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• Melissa Bravo

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CONTENIDO 1. Introducción 2. Administración estratégica 3. ¿Por qué Planear? 4. Tipos de Planeación 5. Niveles de Estrategia y Planeación 6. Proceso de Planeación Estratégica 7. Modelos de Estrategias de Negocios 8. Prospectiva y escenarios a. Antecedentes 9. Prospectiva 10. Herramientas a. Visioning (“visualizando”) b. FWS (Future Work Shop) o talleres de prospectiva c. Intuiciones Sistemáticas d. Juegos de Simulación e. Compass f. Compass modificado g. Delphi h. Escenarios i. MACTOR (juego de actores) j. Mapeo contextual k. Incasting (pronóstico deductivo) l. Backcasting (“pronosticar al revés”) m. Análisis estructural n. Matriz de Decisión o. MIC (análisis de impacto cruzado) p. Árboles de decisión q. Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) r. Pronóstico Tecnológico s. Estadísticas Bayesianas t. Proyecciones 11. Escenarios 12. Experiencias

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13. Conclusiones Administración estratégica y prospectiva Introducción La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia para alcanzar el éxito empresarial. Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" así: "Determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". En tanto se acepte que el futuro no está predeterminado, al menos no del todo, se pueden crear, develar, descubrir, diseñar y hasta construir futuros más convenientes, más factibles y más deseables. Para ello, el instrumento estratégico más pertinente es la planeación prospectiva. Su misión es la elicitación de futuros, su evaluación y su jerarquización y selección, siendo para ello una de sus instancias más importantes la anticipación de futuros diversos: posibles, probables, lógicos, deseables, temidos, futuribles, etcétera. La prospectiva se sostiene en tres estrategias esenciales: la visión de largo plazo, su cobertura holística y el consensuamiento.

Estas se conjugan

armónicamente para ofrecer escenarios alternativos (“¿hacia dónde ir?”), su evaluación estratégica (“¿por dónde conviene ir?”) y su planeación táctica (“¿cómo?”, “¿cuándo?”, “¿con qué? y “¿con quién?”).

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Administración estratégica Este concepto comprende varios aspectos interesantes como: 

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con

 

variaciones. Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos



recursos para ser adelantadas. Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la Administración Estratégica, basado en el siguiente principio: “El diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica”. (Hofer y Schendel) Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.

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¿Por qué Planear? La planeación es la función administrativa básica por excelencia. Es el proceso formal de: • Seleccionar la misión y las metas generales de una organización • Determinar metas divisionales, departamentales e individuales • Elegir estrategias y tácticas para el cumplimiento de esas metas •

Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y

procedimientos Adaptación al Cambio Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultáneamente administrar el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al mínimo la confusión y establecer un sentido de dirección. Si se lleva a cabo adecuadamente, la planeación contribuirá a: •

La identificación de oportunidades futuras

•

La previsión y prevención de problemas futuros

•

El desarrollo de cursos de acción.

De este modo, una organización tendrá más posibilidades de alcanzar sus metas generales. Facilidad del Ejercicio Emprendedor Para alentar el ejercicio emprendedor, es necesario encontrar un punto medio entre la parálisis en la planeación y la no planeación en absoluto. El método de la planeación emprendedora se caracteriza por los siguientes elementos esenciales: •

Rápido análisis de las oportunidades para eliminar negocios poco

prometedores.

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• Atención a unos cuantos asuntos importantes • Rápida integración del análisis de acción Administración del Riesgo y la Incertidumbre La planeación eficaz contribuye a reducir riesgos e incertidumbres o perfecciona al menos la comprensión de los riesgos e incertidumbres asociados con las decisiones. Dos de las preguntas que se desprenden de esta tensión son: •

Cuáles son las estrategias alternativas para reducir esta diferencia?

•

Cuales son los riesgos o incertidumbres de pérdidas o ganancias con

cada una de esas estrategias Manteniendo la Perspectiva La planeación solo puede funcionar si los administradores y otros empleados tienen en mente que es un medio, no un fin. Tipos de Planeación Planeación Estratégica Es el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y la visión; de metas y tácticas generales, y de asignación de recursos. Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la organización. Su propósito general es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organización. Planeación de Contingencias Es prepararse para cambios rápidos e inesperados en el entorno, los cuales ejercen impacto sobre la organización y para los que se requerirá una respuesta ágil. La planeación de contingencias obliga a los administradores a estar conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipación en las estrategias necesarias para responder a ellas.

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Permite una adaptación ordenada y rápida a acontecimientos externos más allá del control directo de la organización. Misión y Visión La misión es el propósito o razón de existir de una organización. Una visión expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organización, apelando a las emociones e inteligencia de los miembros. Las metas de una organización las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr. Se las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente. Estrategias son los principales cursos de acción que sigue una organización para cumplir sus metas. Al asignar recursos, una organización asigna dinero, personas, instalaciones y equipo, y otros recursos a varias funciones y tareas. Como parte de Planeación Estratégica, la asignación de recursos significa por lo general la distribución mediante presupuestos, de recursos económicos para varios propósitos. Planeación Táctica Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qué hacer, quién lo hará y cómo lo hará, con un horizonte de tiempo de normalmente de un año o menos. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas: •

Selección de metas específicas y la manera de implementarlas en el

plan estratégico de la organización •

Decisión de los cursos de acción a seguir para lograr el mejoramiento de

las operaciones vigentes •

Elaboración de presupuestos para cada departamento, división y

proyecto.

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Niveles de Estrategia y Planeación La variedad de bienes y servicios producidos y el número de diferentes mercados atendidos constituyen el nivel de Diversificación de una organización. El nivel de Diversificación de una empresa puede ser: •

Empresa de Ramo Único: Ofrece un número limitado de bienes y

servicios a un segmento de mercado en particular. •

Empresa de Ramo Dominante: Atiende varios segmentos de un mercado

en particular. •

Empresa de Ramos Afines: Ofrece una amplia variedad de bienes y

servicios similares ente sí. •

Empresa de Ramos Diferentes: Ofrece diversos productos en muchos

mercados distintos. Nivel Corporativo Es común que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes desarrollen planes y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y funcional. En la cima, la Estrategia Corporativa guía la dirección general de empresas con más de un ramo de actividad. La diversificación es uno de los principales aspectos de la planeación y elaboración de estrategias corporativas. Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo mas comunes son la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación concéntrica y la diversificación por conglomerado. •

Integración Hacia delante: Ocurre cuando una compañía se introduce en

el campo de actividad de sus clientes acercándose de este modo al consumidor final. •

Integración Horizontal: Ocurre cuando una compañía adquiere una

empresa competidora para consolidar y ampliar su participación en el mercado.

