. Profit 1,159 8 1,572 1,233 6 1,674 OP. Profit (%) 10. 9.4 WE Sales 3,342 1 4,534 3054 8 4144 (*) (*) NA Sales 2,641 3,583 6146 8339 (*) Fuente: Informe anual de resultados(*) Adidas y Nike. Sitio oficial web de cada empresa.