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• Karenyis Ramírez

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INDICE GENERAL

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INTRODUCCION........................................................................................................2 ANALISIS ORGANIZACIONAL…………................................................................3 Concepto.................................................................................................................3 Metodologia………................................................................................................4 El análisis organizacional como estrategia de cambio ..........................................9 Teorías para el análisis organizacional................................................................18 Analisis FODA....................................................................................................24

CONCLUSIONES.......................................................................................................30 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................31

INTRODUCCIÓN

En la búsqueda de la eficiencia o la eficacia de una organización, es recurrente la necesidad de hacer un análisis de su funcionamiento, lo que también se hace imprescindible para lograr decisiones verdaderamente efectivas, que conduzcan al logro de los propósitos que las animan con eficacia y eficiencia, considerando siempre la protección del entorno medioambiental en que se ubica la organización. Para realizar un análisis objetivo de la eficacia y/o eficiencia de la gestión organizacional, es necesario tomar en consideración todos los elementos que intervienen en el funcionamiento de la misma, a saber: actores o participantes, estructura social, metas y propósitos, tareas y tecnologías y medio ambiente. Una premisa insoslayable al acometer el análisis de una organización, es categorizar la misma a partir de sus características generales. Una de las clasificaciones más utilizadas actualmente Todos los elementos expuestos en el presente trabajo permitirán hacer una selecciona acertada de la teoría mediante la cual se procederá a realizar el análisis de la eficacia y eficiencia del resultado de la gestión de una organización. Es por eso que el Analisis Organizacional es un tópico sumamente importante para la estabilidad empresarial porque aborda y trata los problemas de los sistemas organizativos de la institución o empresa.

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EL ANALISIS ORGANIZACIONAL CONCEPTO El Análisis Organizacional es una disciplina que ofrece ciertos modelos para el abordaje y el tratamiento de problemas en sistemas organizativos, de acuerdo con las características de la misión, de la cultura, de las personas, del trabajo y del contexto externo de cada organización. Las características del método conducen a profundizar el análisis de situaciones organizacionales, permitiendo una progresiva inclusión de roles, sectores, niveles jerárquicos y grupos de poder, para resolver conjuntamente los problemas, con la ayuda de un consultor externo que actúa como "agente de cambio". Esta disciplina contribuye al abordaje y al tratamiento de cuestiones claves que determinan-directa o indirectamente- el desempeño organizacional. Han transcurrido alrededor de 40 años desde que comenzaron a realizarse en el mundo las primeras experiencias en esta disciplina. Sus primeros antecedentes se encuentran en la crítica y en la superación de concepciones tradicionales basadas en visiones demasiado simplificadas del fenómeno organizacional propias de las corrientes mecanicistas emergentes de la denominada "revolución industrial". Dichas corrientes consideraban al hombre prácticamente como una herramienta más, que se sumaba a los demás mecanismos del sistema. Su coordinación o ajuste se hacía depender de recursos pretendidamente objetivos y racionales que no contemplaban la intrincada complejidad de sus necesidades, de sus motivaciones y de su naturaleza psicosocial.

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Sucesivas teorías pretendieron superar el determinismo de causa-efecto, introduciendo conceptos nuevos tales como metas, teleología, motivaciones, adaptación al medio ambiente, sistemas abiertos, etc., más típicos de un pensamiento "sistémico", dinámico e integrador. El concepto de “investigación-acción” de K. Lewin enfatiza en el componente de cambio, juntamente con el de generación de conocimientos. Lewin señala que la mejor manera de estudiar cómo funciona un sistema social es a través del intento de modificarlo. La orientación se caracteriza por la inmediatez y el compromiso del investigador en el proceso de cambio. Se parte de una situación que requiere ser modificada, de un problema a ser resuelto. El investigador, considerado un "agente de cambio" externo, busca descubrir hechos para ayudar a transformar ciertas condiciones experimentadas como insatisfactorias por el grupo u organización, con base en los siguientes principios: 1) Integración interdisciplinaria (administración, antropología, sociología, psicología, economía). 2) Análisis de problemas dinámicos de cambio organizacional. 3) Desarrollo de nuevos instrumentos y técnicas de investigación social. METODOLOGIA El análisis organizacional se sustenta en las siguientes dimensiones de las organizaciones.

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1) El proyecto de la organización Desde el punto de vista lógico, en el proceso de constitución de una organización, el proyecto está primero. Toda organización encierra una idea, referida a la satisfacción de necesidades y expectativas de una clientela externa y de esta manera también satisfacer necesidades de sus propios miembros. Dicha idea constituye el aspecto más general y abstracto que sustenta y fundamenta la existencia de una organización. Sus componentes se van transformando -progresivamente- a través de distintas etapas, primero en un proyecto y luego en un plan de acción. Una organización no sólo necesita contar con un buen proyecto, sino que éste, para transformarse en un plan de acción, requiere ser traducido en objetivos, metas, políticas, estrategias y programas.