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•

Diversificación Concéntrica: Ocurre cuando una compañía adquiere o

crea una empresa relacionada con su actividad en términos de tecnología, mercados o productos. •

Diversificación por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa añade

bienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad. Nivel de Negocios Es una guía para las operaciones de una empresa y responde a este tipo de preguntas: Cómo vamos a competir? Nivel Funcional Es una guía para la administración de las áreas funcionales de una empresa, tales como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas. Proceso de Planeación Estratégica • Desarrollo de Misión y Metas Misión y metas organizacionales se formulan respondiendo a preguntas como: En qué negocios estamos? Con qué estamos comprometidos? Qué resultados deseamos obtener? Misión y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento. • Diagnóstico de Amenazas y Oportunidades Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una organización representan significativas amenazas u oportunidades para una organización. La planeación estratégica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, las metas y las estrategias. •

Amenaza de nuevos competidores

•

Amenaza de bienes o servicios sustitutos

•

Rivalidad entre las empresas existentes

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• Diagnóstico de Fortalezas y Debilidades Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar en qué debe mejorar esta. Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una compañía y que presumiblemente la hacen más competitiva gracias a su capacidad para ofrecer a sus clientes un valor único. Casi toda la gente considera más sencillo el diagnóstico de las fortalezas que de las debilidades. • Generación de Estrategias Alternativas Estas estrategias alternativas están estrechamente ligadas con el proceso de diagnóstico y el desarrollo de metas. Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en términos de: •

Fuerzas Ambientales

•

Fortalezas y Debilidades de la Organización

•

Probabilidad de que las estrategias contribuyan al cumplimiento de la

misión y metas de la organización • Desarrollo de un Plan Estratégico En este se deben especificar las principales acciones por emprender, para cumplir la misión y las metas de la organización. Un plan estratégico contiene: •

La misión y metas organizacionales

•

Las estrategias para la obtención y utilización de los recursos

tecnológicos, de comercialización, financieros y humanos necesarios •

Las estrategias para los procesos de manufactura y la realización de

actividades de investigación y desarrollo •

Las estrategias para el desarrollo y utilización de las capacidades

organizacionales y de los empleados

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• Desarrollo de Planes Tácticos Contribuyen a la implementación de los planes estratégicos. • Control y Evaluación de resultados Si los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos quizás deban hacer cambios en los controles, misión, metas o estrategias, o incluso en los planes mismos. • Repetición del Proceso de Planeación Las fuerzas que afectan a las organizaciones se hallan en cambio permanente, los administradores deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la repetición del proceso de planeación. Modelos de Estrategias de Negocios Modelo del Ciclo de Vida de Productos Identifica las fases de mercado por las que atraviesan muchos productos durante su vida útil. La planeación estratégica de cada bien o servicio se e influida por el ciclo de vida de éste y por la fase del ciclo en la que se encuentra el producto. Durante la fase de introducción, los intereses estratégicos dominantes son el desarrollo del producto, la búsqueda de clientes y el financiamiento de los costos de lanzamiento, expansión y mercadotecnia. En la fase de crecimiento se buscan nuevos canales de distribución. Durante la etapa de madurez de un bien o servicio, una de las principales cuestiones estratégicas es la necesidad de reducir los costos por unidad. Durante la fase de declive del ciclo de vida de un producto persiste el énfasis estratégico en la eficiencia. En la fase de desaparición, la disponibilidad del producto se reduce considerablemente, e incluso es posible que el producto sea eliminado por completo.

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Modelo de Estrategias Genéricas Comprende un marco de referencia de tres estrategias de negocios básicas que pueden aplicarse a una gran variedad de organizaciones de diversas industrias. Estrategias de Diferenciación: Privilegia la competencia con todas las demás empresas de la industria mediante el ofrecimiento de un producto que los clientes percibirán como excepcional. Estrategia de Liderazgo de Costos: Privilegia la competencia en la industria mediante el suministro de un producto de precio tan bajo como el de los competidores e incluso inferior. Estrategia de Enfoque: Enfatiza la competencia en un nicho de mercado específico mediante la orientación de los esfuerzos a las necesidades particulares de ciertos clientes o a un mercado geográfico estrechamente definido. Prospectiva y escenarios Antecedentes A nadie escapa la trascendencia de las ancestrales profecías, algunas teñidas de misticismo y otras de naturaleza pragmática. Todos, con seguridad, han escuchado o leído acerca de los profetas griegos, egipcios, chinos o mayas; de Delfos, Nostradamus y de la Biblia; de los lectores del Tarot, del asiento del café, del humo del cigarro, del vaso de agua, de las líneas de la mano y de los huesitos de pollo; etcétera. A lo largo de la historia han existido iluminados que se atrevieron a plantear profecías, muchas de éstas sobre eventos que habrían de ocurrir de todos modos (enamoramientos, invasiones, guerras, catástrofes naturales, ventas previas de las acciones, entre un sinnúmero). Muchos de los elementos del pasado permitían que se visualizara el futuro, visto como destino, como algo ineludible, como algo que ocurrirá inevitablemente.

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El hombre estaba sujeto a pensamientos y sentimientos que le generaban esperanzas o temores, algunos más fundados y otros menos fundamentados. Ciertos autores de ciencia ficción plantearon visualizaciones de futuro, por ejemplo: Julio Verne y Herbert G. Wells, ambos aportaron visiones de futuro que resultaron acertadas. Lo peculiar es que autores como Wells, quien estuvo ligado al mundo de la ciencia, imaginó en sus novelas el avión, los tanques y la bomba atómica; sin embargo, cuando le solicitaron pronósticos “serios”, consideró que la transportación aérea no tenía futuro, que los tanques no serían una invención razonable y que pasarían siglos antes de que las teorías de Einstein pudieran aplicarse para dominar la desintegración energética de la materia. En el caso de Julio Verne, quien no tuvo contacto estrecho con la ciencia, llaman la atención sus fantasías plasmadas en Vuelta al mundo en ochenta días y De la Tierra a la Luna, por la capacidad creativa de acercamiento a un futuro que en efecto sucedió, aunque no en la época predicha. La ciencia de ese entonces obligaba a ser mucho más conservador en la creatividad de lo que la ficción literaria podía permitir. Si bien, muchos de estos previsionistas no fueron en un principio más que novelistas creativos y visionarios aficionados, en un cierto paralelismo se observa que, la fantasía contrasta con una exacerbada imposición del método científico, destacando quizá Condorcet como el introductor de este método en el campo de las predicciones de futuro. Lo llamativo aquí, es que se llegó a creer en la ciencia a pie juntillas, sin una visión crítica. Se cree (acto de fe, de creencia) en elementos de la ciencia como absolutamente certeros; prácticamente se llegó a endiosar la ciencia. Por ejemplo: se consideró que las matemáticas, la más exacta, pura y libre de las ciencias, no podrían equivocarse, que al utilizarlas se tendría seguridad y certeza. Hoy en día, se confirma que el empleo de la ciencia de manera acrítica, pudiera conducir a conclusiones equívocas.

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Prospectiva El planteamiento de ¿qué es la prospectiva? aproxima a una metodología o estrategia metodológica que permitiría salirse de estos dos extremos comentados creencia a pie juntillas en la ciencia y creencia a pie juntillas en elementos místicos; por ejemplo: la ciencia, en una época determinada, concluyó que el sol giraba alrededor de la tierra, pero con el avance de la ciencia y de la capacidad de observación se llegó a conclusiones totalmente diferentes, es decir, hubo un cambio de concepción sobre un mismo fenómeno, porque éste no ha cambiado: la tierra sigue girando alrededor del sol. Estas visualizaciones del fenómeno a través de la ciencia muestran que ésta ha cambiado, ocasionalmente con graves tropiezos, con graves dificultades, incluso con algunos mártires. En cambio, con los modelos matemáticos, econométricos, que en la actualidad son sumamente apetecibles, es fácil darse cuenta que en una visión de estudio del futuro, estos modelamientos pudieran provocar gravísimos errores y que no llevan tampoco a la conclusión absolutista de que algo es exacto. Ante esta situación, emerge primero el campo de los estudios del futuro y dentro de éstos el de la prospectiva. Se advierte entonces que, en las últimas décadas ha surgido en los campos científicos un movimiento de anticipación que puede ser definido como el esfuerzo de hacer probable el futuro más deseable. Esto es la prospectiva: la actitud de la mente hacia la problemática del porvenir, y se la dimensiona como elemento clave de un estilo de planeación más acorde con las circunstancias actuales. La prospectiva, como opción metodológica, estudia y trabaja sobre el futuro, y, como ya se menciona en la introducción, se apoya en tres grandes estrategias: Primera: la visión de largo plazo Dejando fuera los planteamientos de corto plazo (de uno a cinco años) donde las proyecciones (no las prospecciones) han permitido avanzar de manera más o menos asertiva. La visión de largo plazo tiene la extraordinaria ventaja de que prioriza el largo plazo sobre el corto plazo, esto significa que para poder definir una estrategia, es decir, “el mejor camino”, lo más importante es definir para

