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• Victor Mendoza Tapullima

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Alicorp Defiende Liderazgo De Primor, La Mejor Estrategia Defensiva Es El Auto-Ataque Con tantos años de economía cerrada había muy pocas marcas preparadas para luchar en un entorno de alta intensidad competitiva, prácticamente ninguna marca se encontraba en forma. La categoría estuvo dominada durante muchos años por Primor, la marca premium del mercado, el resto casi no tuvo apoyo. Con el ingreso de nuevas marcas y una mayor intensidad competitiva se esperaba que Alicorp sufriera un serio revés, pero no fue así. La empresa sorprendió al salir con una estrategia defensiva que le permitió retener su liderazgo. Alicorp enfocó en fortalecer su portafolio de marcas, en una primera instancia reposicionando las marcas hermanas de Primor y luego incrementando la familia, mediante la adquisición de marcas competitivas. La reciente adquisición de las marcas de aceites de Ind. Pacocha-Unilever este 2001, indican que Alicorp habría dejado de mirar tan solo al mercado local y estaría preparando una ofensiva para emprender una batalla regional. Es así, que con cuadros de rnarketing totalmente renovados y bajo una marcada influencia de la escueta de Procter & Gamble, dirigieron su atención a la categoría buscando fortalecerse en el mercado local, para luego lanzarse a la conquista del mercado regional. Primor no sufrió mucho daño ante la incursión de las marcas importadas que entraron con precios más bajos. La empresa supo construir el brand equity de la marca y administrar su portafolio de productos. El siguiente paso fue trabajar en la construcción del brand equity de Capri y Cocinero. La respuesta de Primor vino por el lado de la publicidad, una gran promoción anual y su cobertura distributiva. Sus esfuerzos estuvieron orientados a bloquear el ingreso de la competencia ayudada de sus marcas hermanas, mantener los clientes leales a la marca con sus programas de fidelización y acelerar la rotación del producto en los puntos de venta. Capri y Cocinero fueron utilizadas para frenarla arremetida da las importadas económicas y bloquear su ingreso a segmentos rentables del mercado. Ambas marcas tenían el encargo de cerrarle el paso a las marcas importadas que empezaron a proliferar; a las de Bolivia se sumaron las de Chile y Argentina. Marcas Bolivianas Retan A Las Marcas Locales, Las Locales Pierden Terreno. El primer ataque vino por donde nadie lo esperaba, desde el mercado boliviano. La segunda marca de Bolivia llegó a tentar suerte y encontró una respuesta en el Consumidor local. El grupo Romero también lidera la categoría de aceites en Bolivia con la marca Fino, pero Sao so le adelantó con sus dos marcas: Sao y Sabrosa. Los aceites bolivianos tenían una clara ventaja a su favor, un atractivo precio. Fue tal la sorpresa para los locales que la primera reacción vino por el lado legal, con una denuncia por dumpinq. Así, los fabricantes peruanos agrupados en la Sociedad Nacional de Industrias acusaron a los aceites bolivianos de dumping, batalla que finalmente perdieron. Los bolivianos lograron demostrar que el precio era mayor al que se utilizaba en Bolivia. A los locales no les quedó otra que reajustar sus precios. El ingreso de marcas extranjeras sirvió para empezar a sincerar los precios en la categoría. Sao ingresó al mercado peruano con la pretensión de colocar su marca Sao como la segunda en la categoría. La empresa llegó a ubicarse como la segunda en el mercado, mostrando mejor perfomance que Lever, de quién se esperaba diera una nueva fónica a la categoría, hecho que nunca sucedió.