Las políticas constituyen definiciones de conductas organizacionales que señalan un canal y una dirección para el cumplimiento de las metas. El proyecto debe ser suficientemente explícito y compartido por todos aquellos que están involucrados en su realización. 2) La estructura organizativa Entendemos por estructura organizativa al sistema interrelacionado de roles oficialmente sancionados, que se expresa a través del organigrama, y de la definición de funciones y responsabilidades.

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Cuando el proyecto organizacional está suficientemente clarificado, corresponde que éste sea asignado -a través de la definición de responsabilidades diferenciales- a los distintos miembros que componen la organización. Ante una determinada situación en una organización, coexisten cuatro tipos distintos de estructuras organizativas: a) la estructura formal u oficial, que establece definiciones de roles, conductas y relaciones prescriptas, expresadas a través del organigrama y del manual de organización. b) la estructura presunta, que cada integrante de la organización elabora implícitamente en función de sus propios supuestos y percepciones. c) la estructura existente, que es la que efectivamente opera y que puede ser inferida a través de un análisis sistemático de la dinámica de la organización. d) la estructura requerida, que es aquella que sería necesaria para cumplir la misión de la organización con la mayor eficacia y eficiencia. La divergencia o contradicción entre estas cuatro estructuras organizativas, genera desajustes que favorecen la ineficiencia, las tensiones y los conflictos entre los miembros. La estructura formal define posiciones oficialmente sancionadas y aceptadas como legítimas por todos los miembros de la organización. Las formas de legitimación y los motivos en que se sustenta la aceptación varían en los distintos tipos de organizaciones. 3) La integración psicosocial Esta dimensión del análisis está vinculada al plano de las relaciones interpersonales. Abarca un eje vertical (las relaciones jerárquicas), y uno horizontal (las relaciones entre pares).

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Aún estando suficientemente claros el proyecto y la estructura, pueden subsistir problemas provenientes de conflictos interpersonales. Estos pueden incidir en el grado de cohesión, integración, espíritu de cuerpo y, en última instancia, en el rendimiento de las personas en la organización. Suele observarse con mucha frecuencia la remisión espontánea de conflictos interpersonales a partir de la clarificación de los objetivos y de la estructura. Esto es así porque el proyecto, los objetivos, las políticas, la estructura, constituyen el marco continente de la conducta individual y grupal. 4) Condiciones de trabajo Las condiciones de trabajo inciden directamente sobre la satisfacción y la realización de los miembros de una organización. El tratamiento que perciben las personas por parte de la organización condiciona su vínculo con ésta y resulta determinante de su identificación y compromiso con la tarea. Entre los factores contemplados en la percepción de las condiciones de trabajo se destacan:     

El salario La tarea y la posibilidad de desarrollo y realización personal que ésta brinda. Las alternativas de desarrollo y carrera que se ofrecen Las oportunidades de participar La calidad de los lugares de trabajo, entre otros. Las condiciones de trabajo apuntan a la contención de las ansiedades

vinculadas con la satisfacción laboral, la seguridad y las expectativas de trato equitativo, que tienen los miembros de toda organización.

5) El sistema político 7

Toda organización posee un sistema de autoridad que se vincula a la conducción, distribución, coordinación y control de las tareas. En forma paralela a este sistema opera otro al que denominaremos representativo que se organiza espontáneamente a través de la conformación de grupos significativos de poder. Estos grupos, que poseen intereses que les son propios, están correlacionados con los niveles jerárquicos de la estructura. Forman lo que Mendel llama las clases institucionales y Dahrendorf los grupos de interés. Como resultado de la interacción entre el sistema político y la estructura sancionada de cargos, se produce una variedad de efectos que inciden en el rumbo de la organización. Allí donde se conforme una organización, surgirá rápidamente un sistema político, que operará en forma paralela a la estructura de autoridad establecida oficialmente. Esto supone una posición propensa a aceptar el conflicto de poder como un hecho insoslayable; siendo que la confrontación de intereses y de formas de ver las cosas con distintos enfoques, constituye un motor riquísimo para el cambio. Por supuesto que hay grados y niveles en que el conflicto deja de ser constructivo para ser desintegrador o desgastante; pero esto ocurre frecuentemente cuando se lo trata de negar, suprimir, desconocer, reprimir o bloquear, no cuando se permite el despliegue abierto de los intereses en juego.