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dónde vamos. Para dónde vamos es materia de prospectiva, es el largo plazo, es lo que se quiere alcanzar en el largo plazo; el mejor camino es materia de estrategia, ¿cuál es el mejor camino para alcanzar ese largo plazo? En este sentido, el largo plazo es prioritario y determinante sobre los cortos plazos, éstos se vuelven estratégicos para la conquista del largo plazo. A continuación se ilustran diversas visiones de largo plazo: Figura 1

En la figura 1, se advierte que se han eliminado del pasado los puntos extremos que provienen de la información histórica, elaborando sobre una línea de tendencia que puede científica, estadística y matemáticamente calcularse, así como hallar elementos de ciclicidad o de cierta repetición, se logra realizar el análisis estadístico. Con base en el análisis estadístico se podría llevar la línea punteada hacia una proyección, “exclusivamente proyección”, la cual no es más que uno de los futuros posibles; claro que desde el punto de vista del cálculo estadístico o probabilístico (tomando en cuenta la pequeñísima campana dibujada a la derecha de la figura) es el futuro más probable. Hasta aquí han llegado la mayor parte de los estudios que sobre el futuro se han hecho con exagerada literatura. Sin embargo, esto tiene un problema: todos estos estudios consideran que el futuro no es más que la simple continuidad del pasado. Lo que se observa como un tubo y que continuaría siendo un tubo

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bajo esta regla de continuidad, en la figura está abierto, con una forma aproximada de embudo, porque el futuro no está preestablecido, y por ello se tiene mayores posibilidades de otros muchos futuros. Pero a estas posibilidades de muchos futuros hay que aplicarle ciertos límites de realismo, dentro de estos límites están todas las cruces que son como futuros muy claramente diferenciados los unos de los otros gracias a su capacidad de discriminación; de lo contrario, sería una línea de continuidad. Figura 2

El estudio del futuro no es sólo útil para conocer el futuro, tiene un provecho todavía mayor: conociendo el futuro se puede visualizar el presente (ver figura 2), esto es, no sólo el futuro desde el presente sino el presente desde el futuro, lo cual enriquece las capacidades de conocimiento o de diagnóstico del pasado, del presente, con elementos de diagnóstico desde el futuro. Hoy en día la literatura está saturada de estudios sobre el pasado la tendencia y la coyuntura; en cambio lo que no se ha hecho del todo es: ¿cómo se compara (algo) con los diversos futuros en los que se pudiera encontrar? Y muy particularmente con respecto al mejor de los futuros posibles. En ese caso la planeación estratégica estará en función no sólo del presente y del pasado sino por sobre todo del futuro.

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Figura 3

Dentro de estos futuros (figura 3) se han colocado algunas discriminaciones ilustrativas: etiquetas que en un momento dado pueden cambiarse; pero tomando estas etiquetas como base metodológica se obtiene, además del futuro tendencial o proyectivo y de los diversos futuros lógicos (en función del sentido común y de la coyuntura), un extremo del embudo ilustrado en esta figura, al que se le denomina futuro catastrófico (en el presente qué puedo imaginar que provoque que todo salga mal), o por el contrario, futuro utópico (qué puedo imaginar que provoque que todo salga bien). Por último, se conforma el mejor de los futuros posibles: futurible. Ante la imposibilidad de lograr la utopía, existe algo mejor que la simple proyección, que la lógica y la catástrofe, que permite alejarse de la catástrofe y acercarse al futuro utópico. Segunda: la cobertura holística La cobertura holística (visión del todo por encima de las partes) permite ver el todo y sus partes a efecto de operar mejor la complejidad que ha de presentarse, incluido un manejo más fino de los indicadores adecuados. Al mismo tiempo, ayuda a detectar la relación de causalidad entre dichos indicadores, identificando a la vez cuáles son más trascendentes, útiles o

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impactantes que otros. Es por ello que constituye otro elemento esencial de la prospectiva. En síntesis, puede decirse que el todo es el que de alguna manera va a conformar elementos integrantes de las pequeñas partes del todo. La utilidad de este planteamiento se explica de la siguiente manera: hoy en día se trabaja con los indicadores que permiten analizar en función de lo que está disponible del fenómeno del pasado y del fenómeno del presente, pero el fenómeno del futuro está teñido de la extraordinaria velocidad e intensidad de los cambios tecnológicos (sin dejar de lado los cambios de otro tipo: sociales, políticos y económicos); por lo tanto, lo único seguro del futuro es que seguirá cambiando, y el cambio, en otras palabras, es la única constante del futuro. Todos los demás elementos del pasado pueden cambiar, algunos no cambiarán en su conformación; ello no quiere decir que el valor de las variables tengan que permanecer constantes, lo que está cambiando son las reglas del juego, o sea, aquello que permitía explicar un fenómeno en el pasado ya no permite explicar y, mucho menos, manipular un fenómeno en el futuro. Éstos tienen que ser diferentes, y sólo una visión holística permite encontrar aquellas variables que hasta hoy no habían sido necesarias porque las reglas del juego no las requería; es más, es tan grave como que las variables que se exigen hoy para explicar el fenómeno de hoy, muchas veces no aparecen porque todo está elaborado en función de las variables y de los estudios del pasado. Hay que ejercer, entonces, un extraordinario proceso de creatividad, de invención, de imaginación para crear los futuros. Tercera: el consensuamiento Única forma de pasar del conocimiento y diseño a la construcción, y exige que haya participación de los protagonistas; no excluye, sino incluye de tal manera que las decisiones sean la toma de conciencia de un colectivo que será afectado por esa decisión. Esta planeación más proactiva permitiría que las decisiones tengan fuerza (consenso + legitimidad); orientándose hacia la obtención de un control sobre el futuro. El consensuamiento es la gran diferencia entre manejar una visión de carácter académica (la que se piensa y se crea en documentos) y otra visión que permitiría llevar lo que se tiene

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planteado (en documentos) a la práctica, llevarlo a cabo para que no quede en el mero estudio de un fenómeno sino lograr la transformación de éste en sí. Aquí, ya es tiempo de subrayar algunas premisas básicas con respecto a la prospectiva. Ésta se centra en su concepto de futuro y del papel de éste en la planeación estratégica y en el cambio social; veamos algunas: • Mientras que el pasado sucedió y no se puede cambiar pero sí lograr algunas percepciones diferenciadas del pasado o encontrar hoy elementos del pasado que permiten acercarse más a la verdad o de manera diferente al pasado y el presente está sucediendo; por lo tanto existe y tampoco se puede transformar. presente

El futuro no existe en la realidad concreta; sólo puede estar

como

imaginario.

Filosóficamente

el

futuro

no

existe;

prospectivamente el futuro existe en la mente y en la capacidad de acción al respecto. • El futuro no es el destino, no está predeterminado, no es ineludible e inflexible. • El futuro no es único, en realidad es múltiple, debiéramos hablar de muchas alternativas de futuros para poder estar en posibilidad de trabajar y conquistar el mejor de ellos. • A pesar de todo ello, se descubre que ese futuro, esos futuros son cognoscibles y visualizables a través de la capacidad intelectual y de la imaginación que tiene el hombre. • Por ello, esos futuros son influenciables, manipulables por el hombre. En lugar de que el futuro lleve al hombre necesariamente hacia un destino, éste puede ser alterado convenientemente. Bajo estas premisas, podemos construir un camino por seguir, una metodología prospectiva,

entendida

como

procedimiento

que

permite

construir

colectivamente escenarios futuros y proponer anticipaciones sobre el cambio de tal manera que puedan evitarse tanto las tendencias negativas como las catástrofes.