El camino que tuvo que recorrer Sao no fue nada sencillo, enfrontó sus más grandes dificultades en el campo de la distribución. Su primer distribuidor fue Alpigoi, quebró. Luego pasaron a Custer. Inicialmente, esta relación parecía ser un matrimonio feliz, Sao había pasado a ser también su proveedor de marca privada y Custer lanzó A-1. Pero no fue así, en pleno romance Custer optó por cambiar a su proveedor boliviano por uno chileno, gran error. E! proveedor chileno venía de anotarse un gran éxito en el mercado de fideos, que lideraba con Lucchetti y amenazaba con repetir la historia en aceites con su Miraflores. Sabrosa, la otra marca de Sao, se la encargaron a Yi Chang, después pasaría a Gloria. En Sao, también tuvieron que trabajar en el desarrollo del producto. Con Sabrosa mejoraron el facing, adaptándolo al mercado local. Modificaron el envase, lo reemplazaron por el Pet, una innovación para el mercado peruano. Al igual que en Bolivia, Sao apostó en el Perú a la estrategia multimarca. Inicialmente los resultados le fueron favorables después las cosas se complican al resistirse a darle mayor apoyo a Sabrosa en los mercados externos, tal como lo habían hecho en Bolivia. Al parecer primó el aspecto productivo antes que las exigencias del mercado. Era claro que Sao era la marca fuerte, pero estaba visto que Sabrosa era la que más prometía. Sabrosa canibalizó a Sao en Bolivia, Sao debió correr la misma suerte en el mercado peruano, pero pretendieron alargar su ciclo de vida, obteniendo nefastos resultados. Sabrosa se planteó incrementar su participación en Perú, querían doblarla, pero se cuidaba de no opacar a su marca hermana Sao. El mix de ventas de la empresa era 40% Sao, 40% A-1 y 20% Sabrosa. A pesar de todo, Sao, como empresa, continuaba avanzando. Ni las denuncias por dumping hechas por los locales lograron frenarla. Desplazaron a Ind. Pacocha a la tercera posición del rank. El perfomance de Industrias Pacocha Unilever, fue en extremo pobre en esta categoría, terminaron vendiéndole sus marcas Crisol y Cil a Alicorp. A inicios del 97, las marcas importadas habían capturado el 20% del mercado, 16% era de las marcas bolivianas. Sao era la tercera marca en el rank, Sabrosa la séptima. Los aceites bolivianos construyeron su espacio con precio, las marcas eran percibidas como baratas y no hicieron mayores esfuerzos por construir su brand equity. Sao hizo muy tímidos esfuerzos por vender calidad. Sabrosa mejoró su producto para el mercado local, Bolivia. Reemplazó su versión de soya por la de girasol. Se especula que la empresa buscaba propinarle un duro golpe a Fino del grupo Romero, que tenía su versión girasol con Finosol, producto Premium. Ya le había propinado un golpe en Perú y pensaron que podían repetirlo en Bolivia, pero no fue así. Para las exportaciones continuaron con la versión de soya. En lugar de liderar el cambio trataron de retrasarlo. Justificaron esta medida argumentando que los bolivianos eran más exigentes, mientras que los peruanos estaban acostumbrados al consumo de aceite vegetal con aceite de pescado, y los ecuatorianos, colombianos y venezolanas estaban acostumbrados a los aceites mezclados con palma, gustos locales. Las exportaciones de Sao crecieron a un buen ritmo a mediados de los noventas, pasaron de US$ 35 millones en 1995 a US$ 65 millones (entre aceites y harinas) en 1997. La producción de soya continuó siendo fundamental y decidieron orientarla a las exportaciones. El 70% de las ventas de Sao eran destinadas a las exportaciones. La empresa representaba el 85% de las exportaciones de la categoría, del 70% Sao tenía el 55% y Sabrosa el resto.