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Para que esto último sea posible es necesario generar canales adecuados para manejar los conflictos dentro de cánones previamente convenidos con la participación de todos. 6) El contexto El contexto tiene una importante incidencia en la dinámica interna de las organizaciones. La relación de intercambio dinámico que se da entre la organización y el contexto y permite discriminar distintos aspectos del contexto que afectan el desarrollo de la organización. Los cambios abruptos en el contexto ejercen en un primer momento un impacto desorganizador severo, desorientan, aportan sensación de catástrofe. Los miembros reaccionan frente a la ruptura de la continuidad y frente a la imposibilidad de prever el futuro. Una vez superados los duelos por lo que cambió y ya no existe, se refuerza el reconocimiento de la nueva realidad, la revisión de los esquemas previos y la adaptación a las nuevas condiciones. EL ANALISIS ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA DE CAMBIO El Análisis Organizacional -considerado como estrategia de abordaje para la investigación-acción en organizaciones concretas- compromete un proceso de cambio pactado contractualmente entre los miembros de un sistema organizacional y un analista independiente, que actúa como "agente de cambio externo", para encarar la resolución de problemas que obstaculizan el desarrollo organizacional. El contrato legitima una relación de colaboración voluntaria que comprende una exploración conjunta por parte de todos los implicados, tendiente a desarrollar la comprensión de los aspectos intrapersonales, interpersonales, organizativos,

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tecnológicos, axiológicos y contextuales que afectan el desarrollo de la organización y la realización de sus miembros. Los cambios originados en el análisis surgen de tres ejes distintos: 1) Por la elaboración de conflictos conscientes o inconscientes vinculados con al problema en cuestión. 2) Por la comprensión creciente de las variables de juego 3) Por la resolución de problemas específicos y la generación de nuevos principios de funcionamiento, de nuevas políticas. El analista se vale de un cuerpo de conocimientos provenientes de diversas disciplinas. No ofrece soluciones estandarizadas, ni implementa modelos ideales, sino que pone en marcha un proceso de indagación de la realidad particular de la organización y de sus relaciones con el contexto. Desarrolla una actividad reflexiva en la que trata de involucrar progresivamente a los integrantes de la organización. El enfoque del análisis organizacional es, simultáneamente: · Histórico-genealógico: indaga el origen de los problemas, tratando de apreciar la incidencia de los determinantes históricos particulares. · Situacional: estudia los problemas en el aquí y ahora de las situaciones de consulta. · Prospectivo: incluye la perspectiva intencional, el análisis de los fines, las estrategias, los objetivos y las metas. El rol del analista organizacional El rol del analista organizacional se caracteriza por cuatro aspectos esenciales: a) Independencia y autonomía profesional

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b) Carácter asesor y analítico c) Relación de colaboración d) Neutralidad El carácter independiente del rol deviene del hecho de que éste no forma parte del "sistema de autoridad" de la organización. El analista no es empleado de la misma y por ende no tiene jefes ni subordinados dentro de ella. No recibe ni imparte instrucciones ni órdenes. El concepto de independencia está reforzado por el de "autonomía profesional", según el cual el analista tiene amplia libertad para operar dentro de ciertos límites, que le es conferida por su condición de profesional experto. La autonomía profesional implica también el uso de la propia discrecionalidad en la administración de un programa de acción, libertad para formular un diagnóstico, así como recomendaciones o prescripciones en función de tal diagnóstico. Para poder operar, el analista y el cliente necesitan negociar acuerdos que comienzan con el establecimiento de condiciones y objetivos de trabajo, pasan por la elaboración conjunta de la información y de las conclusiones y concluyen con la definición de los cambios que se pretenden lograr. Independencia y colaboración van unidos. El analista necesita ayuda para poder ayudar; compromiso compartido, interés conjunto en arribar a una comprensión de los problemas de la organización y en la búsqueda de soluciones adecuadas. Si los integrantes de la organización no manifiestan interés y voluntad de participar, no se puede realizar una indagación útil, puesto que los problemas significativos no pueden ser conocidos por un observador externo si los miembros de la organización no le suministran datos fidedignos. Para que esto ocurra debe mediar una alta dosis de confianza.

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El carácter asesor y analítico del rol se refiere al hecho de que el analista es independiente; no está personalmente involucrado en la organización y en sus problemas; es de afuera. Ofrece ayuda analítica, no incita a un particular curso de acción. Los integrantes de la organización son quienes -en definitiva- deciden lo que van a hacer y lo que hacen. No es propio del analista organizacional arrogarse la autoridad o la responsabilidad sobre aquellos con quienes está trabajando. En general, el analista formula recomendaciones a través del contenido de sus comentarios analíticos; por ejemplo: -yo pienso que los siguientes factores probablemente sean significativos en la solución de sus dificultades, -me parece que hay una inconsistencia entre los pasos que ustedes están proponiendo y sus decisiones previas en este asunto, -pienso que ustedes están tratando de negar los hallazgos de nuestros análisis previos-. Dicha actitud puede conducir a una nueva conceptualización de los problemas, al promover un entendimiento y una clarificación de los puntos de vista de otros miembros comprometidos en el proyecto. Es el carácter colaborativo de la relación entre analista y cliente lo que permite el acceso en profundidad a los procesos y a los problemas de la organización. La naturaleza confidencial de las comunicaciones con el analista constituye una condición necesaria para que la voluntad de participar y colaborar pueda manifestarse.

