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Guía Metodológica Asignatura

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

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Estimados alumnos: La Administración de la Producción y las Operaciones es el área de estudio que provee los conocimientos, modelos, y herramientas para la toma de decisiones en el diseño, operación y mejora de un sistema productivo. El éxito o fracaso de una organización depende en gran parte de la idónea concepción o diseño de su sistema de producción y de la eficiente y eficaz administración de sus componentes principales. En esta Guía, se analizará algunos de los aspectos que dicen relación con la Administración de la Producción. Estudia cada unidad detenidamente, revisa y analiza los links sugeridos y responde los temas solicitados. Recuerda que:

“El futuro no es un regalo, es una conquista” R. Kennedy

Comencemos a trabajar…

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Esta Guía, pretende desarrollar las siguientes competencias de Perfil Profesional del Ingeniero en Gestión de Empresas:

Competencias Profesionales Explican la naturaleza de las actividades productivas. Aplican la teoría de sistemas al departamento de producción de una organización. Identifican herramientas cuantitativas de planificación y programación de la producción.

acuerdo al

Competencias de Egreso o

Identificar el área productiva y de operaciones como parte fundamental del éxito de una organización.

o

Determinan costos de producción y aplican herramientas de planificación y control de gestión.

Para lo anterior, la Guía se ha dividido en las siguientes unidades de estudio con sus respectivos Objetivos de Aprendizaje y Contenidos:

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UNIDAD I LA FUNCIÓN PRODUCCIÓN 1.1 Naturaleza del sistema de producción. 1.1.1 Modelo del sistema de producción. 1.2 Relaciones con los otros sistemas de la empresa. 1.2.1 Decisiones en los sistemas de producción. 1.3 Problemas de la administración de la producción. 1.4 La planificación maestra de las actividades de la empresa y su relación con los resultados.

UNIDAD II METODOS CUANTITATIVOS EN LA PLANIFICACIÓN Y DE LA PRODUCCIÓN

PROGRAMACIÓN

2.1 Análisis del Punto de Equilibrio. 2.1.1 Punto de Equilibrio. 2.1.2 Supuestos del modelo. 2.1.3 Análisis de cambios en las variables. 2.1.4 Importancia y síntesis de la simulación en las diferentes variables de mercado. 2.2 Costos de producción. 2.3 Métodos de estimación y pronóstico. 2.3.1 Medición de la demanda de mercado y de la empresa. 2.3.2 Modelos de regresión lineal simple. UNIDAD III DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE PROCESOS Y OPERACIONES 3.1 Diseño del producto. 3.1.1 Fases del proceso de diseño y desarrollo en el siglo XXI. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 4

3.1.2 El factor tiempo en el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos. 3.2 El proceso de fabricación: 3.2.1 Sistema de producción continua o por producto. 3.2.2 Sistema de producción intermietente o por proceso. 3.2.3 Sistema de células de fabricación flexibles o células de trabajo 3.3 Programación de las operaciones: 3.3.1 Gráficas de Gantt. 3.3.2 Ventajas y desventajas de la Carta Gantt. 3.4 El ciclo de la fabricación y asignación de procesos. 3.5 Estándares y especificaciones. UNIDAD IV PLANIFICACIÓN MAESTRA DE LAS ACTIVIDADES DE LA FABRICACIÓN 4.1 Sistema de planificación de la producción. 4.2 Métodos de elaboración de un PGP. 4.3 Planificación de Inventarios.

UNIDAD V SISTEMAS OPTIMIZANTES DE LAPRODUCCIÓN 5.1 La calidad: gestión y control. 5.2 Reingeniería de los procesos. 5.2.1 Naturaleza de la reingeniería de los procesos empresariales (BPR). 5.2.2 Principios de Reingeniería. 5.2.3 Características de la BPR. 5.2.4 Instrumentos y Técnicas.

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OBJETIVOS Explicar la naturaleza de las funciones productivas.

APRENDIZAJES CONTENIDOS ESPERADOS RELEVANTES Explican la naturaleza o Naturaleza del sistema de producción. del sistema o Relaciones con los producción. otros sistemas de la Establecen la relación empresa. con otros sistemas de o Problemas de la la empresa administración de la producción. o La planificación maestra de las actividades de la empresa y su relación con los resultados.

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I.- LA FUNCIÓN PRODUCCIÓN 1.1 NATURALEZA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Producción es la función que caracteriza a la Empresa Industrial, a diferencia de la Empresa Comercial, que sólo compra para vender, pero no transforma lo que compra. CONCEPTOS: ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN: es la integración de todos los pasos que se siguen en el proceso de agregar valor, desde el diseño del producto y las compras, las materias primas, manufactura y distribución, hasta el uso o consumo final por parte de los clientes. Thomas E. Vollmann, Administración Integral de la Producción.

PRODUCCIÓN: es la transformación de los insumos mediante un proceso de creación de valor para obtener un producto final que estará disponible para que mercadotecnia lo pueda comercializar. Es la transformación de insumos a través de recursos humanos, físicos y técnicos, en bienes o servicios requeridos por los consumidores. La función de producción u operativa tiene como objeto las operaciones físicas que hay que realizar para transformar las materias primas en productos o para la realización de un servicio, por lo tanto la administración de la producción propende por la utilización más económica de unos medios (locaciones, maquinaria o recursos de cualquier tipo) por personas (operarios, empleados) con el fin de transformar unos materiales en productos o realizar unos servicios. La Administración de Producción, originalmente entendida como la administración de líneas de producción, ha evolucionado a un concepto mucho más abarcativo, directamente vinculado a la estrategia de la empresa 1. El proceso de evolución parece estar fuertemente vinculado a la aparición de gigantes industriales, con complejos sistemas de producción.

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La vinculación entre la estrategia y las operaciones fue redescubierta en principio por Wickham Skinner en un artículo clásico: Manufactura, el eslabón perdido de la estrategia empresaria.

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1.1.1 MODELO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Las actividades relacionadas con el sistema de producción se refieren a diseño del producto, diseño del proceso, selección del equipamiento, selección y capacitación del personal, selección de los materiales, selección de los proveedores, localización de plantas, distribución interna de plantas, programación del plan e implementación del sistema. La Administración de la Producción, es la administración de los recursos productivos de la organización. Esta área se encarga de la planificación, organización, dirección, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios. Ing. MSc. Wilson Velastegui Un proceso productivo consiste de: 1) Objetivo, 2) Insumos (inputs), 3) Proceso de transformación, 4) Producto (output) y, 5) Control (incluyendo la acción correctiva, o ajuste).

1. Para cualquier actividad de producción debe estar definido claramente un objetivo. Deben definirse las características del producto y las tecnologías a aplicar en su producción, así como los métodos para su control. 2. Los insumos son todos los recursos utilizados en la producción, tales como las materias primas y otros materiales (embalaje por ejemplo), la mano de obra, energía e información de diverso tipo. “Los recursos materiales hacen las cosas posibles, pero las personas las convierten en realidad”. 3. El proceso de transformación incluye la planta y el equipamiento que permite la transformación de los insumos en producto, así como el know how incluido en el sistema. 4. El producto es la salida, el resultado, del sistema productivo. 5. El control se refiere al sistema utilizado para evaluar el producto con referencia al objetivo del sistema y todas las acciones resultantes conducentes a lograr la adecuación a ese objetivo.

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Esta descripción de sistema es aplicable no sólo al proceso de manufactura sino a todas las áreas de la administración de producción visualizadas en la Figura 1.1, llegando incluso al pronóstico tecnológico. Esto es, se debe mantener una relación favorable entre los insumos y el producto en la totalidad del proceso de producción, relación favorable que se verifica mediante el logro de los objetivos planteados, con el uso del mínimo de recursos2.

Figura 1.1. Sistema de Producción. 1.2 RELACIONES CON LOS OTROS SISTEMAS DE LA EMPRESA Las entidades de producción están diseñadas para generar un producto o un servicio. Normalmente se realizan varias operaciones, sucesivas o simultaneas, para convertir los insumos en productos o servicios. El producto o servicio depende de las actividades coordinadas de muchas personas; la coordinación es más fácil cuando la organización está dividida en partes manejables. Dependiendo del tamaño, la composición y la finalidad del sistema de producción, a algunas funciones se les da más importancia que a otras.

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Fabricación: una función fundamental de muchos sistemas de producción es elaborar un producto físico. La fabricación incluye las operaciones y los servicios directos de apoyo para hacer un producto.

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A esta dupla de resultados la literatura se refiere frecuentemente como el logro de eficacia y eficiencia, siendo eficacia sinónimo de logro de objetivos, y eficiencia sinónimo de mejor uso de los recursos aplicados a ese logro.

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Personal: el reclutamiento y capacitación del personal necesario para operar el sistema de producción, son las responsabilidades tradicionales del departamento de personal. Esto incluye la administración de la salud, la seguridad y los salarios, las relaciones laborales, etc.

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Desarrollo de producto: Los trabajos de diseño varían desde la investigación de productos nuevos y básicos hasta el desarrollo de productos secundarios y la utilización económica de los productos de desecho.

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Mercadotecnia: se hacen pronósticos de ventas y estimaciones de la naturaleza de las demandas futuras, para ayudar a otras funciones administrativas. La labor de promoción es una actividad muy especializada, que abarca el anuncio y las relaciones con el cliente.

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Finanzas y Contabilidad: las finanzas internas incluyen el estudio de presupuestos para las secciones de operación, la evaluación de las inversiones propuestas en instalaciones de producción y elaboración de estados financieros. Se obtienen datos del costo de materiales, de mano de obra directa y gastos indirectos. Se elaboran informes especiales acerca de los desperdicios, las partes y los inventarios de artículos terminados, los patrones de hora de trabajo y otra información similar aplicable a las actividades de producción.

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Compras: la función de compras generalmente se reduce a adquirir materiales en fuentes externas. Se debe investigar la confiabilidad de los proveedores, determinar qué materiales se necesitan, coordinar las entregas con los programas de producción y mantenimiento. Descubrir nuevos materiales y procesos. Se involucra con el control de inventarios, la inspección de materiales, remisión, recepción, subcontratación y transportación interna.

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Ciclo de funciones de Producción (James Riggs, 1998)

1.2.1 DECISIONES EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Horizonte de planeación a largo plazo: o también conocido como planificación estratégica. Cubre un horizonte de uno a varios años en el futuro. Las decisiones tomadas para este horizonte se llaman decisiones estratégicas. Tiene un impacto de largo alcance sobre la dirección de los sistemas de producción y deben ser consistentes con las metas a largo plazo de las organizaciones. Horizonte de planeación a mediano plazo: cubre cualquier periodo desde un mes a un año y se conoce como planificación táctica. Las decisiones tomadas para este periodo, llamadas decisiones tácticas, están orientadas al logro de las metas anuales del sistema productivo. Horizonte de planeación a corto plazo: cubre un periodo que va de días (algunas veces horas) a semanas o un mes, conocido como planificación Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 11

operativa. Las decisiones operativas se refieren a cumplir las metas del plan de producción mensual.

1.3 PROBLEMAS CON LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Los principales problemas de la Administración de la Producción son la planificación de la capacidad física, la capacidad humana, la calidad, y la tecnología. La existencia de inventarios es un problema en la industria de bienes y la inexistencia de inventarios es un problema en la industria de servicios. La Administración de la Producción nos ayuda a abordar problemas complejos en poco tiempo. Para ello, utilizamos heurísticas o reglas de decisión, que vinculan la teoría matemática con la problemática terrenal. Sin embargo, la Administración de la Producción NO es una ciencia natural ni exacta. Combina variables y restricciones naturales (conocidas a veces imperfectamente) con factores sociales y culturales. Entonces, ¿Qué es la Administración de la Producción? Es el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios de la empresa. Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algún resultado deseado (insumos en productos o servicios).

10 decisiones de AP Planificación de bienes y servicios (diseño). Calidad. Planificación del proceso y de la capacidad. Localización. Organización. Recursos humanos y diseño del trabajo. Gestión de abastecimiento. Gestión de inventario. Programación. Mantenimiento.