A diferencia de Bolivia, en exportaciones la empresa empujaba más Sao. Si bien es cierto las exportaciones de la empresa continuaron creciendo, la estrategia a la larga no le funcionó ni para el Perú, ni para Bolivia. En el Perú ganaron terreno los aceites de girasol, en especial Ideal de Argentina. En Bolivia mantuvo su hegemonía el aceite de soya, Fino prácticamente descontinuó su versión girasol y la caída registrada en el mercado Boliviano no se debió a puntos que le robara ninguna de las marcas de Sao, sino a lo que captaron las marcas argentinas y brasileras que inundaron ese mercado. lnexplicablemente Sao estaría abandonando la estrategia de multimarcas que inicialmente le estaba funcionando para trabajar bajo un solo paraguas en el mercado local y otro en el externo. Al menos ese es el mensaje que envían con la mínima participación que registra Sao en el mercado boliviano. La Invasión Continúa, Nuevos Ataques De Chile Y Argentina. La invasión extranjera no se limitó a la incursión de los aceites bolivianos, a estos le siguieron los aceites chilenos y argentinos. Miraflores, aceite girasol de origen chileno, se lanzó a la conquista del mercado peruano, con una alta dosis de arrogancia. Lucchetti, la dueña de la marca, venía de conquistar la categoría de fideos con la marca Lucchetti y estaba convencida que repetiría el plato con Miraflores. Pretendían nada menos que el 18% del mercado. Argumentaban contar con la mejor calidad al precio justo. Aparentemente, con-vendieron a Custer que eran mejor negocio que Sao y le entregaron la distribución. Durante el lanzamiento amenazaron con invertir en la marca hasta ser líderes. Invirtieron sus buenos miles de dólares en publicidad. “Siempre cumplimos lo que prometemos” repetían en sus presentaciones al comercio, pero en ésta ocasión no fue así. La sorpresa la dio Ideal, aceite girasol argentino de Carozzi Molitalia, que venía de fracasar en el intento de conquistar la categoría de fideos en el Perú. Como se sabe, Carozzi lidera en Chile el mercado de pastas, es más fuerte que Lucchetti, que le ganó la iniciativa en el mercado peruano. Ideal empezó a construir su espacio con lo que le quitó a las marcas chicas, a los aceites compuestos y a los mismos importados. Ideal desplazó a Cocinero, obligando a Alicorp a relanzar la marca como Cocinero Extrafino, aceite compuesto. Con el ingreso de Ideal se fortaleció el segmento de las marcas importadas, aunque los bolivianos sintieron el efecto de los argentinos con su girasol. Sao perdió terreno y cayó en el rank, pasó a ser la tercera empresa. Las dos marcas de Sao perdieron participación y Custer descontinuó A-1 al entrar con Miraflores. El segmento de aceites compuestos también cayó, perdió tres puntos en seis meses. Los aceites de origen argentino con Ideal a la cabeza tomaron la delantera. A fines del 2000, las marcas importadas habían capturado el 32% en Lima y 18% en provincias. Pese a la mayor presión, Alicorp ha logrado mantener su liderazgo. El peligro con las invasiones no ha terminado, esta latente un posible ataque desde el oriente. Brasil podría ser el nuevo retador. Los aceites brasileros ya pusieron un pie en el mercado boliviano. De los catorce puntos que tienen las marcas importadas en Bolivia, más de la mitad corresponde a los brasileros. Algunas de esas marcas ya se comercializan en las provincias del Perú, su participación bordea el 3% y todavía no ingresa la marca de reciente debut en Bolivia, que va a todo galope, Sadia. Capri Saca La Cara Por Primor, La Defiende De Las Marcas Económicas.