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La condición básica para que un proyecto de análisis organizacional sea viable es que haya miembros en la organización interesados en profundizar ciertas cuestiones de la misma, en ir más allá de la fachada de los problemas, en abandonar clisés convencionales y en buscar soluciones con sustento en la realidad. A las condiciones reseñadas debe agregarse el carácter neutral del rol del analista organizacional. En toda organización existen distintos grupos que responden a intereses diferentes y que ejercen diversos grados de poder e influencia en la dinámica organizacional. La problemática del poder constituye una dimensión privilegiada del análisis. Para operar en forma simultánea con todos los grupos significativos de poder se requiere que el analista sea neutral respecto de los intereses en juego, los que acepta no juzgando ni evaluando, sino como datos de una realidad multifacética de conflicto. El hecho de que el analista sea externo al grupo garantiza su no adscripción ni lealtad particular con ninguno de los grupos que forman el sistema de poder interno. Su independencia económica garantiza su libertad. La posición privilegiada que otorga el "ser de afuera" se traduce en cierta distancia emocional y en una visión más objetiva de los hechos. El carácter analítico, la independencia profesional, la relación de colaboración y la neutralidad, junto a las garantías de confidencialidad e independencia, configuran un modelo de abordaje adecuado para la intervención del analista en la organización.

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Etapas en el proceso de cambio El Análisis Organizacional supone un proceso de cambio que se va desarrollando a través de sucesivas etapas. Dadas las características dinámicas que encierra este proceso, las etapas no siempre son nítidas. Sin embargo, a los fines didácticos y expositivos, describiremos una serie de pasos distinguibles en el desarrollo de un proyecto. Todo proyecto de Análisis Organizacional se inicia con un pedido de consulta de un cliente que solicita la colaboración experta de un profesional o de un equipo para encarar un problema o conflicto organizacional, enfrentar una crisis o promover un desarrollo, tomando en cuenta aspectos humanos y organizativos. Se trata en general de situaciones en las que se desea lograr cambios en la organización, en los grupos, en las personas, a partir de un análisis sistemático de la situación organizativa. La consecución de un logro requiere que el grupo pase por tres fases que, a su vez, constituyen aspectos significativos del proceso de cambio planificado: 

Descongelamiento de los hábitos o valores grupales previos, a través del

     

desarrollo de una necesidad de cambio. Establecimiento de una relación de cambio. Acción orientada al cambio. Desplazamiento hacia un nuevo nivel. Generalización y estabilización del cambio Recongelamiento (fijación del nuevo nivel alcanzado). Evaluación. Antes que pueda emprenderse una acción racional, es necesario disponer de

ciertas definiciones, así como obtener ciertos datos fácticos que sustenten el análisis de los problemas.

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La descripción de la naturaleza de los problemas constituye una labor conceptual previa. La recolección de datos fácticos se realiza a fin de testear hipótesis y efectuar una evaluación final. Los proyectos de análisis organizacional consisten -en general- en un tránsito por las etapas y fases: 1. Entrevistas y contactos preliminares. 2. Comienzo de la relación de consulta. 2.1. Establecimiento de la relación 2.2. Acuerdos básicos: plan de trabajo y contrato 3. Trabajo de campo. 3.1. Análisis y definición del problema 3.2. Recopilación de información. 3.3. Análisis de la información recogida. 4. Devolución de la información y definición de los cambios requeridos con el cliente. 5. Evaluación y cierre de la etapa. 6. Nuevas perspectivas. Este proceso vuelve a repetirse cada vez que se aborda un nuevo problema. Cada etapa supone un cierre que da lugar a nuevas aperturas y nuevos cuestionamientos. Cada ciclo completo que comprende a las etapas y fases, equivale a un subproyecto de análisis organizacional.