Las 5 P de la Adm. de la Prod.? Los recursos son las 5 P de la AP: #Personas #Plantas #Partes #Procesos #Sistemas de planeamiento y control.

Algunos desafíos de la Administración de la Producción consisten en:    

Acelerar el tiempo que lleva la producción de nuevos bienes Desarrollar sistemas de producción flexibles (personalización) Administrar redes de producción globales Desarrollar nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de producción existentes Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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  

Obtener y conservar alta calidad Administrar una fuerza laboral diversa Adaptarse a las nuevas normas ambientales, éticas y reglamentarias

Para dar una idea actualizada, puesta al día, sobre las funciones de la Administración de la Producción, se presenta aquí una breve síntesis de los principales problemas que hoy afrontan los ejecutivos de las empresas en esta materia, según los planteos de Chase, Aquilano y Jacobs: 

Cómo acortar el tiempo que requiere la producción de bienes nuevos: Esto exige coordinación y trabajo interdisciplinario entre diseñadores, ingenieros de proceso y fabricantes.



Cómo desarrollar sistemas de producción flexibles, que permitan la “personalización masiva” de productos y servicios, para ampliar la línea de productos con variedad de alternativas según los segmentos del mercado.



Cómo administrar redes de producción globales: Esto implica asegurar la calidad y homogeneizar sus normas; administrar la Logística de envíos y recepciones; y desarrollar un sistema de información en tiempo real que controle esos complejos procesos.



Cómo desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de producción existentes: Esto implica no sólo conocer la tecnología disponible sino seleccionar la más adecuada al caso y adaptarla a las instalaciones existentes.



Cómo obtener rápidamente un alto nivel de calidad, y como conservarlo en los cambios y reestructuraciones: La TQM está hoy totalmente aceptada, pero nadie puede darse el lujo de un “gradualismo” que demore la obtención de niveles de calidad al menos comparables con los de la competencia, ni perder calidad en los permanentes cambios originados en el acortamiento de la vida de los productos y las innovaciones tecnológicas.



Cómo administrar una fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y religiones diversas.



Cómo adaptarse a las restricciones ambientales, las normas éticas y las restricciones gubernamentales: Estos temas afectan a toda la empresa y tienen un peso creciente en la medida en que aumente la conciencia ecológica de las poblaciones y el rigor de las normas estatales; pero la Administración de la Producción es el punto focal de esta problemática, porque es la que maneja los materiales que pueden producir contaminación y otros accidentes ambientales. Es habitual hoy que las empresas incluyan Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 13

“estrategias verdes” en su planeación corporativa, en particular desde la elaboración de la norma ISO 14000 - sobre gestión medio ambiental - que ofrece las orientaciones y criterios a tener en cuenta respecto a este tema. 1.4 LA PLANIFICACIÓN MAESTRA DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA Y SU RELACIÓN CON LOS RESULTADOS DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA La capacidad productiva es la cantidad de producto o servicios que se puede obtener en una determinada unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento y durante un cierto periodo de tiempo. El volumen es lo realmente obtenido por la empresa. La capacidad pico es la capacidad máxima de producción que se puede llegar a obtener. La capacidad hace referencia a la cantidad y variedad de productos, mientras que el tamaño se refiere al número de componentes y actividades que se fabriquen. La capacidad tiene carácter estratégico porque condiciona la competitividad de la empresa. Porque si no adopta la decisión correcta se van a crear problemas, tanto por exceso como por defecto.       

Problemas de competitividad Falta de capacidad Exceso de capacidad Falta de abastecimiento. Fuerzan instalaciones: mayores posibilidades de averías y cansancio. Costos de subactividad: estimularía la demanda, reduciendo el precio. Bajar precios de productos para estimular la demanda: pero si no se operan sobre costos simultáneamente, disminuyen los márgenes, con la consiguiente pérdida de competitividad.

La capacidad se relaciona con los cost os de fabricación. Luego éstos junto con los costos de transporte van a ser muy influyentes a la toma de decisiones de producto. La localización va a depender básicamente de la demanda y en función de ésta se necesitará mayor o menor capacidad. La capacidad está relacionada con las economías de escala. Economías de escala: cuando se reducen los costos unitarios medios a medida que aumenta la producción. Esto tiene un límite, produciéndose deseconomías de escala. La alternativa está en determinar la demanda, paraSegún así estimar la estrategia a conseguir para disminuir costos de fabricación. el tamaño de la fábrica, a la hora de determinar su dimensión, la empresa posee varias alternativas a su alcance. Posee tres opciones: Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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INTEGRADA VERTICALMENTE: realiza ella todas las actividades para realizar el producto. Actualmente, se tiende a la desintegración. OUTSORCING: adquirir componentes del exterior. Requería menores inversiones en instalaciones y Mano de Obra. Implica que el área de fabricación pierde importancia dentro de la empresa. Problemas en aprovisionamientos y compras. Ofrecen subcontratas. ACUERDOS DE COOPERACIÓN Y ALIANZAS: realizar actividades de forma compartida con otras empresas. Realizan acuerdos bilaterales. Tipos: 

Establecimiento de centrales compras.



Establecimiento de acuerdos de especialización. Consiste en que varias empresas se especializan cada una de ellas en la fabricación de un determinado elemento y vende ese elemento a las demás (empresas de automoción).



Establecimientos de acuerdos de producción: consisten en usar de forma compartida algún tipo de activo o recurso o bien para mini mizar riesgo o minimizar costo.



Acuerdos de localización: varias empresas se ponen de acuerdo para conseguir unos determinados servicios. PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES

La planificación debe preceder al control. Por lo tanto, antes de introducir las técnicas de control en la administración de las operaciones, necesitamos revisar algunas de las decisiones más importantes relacionadas con la planificación de las operaciones. Cuatro decisiones clave (capacidad, ubicación, proceso y distribución física) proporcionan la dirección estratégica a largo plazo para la dirección de operaciones. Determinan el tamaño adecuado de un sistema de operaciones, dónde deben ubicarse las instalaciones físicas, los mejores métodos para transformar insumos en productos terminados y la mejor y más eficiente distribución del equipo y estaciones de trabajo. Una vez que estas decisiones se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan agregado, el programa maestro y el plan de requerimientos materiales) deben establecerse. Éstos proporcionan los planes tácticos para el sistema de operación. (1) Planificación de la capacidad

Cuando los gerentes evalúan las capacidades de operación de su sistema para producir un número deseado de productos por cada tipo de artículo durante un Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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tiempo determinado, se enfocan en la planificación de la capacidad, que empieza por obtener los pronósticos de ventas y los convierte en requerimientos de capacidad. No se necesita estar en el negocio de manufactura para emplear la planificación de capacidad. Una vez que se haya convertido el pronóstico en requerimientos de capacidad física, se podrán desarrollar una serie de planes de capacidad alternativos. A largo plazo, la organización podrá alterar el tamaño de su operación de manera significativa y permanente al adquirir un nuevo equipo o vender instalaciones actuales. A corto plazo, sin embargo, se verá obligada a hacer otras modificaciones temporarias. (2) Planificación de la ubicación de instalaciones

Cuando se determina la capacidad adicional, se deberá diseñar y elegir una instalación. Este proceso se llama planificación de la ubicación de instalaciones. El lugar que la organización elija para ubicarse dependerá de qu é factores tienen un mayor impacto en la producción total y sus costos de distribución. Esto comprende disponibilidad de mano de obra calificada, costos de mano de obra, costos energéticos, proximidad a proveedores y clientes. Pocas veces tienen igual importancia estos factores; el tipo de negocio en que participe dicta sus contingencias críticas, que a su vez pronuncian la ubicación óptima. (3) Planificación del proceso

En la planificación del proceso la administración determina cómo se elaborará un producto o servicio. Comprende la evaluación de los métodos de producción disponibles y la selección de los que mejor cumplirán con los objetivos de operación. Para cualquier proceso de producción, ya sea de manufactura o de servicios, siempre habrá métodos de conversión alternativos. El proceso de transformación es complejo. Decidir las mejores combinaciones de proceso en términos de costos, calidad, eficiencia de mano de obra y consideraciones similares es difícil, porque las decisiones están interrelacionadas. Un cambio en un elemento del proceso de producción con frecuencia tiene efectos colaterales sobre otros elementos. Como resultado, la planificación detallada generalmente queda en manos de los ingenieros de producción e industriales, bajo la guía de la gerencia general. (4) Planificación de la distribución de las instalaciones

La decisión estratégica final en la planificación de operaciones es evaluar y seleccionar entre varias opciones alternativas para el equipo y las estaciones de trabajo. Esto se llama planificación de la distribución de las instalaciones. Su objetivo es encontrar un arreglo físico que facilite la mejor eficiencia de la producción y que también sea atractivo para empleados o clientes. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 16

La planificación de la distribución empieza por evaluar necesidades de espacio. Debe proporcionarse suficiente espacio para que las áreas de trabajo, herramientas y equipos, almacenamiento, instalaciones de mantenimiento, sanitarios, oficinas, áreas para comer y cafeterías, salas de espera y hasta estacionamiento. Luego, basados en los planes de proceso establecidos previamente, pueden evaluarse varias configuraciones de distribución para determinar cuán eficientes son cada una en el manejo del flujo de trabajo. Para ayudar en la toma de decisiones, se dispone de varios dispositivos de planificación de distribución. Existen básicamente tres distribuciones de flujo del trabajo.  La distribución de proceso arregla componentes (como centros de trabajo,

equipos o departamentos) según la similitud de funciones.  En la distribución de producto, los componentes se acomodan según los

pasos progresivos mediante los cuales el producto se elabora.  El tercer enfoque, la distribución de posición fija, se emplea cuando, por su tamaño o volumen, el producto permanece en una sola ubicación. El producto se mantiene inmóvil y se acercan a él herramientas, equipo y mano de obra. PLANIFICACIÓN AGREGADA El plan agregado proporciona un "panorama general". Sobre la base de la demanda del pronóstico de ventas y el plan de capacidad, el plan agregado establece niveles de inventarios, rangos de producción y estimados del tamaño del total de la mano de obra, de la operación sobre una base mensual durante aproximadamente los siguientes 12 meses. Se centra en agregados, no específicos. Se consideran las categorías de productos, no los artículos individuales. Al completarse, el plan agregado con frecuencia señala dos decisiones básicas: la mejor tasa de producción general a adoptar y el número global de obreros a emplearse durante cada período dentro del horizonte del tiempo de planificación. PROGRAMA MAESTRO El programa maestro se deriva del plan agregado. Especifica lo siguiente: cantidad y tipo de cada artículo a producir; cómo, cuándo y dónde se producirán para el siguiente día, semana o mes; los niveles de mano de obra; e inventarios. Planificación de requerimientos de materiales Después de que los productos específicos se han determinado, cada uno debe analizarse para determinar los materiales y partes específicas que requiere. La Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 17

planificación de requerimientos de materiales es un sistema que emplea estos datos para fines de compras, inventarios y planificación de prioridades. La problemática del producto o del servicio se resuelve mediante el funcionamiento de dos sub – áreas: 1. Planeamiento del producto / servicio. 2. Ingeniería del producto / servicio. Las ideas elaboradas en la sub -área planeamiento del producto/servicio deben transformarse en productos/servicios, que serán los prototipos- modelos y las pruebas simuladas. Existen tres tipos de producción, según sean los productos elaborados por el sistema: 

Se pueden elaborar productos cuyos diseños han sido desarrollados y definidos por la empresa: es el caso de la producción continua y continua por bloques.



Otras empresas producen bienes cuyos diseños son definidos y requeridos especialmente por el consumidor: es el caso de la producción intermitente o por órdenes.



El tercer tipo lo constituyen los sistemas de producción que elaboran partes o piezas básicas del producto final, y luego combinan las mismas de acuerdo al pedido del cliente. Estas partes o piezas básicas se denominan módulos. Así se caracteriza la producción modular.