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Metodología La prospectiva representa así la habilidad para llevar a grupos humanos a tomar decisiones relevantes que los lleven a alcanzar el mejor de los futuros posibles, enfrentando situaciones de incertidumbre, de alta incertidumbre. En gran medida, dichas situaciones provienen en primera instancia de considerar que los fenómenos estudiados requieren de una visión integral de largo plazo y donde los actores sociales intervienen sensiblemente. Desde el punto de vista metodológico, si bien existen múltiples técnicas y procedimientos que han sido desarrollados y aplicados durante los últimos años, básicamente comprende procesos de reflexión colectiva y comprometida para lograr un fin determinado en el largo plazo, a través de escenarios secuenciados estratégicamente. En todo caso, la reflexión debe ser interactuada, holística, inteligente y comprometida. En el fondo, tal reflexión debe comprenderse casi literalmente: “re-flexión”, pensar iterativa e interactivamente, y volver a hacerlo tantas veces como resulte pertinente. Estos ejercicios repetitivos, holísticos y teleológicos (con un fin determinado a largo plazo) incluyen necesariamente las aportaciones de la ciencia, la objetivización,

la intuición, la imaginación y la creatividad más

inteligente y comulgada, entre conocedores, estudiosos y actores sociales. En tanto se utilice la metodología prospectiva, su aplicación requiere de las tres etapas siguientes: conocer, diseñar y construir, tal y como se muestra en el siguiente gráfico:

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La primera (conocer) engloba la identificación y conformación de los futuros posibles a partir de la información diversa y dispersa que proviene de múltiples fuentes. La segunda (diseñar) se orienta a la elaboración de modelos de la realidad ante la cual habrán de tomarse las decisiones, y a la identificación inteligente, razonada y consensuada del “futurible” (el mejor de los futuros posibles). En la tercera etapa (construir), a partir del “futurible” se evalúa su pertinencia, se comprometen los actores sociales y se cumplen los compromisos establecidos, dando seguimiento y adecuación permanentes de este proceso. La

prospectiva, entonces, propone como metodología la ristra “conocer-

diseñar-construir”, incorporando a este proceso tanto el “futurible” como la reinterpretación del pasado y del presente, a partir de todo ello, diseñar y construir el mejor de los futuros posibles. Este proceso se desarrolla siguiendo una triple dinámica iterativa: una reflexión compartida con amplia participación experta para conocer las necesidades y los deseos sociales, una reflexión estratégica para diseñar/interpretar el futuro deseable y posible, y una reflexión colectiva al confrontar la realidad durante la construcción de un futuro aceptado por expertos y aceptable para la sociedad. Una vez aceptado el carácter interactivo, abierto y holístico de la construcción social del futuro, la prospectiva ofrece un camino práctico/concreto por seguir. 20

En este camino es pertinente

preguntarnos

por dónde empezar y cómo

continuar. Al respecto, el modelo presentado por la Comisión Europea propone comenzar por organizar el tipo de ejercicio prospectivo (quién interviene y cómo). Para ello, plantea dividir este proceso en acciones que se refieren a la “organización formal” (papeles y responsabilidades), a los procesos de decisión (estilo de gestión) y a la obtención del financiamiento (recursos). En la tabla siguiente se sintetizan los objetos y las acciones preparatorias para un ejercicio prospectivo: Acciones previas para organizar un ejercicio prospectivo Objeto Organización formal

Procesos de decisión

         

Obtención de financiamiento

    

Acciones Identificar a la comunidad implicada Identificar a los grupos de trabajo Constituir un comité de pilotaje Construir un equipo de gestión Reclutar especialistas y expertos Definir el tipo de gestión Precisar el tipo de plan de acción Definir objetivo de cada grupo Determinar y programar las formas de interacción Determinar y programar los productos a obtener

Identificar promotores Identificar patrocinadores Procurar financiamiento Identificar los recursos necesarios Obtener y administrar financiamiento(s)

Sin tomar en cuenta estos elementos, el ejercicio de prospectiva no puede sustentarse de manera integral. Con esta base, se propone enriquecer el método prospectivo de las tres etapas (conocer-diseñar-construir) proceso técnico conformado por las siete fases siguientes:

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con un

Proceso técnico de la prospectiva

En este diagrama, la etapa de “conocer” comprende la producción de imágenes de futuro bajo la forma de “escenarios” (1) y la estructuración de esta información (2); también incluye el proceso de socialización (3) (diálogo social que analiza las divergencias//convergencias de los actores involucrados: comunidad y mediadores), lo que implica informar y consultar, explicitar el juego de los actores y prefigurar un proyecto de negociación. El diseño (4) sintetiza el diálogo social (acuerdo alrededor de un futuro proyecto nacional/regional/local),

que

se

reflejará

en

prioridades,

alianzas,

complementariedades y un proyecto futurible. La etapa de construir implica la ejecución del proyecto futurible (5): incluye su gestión concreta, así como su conclusión, evaluación y aprendizaje social (6). En

esta

etapa

se

buscan

acuerdos

que

complementariedades y prioridades compartidas.

se

refleja

en

alianzas,

Involucra un modelo de

negociación que administre el conflicto. En la fase de retroalimentación (7) se regresa a las etapas precedentes con el objeto de lograr un mejoramiento continuo y afianzar/sedimentar el consenso; la evaluación y el aprendizaje previos modifican y ajustan el proyecto futurible.

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Existen en la literatura diversas aproximaciones para describir este proceso, entre las cuales resalta la de Javier Medina (2000), quien identifica cuatro momentos: anticipación, socialización, acción y aprendizaje. La anticipación implica la producción de imágenes de futuro y su estructuración /ordenación; la socialización (3) establece un diálogo social sobre futuros; la acción realiza los proyectos de futuro, y, finalmente, el aprendizaje evalúa el proceso “conocimiento-diseño-construcción”, lo retroalimenta y asegura continuidad a los compromisos.

En cuanto al modelo diagramado es factible hacer

corresponder la anticipación y la socialización al doble proceso de investigar y diseñar que medie entre el conocer (anticipación y socialización) y la acción, que, corresponde a la triple etapa de construcción, evaluación y aprendizaje. Herramientas En materia de herramientas prospectivas, es habitual encontrar ambigüedad respecto a cuáles le son propias a la prospectiva y cuáles utilizadas en otro tipo de estudios de futuro en general. Tampoco ha sido fácil deslindar cuales son más útiles y utilizados con mayor frecuencia o cuáles ya han caído en desuso. Las técnicas prospectivas son herramientas útiles para construir escenarios. Su empleo depende del enfoque metodológico escogido y de la fase del proceso prospectivo que se esté desarrollando. Su selección implica conocer su objetivo y como lo logra (procedimiento). Vale la pena entonces, revisar sucintamente algunas de ellas. Para fines prácticos a continuación se enuncian y describen brevemente 20 de las técnicas más conocidas en materia de prospectiva, las cuales se presentan por sus objetivos: 1.

Visioning (“visualizando”)

Objetivo: Configurar una visión de futuro. Técnica derivada del brainstorming, que trabaja en grupo. Descripción: Puede ser descompuesta en tres fases: 1) Se trata de buscar las características que han de configurar un futuro ideal (que se toma como objetivo). Se puede planear de forma positiva (buscando

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qué se quiere: lo deseable) o negativa (tratando de identificar qué no se quiere: lo denostable) si los participantes encuentran problemas para identificar los objetivos de forma positiva. 2) Examinar cómo la sociedad funcionaría dadas esas características definidas, mediante una serie de cuestionarios acerca de aspectos específicos como el gobierno, la estructura social, la educación, a seguridad, etc. 3) Pedir a los participantes en el grupo que describan un día normal en el futuro preferido por ellos. 2.