Establecimiento de la relación de consulta

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El establecimiento de la relación de consulta entre la organización y el analista organizacional implica un proceso interpersonal que, si es satisfactorio, permite la consolidación de una relación de colaboración. El proceso comienza con la interacción de las partes en el ámbito de la organización y posee un alto contenido simbólico. Una relación de consulta lograda es sentida como "continente", ayuda al pensamiento sin paralizar la acción, permite emerger de la confusión y favorece la autonomía. Lleva a la determinación de las causas de los problemas y a la búsqueda de nuevas soluciones no visualizadas hasta el momento. La consolidación de la relación de consulta implica un trabajo de elaboración de ansiedades y fantasías no realistas que se plantean inicialmente alrededor de la figura del analista cuando se inicia un proceso de cambio. Acuerdos básicos. Plan de trabajo. Contrato. Destacamos cuatro puntos que deben estar contenidos en un plan de trabajo: 

Definición de necesidades de la organización: relevamiento y sistematización de las expectativas de los miembros que van a estar involucrados en el proyecto en cuestión.

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Clarificación de los objetivos de la intervención: resultados que en forma realista pueden esperarse.

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Definición de un programa de actividades: entrevistas, reuniones grupales, establecimiento de etapas y tiempo. 16



Fijación de la forma de transmisión de los resultados de la intervención, procesos de devolución e informes.

Una vez realizada la totalidad de las entrevistas planificadas, se pasa a una etapa de compilación de los principales hallazgos que va adoptando la forma de un documento de trabajo, que es sometido a la consideración de los participantes. Se discute entre todos el informe para desarrollar y profundizar el análisis, tratando de arribar a conclusiones relativas a los cambios por implementar. A raíz de las conclusiones de la mencionada reunión, el informe puede ser llevado a una instancia superior. La presentación aludida puede dar lugar a nuevas entrevistas individuales con los miembros de esta nueva instancia, las que a su vez serán volcadas en un informe, más incluyente y general, que será dirigido luego a los niveles y departamentos que han contribuido en el análisis. A esta altura se podrán haber entrevistado varias decenas y quizá hasta una centena de individuos. La información recogida, compilada sintéticamente, da cuenta de ciertas falencias de la organización, de los puntos de vista y los resultados de los análisis, y a un programa de acción para el cambio tendiente a lograr el estado deseado de la organización.

TEORÍAS PARA EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Teoría del Actor Racional 17

Esta teoría es aplicable solo cuando existe un actor centralizado o unificado con preferencias consistentes, mucha información acerca de las posibles resultados de cada acción o decisión; donde las metas son muy claras y están enmarcada en un periodo de tiempo determinado. Esta teoría se sustenta básicamente en los siguientes argumentos: Existencia de un único actor o grupo de actores que afrontan un problema, con propósitos bien definidos, y del cual se conocen plenamente las alternativas de solución y las consecuencias de cada una de estas en términos de costo o beneficios. La Teoría del Actor Racional utiliza como patrón dominante de inferencia la Acción, expresada en términos de optimización de los resultados (maximización/ minimización). Para ello recurre a la selección sabia a partir del análisis de la información disponible y el conocimiento de los resultados posibles. Estrategia de Administración de la Consecuencias o Lógica de las Consecuencias. En el contexto de esta teoría para el análisis organizacional se puede emplear una variante llamada Lógica de lo Apropiado, la cual consiste en definir un nivel de aceptación a partir del cual una solución puede considerarse seleccionable, aun cuando no cumpla el requisito de arrojar los resultados óptimos. Dicho de otro modo, se establece una regla de decisión, según la cual toda alternativa que la cumpla se considera aceptable. Esta variante puede ser utilizada en decisiones donde haya una tradición determinada, normas culturales o reglas, procedimientos o algoritmos previamente existentes y aceptados, que los decisores consideren aceptables para la solución del problema que se analice. En esta variante, la ambigüedad existente, se maneja haciendo coincidir el resultado de la solución propuesta con el criterio de satisfacción establecido (es suficientemente bueno). Teoría de los procesos organizacionales

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Esta teoría se aplica cuando una organización es dividida claramente en posiciones y rutinas de trabajo, o cuando el problema puede ser modelado. Esta forma de abordar el análisis de una organización se fundamente en la posibilidad de dividir un problema en componentes, acciones o tareas para posteriormente coordinar las acciones de los actores aprovechando las competencias especiales de cada uno de ellos y las existencia de procedimientos estándares de operación para ir solucionando el problemas por partes, atendiendo de forma secuencial al cumplimiento de los objetivos, utilizando como guía las rutinas disponibles para cada uno de los procesos organizacionales. En consecuencia, el patrón de inferencia utilizado por esta teoría es la utilización secuencial de los procesos estándares correspondientes al tipo de problema existen, por lo que la intervención de los actores estará en dependencia de las exigencias de dichos procesos. En función de ello, se hacen corresponder los problemas con las reglas que permiten su solución y las habilidades especiales de los actores de acuerdo a su área de competencia, esto es, Administración según las Reglas. Teoría de la coaliciones Esta teoría es aplicable cuando concurre la existencia de múltiples actores, con preferencias e identidades disimiles y ninguno de ellos puede llevar el objetivo a vías de hechos sin la participación de los demás. Abordar el análisis de una organización mediante la Teoría de las Coaliciones, consiste en tomar en consideración las concepciones de los diferentes actores acerca de los problemas existentes; las diferentes opciones de solución a los mismos y los recursos que cada uno de los actores puede aportar, para conducir un proceso de negociación entre estos que conduzca a la adopción de acuerdos mutuamente ventajosos. El patrón de inferencia fundamental de esta teoría es la negociación y la estrategia de administración que se aplica es la Administración de las Relaciones, a