La sub-área Planeamiento de Productos es esencial en los casos de producción continua y modular. En producción intermitente no es necesaria su existencia. En cuanto a los servicios, éstos se prestan en forma continua o continua por bloques. La producción/prestación es continua cuando se elaboran/prestan productos/servicios en base a uno o dos diseños realizados por la empresa. Es continua por bloques cuando los diseños son variados y la empresa los pone a consideración de los consumidores, esperando que éstos elijan los modelos/servicios, y recién entonces comienza a producir/prestar lo solicitado. La sub-área Planeamiento de Productos/Servicios integra, necesariamente, la estructura organizativa de empresas que desarrollan producción continua, continua por bloques o bien producción modular, porque estas empresas diseñan sus propios productos/servicios, a partir de ideas generadas internamente. La sub-área que se ocupa de llevar a productos/servicios observables las ideas generadas es la de Ingeniería de Producto, que debe existir en todas las empresas, cualquiera Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 18

sea el tipo de producción empleada. Si el diseño está errado, los consumidores no adquieren el producto o no utilizan el servicio. Cuando los consumidores adquieren los productos y utilizan los servicios, significa que están satisfechos con el diseño de los mismos. El diseño de un bien/servicio identifica a quien lo usa. Por eso es importante conocer las causas u orígenes de posibles errores de diseño o errores en el diseño.



PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO/SERVICIO

Los productos/servicios satisfacen las necesidades de los consumidores y éstos pagan un precio por los mismos, porque los bienes y servicios tienen un valor. Existen empresas que compran a otras las ideas sobre nuevos productos y también el desarrollo científico - tecnológico de los mismos, por lo que la sub- área Planeamiento del Producto/Servicio no existe internamente. La decisión de incorporación, modificación o eliminación de productos o servicios es una decisión estratégica. Le corresponde a la alta dirección del ente. Operatoria de la sub-área Planeamiento del Producto Esta sub-área depende del top manager. No podemos hablar de una organización, en cuanto al sub -área, sino de una integración o composición, ya que está integrada por un grupo de personas provenientes de otras sub -áreas o áreas del ente, cuya característica psicológica común es la de ser creativas, imaginativas, dinámicas, extrovertidas y muy participativas (en lo que a trabajo en grupo se refiere). Las ideas generadas deben concretarse en productos/servicios que la empresa debe elaborar/prestar. Por ello, es necesario trabajar en permanente comunicación con las sub -áreas Ingeniería del Producto e Ingeniería Industrial.



INGENIERÍA DEL PRODUCTO. DISEÑO DEL SERVICIO

La función principal de esta sub-área es la de desarrollar el producto o diseñar el servicio hasta el nivel de especificaciones técnicas y, al mismo tiempo, proveer servicios técnicos al resto de la empresa. Otras denominaciones para esta sub-área: departamento técnico o área técnica, departamento de diseño o área de diseño. Las actividades que se desarrollan son: 1. Investigación. Se cumple, por lo general, sólo en las grandes empresas. Existen dos tipos de investigación: la investigación básica (pura) o investigación aplicada (práctica). Las empresas realizan especialmente investigación aplicada, es decir, la que pretende encontrar soluciones a problemas de productos/servicios. La investigación básica se desarrolla, fundamentalmente, Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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en las universidades y centros privados. 2. Invención o adaptación. La invención es un producto de la creatividad del hombre, relacionado con la aplicación técnica de principios científicos. Tiene estrecha relación con la generación de ideas y con los conocimientos de ingeniería. Es una actividad que le compete a ingeniería del producto. La adaptación es el aprovechamiento de invenciones producidas fuera del ámbito de la empresa. Cuando el invento (interno o externo) se incorpora realmente a la empresa (nuevo producto, nueva maquinaria o equipo), se dice que se ha producido una innovación (tecnológica).Cuando se trate de maquinarias, equipos y procesos, le corresponderá a Ingeniería Industrial. 3. Desarrollo del producto (concreción de la idea). Es la función principal de esta sub-área. La idea generada en Planeamiento del Producto debe convertirse en producto/servicio. Se lleva a cabo mediante dos conjuntos de actividades: DESARROLLO DEL PRODUCTO DIRECCIÓN REQUERIDAS   

DE

LAS

ACTIVIDADES

Preparación de un programa Supervisión de actividades desarrolladas Control de avance

EJECUCIÓN REQUERIDAS     

DE

LAS

ACTIVIDADES

Desarrollo de ingeniería (especificaciones técnicas). Diseño y producción de herramientas especiales. Estudios especiales para definir procesos de producción. Planeamiento financiero, en el caso de erogaciones significativas. Planeamiento del service.

Se obtiene como resultado el denominado modelo o prototipo; con el prototipo, el desarrollo continúa con estudios de comercialización, hasta lograr definirlo, es decir, hasta lograr el listado definitivo de las especificaciones técnicas.

Para mayor información, revisa los siguientes links: www.mitecnologico.com/.../DefinicionConceptoSistemasDeProduccion www.youtube.com/watch?v=Zb0boIHmgQ0 www.youtube.com/watch?v=LR_-lZ0vwLQ www.economia48.com/spa/.../produccion.../produccion-en-serie.ht

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1. Describa el concepto de producción. 2. Explique la relación existente entre el departamento de producción y las demás áreas funcionales de la empresa. 3. Establezca las problemáticas fundamentales que enfrentan los departamentos productivos hoy en día. 4. Dibuje y explique el sistema de Producción. 5. diferencie entre un Bien y un servicio. Cite ejemplos.

Si comprendiste la primera unidad, puedes pasar a la siguiente.

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OBJETIVOS Analizar herramientas de planificación y programación de la producción.

APRENDIZAJES CONTENIDOS ESPERADOS RELEVANTES Determinan el punto o Análisis del punto de equilibrio. de equilibrio. Determinan costos de o Costos de producción. o Métodos de estimación producción. y pronóstico. Aplican el método de mínimos cuadrados.

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II.- METODOS CUANTITATIVOS EN LA PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 2.1 ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO 2.1.1 PUNTO DE EQUILIBRIO En el proceso de planeación operativa a corto plazo toda empresa debe estar consciente de que tiene tres elementos para encauzar su futuro:  Costos  Volúmenes y  Precios El éxito dependerá de la creatividad e inteligencia con que se manejen dichas variables. Lo importante es la capacidad para analizar los efectos de las diferentes variaciones (aumentos o disminuciones) sobre las utilidades, por parte de cualquiera de las tres variables, para preparar así las acciones que lleven al máximo las utilidades de la empresa, dentro de las restricciones a que está sujeta. En el diseño de las estrategias de estas tres variables, la creatividad es de gran relevancia porque hoy en día lo que más se necesita del personal es dicha habilidad intelectual, ya que urge poner el pensamiento creativo al servicio de la compañía. Hay que recordar que la productividad significa más gente con más ideas y no menos gente: gente con ideas originales sobre nuevos productos, novedosas adecuaciones, nuevos servicios al cliente, etc. En síntesis, siempre tender al mejoramiento continuo. Ante la globalización que están viviendo los países, con la firma de Acuerdos y Tratados Internacionales, la variable Precio será un factor que no podrá ser controlado por ninguna empresa en particular, ni tampoco por ningún organismo gubernamental, sino que será la oferta y demanda del mercado internacional las que lo fijarán, al igual que el Volumen a vender y a producir por cada una de las empresas. De lo anterior se concluye que la única de las tres variables que tendrá la empresa bajo su control será la de Costos. Por ello, en lo sucesivo, la variable a la cual deberán dirigirse todos los esfuerzos será ésa: los costos; es decir, habrá que estar pensando constantemente cómo reducirlos a través de un sistema de administración de costos, ya que sólo de esa manera se podrá ser competitivo. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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En muchas ocasiones hemos escuchado que alguna empresa está trabajando en su punto de equilibrio o que es necesario vender determinada cantidad de unidades y que el valor de ventas deberá ser superior al punto de equilibrio; sin embargo, se cree que este término no es lo suficientemente claro o encierra información la cual únicamente los expertos financieros son capaces de descifrar. Sin embargo, la realidad es otra, el punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades; además, muestra la magnitud de las utilidades o pérdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene a ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará pérdidas; por tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas generadas. El Punto de Equilibrio muestra una situación en la cual la empresa ni gana ni pierde, y se realiza para determinar los niveles más bajos de producción o ventas a los cuales puede funcionar un proyecto sin poner en peligro la viabilidad financiera. Se utiliza para designar un nivel de operaciones, en el cual el proyecto no deja ni pérdida ni ganancia. Entre más bajo sea el punto de equilibrio, son mayores las probabilidades de que el proyecto obtenga utilidades y menor el riesgo de que incurra en pérdidas. Es decir, el PUNTO DE EQUILIBRIO es aquel nivel de producción y ventas en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos: en él no hay utilidad ni pérdida Para calcular el Punto de Equilibrio es necesario tener perfectamente determinado el comportamiento de los costos; de otra manera, es sumamente difícil determinar la ubicación de este punto. Además, debemos conocer el precio de venta de él o los productos que fabrique o comercialice la empresa, así como el número de unidades producidas. De acuerdo a su relación con el volumen, los costos se clasifican en : ➢

COSTOS VARIABLES: Son los que cambian o fluctúan en relación directa con una actividad o volumen dado. Dicha actividad puede ser referida a producción o ventas. Por ejemplo: la materia prima cambia de acuerdo con la función de Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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producción, y las comisiones de acuerdo con las ventas. Características: 1) 2) 3) 4) 5) ➢

Son controlados a corto plazo. Son proporcionales a una actividad. Están relacionados con un tramo relevante de actividad. Son regulados por la administración. Los costos variables totales son variables y los costos variables unitarios son fijos.

COSTOS FIJOS: Son los que permanecen constantes durante un período determinado, sin importar si cambia el volumen. Por ejemplo: los sueldos, la depreciación en línea recta, arriendo del edificio, etc. Características: 1) 2) 3) 4) 5)

Son controlables respecto a la duración del servicio que prestan a la empresa. Están estrechamente relacionados con la capacidad instalada. Están relacionados con un tramo relevante. Regulados por la administración. Están relacionados con el factor tiempo. Los costos fijos totales son constantes y los costos fijos unitarios son variables. Dentro de los costos fijos existen dos categorías:

Costos Fijos Discrecionales: Son los susceptibles de ser modificados; por ejemplo, los sueldos, arriendo del edificio, etc. Costos Fijos Comprometidos: Son los que no aceptan modificaciones, por lo cual también son llamados costos sumergidos; por ejemplo, la depreciación de la maquinaria. 

COSTOS SEMIVARIABLES O SEMIFIJOS: Están integrados por una parte fija y una variable; el ejemplo típico son los servicios públicos, luz, agua, teléfono, etc.

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Para simplificar el análisis, se debe separar los costos semivariables en sus componentes fijos y variables; los componentes fijos, son agregados a los costos fijos totales de la empresa y los componentes variables son adicionados a los costos variables totales de la empresa. De esta forma, la empresa tendrá sus costos clasificados en costos fijos y costos variables.

Figura 2.1. Clasificación de costos según volumen. Como se dijo anteriormente, el Punto de Equilibrio se logra en el nivel de producción y ventas en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos, vale decir, la empresa tiene utilidades $ 0. Esto se puede expresar de la siguiente forma: Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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UT

= IT - CT

UT

= PV x Qv - (CFT + CVT)

UT

= PV x Qv - (CFT + CVu x Qv)

UT

=

Qv (PV – CVu) - CFT

Qv = UT + CFT PV - CVu

Haciendo UT = 0, tenemos que:

Punto de Equilibrio (Qv) =

CFT_____ PV - CVu

donde: UT PV CVu IT CT CVT CFT Qv

= Utilidad total ($) = Precio de venta unitario ($/u) = Costo variable unitario ($/u) = Ingreso Total ($) = Costo Total ($) = Costo Variable total ($) = Costo Fijo Total en un tramo definido ($) = Volumen de ventas (cantidad de unidades, Kgs, Lts, Ton., m.,etc.) Tanto en los costos variables como en los costos fijos se deben incluir los costos de producción, administración, de ventas y financieros.