FWS (Future Work Shop) o talleres de prospectiva

Objetivo: “Popularizar” o “democratizar” la toma de decisiones, buscando soluciones a los problemas comunes a partir de la opinión de los ciudadanos corrientes, en lugar de recurrir a los denominados “expertos”: políticos, investigadores, etc. Jungk describe a esta técnica como “una herramienta que pone al alcance de cualquier persona normal el estudio del futuro. Descripción: En los FWS se estudia el futuro contando con la premisa de que uno mismo participa en la construcción del futuro y, por tanto, es necesario definir cuál es el futuro deseado con el objetivo de converger hacia ése. Es una combinación de innovación y métodos grupales en tres pasos: análisis de los problemas, las visiones y los sueños concebidos para dar solución a los primeros, la evaluación de las soluciones y la elaboración de planes de acción prácticos. 3.

Intuiciones Sistemáticas

Objetivo: Configurar respuestas o nuevos significados ante diversos problemas y aspectos de la realidad, a partir de percepciones y presentimientos fundamentados en la experiencia. Descripción: Detectar patrones de percepción obsoletos. Identificar creencias, estereotipos y concepciones que no tienen fundamento en la realidad. Discriminar los límites inadecuados en la definición de problemas, esto es,

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aquellos argumentos y creencias que a fuerza de repetirse se toman como verdaderas cuando en el fondo son cuestionables. Propiciar la simpatía entre percepciones actuales y futuras con el fin de producir un “shock cultural” que acerque el futuro. 4.

Juegos de Simulación

Objetivo: Transmitir y obtener información, así como propiciar la comunicación entre los participantes a fin de motivarlos y prepararlos para alguna experiencia futura. Proporcionar a los involucrados un mapa simbólico y multidimencional de un fenómeno, que sirva de base para comprender la realidad que se desea estudiar. Descripción: Elaborar un modelo o abstracción del fenómeno que se desea analizar. Diseñar un juego mediante la articulación de eventos y problemas relativos a una situación y el establecimiento de un lenguaje especial que facilite la comunicación entre los jugadores. Asignar los “papeles” que desempeñará cada participante. Presentar a través del juego, el modelo de la realidad que se desea estudiar. Solicitar a los jugadores que, mediante el establecimiento

de

diálogos

simultáneos

(multilogos),

identifiques

las

restricciones de la situación, analicen la necesidad de introducir nuevos elementos y anticipen las diferentes alternativas de solución e implicaciones de éstas. Introducir nuevos problemas e información (pulsos) que flexibilicen y promuevan la discusión. 5.

Compass

Objetivo: Explorar políticas, resumir pros y contras de las políticas propuestas y organizar evaluaciones divergentes de los resultados producidos en diferentes proyectos. Descripción: La técnica opera en dos niveles: el primero consiste en un pequeño taller que dura alrededor de 24 horas como resultado del cual se integra un breve informe. El segundo nivel es opcional y consiste en una reflexión de la investigación a partir de las conclusiones señaladas en el primer informe. Este nivel puede

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abarcar de un día a dos semanas. Las actividades a desarrollar son las siguientes: abrir la sesión proporcionando a los participantes información sobre el tema o programa que será analizado. Indagar, con base en opiniones informadas, sobre posibles resultados del programa. Enlistar las repercusiones del programa y graficarlas. Resumir gráficamente los puntos de vista de los participantes y contrastar opiniones a favor o en contra. Realizar un seguimiento del informe. Incorporar los resultados del seguimiento al trabajo anterior. 6.

Compass modificado

Descripción: En el Compass modificado, además de lo descrito para el Compass, se realiza una consulta adicional a expertos o especialistas que no son integrantes del grupo original que realiza la reflexión prospectiva. Estos participantes externos pueden ser convocados por quien coordina el taller o por algún miembro del grupo original. Sus reflexiones de incorporan a la discusión del grupo y se integran al informe final. 7.

Delphi

Objetivo: Obtener una previsión de futuro cuantificada por consenso sobre temas cualitativos, con el fin de servir de apoyo para la toma de decisiones. Originalmente desarrollado por la Rand Corporation en los años cincuenta, la técnica de Delphi es probablemente el método cualitativo o intermedio más utilizado en anticipación. Descripción: Procedimiento sistemático y controlado que elimina los defectos (ruido, presión grupal, pérdida de tiempo, falta de acuerdo) y potencia las posibilidades de la reunión de grupo, que permita ofrecer una visión prospectiva coherente: el futurible considerado más probable. Permite poner de manifiesto convergencias de opinión y hacer emerger ciertos consensos en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos por medio de cuestionarios sucesivos.

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Fase 1: Formulación del problema: Definir con precisión el campo de investigación para plantearlo al grupo de expertos reclutados. La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables e independientes. Fase 2: Elección de Expertos: El experto será elegido por su capacidad de encarar el futuro, serán aislados y sus opiniones son recogidas de forma anónima, así se obtiene la opinión real de cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (eliminación de líderes). Fase 3: Desarrollo práctico y explotación de resultados: El cuestionario es enviado a un centenar de expertos (tomar en consideración las no respuestas y abandonos, el grupo final no debe ser inferior a 25). Los cuestionarios sucesivos disminuirán la dispersión de las opiniones y precisarán la opinión media consensuada. 8.

Escenarios

Objetivo: Construir escenarios hipotéticos a partir de unos supuestos previos. Proponer las orientaciones y las acciones estratégicas, apoyándose en las competencias de las organizaciones en función de los escenarios de su entorno general y de competencia. Se comenzó a utilizar a mediados de los cincuentas, dentro de los estudios estratégicos y militares desarrollados para el gobierno de los EU. Trataban de identificar senderos de actuación alternativos y sus hipotéticos resultados en contextos diferentes, con el fin de orientar la toma de decisiones previniendo las posibles consecuencias de éstas para el orden mundial. Descripción: Diseñar un número de escenarios contextuales, describiendo los posibles estados sociales futuros, después, se desarrolla un conjunto de estrategias posibles, y posteriormente se analiza mediante simulación el impacto de los contextos previstos sobre las estrategias consideradas y

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viceversa. Dicha secuencia es repetida hasta que la estrategia ha adquirido el grado de sofisticación que la gestión requiere, con el fin de determinar la robustez de cada estrategia en un contexto cambiante. 1ª. Fase: Construir la base: Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido por la organización y su entorno. -

Delimitar el sistema y su entorno

-

Delimitar las variables esenciales

-

Analizar la estrategia de actores

2ª Fase: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre: Una vez identificadas las variables clave y haber analizado los juegos de actores, se pueden preparar los futuros posibles a través de una lista de hipótesis que refleje por ejemplo el mantenimiento de una tendencia, o por el contrario, su ruptura. 3ª Fase: Elaborar los escenarios. Describir la situación actual y las imágenes finales. 9.

MACTOR (juego de actores)

Objetivo: Facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de alianza y de conflictos. Descripción: Comprende 7 fases Fase 1: Construir el cuadro “estrategias de los actores” (el número útil de actores es entre 10 y 20). - Establecer la identidad de cada actor: finalidades, objetivos, proyectos (preferencias), motivaciones, obligaciones y medios de acción internos (coherencia), comportamiento estratégico pasado (actitud). -Examinar por otra parte los medios de acción que dispone cada actor sobre los otros.