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partir de conocer sus intereses, objetivos, fortalezas y debilidades, para manipular este conocimiento en el proceso de negociación. En este proceso de negociación el objetivo fundamental es la búsqueda del consenso entre todos los participantes. Teoría de las anarquías organizadas La teoría de las Anarquías Organizadas se aplica con existe un torrente de problemas, soluciones posibles y participantes que colisionan en el marco de la toma de decisiones. Los fundamentos básicos se localizan en la diferenciación de los problemas disimiles que se integran en el torrente y el proceso mediante el cual se conectan los problemas, las soluciones y los participantes, tomando en consideración la fecha limite de solución de los mismos. Para que las Anarquías Organizadas tengan resultados satisfactorios es preciso maximizar la energía de los participantes, creando sinergias positivas que agilicen el proceso de solución; propicien descartar rápidamente las soluciones en extremo complejas y generar oportunidades de selecciona que satisfagan los intereses de la organización. En consecuencia, la estrategia de administración a aplicar es el Manejo Indirecto de la Situación, donde el papel del liderazgo se concentra en crear las condiciones óptimas para optimizar el proceso de búsqueda creativa de la solución, dada la falta de estructuración y el número creciente de problemas a resolver. Dicho de otro modo, la estrategia administrativa es la manejar el grupo para que este llegue por si mismo a la selección de las soluciones más efectivas y viables. Teoría del aprendizaje organizacional Esta teoría es aplicable cuando existe una retroalimentación eficaz en la organización y la solución de los problemas se propicia a partir de la generalización de los resultados positivos; el éxito de experiencias anteriores y la adaptación de las reglas a la realidad actual de la organización, tomando como base el conocimiento colectivo.

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Los fundamentos teóricos del Aprendizaje Organizacional se focalizan en la capacidad de la organización de aprender rutinas, generalizar el conocimiento adquirido mediante las experiencias prácticas y el esfuerzo para mantener una adaptación permanente a las nuevas exigencias de su entorno y un proceso de mejora continua de sus resultados a partir de la experiencia práctica. De acuerdo al enfoque de esta teoría, la organización es inteligente. La estrategia de administración consiste en crear encadenamientos laterales de comunicación que permitan que el conocimiento se generalice de forma más directa y rápida; crear y nutrir sistemáticamente la memoria de la organización; crear espacios para la transmisión de las experiencias y la socialización de los aciertos y descubrimientos. La utilización de esta estrategia supone la búsqueda de una mayor y más efectiva comunicación; la promoción de la improvisación y búsqueda colectiva; la generalización sistemática de las buenas prácticas y el conocimiento para compartir. Teoría de la cultura organizacional Resulta aplicable cuando los aspectos cognitivos y normativos de la estructura social se constituyen en una guía para el comportamiento y el accionar de los miembros de la organización, lo que abarca las relaciones informales y los motivos intrínsecos de cada uno de ellos. Esta teoría se fundamenta en el hecho de que los actores precisan expresar y mantener una determinada identidad, y el medio para lograrlo es la cultura organizacional. A través de los artefactos y ritos de la cultura organizacional, se sustenta el sentido de pertenencia de sus miembros y logra alinear sus objetivos y motivos con la misión, las metas y los propósitos de la organización. La estrategia administrativa a aplicar en el marco de esta teoría consiste en compulsar a los miembros de la organización a fomentar su propia cultura, a partir de la conformación de una ideología (visión compartida) y el logro de la asimilación de esta por los miembros de