Para ponerse a tono con la nueva competencia Capri tuvo que pasar por varios relanzamientos. Primero fue “tu amigo en la cocina”, pero en esa etapa no tuvo mayor apoyo publi-promocional. Casi dos años después de tener la marca sin apoyo se decidieron a salir con una promoción tipo premio gratis, con la que buscaban gratificar la fidelidad de las amas de casa. A la vez, buscaban incrementar la frecuencia de compra que les permitiera un incremento de 50% en el total del país. Regalaban utensilios de cocina: espátula, cuchara y tenedor. En esos momentos, Capri contaba con el 20% del mercado nacional y era líder en la zona norte del país, pero los problemas de la empresa se daban en el sur, por donde entraba el aceite boliviano. Había que preparar a la marca para esa batalla y reforzar su fidelidad. En su siguiente movida Capri apostó al rendimiento y hacía referencia a su cintura en el envase. Trabajaron la distribución horizontal y empezaron a explotar en su comunicación su nueva planta de refinería de aceite, que decían era la más moderna de Latinoamérica. Con este nuevo impulso trataron de mejorar su imagen de practicidad. Pero, se le presentó un nuevo reto a Alicorp, el ingreso de ideal de Argentina. Ante esta incursión la marca necesitaba de un nuevo ajuste, siempre en la línea de rendimiento. Esta vez buscaron posicionarlo como el aceite de mayor rendimiento, contra los de menor precio y que rinden menos. Capri, tenía a su favor ser el líder entre consumidores industriales, es decir; restaurantes, fastfoods, etc., los que le reconocían mayor rendimiento. Capri, según informan en Alicorp, aguanta mejor la temperatura al momento de freír, no se oxida con tanta facilidad y rinde entre 20% y 25% más que la soya. Alicorp decide retocar la estrategia de Capri, dándole un nuevo impulso a la marca. Se realiza un cambio en el envase, se da paso a una agresiva estrategia de precios y se desarrolla una nueva estrategia publicitaria. Capri plantea un enfrentamiento cabeza a cabeza contra Ideal y va casi a la par en precio. La empresa buscaba crear una mejor relación de valor calidad/precio. En la publicidad mantienen la línea, sabor que rinde. Las movidas de Primor para proteger su participación. Primor cuenta con dos versiones: standard y light. De hecho, fue la primera marca en lanzar su versión light que debutó como “el aceite para toda la vida” buscando copar el flanco de la salud. La marca trató de colgarse y/o aprovecharse de una tendencia mundial, según la cuál el consumidor demanda mayor información, busca probar nuevos productos. Bajo esta premisa la oportunidad que tenía la marca venía de la mano con una amenaza. Era previsible un escenario de permanentes nuevos ingresos y habla que darle a los consumidores argumentos para permanecer con la marca. Es así, que Alicorp hace un giro de timón y reduce su presupuesto de promoción para fortalecer el de publicidad. La empresa prepara su estrategia defensiva. La consigna, educar a sus clientes y darle las razones para que continúen comprando sus marcas. Primor Light sale como “bajo en grasas saturadas”. Alicorp tenía una herida que aún no cicatrizaba, Lucchetti le había arrebatado el liderazgo en el mercado de fideos que tenía con Don Vittorio y no podían permitir que la historia se repita. Luego recuperarían ese liderazgo. Además de los importados, la entrada de Lever generó mucha expectativa, se esperaba un cambio en la tónica competitiva. Para muchos analistas, con Unilever la categoría pasaba a la liga de mayores, lo que nunca se dio, al menos no por Unilever.

La turbulencia en la categoría de aceites atrajo la atención de pesos pesados en otras categorías, tal fue el caso de Fanny, líder en conservas. La marca, sin embargo, empezó con un pie izquierdo, al tentar una posición con la cuestionada estrategia de extensión de marca. Luego de despilfarrar algunos dólares la marca se retiró de la categoría. Primor, mientras tanto, prepara su contra-ofensiva para evitar se repita la historia de Don Vittorio. Aiicorp se defendió bien. La mayor presión competitiva los obligó a ser mucho más agresivos, buscando más allá de defenderse, crecer. Buscaron crecer en vegetales para pelear el descenso en compuestos y apuntaron al comercio internacional. Miraflores obligó a Alicorp a bajar el precio de Primor y más drásticamente el de la versión light. Industrias Pacocha Unilever hizo un nuevo intento en la categoría, entró con Becel, marca internacional, pero no pasó nada. Mientras tanto Alicorp mejora sus envases- introduce el Pet- diseñado en Francia. Primor Clásico busca posicionarse como el aceite que mejor realza el sabor de las comidas y ensaladas, 100% vegetal. La empresa da un paso adelante en la descripción de sus dientas, entra con la segmentación sicográfica. Define a la cuenta de Primor como mujer de 35 años, conservadora en su forma de ser, interesada en cosas modernas, que gusta estar informada, es sociable, segura de sí misma, preocupada por su apariencia, buena mamá y esposa, le gusta cocinar y lo hace bien. Primor light se mantiene como 100% salud. Primor se fortaleció con estas batallas. Es una de las categorías en las que Alicorp mostró mejor perfomance, mantuvo el liderazgo a toda costa. Se defendió de ataques provenientes de todos los flancos, sobretodo de los importados, en especial de Ideal de Argentina.