El Punto de Equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre el margen de contribución por unidad. ●

Margen de Contribución es el exceso de ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad. Luego, tenemos que :

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Punto de Equilibrio (Qv) =

CFT MgC

EJEMPLO: Una empresa vende sus artículos a $ 2.000 por unidad, cuyo costo variable unitario es de $1000 tiene costos fijos de $ 5.000.000.Margen de contribución por unidad = $ 2.000 1.000/unidad

-

$ 1.000 = $

Si esta empresa planea vender 5.000 unidades lograría un margen de contribución total de: $ 1.000/u. x 5.000 unid.= $ 5.000.000 Esto sería exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $ 5.000.000, por lo que se puede afirmar que al vender 5.000 unidades está en su punto de equilibrio. Si aplicamos la fórmula al ejemplo anterior, se llegaría a la misma respuesta. Qv= $ 2.000/u. - $ 1.000/u.

$ 5.000.000

= 5.000 unidades

En esta situación se calculó el punto de equilibrio en unidades, por que se dividió pesos por pesos; si se quiere el resultado en pesos, se aplicaría la misma fórmula, sólo que el margen de contribución por unidad, en vez de ser pesos, se expresaría en porcentaje sobre ventas. Continuando con el mismo ejemplo: Qv = $ 5.000.000 = $ 10.000.000 50% Esto significa que al vender $ 10.000.000.- se logra el punto de equilibrio. El 50% de margen de contribución se obtuvo de la siguiente manera: $ 1.000

= 50%, donde $ 1.000 es el margen de contribución y $ 2.000 el precio de venta.

$ 2.000 Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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De igual forma, el Valor del Punto de Equilibrio (V.P.E.) se puede determinar de la siguiente forma:

V.P.E. ($) =

Luego, tenemos que: V.P.E. =

CFT 1 - (CVu / PV)

$ 5.000.000 _____ = $ 10.000.000 1 – ($ 1.000/$ 2.000)

Concretamente, el Punto de Equilibrio muestra cómo cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta repercuten en la empresa, generando Utilidades o Pérdidas.

El punto de equilibrio puede ser mostrado gráficamente, para lo cual se necesita conocer los ingresos, los costos variables y los costos fijos. 

En un sistema de coordenadas, se ubica en el eje horizontal las ventas en unidades, y en el vertical la variable en pesos (ingresos y costos).



Los ingresos se muestran calculándolos según diferentes niveles de ventas. Uniendo dichos puntos se obtiene la recta que representa los ingresos.



Los costos variables se obtienen según diferentes niveles de ventas. Uniendo dichos puntos se obtiene la recta que representa los costos variables totales.



Los costos fijos están representados por una recta horizontal dentro de un tramo relevante.



Sumando la recta de los costos fijos con la de costos variables totales, so obtiene la de costos totales.



El punto en donde se intersectan la recta de ingresos con la de costos totales representa el Punto de Equilibrio. A partir de dicho punto de equilibrio se puede medir la utilidad o pérdida que genere, ya sea como aumento o como disminución del volumen de ventas; el área hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio es pérdida, y hacia el lado derecho es utilidad. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 29

EJEMPLO Continuando con el mismo ejemplo anterior, considere los siguientes niveles de ventas alternativos (en unidades): 1.000, 2.000, 3.000, 4.000, 5.000,6.000, 7.000, 8000. Precio unitario : $ 2.000 Costo variable unitario : $ 1.000 Costo Fijo Total : $ 5.000.000 Los ingresos y costos que se originan en los diferentes niveles de actividad anteriormente mencionados son: Unidades

3000

Ventas

4000

5000

6000

7000

$ 6.000.000

$8.000.000

$ 10.000.000

- Costos variables

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

7.000.000

- Mg. Contribuc.

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

7.000.000

- Costos fijos

5.000.000

5.000.000

5.000.000

5.000.000

5.000.00

1.000.000

$ 2.000.000

=Utilidad o pérdida

$ (2.000.000 ) $ (1.000.000)

$

$ 12.000.000 $

0 $

14.000.000

Como se observa en la tabla anterior, si se venden 5.000 unidades se encuentra el punto de equilibrio; pero si la cantidad vendida es menor, se cae en el área de pérdida; en cambio, si se venden 7.000 unidades, se obtiene una utilidad de $2.000.000. De esto se desprende que el punto de equilibrio se logra cuando se vende 5.000 unidades, de tal forma que si la empresa vende 6.000 unidades estará en el área de utilidades. Al vender 6.000 unidades habrá $ 1.000.000 de utilidades. A la diferencia entre el punto de equilibrio de una empresa y sus ventas planeadas o actuales se le conoce con el nombre de Margen de Seguridad (M de S), el cual se obtiene restando al volumen planeado de ventas, el volumen del punto de equilibrio. M de S = 6.000 unidades – 5.000 unidades = 1.000 unidades Este indicador debe ser expresado como % con respecto al punto de equilibrio y es recomendable que de preferencia éste se encuentre 50% arriba del punto de equilibrio, por lo menos. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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Gráficamente, la situación es la siguiente:

2.1.2 SUPUESTOS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO a) Existe una posibilidad perfecta de diferenciar los costos en fijos y variables, es decir, es fácil separar los costos en fijos y variables. b) Tanto la función de ingresos como la de costos tienen un comportamiento lineal, es decir, el precio de venta unitario es constante y el costo variable unitario también. c) Todo lo que se produce es vendido. d) El cambio de alguna de las variables no tiene efecto sobre las demás, las cuales se suponen constantes. Por ejemplo: si el precio cambia, la demanda no se altera, lo cual no es cierto en todos los casos. e) Durante la búsqueda del punto de equilibrio no se produce modificación alguna de la eficacia y eficiencia de los insumos que intervienen en la organización. f) El modelo se basa, originalmente, en la utilización de una sola línea en la empresa. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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2.1.3 ANÁLISIS DE CAMBIOS EN LAS VARIABLES El punto de equilibrio puede verse alterado por cualquier modificación producida en alguna de las siguientes variables: Precio de venta unitario Costo variable unitario Costos fijos totales de la empresa 

Cambios en el precio de venta unitario: Un incremento en el precio de venta unitario conlleva a una reducción en el punto de equilibrio, y viceversa. EJEMPLO: Se tiene los siguientes datos para una empresa: PV CVu CFT

= $ 1.000/unidad = $ 500/unidad = $ 250.000

a) Suponga que se modifica el precio de venta unitario, según se muestra en la siguiente tabla; Observe lo que sucede con el punto de equilibrio. PRECIO DE VENTA UNITARIO $ 750/unidad $ 1.000/unidad $ 1.250/unidad Punto de Equilibrio 250.000 = 1.000 unid. 250.000 = 500 unid. 250.000 = 333 unid. 750 – 500 1.000 - 500 1.250 – 500



Cambios en el costo variable unitario: Existe una relación directa entre el punto de equilibrio y el costo variable unitario, es decir, al aumentar el costo variable unitario, se produce un incremento en el punto de equilibrio; por el contrario, una reducción en el costo variable unitario, provoca una reducción en el punto de equilibrio. Continuando con el ejemplo anterior, veamos ahora qué sucede cuando se modifica el costo variable unitario. COSTO VARIABLE UNITARIO $ 250/unidad $ 500/unidad $ 750/unidad Punto de Equilibrio 250.000 = 333 unid. 250.000 = 500 unid. 250.000 = 1.000 unid. 1.000 – 250 1.000 – 500 1.000 - 750



Cambios en los costos fijos totales de la empresa: Un incremento en los costos fijos totales de la empresa provoca un incremento en el punto de equilibrio, y viceversa.

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Siguiendo con el ejemplo, suponga los siguientes cambios en los costos fijos totales y observe lo que sucede con el punto de equilibrio, en la tabla que se muestra a continuación. :

$ 200.000.-

COSTOS FIJOS TOTALES $ 250.000.-

Punto de Equilibrio 200.000 = 400 unid. 1.000 – 500

250.000 = 500 unid. 1.000 - 500

$ 300.000.300.000 = 600 unid. 1.000 - 500

2.1.4 IMPORTANCIA Y SÍNTESIS DE LA SIMULACIÓN EN LAS DIFERENTES VARIABLES DE MERCADO Como se observa, lo más importante es simular diferentes acciones con respecto a precios, volumen o costos, a fin de incrementar las utilidades. Esto se puede lograr comparando lo presupuestado con lo que actualmente está sucediendo, y así llevar a cabo diferentes estrategias para cada una de las variables, tal como se detalla a continuación: ✗

Costos: Toda organización intenta reducirlos, utilizando las herramientas de control administrativo. Por ejemplo: sistema de costeo basado en actividades, establecimiento de estándares, áreas de responsabilidad, presupuestos, etc, que en última instancia mejoran la eficiencia y la efectividad.

✗

Precios: Es necesario analizar posibles aumentos o disminuciones relacionándolos principalmente con la competencia, para poder incrementar el volumen o bien reducir los costos variables, derivando esa reducción al cliente, de tal suerte que aumente la demanda y por lo tanto las utilidades.

✗

Volumen de ventas: A través de campañas publicitarias o bien ofreciendo mejor servicio a los clientes, introducción de nuevas líneas, etc.

✗

Composición de ventas: Cada línea que se pone en venta genera diferentes márgenes de contribución, por lo que resulta indispensable analizar si se puede mejorar la composición, es decir, vender las líneas que generan más margen de contribución, ya sea con estrategias de mercadotecnia o alguna otra: lo importante es vender la composición óptima.

Para mayor información, revisa los siguientes links: www.fing.edu.uy/iimpi/.../PuntoDeEquilibrio-VelezPareja(2008).pdf www.youtube.com/watch?v=gyUSsQKCFFI www.mailxmail.com/...costos/costo-produccion-esta-formado-tres-elementosbasicamente www.slideshare.net/.../la-produccin-y-costos-de-produccin-presentation es.scribd.com/doc/15743607/Estimacion-de-la-demanda Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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Desarrolla los siguientes ejercicios: EJERCICIO 1 Dados los siguientes datos:  Costo Fijo Total = $ 300.000.000  Costo variable unitario = $ 4.000 /unidad  Cantidad producida = 80.000 unidades Determine: a) Costo variable total. b) Costo total. c) Costo fijo unitario. d) Costo total unitario. e) Precio de venta si desea obtener un 25% de margen de ganancia neto. f) Ingreso por ventas, si se vende el 40% de la producción. g) Utilidad obtenida en la venta. h) Valor del inventario final. EJERCICIO 2 La empresa “FINGARU” desea determinar los costos de lanzamiento de un nuevo producto al mercado meta que tiene. Se estima una producción de 25.000 unidades; los gastos generales, administrativos y de ventas ascienden a $ 10.000.000, el precio de venta unitario es de $1.500 y el costo variable por unidad es de $ 940. SE PIDE: a) Confeccionar el Estado de Resultados, asumiendo que se vende toda la producción. b) Determine el punto de equilibrio en u.s. Físicas y u.s. Monetarias. c) ¿Qué sucede si se produce una cantidad inferior que la calculada en (b)? d) Confeccione el Estado de Resultados si se vende el 70% de la producción. EJERCICIO 3 La empresa “CHILLY“ guarda sus productos en la bodega. El arriendo de la bodega es de $ 3.700.000, cada año, si la producción anual está entre 3.000 y 6.000 productos. Si se espera una producción menor de 3.000 artículos, puede arrendarse una bodega menor por $ 3.000.000 anuales. Si se espera una producción mayor de 6.000 artículos, puede arrendarse un almacén mayor por $ 4.200.000 anuales. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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SE PIDE: Mostrar en un gráfico, los rangos relevantes que existen. EJERCICIO 4 Se dispone de la siguiente información de la empresa “TORTER” para el mes de Octubre de 2009:  Costos indirectos: $ 8.000.000, de los cuales el 70% es fijo y el 30% es variable.  Materias Primas: $ 24.000.000.  Gastos de ventas: $ 18.000.000. Esto corresponde a la remuneración de la fuerza de ventas, en donde el 60% es fijo y el 40% restante corresponde a comisiones de ventas, las que se pagan a razón de $ 180/unidad.  Mano de obra directa: $ 10.000.000 en donde el 80% corresponde a remuneraciones que se cancelan por mes y el 20% restante es en función de la producción.  Gastos administrativos: $ 13.000.000 por mes, cifra que incluye arriendo de oficinas y remuneraciones del personal administrativo.  Las ventas para el periodo analizado ascienden a $ 186.000.000. DETERMINE: a) El punto de equilibrio en u.s. Físicas y Monetarias. b) El nuevo punto de equilibrio si el precio de venta unitario aumenta en 30%. Explique qué sucede respecto a la situación original. c) El nuevo punto de equilibrio si el costo variable unitario disminuye en 20%. Explique qué sucede respecto a la situación original. d) El nuevo punto de equilibrio si los costos fijos se incrementan en 50%. Explique qué sucede respecto a la situación original. e) Retomando la información original, calcule la utilidad o pérdida para 4.500 u.s., 6.250 u.s. Y 25.000 u.s. EJERCICIO 5 Los costos de fabricación de una empresa para un nivel de producción de 4.000 unidades alcanzan a $ 30.000.000. Se sabe que el 30% de estos costos son fijos y que la empresa obtiene una margen de utilidad de un 60% por sobre los costos variables. ¿Cuánto es el mínimo que la empresa debería producir y vender para no incurrir en pérdidas? GRAFICAR ESTA SITUACIÓN. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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2.2 COSTOS DE PRODUCCIÓN Desde e l punto de vista contable, el flujo de costos de producción sigue el movimiento físico de las materias primas a medida que se reciben, almacenan, gastan y se convierten en artículos terminados. El Ciclo de Producción puede dividirse en 3 fases principales: 1. Almacenamiento de materias primas. 2. Proceso de fabricación de las materias primas en artículos terminados y, 3. Almacenamiento de artículos terminados, aunque en muchas empresas el control de los artículos terminados depende del departamento de ventas, caso en el cual no debe considerársele como parte del ciclo de producción. En la contabilidad de costos se emplean tres tipos generales de cuentas de inventario: materias primas, trabajo en proceso y artículos terminados. Los cargos a la cuenta Trabajos en Proceso consiste en los tres elementos de costos de fabricación: materias primas empleadas, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación.