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la organización, a través de los rituales y artefactos que la expresan (logotipo, lema comercial, marca, uniforme, etc.) Administración a través de los valores y paradigmas. Teoría de la dependencia de los recursos Esta teoría se aplica cuando la organización persigue el logro de una autonomía creciente y asegurar su estabilidad en el entorno. Sus fundamentos básicos se localizan en el manejo acertado de las relaciones de dependencia de los recursos en el entorno específico en que se inserta cada organización, con el propósito de garantizar la continuidad de su funcionamiento. El patrón dominante de inferencia es la búsqueda de oportunidades de recursos y la realización de convenios sobre la base de negociaciones mutuamente ventajosas que le permitan minimizar la incertidumbre y garantizar la estabilidad en el funcionamiento del sistema. Dicho de otro modo, el patrón dominante de inferencia en esta teoría es la adaptación externa. En el marco de esta teoría se pueden aplicar dos estrategias diferentes. Una de ellas es la creación de reservas (Buffer), manteniendo un determinado nivel de los recursos imprescindibles como reserva para un caso de emergencia. Dentro de la estrategia de reserva se enmarcan las siguientes acciones: codificación, acopio o almacenamiento, estimación y adaptación de las escalas. La otra estrategia consiste en establecer colaboraciones y cooperaciones (Bridge), a partir del siguiente conjunto de posibles acciones: cooperación, absorción parcial, absorción total, alianzas estratégicas, proyectos conjuntos o asociaciones.

Teoría de las organizaciones en forma de redes de trabajo

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Esta teoría es aplicable cuando las relaciones inter-organizacionales resultan críticas para el funcionamiento óptimo del sistema; es decir, cuando el propósito de la organización demanda el manejo efectivo de relaciones de colaboración, contratación, servicios o abastecimiento, con otras organizaciones. Estas organizaciones se focalizan en las interrelaciones en la red de trabajo, que posición tiene cada elemento de la red en relación con el propósito de la organización y como el contexto puede afectar el desarrollo de su estrategia. A partir de lo anterior, resulta factible la formación de disimiles redes de trabajo, de acuerdo a los intereses y propósitos específicos de cada organización. Consecuentemente, el patrón dominante de inferencia en esta teoría es la identificación de fortalezas complementarias, la formación de alianzas y establecimiento de normas de colaboración recíproca, dirigidas a alcanzar todos aquellos mutuos beneficios que sea posible; todo ello con el objetivo de garantizar la estabilidad de la actividad fundamental de la organización, mediante el aseguramiento de tareas o servicios secundarios y/o crear una eficaz red de distribución de sus productos o servicios a su mercado meta. La estrategia administrativa a aplicar en el marco de estas organizaciones supone las siguientes acciones: seleccionar cuidadosamente los posibles socios; establecer canales de comunicación muy activos e informales; coordinar las actividades de los miembros mediante un grupo de profesionales especializados; alinear a todos los miembros de la red con la cultura de la organización; eliminar la competencia; crear una información abierta; formar una administración conjunta focalizada en la coordinación de las tareas y reforzar las normas de colaboración y reciprocidad.

Teoría Neo-institucional

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Esta teoría se aplica cuando el nivel de análisis de la organización es un campo institucional centrado en la conformidad con las exigencias culturales o normas del entorno en que se inserta. Dicho de otro modo, esta teoría aplica allí donde la organización se estructura de conformidad con la cultura externa para asegurar la supervivencia y reducir la ambigüedad. Para este tipo de organización, resulta un recurso clave su legitimación en el entorno, incluso a expensas de su propia eficiencia. En consecuencia, su patrón dominante de inferencia es la estructuración de la organización de conformidad con las normas y regulaciones de su entorno, donde los procesos pueden ser estratégicos, planificados o conocidos y dados por hecho. La estrategia de administración que se aplica en el marco de esta teoría, consiste en mediar a través de la sistematización, la clasificación, y desvinculación entre los elementos organizacionales. La presión externa, ejercida a través de mitos o esquemas culturales, conduce al isomorfismo organizacional y la adquisición de legitimidad. Como resultante, la administración utiliza procedimientos coercitivos, miméticos y normativos para lograr el isomorfismo requerido para legitimarse en su entorno. Teoría de la ecología organizacional La Ecología Organizacional es aplicable cuando el nivel de análisis de una organización es una población de organizaciones y el concepto primario de análisis es la competencia inter-empresarial y la sección ambiental. Esta teoría se sustenta en la existencia de un interno de recurrentes cambios y de una población de organizaciones estructurada en nichos de empresas isomorfas que luchan para establecer un equilibrio ambiental temporal. En este entorno las empresas se diferencian y compiten, siendo seleccionadas y reproducidas en el entorno hasta que el nicho agota su capacidad de asimilación.