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Fase 2: Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados El choque de los actores, retos estratégicos sobre los que los actores tienen objetivos convergentes o divergentes. Fase 3: Situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos (matriz de posiciones) Representación matricial actores por objetivos la actitud actual de cada actor en relación a cada objetivo indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su neutralidad (0). Fase 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas) Evaluar la intensidad del posicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala específica. Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza de los actores. Matriz de influencias directas entre actores a partir de un cuadro estratégico de actores valorando los medios de acción de cada actor. Fase 6: integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre actores Fase 7: formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del futuro 10.

Mapeo contextual

Objetivo: Conocer el criterio de relevancia, poder y utilidad en medios donde el desarrollo futuro depende del movimiento concurrente de varios parámetros interrelacionados y/o sobre condiciones extra-organizacionales de carácter sociocultural, económico o tecnológico. Descripción: Identificar y seleccionar direcciones a largo plazo. Identificar sectores y subsectores donde la repercusión e las direcciones a largo plazo básicas, pueden ser trazadas. Identificar y seleccionar áreas funcionales en cada sector principal para guiar la prefiguración del plan.

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11.

Incasting (pronóstico deductivo)

Objetivo: Pronosticar deductivamente futuros alternativos mediante la comparación de diferentes futuros posibles y a partir de unas macro imágenes preestablecidas. Descripción: El incasting, consiste en aplicar sistemáticamente estas macro imágenes al tema objeto de estudio, con el objetivo de obtener un conjunto de futuros alternativos que cubran un abanico de posibilidades lo más amplio posible. 12.

Backcasting (“pronosticar al revés”)

Objetivo: Buscar la relación causa-efecto en un pronóstico. Técnica también conocida como Apollo forecasting, como su nombre sugiere, es algo así como un “pronosticar al revés”. Descripción: La técnica consiste en construir vías para llegar a la consecución del objetivo prefijado, buscando la cadena causal (en sentido inverso: buscando relaciones “efecto/causa”) que conduzca a ello. El punto de partida es un estudio del futuro deseado, lo cual le aproxima a la técnica de árboles de referencia, hasta el punto de que puede ser considerada como una técnica, más simple, derivada de ésta. 13.

Análisis estructural

Objetivo: Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Busca hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables a la evolución del sistema. Descripción: Se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de consejeros externos. Se identifican tres fases, listado de variables, la descripción de relaciones entre variables para identificar las variables clave.

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Fase 1: listado de las variables Enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno, no debe exceder el número de 70-80 variables. Fase 2: descripción de relaciones entre las variables Es un proceso de interrogación exhaustivo que hace posible evitar los errores, ordenar y clasificar ideas dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno del grupo. Fase3: identificación de las variables clave Identificar las variables esenciales a la evolución del sistema, primero mediante una clasificación directa y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC para Matrices de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación). 14.

Matriz de Decisión

Objetivo: Determinar el problema. Identificar dos conjuntos de factores. Descripción: Enlistar cada factor con sus partes, uno de manera vertical y otro horizontal. Asignar un número del cero a la unidad que exprese la relación cuantitativa de los factores. Las matrices de decisión son una parte de la metodología orientada a estudios del futuro llamada pronóstico tecnológico, la cual es definida por Jantsch como “la estimulación probabilística, sobre un relativo alto nivel de confianza, de la futura transferencia tecnológica”. La matriz de decisión relaciona las proyecciones tanto verticales como horizontales de las posibles transferencias tecnológicas. Ordena unidades de información y la combina en pequeñas piezas dentro de las cuales se puedan juzgar las consecuencias e implicaciones de la interacción.

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15.

MIC (análisis de impacto cruzado)

Objetivo: El análisis de impactos cruzados trata de refinar las probabilidades relacionadas con la ocurrencia de desarrollos futuros individuales y su interacción con otros desarrollados. La matriz de impactos cruzados (MIC) es una técnica muy cercana tanto al Delphi como a la de Escenarios. Lo que básicamente la diferencia de éstas es que la técnica MIC sí tiene en cuenta estas interacciones y no de forma aislada. Descripción: Un MIC describe dos tipos de datos para un conjunto de posibles desarrollos futuros: la probabilidad de que cada evento considerado ocurra en el período de tiempo especificado, y la probabilidad de ocurrencia de cada evento teniendo en cuenta la ocurrencia de cada uno de los restantes y el impacto estimado del segundo sobre el primero. 16.

Árboles de decisión

Objetivo: Estructurar, analizar y resolver un problema de toma de decisiones ante una situación de incertidumbre donde no se dispone de datos del pasado sobre los que apoyarse para predecir las tendencias futuras. Según Vinader, el Árbol de decisión es una manera de exponer y comunicar el problema a distintos responsables, comprobar si están de acuerdo y pedirles sugerencias; permite plantear de forma absoluta la estructura del problema que se pretende resolver; de forma adecuada. Descripción: Combina el análisis gráfico con el análisis de probabilidades. Permite contabilizar los resultados de una decisión anotando las repercusiones de las distintas ramas; no prescinde de la “experiencia e intuición” del sujeto decidor; y conduce a conclusiones, también científicas, que son consistentes con la experiencia, juicio e intuición del equipo directivo. 17.

Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)

Objetivo: Pretende conocer las fuerzas y las debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa (humanos, financieros, técnicos, productivos y comerciales).

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Descripción: - Diagnóstico interno: fuerzas y debilidades; incluye los aspectos financieros, operativo y funcional. Diagnóstico externo: amenazas y oportunidades. Deben plantearse cuatro preguntas ¿cuál es su futuro?, ¿cuál es mi posición concurrencial?, ¿cuáles son los factores clave de éxito?, ¿cuáles son las competencias distintivas a mi posición o que debo adquirir para mejorar mi posición? Este diagnóstico completa los recursos y el entorno. Puede incluirse como una de las etapas esenciales del acercamiento de las prospectivas estratégicas. 18.

Pronóstico Tecnológico

Objetivo: Anticipar la introducción de tecnologías que puedan representar una amenaza para las ventajas obtenidas por un país o empresa. Estimar la fecha en que estas innovaciones podrían surgir en el mercado. Preparar con tiempo una política, ya sea defensiva o agresiva, conforme a los objetivos y aptitudes del país. Decidir cuándo entrar al mercado para iniciar un nuevo y conveniente ciclo de producción. Descripción: Considerar patrones que se han verificado en el pasado, y actuar según la lógica de las proyecciones (suponer que no habrá virajes súbitos en esos patrones). Recurrir a redes de información (tecnológica, industrial, educativa, administrativa, etc.). Utilizar diferentes técnicas que ayuden a detectar cambios en los patrones conocidos. 19.

Estadísticas Bayesianas

Objetivo: Tomar decisiones con base en inferencias respecto a un estado de cosas dado. Descripción: Reunir a un grupo de expertos sobre el tema. Establecer un conjunto de hipótesis: H1,…H2,…Hn que son exhaustivas y mutuamente excluyentes. Solicitar a los expertos información sobre las supuestas probabilidades, la cual se basa en su juicio o bien en evidencia experimental.

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Calcular las probabilidades posteriores conforme lo señalado en el Teorema de Bayes. 20.