✔

Los costos de materias primas empleadas y la mano de obra directa, que se producen normalmente, se cargan directamente a la cuenta TRABAJOS EN PROCESO.

✔

Sin embargo, los costos indirectos de fabricación se acumulan primero en una cuenta del libro mayor titulada COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN y después se transfieren o aplican a la cuenta TRABAJO EN PROCESO.

Hay dos razones por las cuales los Costos Indirectos no se cargan directamente a la cuenta de Productos en Proceso: a) Hay varias clases diferentes de costos indirectos y se logra un mejor control de costos mediante el establecimiento de una cuenta de control separadas respaldada por un libro mayor auxiliar que contenga los detalles de cada partida de costos. b) Los costos indirectos no pueden identificarse fácilmente con los trabajos o productos fabricados, como sucede con las materias primas y la mano de obra directa. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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Almacenamiento de materias primas

Costo de materiales que ingresan

Costo de materiales, recepción, inspección y almacenamiento

Procesamiento de materias primas

Costo de materiales empleados

Costo de materiales empleados, mano de obra directa y costo indirectos de fabricación

Almacenamiento de artículos terminados

Costo de artículos producidos

Costo de artículos terminados, listos para su venta a los clientes

Costo de artículos vendidos

Clientes

2.2.1 TIPOS DE COSTOS Al igual que la clasificación de costos en Fijos y Variables, los costs ode producción se pueden clasificar según los elementos de un producto, es decir, del costo del producto. Los elementos del costo de un producto o sus componentes son los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación; esta clasificación suministra la información necesaria para la medición del ingreso y la fijación del precio del producto. a) MATERIALES (MATERIAS PRIMAS): Son los principales recursos que se usan en la producción; estos se transforman en bienes terminados con la ayuda de la mano de obra y los costos indirectos de fabricación. ● Materiales directos (materia prima directa, MPD): Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricación de un producto terminado, fácilmente se asocian con éste y representan el principal costo de materiales en la elaboración de un producto. ●

Materiales indirectos (materia prima indirecta, MPI): Son los que están involucrados en la elaboración de un producto, pero tienen una importancia relativa frente a los directos. Incluye aceites, lubricantes, materiales de limpieza, suministros de mantenimiento y reparaciones, etc.

b) MANO DE OBRA: Es el esfuerzo físico o mental empleados para la elaboración de un producto.

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●

●

Mano de obra directa (MOD): es aquella directamente involucrada en la fabricación de un producto terminado que puede asociarse con éste con facilidad y que representa un importante costo de mano de obra en la elaboración del producto. Mano de obra indirecta (MOI): Es aquella que no tiene un costo significativo en el momento de la producción del producto. Incluye salarios de supervisores, empleados, guardias, personal de mantenimiento, etc.

c) COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN (CIF), CARGA FABRIL: Son todos aquellos costos que se acumulan de los materiales y la mano de obra indirectos más todos los costos incurridos en la producción pero que en el momento de obtener el costo del producto terminado no son fácilmente identificables de forma directa con el mismo.. Los CIF pueden restringirse a 3 categorías: ●

Materiales indirectos (MPI): ya definidos.

●

Mano de obra indirecta (MOI): ya definidos.

●

Gastos generales de fábrica (GGF): depreciación del edificio y equipo de la fábrica, seguro de la fábrica, alquiler, impuestos, servicios públicos, etc.

Luego, se tiene que: COSTO DE PRODUCCIÓN = MPD + MOD + CIF

También se deduce que: Costo Unitario de Producción

= COSTO DE PRODUCCIÓN UNIDADES PRODUCIDAS

Además, estos costos, pueden ser clasificados según la relación con la producción. Esto está íntimamente relacionado con los elementos del costo de un producto y con los principales objetivos de la planeación y el control. Las dos categorías, con base en su relación con la producción son: a) Costos primos: Son los materiales directos más la mano de obra directa. Estos costos se relacionan de manera directa con la producción. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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STOS PRIMOS

COSTOS PRIMOS = MPD + MOD

b) Costos de conversión: Son los costos relacionados con la transformación de los materiales directos en productos terminados. Los costos de conversión son la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.

COSTOS DE CONVERSIÓN = MOD + CIF

NOTA: Los GASTOS DE OPERACIÓN incluyen los Gastos de Ventas y Gastos Generales y Administrativos. Estos se originan en departamentos diferentes a los de producción.

EJERCICIO 1 Una empresa incurre en los siguientes costos para la elaboración de “mesas de madera”: Materiales: Madera de roble Madera de pino Pegamento Tornillos Total

$ 1.700.000 1.200.000 70.000 100.000 $ 3.070.000

Mano de obra: Cortadores de madera Ensambladores de mesas Lijadores Supervisor Portero de la planta Total

$ 1.800.000 1.900.000 1.700.000 300.000 180.000 $ 5.880.000

Otros: Arriendo de la fábrica $ 700.000 Servicios generales de la fábrica 200.000 Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 39

Arriendo de oficina Sueldo de vendedores Salarios de oficina Depreciación del equipo de fábrica Publicidad pagada Depreciación del equipo de oficina Total Total Genera l

160.000 500.000 600.000 210.000 300.000 80.000 $ 2.750.000 $11.700.000

En base a dichos datos, se pide determinar: a) Costo de Materiales Directos b) Costo de Materiales Indirectos c) Costo de Mano de Obra Directa d) Costo de Mano de Obra Indirecta e) Gastos Generales de Fábrica f) Total de Costos Indirectos de Fabricación g) Costo Total de Producción h) Costos Primos ➢ Costos de Conversión j) Gastos de Operación k) Costo Total de Operación l) Si se fabrican 350 mesas, ¿cuánto es el costo unitario de producción? EJERCICIO 2 Para producir 1 unidad de artículo X se requiere de lo siguiente: 2 unidades de materia prima A a un costo de $ 300/u. 3 unidades de materia prima B a un costo de $ 150/u. 2 horas de mano de obra directa a un costo de $ 1.300/hora. $ 3.000 de costos indirectos a) ¿A cuánto asciende el costo de producción unitario del artículo X? b) Si se produjeran 300 unidades, ¿a cuánto asciende el costo de producción total? EJERCICIO 3 La empresa “ LU-LU “ compró 4 artículos idénticos de inventario por un costo total de $ 4.000.000.- El 10 de octubre, la empresa vendió dos de los artículos por $1.300.000.- cada uno; a mediados de mes, descartó los dos restantes por encontrarlos defectuosos. Calcule el ingreso por ventas, el gasto (costo de venta) y la pérdida de estas transacciones. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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EJERCICIO 4 La empresa “ASFER” fabrica billeteras. Se cuenta con la siguiente información de costos para el periodo que terminó el 31 de diciembre de 2008:  Materiales empleados en la producción $ 8.200.000, de los cuales $ 7.800.000 se consideraron materiales directos.  Costos de mano de obra de fabricación del periodo: $7.150.000, de los cuales $1.200.000 correspondieron a mano de obra indirecta.  Costos indirectos de fabricación por depreciación de la fábrica: $ 500.000  Gastos de venta, generales y administrativos: $ 627.000  Unidades terminadas durante el periodo: 18.000 Calcule: a) Costos primos b) Costos de conversión c) Costo Total de producción d) Costos del periodo. e) Costo unitario de producción. EJERCICIO 5 La empresa “PLATISFAR” fabricó 60.000 unidades durante el mes recién pasado, incurriendo en los siguientes costos: Materiales Mano de obra Depreciación de fábrica Gastos Generales y Adm. Seguros de fábrica Gastos de venta

$ 8.000.000 (de los cuales 45% son indirectos) $ 15.200.000 (de los cuales 80% es directo) $ 800.000 $ 1.500.000 $ 230.000 $ 2.100.000

Determine: a) Costos Indirectos de Fabricación b) Costos primos c) Costos de Conversión d) Costo de producción e) Gastos de operación f) Costo unitario de producción. PREGUNTAS Explique en qué se diferencia un Costo de un Gasto. ¿Qué son los Costos Primos? Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 41

¿Qué son los Costos de Conversión? ¿Qué es la contabilidad de Costos? ¿Qué información presenta el Estado de Resultados? ¿Qué representa el costo unitario de producción? ¿Cómo se calcula?

2.3 MÉTODOS DE ESTIMACIÓN Y PRONÓSTICO 2.3.1 MEDICIÓN DE LA DEMANDA DE MERCADO Y DE LA EMPRESA Las empresas necesitan disponer de elementos de juicio para medir y predecir el tamaño actual, crecimiento futuro y potencial de beneficios de las diferentes oportunidades que pueden ofrecer los distintos mercados en los que han centrado sus objetivos. Es decir, necesitan realizar previsiones de demanda precisas. El departamento de marketing es el responsable de hacer estas estimaciones, que luego son utilizadas por los responsables de las diversas funciones empresariales. Así, el responsable de la función de Producción las utilizará para el dimensionamiento de recursos humanos y materiales. A1 responsable de Recursos Humanos le servirá para la fijación de la plantilla necesaria, con las calificaciones y experiencias requeridas, y al responsable de la función Financiera para la estimación de las necesidades de tesorería para a financiar inversiones y el ciclo de explotación. En principio se debe definir con precisión qué se entiende por demanda de mercado. Los conceptos que, de forma coordinada, aparecen a continuación pueden ayudar a delimitar el citado concepto. La demanda del mercado puede ser medida desde cinco niveles distintos de productos, para cinco niveles espaciales diferentes y desde tres niveles temporales (Kotler, 1992). A título de ejemplo:

o o o o o

NIVELES DE PRODUCTOS

NIVELES ESPACIALES

NIVELES TEMPORALES

Ventas del sector o Ventas de la Empresa o Ventas Líneas de Productos o Ventas Genéricas o de Productos Ventas del Producto o concreto