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El patrón dominante de inferencia en esta teoría consiste en la competencia de las organizaciones por alcanzar un lugar en el nicho de mercado en que se han localizado, donde todas las organizaciones se dedican a la misma forma de actividad y sus resultados son interdependientes, por lo que se vuelven isomorfas con las restantes ocupantes de su nicho de mercado. En este entorno, no todas las firmas existentes en un nicho son seleccionadas, sobre todo aquellas que no compiten y no toman en consideración los cambios que introducen las nuevas firmas que se tratan de insertar en el mismo. La adaptación al entorno es dura, por lo que mantener el esfuerzo por ser competitivamente isomorfa en un nicho organizacional es la principal estrategia administrativa a emplear en el marco de esta teoría. Las organizaciones deben lograr el éxito mediante el establecimiento de su ajuste con un nicho, para lo cual necesitan mantener un conocimiento actualizado acerca de cuáles son las características de la población en que están dentro, cuál es su composición, qué cambios se están produciendo, para decidir entonces, si tiene sentido adoptar una orientación generalista o especializada. ANÁLISIS FODA Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y la posición privilegiada frente a la competencia. Así como recursos que se controlan, capacidades, habilidades y actividades que se desarrollan positivamente. Entre ellas tenemos: •Buen ambiente laboral •Proactividad en la gestión •Conocimiento del mercado

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•Grandes recursos financieros •Buena calidad del producto final •Posibilidades de acceder a créditos •Equipamiento de última generación •Experiencia de los recursos humanos •Recursos humanos motivados y contentos •Procesos técnicos y administrativos de calidad •Características especiales del producto que se oferta •Cualidades del servicio que se considera de alto nivel Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables o explotables, que se deben descubrir en el entorno en el cual actúa la empresa y permiten obtener ventajas competitivas. Entre ellas tenemos: •Regulación a favor •Competencia débil •Mercado mal atendido •Necesidad del producto •Inexistencia de competencia •Tendencias favorables en el mercado •Fuerte poder adquisitivo del segmento meta Debilidades:

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Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, entre otros. Entre ellas tenemos: •Salarios bajos •Equipamiento viejo •Falta de capacitación •Problemas con la calidad •Reactividad en la gestión •Mala situación financiera •Incapacidad para ver errores •Capital de trabajo mal utilizado •Deficientes habilidades gerenciales •Poca capacidad de acceso a créditos •Falta de motivación de los recursos humanos •Producto o servicio sin características diferenciadoras Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Entre ellas tenemos: 

Conflictos gremiales  Regulación desfavorable  Cambios en la legislación  Competencia muy agresiva  Aumento de precio de insumos  Segmento del mercado contraído  Tendencias desfavorables en el mercado  Competencia consolidada en el mercado  Inexistencia de competencia (no se sabe cómo reaccionará el mercado).

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Objetivo de la matriz FODA Su objetivo primordial es concretar, en un gráfico o una tabla los puntos fuertes y débiles propios del programa, con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa. Pasos para construir una matriz FODA: •Hacer una lista de fortalezas internas claves •Elaborar una lista de las debilidades internas decisivas •Realizar una lista de oportunidades externas claves. •Hacer una lista de amenazas externas claves. •Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas .y registrar las estrategias FO resultantes en las casillas apropiadas. •Confrontar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes •Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes. •Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

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Importancia de la matriz FODA: Antes de tomar cualquier decisión, se debe tener en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a elegir y las consecuencias futuras de cada elección. La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones.

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CONCLUSIONES Todo lo hasta aquí expuesto, nos permite hacer unas consideraciones finales acerca de cómo abordar el análisis de una organización para hacer más eficaz y eficiente su funcionamiento. La primera se refiere al hecho de que el análisis organizacional no puede asumirse de forma empírica, por el método de prueba y error, ya que existen factores que determinan la forma de actuar en cada caso específico y condicionan el nivel de eficacia que ha de lograrse en dicho proceso de análisis. Como consecuencia, para abordar el análisis de una organización es imprescindible caracterizarla de acuerdo al tipo de sistema, sus componentes y las características del entorno en que se inserta. Solo un análisis de las características del sistema organizativo, su actividad fundamental, los actores que intervienen en el mismo, su estructura social, sus metas y la tecnología con que cuenta; así como las características y exigencias de su entorno, propicia la información necesaria para seleccionar adecuadamente la teoría de análisis a aplicar en cada caso. Una vez seleccionada la teoría aplicable para un caso determinado, es preciso tomar en consideración sus fundamentos teóricos, cuál debe ser el patrón dominante de inferencia y la estrategia de administración correspondiente, ya que éstos determinan la eficacia de su aplicación, y en consecuencia, el éxito de la organización, en términos de eficiencia. Las teorías para el análisis organizacional nos proporcionan un marco teóricopráctico para la solución de los problemas relacionados con la eficacia y eficiencia de una organización, orientando las acciones administrativas para lograr el éxito, considerando tanto el sistema como el ambiente empresarial en que este desenvuelve su actividad.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Unión

Tipográfica

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO UNEFA-DIP

ANALI SIS ORGA NIZAC IONAL

Facilitador: MsC. Autores:

Jesús

Cedeño

Lcdo. Cabrera Abelardo Lcdo. Marcano José Lcdo. Ramírez Karenyis Lcdo. Ramírez Kenny

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Tucupita, Junio 2015

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