Proyecciones

Objetivo: Proyectar una tendencia al futuro. Descripción: Técnica estadística y matemática que mide la tendencia del pasado para determinar valores futuros. Escenarios La elaboración de escenarios representa una parte fundamental de todo ejercicio prospectivo. Los escenarios (pasados, presentes o futuros) son construcciones conceptuales a partir de supuestos: representan “una fotografía” del fenómeno global que se desea analizar. Los escenarios futuros representan visiones hipotéticas de futuro construidas a partir del desarrollo de un conjunto de premisas disponibles en el presente. Estas diferentes imágenes del futuro nos ayudan a comprender cómo las decisiones y las acciones que hoy tomamos pueden influir en nuestro futuro. Elaborar escenarios es una forma de pensar el futuro. Debe servir para decidir lo que hay que hacer en el presente. No ponderan probabilidades sino que consideran posibilidades, no son la lista de cosas que nos gustaría que ocurriesen o que pensamos que deberían ocurrir, sino un conjunto de relatos sobre el futuro, consistentes, plausibles y que abarcan un amplio abanico de acontecimientos posibles. La técnica de escenarios se comenzó a utilizar a mediados de los cincuentas, dentro de los estudios estratégicos y militares desarrollados para el gobierno de los EU. Trataban de identificar senderos de actuación alternativos y sus hipotéticos resultados en contextos diferentes, con el fin de orientar la toma de decisiones previniendo las posibles consecuencias de éstas para el orden mundial. El procedimiento general para su elaboración consiste en describir los posibles estados futuros del actor/institución/problema de que se trata; después, se desarrolla un conjunto de estrategias posibles, y posteriormente se analiza, mediante simulación, el impacto de los contextos previstos sobre las

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estrategias consideradas, y viceversa. Dicha secuencia es repetida hasta que la estrategia ha adquirido el grado de sofisticación que la gestión requiere, con el fin de determinar la robustez de cada estrategia en un contexto cambiante. La idea es prepararse para esos cambios y tener un referente válido y previamente probado acerca de cuáles son las estrategias más indicadas y cuáles las desaconsejables en cada caso. Representa una técnica efectiva para afrontar la incertidumbre y es una alternativa idónea de reinterpretar y reorganizar la información recabada a través de otras técnicas, ya sean explícitamente anticipatorios (censos, análisis de series temporales...) o no (entrevistas en profundidad, grupos de trabajo…). Como instrumento metodológico para todo el trabajo prospectivo, incluyendo la construcción de escenarios, se trabaja con la siguiente matriz prospectiva. Dicha matriz representa una manera de sistematizar el trabajo de los equipos, una guía esquemática del proceso prospectivo a desarrollar.

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Operativamente, los conceptos de la matriz se definen de la siguiente manera: Indicadores e índices Por indicador entendemos un instrumento construido con datos cuanti y/o cualitativos que nos permite “relatar” una historia sobre fenómenos que no son evidentes ni medibles directamente. Los indicadores mezclan datos y evolucionan con el tiempo y de acuerdo al espacio-territorio a donde se vinculan; los indicadores se traducen en índices que son las medidas y estadísticas cuantitativas o escalas cualitativas que afinan o detallan cada indicador. Escenarios retrospectivos y coyunturales: Diagnóstico del pasado y del presente: Identificar causas y efectos de los aciertos y problemas del sistema en el pasado. Este paso responde a la necesidad de conocer el estado de cosas que prevalece en la realidad. Observar críticamente el presente tomando como referente al futuro. El escenario retrospectivo es una génesis de lo que ha sucedido y por tanto un re-cuento de acciones que configuran, de algún modo, el presente. Por otra parte, el escenario coyuntural se configura con las contingencias/emergencias del presente, tal como se presenta en el aquí y ahora, se caracterizan por ser muy densos y complejos (no se sabe mucho pero se sienten mucho). A diferencia de los escenarios de futuro que son lábiles y ligeros, dado que no están atados o sujetos a una génesis. Son ideas que imaginan otras realidades. Escenarios de futuro Entre diversas categorizaciones posibles, cabe destacar operativamente Tendencial: Extrapolación basada en las estructuras del presente; responde a la pregunta ¿qué pasaría sin ningún cambio o esfuerzo adicional? Utópico: Escenario extremo de lo deseable con estructuras potencialmente diferentes a las actuales. Responde a la pregunta ¿Qué pasaría si todo sale bien?

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Catastrófico: Escenario de lo indeseable; se ubica en el extremo de lo temible, Responde a la pregunta ¿Qué pasaría si todo sale mal? Futurible: Escenario propuesto; lo más cercano a lo deseable y superior a lo posible, pero aún factible. El futurible es un instrumento de planeación prospectiva. Es un producto de la elaboración y selección de futuros a partir del análisis retrospectivo y coyuntural, es el futuro escogido entre otros. El futuribles el futuro deseable y posible aprovechando un pasado y un presente conocidos con relativa suficiencia. Planeación estratégica, táctica, operativa; acciones y requerimientos Responde a la pregunta ¿por dónde, cuándo y con qué conviene ir? Son los esfuerzos sistemáticos para establecer y concretar los propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas derivadas de la construcción de escenarios; comprende tanto los objetivos o escenarios intermedios hasta alcanzar el escenario futurible. De la planeación estratégica se deriva la planeación táctica (¿cómo?, ¿cuándo?, ¿con qué? y ¿con quién?) Parte de los lineamientos de la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales actividades y al empleo efectivo de los recursos para el logro de los objetivos específicos. En tanto, la planeación operativa refiere la aplicación del plan estratégico conforme a los objetivos específicos. Asignación y cuantificación fina de las tareas específicas que se deben realizar y de los requerimientos y recursos que ello demanda. Por lo general actúa a un plazo menor y más programable a detalle.

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Evaluación y seguimiento Evaluar tanto lo alcanzado como cada nuevo presente conforme el proceso avanza. Contrastar con la realidad reajustando permanentemente los fines. Bajo formato y conducción de taller, la matriz prospectiva permite identificar los escenarios deseables y los no deseables, así como identificar las tendencias a modificar para producir el cambio requerido, para, finalmente, alcanzar el escenario propuesto. Para la presentación de los resultados de la matriz se presenta un esquema propositito: se comienza por las estrategias definidas, es decir, los esfuerzos requeridos para alcanzar el escenario futurible; a continuación se formulan los escenarios a partir de los cuales se diseñará el futurible, sea el escenario pasado o el presente y se construye el escenario tendencial, es decir la situación que prevalecería en el supuesto caso de no realizar los esfuerzos adicionales consignados en las estrategias. Para realizar estas proposiciones resulta conveniente enunciar y cuantificar todo lo posible. Para ello se propone utilizar el siguiente formato:

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Experiencias Como referencia de la aplicación del método de escenarios y de algunas de las técnicas citadas, cabe citar algunos de nuestros trabajos más recientes: 1.

Planeación prospectiva y estratégica para el desarrollo integral y

sustentable de los pueblos indígenas en México (2005-2025); agosto del 2005. 2.

El futuro de la educación a distancia y del e-learning en América Latina;

una visión prospectiva (2006-2025); marzo del 2007. 3.

Ingeniería México 2030: escenarios de futuro, noviembre del 2007.

4.

Prospectiva de los Recursos Humanos en la Administración Pública

Federal de México (2007-2030); diciembre del 2007. En el 2005, realizamos un estudio prospectivo sobre “La planeación prospectiva y estratégica para el desarrollo integral y sustentable de los pueblos indígenas de México (2005-2025)”. El método utilizado requirió de la combinación de la técnica compass modificado con la de la construcción de escenarios. La técnica del compass modificado se configuró de la siguiente manera: primero se conformó un mega grupo de trabajo, constituido por seis grupos de expertos mixtos (cada grupo de expertos integrado por 7 participantes: funcionarios, académicos y representantes de las comunidades indígenas). Bajo la ristra descrita líneas arriba, conocer-diseñar-construir, se incorpora el futuro que permite reinterpretar el pasado y el presente para luego diseñar y construir el futurible (lo desable-posible). Este proceso se desarrolló siguiendo una doble dinámica: de una reflexión compartida y ampliamente participativa (conocer las necesidades y los deseos sociales) a una reflexión estratégica (diseñar/construir el futuro deseable/posible) que vuelve iterativamente a una reflexión compartida al pasar al campo de la acción: la construcción de un futuro acordado y aceptado por todos. Por otra parte, la construcción de escenarios consistió en describir los posibles estados futuros del actor/institución/problema que se trata, para después desarrollar un conjunto de estrategias posibles y posteriormente analizar,