Unión Europea o País o Región o Provincia

Largo plazo Mediano plazo Corto plazo

Clientes

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Cada una de las formas de medición de la demanda responde a un propósito específico. Así, si una empresa estima las ventas del sector en los países de la Unión Europea a largo plazo, lo que pretende es conocer el potencial de ventas a fin de fijar su cuota de participación en un proceso que tendrá que ver con la planificación estratégica. Si, por el contrario, estima las ventas de un producto concreto en una provincia y a corto plazo, la problemática estará relacionada con la regulación del proceso de producción a fin de realizar una correcta política de aprovisionamiento. Teóricamente pueden existir, en el ejemplo anterior, 75 formas diferentes de medir la demanda (5 x 5 x 3). Realmente, no todas ellas tendrán igual relevancia y, por ello , las posibilidades reales son más reducidas.  Delimitación del Mercado Los directivos de marketing hablan de mercados potenciales, disponibles, cualificados disponibles, atendidos y penetrados (Kotler, 1992). Las definiciones de estos mercados parten de la definición genérica de mercado como el «conjunto de compradores actuales y potenciales de un producto determinado». Resulta obvio que los compradores deben reunir las siguientes tres características:  Interés  Capacidad de gasto y,  Posibilidad real de acceder al producto. El Mercado Potencial se delimita alrededor de la característica de «deseo» o «interés» exclusivamente. O sea, estará compuesto por el conjunto de consumidores que manifiesta un interés elevado por una determinada oferta de mercado. La configuración del mercado «disponible» requiere añadir al concepto de «interés» el de «capacidad de gasto». De esta forma, los consumidores potenciales deben poseer la capacidad de gasto suficiente para adquirir el producto. Mientras más elevado sea el precio de éste, más se estrechará el mercado potencial y, por tanto, será menor el número de consumidores que formarán el mercado disponible. El mercado “cualificado disponible” supone que al conjunto de las tres restricciones anteriores (interés, capacidad de gasto y posibilidad de acceso al producto) se agrega la de estar cualificado para la compra del mismo. Ello es debido a que para determinadas ofertas, las Empresas o el Gobierno pueden restringir la venta a determinados grupos de consumidores. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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Un ejemplo podría ser la prohibición de vender automóviles a menores de 18 años. El mercado «atendido» o mercado objetivo es aquella parte sobre la que la empresa localiza sus esfuerzos. Por ejemplo, si se decide concentrar los esfuerzos de marketing y distribución en la ciudad de Concepción, éste sería el mercado atendido. El total de ventas de las Empresas y sus competidores en los mercados que están atendiendo constituye el mercado «penetrado», definido por el número de consumidores que ya han comprado el producto. La Figura 2.3 ilustra los conceptos expuestos (Kotler, 1992). La columna de la izquierda muestra que el total de personas interesadas en una oferta determinada es el 10% de la población. La columna de la derecha indica que el mercado disponible (aquellos consumidores que tienen interés, capacidad de gasto y posibilidad de acceso) es un 40% del mercado potencial. El mercado cualificado disponible (las mismas condiciones del mercado disponible más el cumplimiento de requisitos legales) supone un 20°/o del mercado potencial o un 50% del mercado disponible. Sin embargo, la empresa concentra sus esfuerzos en un 10% del mercado potencial (o un 50% del mercado cualificado disponible). Por último, la empresa y sus competidores han penetrado ya un 5% del mercado potencial, o un 50% del mercado atendido. Figura 2.3

Tipología de Mercados

Estas definiciones sobre el mercado suponen una herramienta útil para la planificación comercial. Si una empresa pretende mejorar el nivel de ventas actuales, puede tomar una serie de medidas, tales como: Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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 Reducir el precio para aumentar el tamaño de mercado atendido.  Expandir el mercado potencial con la ayuda de una campaña publicitaria con objeto de convertir a los consumidores no interesados en consu midores interesados.  Implantarse en otros mercados disponibles. 

Medición de la demanda del mercado y de la Empresa. Los conceptos más importantes para la medición de la demanda son los de demanda de mercado y demanda de la empresa. En cada uno de ellos puede distinguirse una función de demanda, una previsión y un potencial de mercado.



Demanda de Mercado. La estimación de la demanda de mercado es un problema complejo, tal como muestra la siguiente definición (Kotler, 1992): “La Demanda de Mercado para un producto es el volumen total, susceptible de ser comprado por un determinado grupo de consumidores, en un área geográfica concreta, para un determinado periodo de tiempo, en un entorno económico definido y bajo un programa específico de marketing.”

La dependencia de la demanda total del mercado de las condiciones que en él se estén dando se ilustra en la Figura 2.4 Figura 2.4

Gastos de marketing del sector y demanda del mercado.

En esta Figura, en el eje de abscisas, se muestran distintos niveles de gastos de marketing en un sector dado para un determinado período de tiempo. El eje de Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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las ordenadas mide los niveles correspondientes de la demanda. La curva representa la demanda total del mercado asociada con distintos niveles de gastos de marketing para el sector. Existe un nivel de venta (denominado mercado mínimo) que podría obtenerse sin necesidad de estimular la demanda mediante gastos de promoción. A mayores niveles de gastos en actividades de marketing le corresponden volúmenes de demanda superiores, al principio con un crecimiento más que proporcional y después con un crecimiento inferior al proporcional. A partir de cierto nivel de gastos en marketing el nivel de demanda no puede incrementarse más, lo cual significa que existe un límite superior de la demanda que no puede superarse, denominado mercado potencial. Es de notable importancia conocer la distancia entre la demanda mínima y de mercado, la cual muestra el intervalo de sensibilidad de la demanda ante acciones de marketing. Ello propicia decisiones en mercados que se pueden expandir y en aquellos otros que no admiten expansión. Un mercado que admite expansión (por ejemplo, el mercado de vestuario deportivo) haría que la distancia entre Q 1 y Q2 fuera relativamente grande. Un mercado que no admite expansión (por ejemplo, el mercado de obras de arte), apenas se ve afectado por el nivel de gastos en actividades de marketing; la distancia entre Q 1 y Q 2 es relativamente pequeña. En este último caso, las empresas pueden dirigir sus recursos de marketing a conseguir una cuota de mercado deseada. 

Previsión de Mercado. En un momento dado del tiempo sólo puede existir un determinado nivel de gasto en actividades de marketing dentro de un sector. La demanda de mercado correspondiente a este nivel se denomina previsión de mercado. Es lo que se conoce como “demanda esperada” o mercado previsto.



Mercado Potencial. El mercado potencial es el límite al cual se aproxima la demanda de mercado considerando que los gastos de marketing de un sector tienden a ser infinitos, dado un entorno económico determinado. La frase “un entorno económico determinado” es esencial para comprender el concepto de mercado potencial. Este mercado será distinto en períodos de recesión y en periodos de auge económico. El mercado potencial es mayor durante esas etapas de prosperidad. La dependencia del mercado potencial se ilustra en la Figura 2.5. Las empresas no pueden hacer nada para cambiar Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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la posición de la función de demanda del mercado, que viene determinada por el entorno económico. No obstante, pueden influir en su localización a lo largo de esta función, de acuerdo con lo que decidan gastar en actividades de marketing. Figura 2.5 Gastos de marketing del sector y mercado potencial (dos escenarios económicos)



Demanda de la empresa La demanda de la empresa es la cuota que tiene sobre la demanda del mercado: En donde:

QVi = QVm x Cm QV i = demanda de la empresa i o cantidad de venta de la empresa i. QVm = demanda del mercado o cantidad de venta en el mercado. C m = Cuota de mercado. La demanda de la empresa depende de todos los condicionantes de la demanda de mercado y, además, de los factores que determinan la cuota de mercado de la Empresa. 

Determinación de la cuota de mercado de la empresa Previamente, es necesario delimitar el mercado para el que la empresa quiere determinar su cuota. El mercado puede ser el mercado total, lo que requerirá una definición previa de éste, o el mercado atendido. También será pertinente definir las cuotas de mercado relativas en relación con el principal competidor y en relación con las principales empresas que operan en el sector. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 47

Investigaciones realizadas en 1992 por Ph. Kotler, han llegado a la conclusión de que 1os incrementos de cuotas de mercado se producen mediante:   

Desarrollo e incremento de nuevos productos. Incremento en la calidad de los productos. Incremento en las inversiones en marketing a mayor velocidad que el crecimiento del mercado (mayores inversiones publicitarias y en promoción de ventas). Al contrario de lo esperado, las empresas que reducen constantemente sus precios en relación con la competencia no consiguen incrementar sus cuotas de mercado. Otra cosa distinta es responder a la cuestión de si es siempre rentable para 1as empresas “comprar” una mayor cuota de merca do, debido a que los gastos pueden superar a los incrementos de ingresos.



Previsión de ventas de la empresa. Se define como el volumen de ventas esperado, dado un plan de marketing, dentro de un entorno económico determinado. La relación secuencial que existe entre la previsión de ventas de la empresa y su plan de marketing se confunde con excesiva frecuencia. A menudo se dice que la empresa debería desarrollar su plan de marketing de acuerdo con sus previsiones de ventas. Por el contrario, este orden no es válido si la demanda del mercado se puede expandir o si previsión significa una estimación de la ventas de la empresa. En la previsión de ventas no se fija ningún criterio para decidir cuánto se va a gastar en marketing. Por el contrario, es un resultado del plan de gastos en actividades de marketing de la empresa. Ligados a la previsión de ventas se pueden definir dos nuevos conceptos:  Cuota de Ventas: Objetivo de ventas para una línea de productos, una sección de la empresa o un agente de ventas. Se considera como una meta para estimular los esfuerzos de ventas.  Presupuesto de Ventas: Estimación razonable del volumen de ventas esperadas. Se utiliza para el dimensionamiento de recursos humanos, materiales y financieros en las áreas de aprovisionamiento, producción y finanzas. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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

Potencial de la empresa. Límite al cual puede aproximarse la demanda de la empresa a medida que se incrementan los esfuerzos de marketing en relación con los competidores. Aun cuando los gastos de marketing de la empresa se incrementen considerablemente en relación con los competidores, el potencial de ventas de la empresa es menor que el potencial de mercado. La razón de ello es que cada empresa tiene un mínimo de consumidores que le son fieles y que no responden a los esfuerzos que realizan otras empresas para atraerlos.



Estimación de la demanda futura. Una correcta previsión de la demanda constituye un factor primordial para el éxito de la empresa. Las previsiones mal hechas pueden conducir a un defecto o exceso de existencias, al tener que recurrir a reducciones drásticas en los precios o a pérdidas de ventas debidas a roturas de existencias. Cuanto más inestable sea la demanda más crítico será preverla de una forma precisa y más sofisticado deberá ser el procedimiento de previsión. En el sentido más amplio posible, las previsiones de la empresa se efectúan en tres etapas:   

Previsión del entorno. Previsión sobre el sector a que pertenecen. Previsión sobre las ventas de la empresa.

La previsión del entorno y la previsión del sector se efectúan generalmente por grandes empresas que disponen de Gabinetes de Planificación y Marketing muy bien dotados de personal y de medios. En el primer caso se manejan magnitudes macroeconómicas (inflación, paro, tipos de interés, inversión, gasto público, etc.). Como consecuencia de lo anterior se llega a una previsión del Producto Interior Bruto (PIB) que se utiliza junto con otras previsiones del entorno para efectuar las previsiones sobre el sector. A partir de aquí, la empresa aplica la cuota de mercado que desea conseguir. Todas las previsiones de ventas se fundamentan en uno de estos tres conceptos básicos:  “Lo que las personas opinan”: Recoge las opiniones de compradores, fuerza de ventas (vendedores) y de expertos.  “Lo que las personas hacen”: Se coloca un producto en diferentes mercados con objeto de medir la respuesta de los compradores. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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 “Lo que las personas han hecho”: Análisis estadístico de la demanda, lo que supone disponer de los volúmenes de ventas realizados por la empresa durante diferentes períodos consecutivos. 2.3.2 MODELOS DE REGRESIÓN LINEAL SIMPLE.