Alicorp Cambia De Postura Estratégica, Se Prepara Para Competir En El Mercado Regional De Aceites. La reciente adquisición de las marcas de aceites de Industrias Pacocha- Unilever, sería un claro indicio de cómo el gigante de alimentos local, Alicorp, se prepara para la batalla por el mercado regional. Alicorp focalizó sus esfuerzos en la estrategia defensiva de Primor, que le permitió mantener su liderazgo y fortalecer la marca, hasta que las marcas argentinas pusieron en la mira al Perú y comenzaron a ganar mercado. Con Capri, comentaron en el relanzamiento, buscaban darle al ama de casa lo mejor. La comunicación la centraron en el buen gusto, “... a prueba del gusto más exigente‟, decían sus comerciales. Reajustaron e precio buscando una mejor relación de la ecuación calidad / precio. Con Cocinero pasaron a vender rendimiento en una campaña publicitaria, que apelando como recurso a la exageración, resalta la mayor duración de la marca versus el resto. La campaña pegó al punto que la frase „hasta que se acabe la botella de aceite” ha pasado a ser parte del lenguaje popular. Cocinero sería la marca de Alicorp encargada de frenar la arremetida de las marcas importadas que pretenden abrirse un espacio en el mercado vía precios. Antes que entrar en una batalla frontal de precios, en las que generalmente no hay ganadores sino sobrevivientes, en Alicorp optaron por enfrentar a los invasores poniéndoles en el camino la primera piedra, el rendimiento. Este fue otro acertado movimiento de la empresa, anteriormente habían estado tratando de humanizar la marca a través del personaje cocinero. Le dieron una apariencia más moderna y cálida para el ama de casa. Lo vendían como el aceite económico de calidad superior, el

aceite extrafino que mantiene intacto el sabor de las comidas. Renovaron el logotipo y el slogan “Puro, fino y cristalino”. Estos cambios estuvieron acompañados de una mejora sustantiva en el empaque. Pero este posicionamiento no era tan fuerte, ni contundente como el de rendimiento. Alicorp vienen construyendo tres marcas para tres segmentos claramente definidos, buscando afianzar su posición en el mercado local. Va a ser relativamente más sencillo defender este mercado con marcas sólidas en cada segmento a recibir un ataque concentrado en el líder. Por las dudas, la empresa mantiene en la nevera a Friol, “el rey de la comida peruana”, con escasos dos puntos en Lima y cinco puntos en provincias. Y, aún esta por verse el trabajo a realizar con las recientes adquisiciones, Crisol y Cil. Con esta adquisición Alicorp pasa a manejar en Lima alrededor 60% del mercado, pero esto es 10 puntos menos de lo que ambas sumaban en el 99, un año atrás. Según los reportes del panel de consumidores de Samimp a diciembre del 2000 Alicorp tenía el 56.4% de participación e lnd. Pacocha el 5.9% de participación. En provincias -según el panel de consumidores en 13 ciudades- la participación que sumaban ambas empresas era ligeramente mayor, 64%, la cual se ha mantenido constante durante la década. Los tres puntos que ganaron las marcas importadas se los robaron al granel. De los 33 puntos de participación que han acumulado las marcas importadas 29.6 puntos corresponden a marcas con producto de origen argentino. Hasta Sao que ingresó con producto boliviano al mercado peruano, atiende ahora el mercado con producto argentino y en el último año ha registrado un incremento en su participación. En general el producto argentino viene logrando mayor penetración en este mercado y podrían