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Negociación y Resolución de Conflictos Tema. Conflicto

Docente: Ms. Jorge Brenis Exebio

ALEMANIA vs ITALIA Durante los últimos veinte años Kurt Zimmerman estuvo a cargo de la Gerencia de una planta de fabricación de embutidos en las afueras de la ciudad de Chiclayo. En ese mismo periodo Leopoldo Rossini manejó las ventas de la compañía. La empresa es ahora una floreciente industria que abastece con productos de primera calidad a todo el norte del Perú y que ha comenzado a exportar, básicamente al Ecuador y a Venezuela. La propiedad de la empresa recae en una familia de agricultores que perdieron todas sus tierras con la colectivización del agro impuesta por un gobierno militar a fines de la década del 60. Desde que Kurt Z. y Leopoldo R. empezaron a trabajar, pronto se advirtió una velada rencilla personal. Al comienzo no tenía mucha importancia y la Gerencia de la empresa no le prestó la atención debida. En verdad, Kurt y Leopoldo tenían caracteres opuestos. Kurt era introvertido, trabajador y jamás permitía que alguien le dijera que debía hacer. Guardaba celosamente las fórmulas con las cuales se preparaba cada uno de los productos y se ponía muy ansioso cuando veía que alguna persona extraña merodeaba por las inmediaciones de la planta. Con sus obreros mantenía una relación cordial y amigable, especialmente con quienes le habían dado mayores muestras de confianza. A medida que percibía más confianza les iba enseñando las diversas técnicas para lograr el auténtico sabor de las salchichas alemanas. Leopoldo era otra cara de la moneda. Su carácter extrovertido, jovial y alegre. Eso si: cuando las cosas no salían conforme a lo programado, se ponía temperamental en extremo. Una vez en ese estado era capaz de cometer cualquier barbaridad. Pasado el rato amargo, se arrepentía de todo lo dicho y actuado, pedía disculpas y no guardaba rencores. A sus vendedores los manejaba con mucho cariño y algunos gritos, a pesar de lo cual jamás perdió la admiración y el respeto de sus colaboradores. Kurt y Leopoldo solo se hablaban cuando eran convocados por la Gerencia General para tratar algún tema de interés común. Terminada la reunión se producía un irrompible compromiso mutuo de no dirigirse la palabra. Ya en el trabajo diario, cuando uno necesitaba del otro se valían de emisarios para hacer llegar ciertos mensajes o para pedir algo en especial. Las personas que trabajaban con Kurt y con Leopoldo mantenían una profunda solidaridad hacia sus respectivos jefes. Nadie sabía a ciencia cierta cual era el motivo del enfrentamiento, pero todos tomaban partido diciendo, convencidos, que el otro tenía la culpa por ser así y asá o por haber dicho o hecho tal o cual cosa. El mayor problema lo acarreaba la Gerencia General, que veía en esta relación conflictiva una profunda traba para el desarrollo de la organización.

Tome como base en caso descrito y conteste las siguientes preguntas: 1. ¿Qué tipo de conflicto (s) existe en la organización? (2 puntos) En la organización existe el tipo de conflicto Disfuncional – Conflicto de relación

2. ¿Cuáles son las posibles causas (3 puntos) y consecuencias (3 puntos) de dicho conflicto (s)? Causas:  Diferencias respecto a las necesidades personales entre uno y otro.  Fricciones y hostilidad  Los choques de personalidad Consecuencias:  Distorsión de las percepciones  Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúan distorsionándose.  Descenso en la comunicación

3. ¿Cuáles son los pros y los contras de la conducta seguida por Kurt y Leopoldo y el Gerente General de la empresa? (6 puntos) En este caso lo único positivo que se podría rescatar es que se generaría una actitud de competencia, por ver quién es mejor que quien, y se tendría dos puntos de vista diferentes para la Gerencia general en cuanto a la toma de decisiones. En cuanto a los contras, se podría decir que:  Genera un mayor coste personal, grupal y social.  La comunicación se reduce y se hace más insegura. Los canales de comunicación no se usan o se utilizan para intimidar al otro.  Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza. Ambas partes tratan de aumentar a su favor la diferencia de poder.  Se forma una actitud hostil y sospechosa que incrementa la sensibilidad a las diferencias y disminuye la conciencia de las similitudes. Las normas de relación

interpersonal se vuelven inaplicables y cada cual se comporta con el otro de un modo que él mismo calificaría.  Se producen juicios erróneos basados en falsas percepciones, tanto respecto del oponente como de uno mismo  Este tipo de conflicto conlleva un alto potencial desintegrador

4. Señale 6 conclusiones del caso en función al tema de conflictos. (6 puntos) La mayoría de veces una experiencia de conflicto es vivida como algo negativo. Es por eso que las personas se sienten incómodas cuando surgen diferencias. Donde quiera que exista un conflicto, surge inmediatamente la motivación para reducirlo y se debe a que el conflicto percibido tiene un costo de participación, altera el equilibrio entre lo que se da y se percibe y los miembros participantes prefieren la solución del conflicto a cualquier otra.

Un conflicto puede ser beneficioso pero a menudo se torna perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Cualquier confrontación o conflicto que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.

Como recomendación para la organización, la Gerencia General debería analizar el comportamiento de los miembros implicados, conocer exactamente sobre que trata el conflicto y encontrar posibles soluciones.

Considero que este tipo de conflicto puede retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirla.

Otro punto a tomar en cuenta en la organización por parte de la Gerencia General es propiciar para que aumente la comunicación y se abra las líneas para la libre discusión e implique a todos los miembros o anime a la comunicación y retroalimentación para las negociaciones, pero siempre manteniendo un nivel objetivo (no emocional).

También se puede concluir diciendo que no existe una mejor estrategia en la resolución de los conflictos. El éxito dependerá de la visión que tengamos de dicho conflicto y los logros que queramos lograr en las circunstancias vividas.