PRONÓSTICO DE VARIABLES FINANCIERAS INDIVIDUALES

Las proyecciones o pronósticos son vitales para toda organización empresarial y para toda decisión gerencial importante. En las áreas funcionales de Finanzas y Contabilidad, las proyecciones proporcionan las bases de la planeación presupuestaria y del control de costos. El Mercadeo se basa en la proyección de las ventas para planear los nuevos productos, compensar al personal de ventas y tomar otras decisiones clave. El personal de Producción y Operaciones utiliza las proyecciones para tomar decisiones periódicas que involucran la selección de los procesos, la planeación de la capacidad y la disposición de las instalaciones, al igual que las continuas decisiones acerca de la planeación de la producción, su programación y el inventario. Es necesario tener en mente que una proyección perfecta es usualmente imposible. Existen demasiados factores en el medio empresarial que no pueden predecirse con certeza. En consecuencia, en lugar de buscar una proyección perfecta, es mucho más importante establecer la práctica de revisar continuamente las proyecciones y aprender a vivir con proyecciones inexactas. Esto no significa que no se intente mejorar el modelo o la metodología para llevarlas a cabo, sino que se trata de encontrar y de utilizar el mejor método de proyección disponible, dentro de lo posible.



TIPOS DE PROYECCIÓN.

La proyección se puede clasificar en cuatro tipos básicos:    

Cualitativa De análisis de las series de tiempos De relaciones causales De simulación

Las técnicas cualitativas son subjetivas o de juicio y están basadas en cálculos y opiniones. El análisis de series de tiempo, se basa en la idea de que los datos relacionados con la demanda anterior se pueden utilizar para predecir la demanda futura. Los datos anteriores pueden incluir varios componentes, tales como tendencia, estacionalidad o influencias cíclicas. La proyección causal que se analiza utilizando la técnica de regresión lineal, supone que la demanda está relacionada con algún factor o factores subyacentes del medio. Los modelos de Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 50

simulación permiten que quien hace la proyección examine una serie de supuestos sobre la condición de la proyección. El Cuadro 2.1 muestra una variedad de los cuatro tipos básicos de modelos de proyección. Cuadro 2.1 TÉCNICAS DE PROYECCIÓN Y MODELOS COMUNES Técnica de Proyección Modelos Comunes

1. Cualitativa

    

2. Análisis de las series de tiempo        3. Causal

   

Proyección fundamental Investigación de mercado Consenso de grupo Analogía histórica Método Delfi Promedio de movimiento simple Promedio de movimiento ponderado Ajuste exponencial Análisis de Regresión Técnica de Box Jenkins Serie de tiempo de Shiskin Proyecciones de la tendencia Análisis de Regresión Modelos Econométricos Modelos de insumo-producto Indicadores anticipados

4. Modelos de Simulación

De las técnicas mencionadas en el cuadro anterior, examinaremos el análisis de regresión lineal, tema principal de esta unidad.



ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL. La Regresión se puede definir como una relación funcional entre dos o más variables correlacionadas. Se utiliza para predecir una variable dada la otra. La relación se desarrolla normalmente con base en los datos observados. Estos se deben representar primero gráficamente para ver si parecen lineales o si, al menos, partes de ellos son lineales.

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La regresión lineal se refiere al tipo especial de regresión en la cual la relación entre las variables forma una línea recta. La línea de regresión lineal tiene la forma de Y = a + bx, donde Y es el valor de la variable dependiente que se está resolviendo, a es la ordenada en el origen de Y, b es la inclinación y x es la variable independiente. (En el análisis de las series de tiempo, x es la unidad de tiempo). La regresión lineal es útil en la proyección a largo plazo de las principales ocurrencias y de la planeación total. Por ejemplo, la regresión lineal sería de gran utilidad para proyectar las demandas de familias de productos. Aunque la demanda de cada uno de los productos de una familia puede variar mucho durante un periodo de tiempo, la demanda de la totalidad de la familia de productos es sorprendentemente uniforme. La principal restricción para el uso de la proyección de regresión lineal es, como su nombre lo implica, que los datos anteriores y las proyecciones futuras se asume que recaen en una línea recta. Aunque esto limita su aplicación, si se emplea un periodo de tiempo más corto, el análisis de regresión lineal puede ser utilizado. Por ejemplo, pueden existir segmentos cortos del periodo más largo que son más o menos lineales. La regresión lineal se utiliza tanto para la proyección de la serie de tiempos como para la proyección de relación causal. Cuando la variable dependiente (normalmente el eje vertical de una gráfica) cambia como resultado del tiempo (representado como el eje horizontal) se trata del análisis de la serie de tiempos. Si una variable cambia debido a la variación en otra variable, se trata de una relación causal (como, por ejemplo, el número de muertes por cáncer pulmonar se incrementa con el número de personas que fuman).  Método de Ajuste Manual de una línea de tendencia. EJEMPLO Las ventas de una línea de productos para una firma durante los 12 trimestres de los últimos tres años, fueron las siguientes: Trimestre Ventas Trimestre Ventas 1 600 7 2.600 2 1.550 8 2.900 3 1.500 9 3.800 4 1.500 10 4.500 5 2.400 11 4.000 6 3.100 12 4.900

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La firma desea proyectar cada trimestre del cuarto año, es decir, en los trimestres 13, 14, 15 y 16. Los datos representan una curva ajustada manualmente, y se utiliza simplemente la vista o la OHA (ocular heuristic approximation) (aproximación heurística ocular).

Cuadro 2.2 Regresión ajustada manualmente. Solución: El procedimiento es bastante sencillo. Se coloca una regla (una regla de plástico transparente sería óptima) de un lado a otro de los puntos de los datos y se traza la raya. Ésta es la línea de regresión. El paso siguiente es determinar la ordenada en el origen a y la inclinación b. El Cuadro 2.2 muestra una representación de los datos y la línea recta trazada a través de los puntos. La ordenada en el origen a, donde la línea corta el eje vertical, parece ser de 400. La inclinación b es el “alza” dividida por la “caída” (el cambio en la altura de alguna porción de la línea dividido por el número de unidades del eje horizontal). Cualquiera de los dos puntos puede utilizarse, pero dos puntos colocados a cierta distancia proporcionan la mayor exactitud debido a los errores en la lectura de los valores de la gráfica. Los valores se utilizan para los trimestres 1 y 12. Según el Cuadro 2.2, en los puntos de la línea, los valores Y para el trimestre 1 y el 12 son de aproximadamente 750 y 4.950. En consecuencia, Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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b = (4950 – 750) / /12 – 1) = 382 La ecuación de la regresión ajustada manualmente es, por consiguiente: Y = 400 + 382 x Las proyecciones para los trimestres 13 a 16 son: Trimestre Proyección 13 400 + 382(13) = 5.366 14 400 + 382(14) = 5.748 15 400 + 382(15) = 6.130 16 400 + 382(16) = 6.512 Estas proyecciones están basadas sólo en la línea y no se identifican ni se ajustan a los elementos estacionales o cíclicos.



Método de los Mínimos Cuadrados. La ecuación de los mínimos cuadrados para la regresión lineal es la misma que se utilizó en el ejemplo ajustado manualmente:

Y = a + bx Donde: Y y a b x

= Variable dependiente calculada por la ecuación. = Punto de los datos variables dependientes y reales. = La ordenada de origen de Y. = Inclinación de la línea. = Periodo de tiempo.

El método de los mínimos cuadrados trata de ajustar la línea a los datos que minimizan la suma de los cuadrados de la distancia vertical entre cada uno de los puntos de los datos y su punto correspondiente en la línea. El Cuadro 2.2 indicaba los 12 puntos de los datos, ubicados en un sistema de coordenadas; en el eje vertical se ubican las ventas y en el horizontal el tiempo, en trimestres. Si se traza una línea recta a través del área general de los puntos, la diferencia entre el punto y la línea es y – Y. El Cuadro 2.3 muestra estas Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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diferencias La suma de los cuadrados de las diferencias entre los puntos de los datos representados y los puntos de la línea es la siguiente: (y1 – Y1)² + (y2 – Y2)²+ ... + (y12 – Y12)² La mejor línea para utilizar es la que minimice este total. Habíamos dicho que la ecuación de la línea recta es: Y = a + bx En el método de los mínimos cuadrados, las ecuaciones para a y b son:

a =y -b*x b = ∑ xy - n *x y ∑ x² - n* x ²

Cuadro 2.3 Línea de regresión de los mínimos cuadrados.

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donde: a b y x x y n Y

= Ordenada en el origen de y = Inclinación de la línea = Promedio de todas las y = Promedio de todas las x = Valor de x en cada punto de los datos = Valor de y en cada punto de los datos = Número de los puntos de los datos = Valor de la variable dependiente calculada con la ecuación de regresión

El Cuadro 2.4 indica los cálculos realizados para los 12 puntos de los datos en el Cuadro 2.2 Observe que la ecuación final para Y muestra una ordenada en el origen de 441,6 y una inclinación de 359,6. La inclinación indica que para cada cambio de unidad en X, Y cambia en 359,6. Cuadro 2.4 (1) x (2) y 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 78

Análisis de regresión de los mínimos cuadrados. (3) xy (4) x² (5) y² (6) Y

600 1.550 1.500 1.500 2.400 3.100 2.600 2.900 3.800 4.500 4.000 4.900 33.350

600 3.100 4.500 6.000 12.000 18.600 18.200 23.200 34.200 45.000 44.000 58.800 268.200

1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144 650

360.000 2.402.500 2.250.000 2.250.000 5.760.000 9.610.000 6.760.000 8.410.000 14.440.000 20.250.000 16.000.000 24.010.000 112.502.500

801,3 1.160,9 1.520,5 1.880,1 2.239,7 2.599,4 2.959,0 3.318,6 3.678,2 4.037,8 4.397,4 4.757,1

x = 6,5 b = 359,6153 y = 2.779,17 a = 441,6666

En consecuencia:

Y

= 441,66 + 359,6 x

Syx = 363,9

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Basadas estrictamente en la ecuación, las proyecciones para los periodos 13 a 16 serían las siguientes: Y13 = 441,6 + 359.6 (13) = 5.116,4 Y14 = 441,6 + 359,6 (14) = 5.476,0 Y15 = 441,6 + 359,6 (15) = 5.835,6 Y16 = 441,6 + 359,6 (16) = 6.195,2 El error estándar de cálculo o qué tan bien se ajusta la línea a los datos sería: n Sxy =

∑ ( yi – Yi)² i =1 n- 2

El error estándar de cálculo se despeja en base a la segunda y última columnas del Cuadro 2.4 Syx =

(600 - 801,3)² + (1.550 - 1.160,9) ² + (1.500 - 1.520,5)² + ...+ (4.900 - 4.757,1)² = 363,9

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En resumen, el método de los mínimos cuadrados es una técnica muy útil al momento de realizar estimaciones de la demanda por los productos de una empresa. Sin embargo, para determinar el Presupuesto de Ventas, elemento base del Presupuesto Integral de una organización, es necesario considerar una serie de elementos adicionales, como se explicará a continuación.



PRONÓSTICO PARA UN NUEVO PRODUCTO.

En general, para nuevos productos no existen datos pasados del tipo que se ha utilizado para el análisis de regresión lineal. En tales casos, resulta frecuente que las empresas analicen información sobre productos similares. Como ejemplo, suponer que una empresa está haciendo el marketing para un nuevo paquete de software, y podría tener datos sobre ventas mensuales de otros cuatro paquetes

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MEDICIÓN DEL ERROR DE PRONÓSTICO La palabra error se refiere a la diferencia entre el valor de la proyección y lo que realmente ha ocurrido. En estadística, estos errores se llaman residuales. Mientras que el valor de la proyección se encuentre dentro de los límites de seguridad, no se trata realmente de un error. Pero el uso común llama error a esta diferencia. La demanda de un producto se genera a través de la interacción de una serie de factores demasiados complejos de describir con exactitud en un modelo. En consecuencia, todas las proyecciones contienen con certeza algún error. Al analizar los errores en la proyección, es conveniente distinguir entre las fuentes del error y la medición del error.  Fuentes de Error. Los errores pueden provenir de una gran variedad de fuentes. Una fuente común que muchos predictores desconocen es el hecho de proyectar las tendencias pasadas hacia el futuro. Por ejemplo, cuando se hable de errores estadísticos en el análisis de regresión éstos se refieren a las desviaciones de las observaciones hechas con base en la línea de regresión. Es común adjuntar una banda de seguridad (por ejemplo, los límites de control estadístico) a la línea de regresión para reducir el error no explicado. Pero cuando se utiliza esta línea de regresión como dispositivo para la la proyección, proyectándola hacia el futuro, el error puede no ser correctamente definido por la banda de seguridad proyectada. Esto se debe a que la banda de seguridad está basado en datos anteriores; puede o no contener los puntos de los datos proyectados y, en consecuencia, no puede emplearse con la misma seguridad. De hecho, la experiencia ha demostrado que los errores reales tienden a ser más grandes que aquellos pronosticados en un modelo de proyección. Los errores pueden clasificarse como sistemáticos o aleatorios. Los errores sistemáticos se presentan cuando se comete una equivocación consistente. Las fuentes de estos errores son, por ejemplo, una falla en la inclusión de las variables correctas, la utilización de relaciones equivocadas entre las variables, el empleo de una línea de tendencia incorrecta, el cambio erróneo de la demanda estacional de donde ocurre normalmente y la existencia de alguna tendencia secular no detectada. Los errores aleatorios se pueden definir como aquellos que no se pueden explicar con el modelo de proyección utilizado.