estar mucho más agresivos a raíz de los excedentes en el comercio aceitero argentino. Como se sabe, la industria alimentaría Argentina está próxima a entrar en una segunda fase de su proceso de expansión en la exportación de alimentos y ya ocupa una posición de liderazgo mundial, como productor y exportador de aceites. Se especula que en el sector vienen trabajando agresivamente en el desarrollo de marcas globales y/o regionales para dejar atrás la etapa de exportador de materias primas. Argentina se ha convertido en uno de los jugadores de peso en esta industria en el mundo y según aseguran los industriales argentinos, están en condiciones de competir en cualquier mercado con precios sumamente atractivos, así traten de ponerles barreras a la entrada, sean estas arancelarias o para-arancelarias. El negocio oleaginoso aportó e! 19% del total de exportaciones argentinas. Esta es la nueva batalla que le toca enfrentar a Alicorp, entrar a las ligas mayores, competir con los grandes de la región, algo que de hecho va en línea con los planes de expansión regional anteriormente anunciados por la empresa a la prensa local. Pero, mientras en Argentina se trata de un sector que trabaja con un norte claro, camino a la expansión territorial y es apoyado por su gobierno, en el Perú Alicorp tendrá que pelear prácticamente solo para entrar en las grandes ligas. Si no hace la masa crítica en Perú, le será difícil ser competitivo en el exterior. De ahí que quiera continuar ampliando su portafolio. Afortunadamente, el grupo cuenta con una planta en Bolivia y maneja una marca líder en ese mercado, Fino, lo que sumado a lo acumulado en el mercado peruano, le abre una puerta en el mercado regional. El grupo viene preparando también a Fino para ser una marca regional. En Bolivia la marca se estuvo defendiendo con las promociones para mantener volúmenes, sin recurrir a descuentos. El brand equity de Fino es uno de los mayores activos de la marca, pero se dejaron ganar la iniciativa por conquistar los

mercados vecinos no sólo por los argentinos y los chilenos, sino por sus mismos competidores locales. Lección asimilada. Lo sucedido en la categoría de aceites comestibles en el Perú, no hace más que confirmar lo peligroso que es para ¡as empresas basar el desempeño de sus marcas en precio. Sao no hizo nada para construir marcas, creció mientras ofrecía soya a un precio inferior. Luego vino Ideal con girasol a precios ínfimos y Sao pasó a ser historia. Con la cantidad de switchers que hay en este mercado, no es de extrañar que estos continúen desplazándose hacia alternativas más económicas, si es que no se les da una buena razón para que permanezcan con la marca. Las marcas importadas tomaron en Lima el segmento que les correspondía a las marcas privadas o marcas económicas. Las marcas privadas tuvieron un muy limitado desarrollo, que se explica en parte, por la pobre cobertura de los autoservicios. Entre Metro y Bell „s, marcas de Metro y Santa Isabel, respectivamente, no suman ni dos por ciento. El resto de marcas locales no vieron la oportunidad que ofrecía el segmento de precios, lo que sí sucedió en otras categorías, como la de gaseosas. Generalmente, este segmento sea cubierto por marcas económicas o marcas privadas, encuentra su techo en alrededor del 25% al 30% de la categoría. Las marcas privadas tuvieron un muy limitado desarrollo, que se explica en parte, por la pobre cobertura de los autoservicios., la globalización no es una amenaza, sino un nuevo mundo de oportunidades.