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mediante simulación, el impacto de los contextos previstos

sobre las

estrategias consideradas y viceversa. Dicha secuencia es repetida hasta que la estrategia ha adquirido el grado de solidez y sofisticación que la gestión requiere, con el fin de determinar la robustez de cada estrategia. Representa una técnica efectiva para afrontar la incertidumbre y es una alternativa idónea para reinterpretar y reorganizar la información recabada a través de otras técnicas, ya sean explícitamente anticipatorias (censos, análisis de series temporales, etcétera) o no (entrevistas a profundidad, grupos de discusión, etcétera). En este sentido se utilizó como herramienta la matriz prospectiva que presentamos con anterioridad. De mayo del 2006 hasta marzo del 2007 realizamos un estudio sobre “El futuro de la educación a distancia y el e-learnig en América Latina (2006-2025)”. Para ello se siguió un enfoque metodológico que cumpliera con dos características: holístico y complejo. Se propuso seguir en lo fundamental lo planteado por la escuela francesa, sobre todo: Michel Godet y Hugues de Jouvenel. En particular al análisis estructural y de impactos cruzados y a la elaboración de escenarios. Adicionalmente se introdujo la técnica de grupos focales para la validación de escenarios. Siguiendo este camino: etiquetar e identificar las variables que conforman el sistema estudiado, agrupar/clasificar las variables etiquetadas para después establecer las relaciones directas e indirectas que se expresan en términos de motricidad y dependencia. Estas variables configuraron hipótesis, las cuales permitieron establecer en el juego de sus combinaciones, escenarios. Este procedimiento lo podemos ilustrar de la siguiente forma:

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A partir de estas premisas se propuso hacer el siguiente recorrido: •

Elaborar un estado del conocimiento sobre la educación a distancia y el e-learning que permitiera ubicar el trabajo de investigación.

•

Conformar un grupo de expertos (15), provenientes tanto del ILCE,

institución interesada y promotora de este proyecto, y de otras instituciones de México como de la Región, especializados ya sea en la educación latinoamericana o en materia de prospectiva, quienes reunidos durante cinco talleres de prospectiva, construyeran los escenarios del futuro para la educación a distancia y el e-learning en América Latina, a partir de realizar un análisis estructural y de impactos cruzados que permitieran identificar variables, elaborar hipótesis diferenciadas (48) y con ellas redactar-relatar 16 microescenarios y 4 escenarios globales: utópico, catastrófico, tendencial y futurible (tarea que se realizó de mayo a octubre del 2006 en 5 reuniones presenciales, todas celebradas en México). •

Elaborar indicadores de las variables identificadas en el análisis

estructural, de tal manera que ofrecieran correlaciones significativas de las mismas en la región Latinoamericana y con otros países del mundo desarrollado.

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•

Validar los escenarios elaborados por el taller prospectivo de expertos,

utilizando la técnica de grupos focales. Esta técnica permitió presentar los escenarios construidos ante un grupo distinto al que desarrolló el ejercicio prospectivo para que estos opinaran sobre su pertinencia, consistencia y se realizaran observaciones que permitieran una mejor escritura-relato (se realizaron 3 grupos de discusión en el cual participaron 30 expertos, estos se llevaron a cabo en las ciudades de Guadalajara, Panamá y Buenos Aires). •

Elaborar

una

agenda

de

políticas

educativas

para

la

región

latinoamericana que resume los temas y acciones estratégicas que deberán tomarse para garantizar las respuestas a las demandas sociales y de mercado. •

Elaborar una agenda de políticas institucionales para el ILCE de cara al

futuro previsto, partiendo de los escenarios y elaborando estrategias pertinentes. En el 2007 realizamos el estudio sobre el desarrollo de la ingeniería y de la formación de ingenieros en México (2007-2030). Para ello se planteó una pregunta nodal: ¿qué ocurrirá con las ingenierías y, en particular, con la formación de ingenieros al 2030? La respuesta se fue a buscar primero, a las fuentes documentales, sobre todo a los análisis prospectivos disponibles nacionales e internacionales. Para ello se utilizaron técnicas de análisis documental y búsqueda bibliográfica. Esta revisión documental permitió obtener indicadores cuantitativos y cualitativos sobre cómo se significa el futuro en el entorno social y tecno-productivo de las ingenierías. Una vez realizada esta revisión, se llevó a cabo una consulta (bajo la técnica

de entrevista

estructurada) a un muy selecto grupo de expertos en ingeniería, sobre el futuro de la misma, de su práctica profesional y de los perfiles esperables y deseables de los ingenieros en el siglo XXI, referidos a México; así como indagar sobre las amenazas y oportunidades que los nuevos entornos tecnológicos y productivos plantean. Estos resultados permitieron construir dos tipos de escenarios:

retrospectivo

y

prospectivo.

Dichos

resultados

fueron

posteriormente comparados/contrastados con las percepciones que los educadores y planificadores de la educación en ingeniería tienen al interior de las diversas regiones e instituciones de México. Estas percepciones se

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sistematizaron a través de talleres en los que los participantes redactaban conjuntamente sus escenarios retrospectivos y

prospectivos. Ello permitió

obtener posicionamientos y perfiles estratégicos, tanto a nivel internacional y nacional como regional y local. Con base en los resultados obtenidos, durante la siguiente etapa habrán de definirse los futuros planes de estudio de cada una de las ingenierías en el país, de formación de ingenieros y el rol de sus asociaciones gremiales, particularmente de la ANFEI ( Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniería). Finalmente, en el mismo 2007, realizamos “Prospectiva de los Recursos Humanos en la Administración Pública Federal (2007-2030)”. El objetivo del estudio consistió en formular previsiones consensuadas sobre los escenarios futuros, referidos al desarrollo del capital humano ante la incorporación de innovaciones organizativas y tecnológicas de magnitud creciente y compleja. Para ello se aplicaron dos acercamientos paralelos basados en el método Delphi, el cual es útil para obtener información sobre el futuro desde fuentes diversas: permite poner de manifiesto las opiniones individuales y grupales y configurar consensos o disensos en torno a temas e hipótesis de futuro. Se siguió el siguiente camino: primero se delimitó el objeto de estudio bajo los atributos pertinentes de la prospectiva: ocurrencia, deseabilidad, impacto y factibilidad (incidencia/obstáculos), para, después, elaborar dos cuestionarios: uno dirigido a los funcionarios públicos de la Administración Pública Federal (APF) (Delphi general) y otro

a especialistas externos (mini-delphi). El

cuestionario del Delphi general se aplicó a 47 funcionarios de la APF y el cuestionario mini-delphi a 25

expertos externos. El objeto de estos dos

cuestionarios fue contrastar dos visiones: una surgida del interior del sistema (auto-imagen) y otra surgida del exterior al sistema y revelada por expertos ajenos a la APF (hetero-imagen). Posteriormente se procedió a procesar los datos y a realizar las lecturas correspondientes sobre los grados consenso o disenso obtenidos, así como los de convergencia//divergencia entre visiones internas y externas. A partir de estos resultados se detectaron tanto áreas de oportunidad y con problemas como espacios que requerirán mayor profundización y focalización en una próxima etapa de investigación prospectiva y estratégica.

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Conclusión Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes

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ANEXO: EXÁMEN DE MÓDULO

NOMBRE: FECHA: A CONTINUACIÓN RESPONDE CORRECTAMENTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: 1. 2.

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA? TIPOS DE PLANEACIÓN

3.

¿QUÉ ES PROSPECTIVA?

4.

¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS PARA LA PLANEACIÓN

PROSPECTIVA? 5.

ESCENARIOS

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