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 Medición del error. Varios de los términos comunes empleados para describir el grado de error son:  Error estándar,  Error medio cuadrático o varianza y,  Desviación media absoluta. Observación: En el mercado existen muchos programas de proyección. La mayoría está disponible para microcomputadores y utiliza bases de datos de redes compartidas.

1. Defina el concepto de Mercado. 2. Diferencie entre mercado potencial y mercado disponible. 3. ¿Cómo puede ser medida la demanda de mercado? 4. ¿Qué es le mercado penetrado? 5. Explique qué se entiende por proyección de ventas o previsión de ventas. 6. Se tienen los siguientes antecedentes de ventas para una empresa, durante el presente año: VENTAS MES Enero

$ 9.000

Febrero

21.000

Marzo

28.000

Abril

42.000

Mayo

51.000

Junio

60.000

Realice el pronóstico de ventas para el mes de Julio del presente año, utilizando el método de mínimos cuadrados. 7.

El gerente general de una planta de producción de materiales de construcción considera que la demanda de embarques de aglomerado puede estar relacionada con el número de permisos de construcción emitidos en el municipio durante el Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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trimestre anterior. El gerente ha recolectado los datos que se muestran en el siguiente cuadro: Permisos de construcción (X) 15 9 40 20 25 25 15 35

Embarques de aglomerado (Y) 6 4 16 6 13 9 10 16

a) Revise el diagrama de dispersión para ver si los datos pueden ser descritos satisfactoriamente por una ecuación lineal. b) Calcule los valores de la pendiente b y la intersección a. c) Determine la estimación de embarques cuando el número de permisos de construcción es 30. 8. Dados los siguientes datos: ∑X = 80

∑Y = 1.200

n = 20

∑(Y – Y*) = 800

∑X² = 340

∑Y² = 74.800

∑XY = 5.000

∑(Y – Y)² = 2.800

Encuentre la ecuación de regresión lineal.

Si pudiste resolver los ejercicios aquí presentados, significa que lograste comprender algunas de las herramientas cuantitativas de planificación empleados en las empresas. ¡Puedes continuar con la unidad siguiente!

¡Felicitaciones! Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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OBJETIVOS Describen las fases en el diseño de productos

APRENDIZAJES ESPERADOS Explican las etapas en el diseño de productos. Diferencian entre la producción continua e intermitente.

o o o o

o

CONTENIDOS RELEVANTES Diseño del producto. El proceso de fabricación. Programación de las operaciones. El ciclo de la fabricación y asignación de procesos. Estándares y especificaciones.

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III.- DISEÑO Y PROGRAMACIÓN DE PROCESOS Y OPERACIONES 3.1 DISEÑO DEL PRODUCTO La primera decisión que se debe tomar a la hora de diseñar un nuevo sistema de producción es el diseño del producto o servicio que se va a fabricar. El desarrollo de nuevos productos se ha convertido en un factor clave para lograr el éxito empresarial: si en los años ochenta todos los esfuerzos se centraban en reducir el ciclo de fabricación y en implantar sistemas de producción flexible, los años noventa en adelante han venido acompañados de un cambio de perspectiva y una preocupación por el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos. Y más concretamente por la reducción del tiempo empleado en el diseño y desarrollo de nuevos productos. Surge de este modo una nueva forma de competir en el mercado, a la que se ha denominado Competencia basada en el tiempo. La rapidez en la respuesta a las necesidades del mercado exige ser un maestro en el aprovechamiento del tiempo. Es lo que Kotler denomina “turbomarketing”. Las implicaciones estratégicas de esta reducción del tiempo son muy significativas: 1. Incrementos en la productividad: A medida que se reduce el tiempo aumenta la productividad. 2. Incrementos en los precios: Los clientes de empresas que compiten en tiempo están dispuestos a pagar más por sus productos y servicios por razones tanto subjetivas como económicas. 3. Reducción del riesgo: Al comprimir el tiempo, las previsiones se hacen más fiables, con lo que se reduce el riesgo de fracaso. 4. Incrementos en la cuota de mercado: Cuando los clientes confían en la capacidad de la empresa para cumplir con los plazos previstos, se incrementa considerablemente su cuota de mercado.

Por lo tanto, desarrollar nuevos productos en poco tiempo, para que estén cuanto antes disponibles en el mercado, se convierte en una de las principales preocupaciones de las empresas actuales. La importancia concedida al tiempo de desarrollo de nuevos productos, Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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como factor de ventaja competitiva, ha motivado que una de las principales preocupaciones de los encargados de gestionar dicho proceso sea el encontrar una serie de herramientas que ayuden a reducir dicho tiempo. 3.1.1 FASES DEL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO EN EL SIGLO XXI Este proceso conlleva la realización de un conjunto complejo de actividades, en las que deben intervenir la mayoría de las áreas funcionales de la organización. Generalmente este proceso de desarrollo se suele dividir en cinco fases o etapas: 1. Identificación de oportunidades. 2. Evaluación y selección. 3. Desarrollo e ingeniería del producto y del proceso. 4. Pruebas y evaluación. 5. Comienzo de la producción.

En la primera fase (Identificación de oportunidades) se obtiene información sobre las necesidades y exigencias del mercado, identificando las oportunidades existentes, los posibles movimientos y reacciones de la competencia, las posibilidades técnicas y los requerimientos de fabricación. Esta información se combina para establecer la arquitectura del nuevo producto. Durante esta fase, se fija el diseño del concepto, se seleccionan los mercados objetivo, el nivel de rendimiento, los recursos necesarios y el previsible impacto financiero del nuevo producto. Entre las principales fuentes de ideas para este proceso podemos señalar las siguientes: -

Clientes: En un entorno competitivo en el que el mercado juega un papel destacado parece evidente que el cliente debe jugar un papel activo en el diseño de nuevos productos. La empresa debe contar con los canales de comunicación adecuados para que el cliente pueda aportar sus ideas al proceso de diseño y desarrollo.

-

Ingenieros y diseñadores: Pero no todas las ideas pueden proceder del mercado, ya que en ese caso no existirían “innovaciones radicales”, es decir, productos totalmente nuevos. Por ello, sólo el personal del departamento de I+D puede conocer los últimos avances tecnológicos que pueden dar lugar a nuevos productos innovadores.

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-

Competidores: En numerosas ocasiones los nuevos productos surgen de ideas de la competencia que la empresa adopta como suyas, realizando un proceso de imitación creativa, es decir, mejorando el producto de la competencia pero basándose en su diseño inicial.

-

Alta dirección y empleados de la menudo despreciada por parte de los muchas ocasiones es una de las empleados de la organización son productivos existentes, así como las fabricados.

-

Universidades y centros públicos de investigación: La empresa debe aprovechar la capacidad investigadora de estas instituciones para conseguir nuevos desarrollos tecnológicos. En Chile, el papel de la Universidad en el proceso de I+D es todavía muy bajo, especialmente si lo comparamos con la situación existente en otros países como Alemania, Japón o Estados Unidos.

empresa: Esta fuente de ideas es a encargados del proceso de diseño y en fuentes más eficaces. Dado que los los que mejor conocen los procesos características reales de los productos

En la segunda fase (Evaluación y selección) se seleccionan aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de éxito. Este proceso de evaluación implica un análisis de la viabilidad del producto desde diferentes puntos de vista: -

Viabilidad comercial: Consiste en analizar si existe un mercado para ese producto.

Viabilidad económica: Se realiza un análisis costo-beneficio que nos permita estimar si ese producto proporcionará un margen adecuado, teniendo en consideración su costo estimado de producción, así como el precio al que podrían venderse. -

-

Viabilidad técnica: Es necesario comprobar que la empresa cuenta con la capacidad técnica y tecnológica adecuada para la fabricación en serie del producto.

-

Valoración de las reacciones de la competencia: Se hace necesario valorar la posible reacción de la competencia ante nuestro lanzamiento. Ya que en algunas ocasiones nuestra empresa no contará con los recursos suficientes para una “guerra abierta” con nuestros competidores, por lo que en estos casos, quizás la estrategia más adecuada es no continuar con el proceso de diseño.

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-

Ajuste a los objetivos de la organización: Los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organización, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.

Una vez aprobado, el proyecto pasa a la Ingeniería del producto y del proceso. En esta tercera fase, se realizan la mayoría de las actividades de diseño de detalle y de desarrollo del producto, así como de los procesos productivos necesarios para la fabricación y posterior lanzamiento al mercado. En muchas ocasiones, de forma paralela o simultánea, comienza la cuarta fase (Pruebas y evaluación), en la que se realizan las pruebas y evaluación correspondiente a los diseños resultantes de la tercera fase, para lo cual se procede a la fabricación de prototipos y a la simulación del proceso de fabricación, tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso de fabricación. Posteriormente, se procede a la realización de pruebas de mercado que permiten simular las condiciones reales de mercado, bien sea en un laboratorio (pretest de mercado) o bien en una pequeña zona del mercado al que se va a dirigir el producto (pruebas alfa de mercado), con objeto de seleccionar la estrategia de lanzamiento más adecuada y realizar una previsión de la cifra de ventas. Por último, si la evaluación realizada en la fase anterior es favorable, el producto pasa a la quinta fase en la que se inicia la fabricación a gran escala; se produce el lanzamiento al mercado del nuevo producto, su distribución inicial y las operaciones de apoyo al mismo. El proceso de desarrollo descrito se realiza de forma iterativa hasta alcanzar el diseño más adecuado a las exigencias de los consumidores. En cada iteración se aprende sobre el problema a resolver y las alternativas existentes hasta que se converge al diseño final y se completan las especificaciones detalladas inicialmente. A este proceso iterativo se le conoce como Ciclo de diseño-fabricación-prueba o design-build-test cycle (Ver figura 3.1).

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Figura 3.1. Ciclo diseño-fabricación-prueba. Fuente: Wheelwright y Clark, 1994.

La eficacia de este proceso de diseño y desarrollo dependerá no sólo de la velocidad, productividad y calidad con que se lleve a cabo cada etapa del ciclo, sino que también dependerá del número de iteraciones necesarias hasta alcanzar la solución óptima. En cualquier caso, el proceso de diseño y desarrollo implica un conjunto complejo de actividades, que variarán en función del proyecto concreto al que se haga frente y en función del tipo de innovación al que se haga referencia. 3.1.2 EL FACTOR TIEMPO EN EL PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS. La creciente importancia del tiempo de desarrollo de nuevos productos como factor de ventaja competitiva ha motivado que se hayan realizado numerosos estudios centrados en analizar la importancia, efectos y determinantes de dicho tiempo de desarrollo.

Fases del proceso de resolución de problemas DISEÑO

FABRICACIÓN

Establecer objetivos

Generar alternativas

Fabricación de modelos o prototipos

A1

Alternativa 1

A2

Alternativa 2

A3

Alternativa 3

PRUEBA Realizar experimentos o simulaciones

Objetivos Enfoque del problema

Diferencia

Se cumplen los objetivos Evaluar resultados

Diseño actual

En función del número de etapas del proceso de desarrollo que engloban aparecen diferentes conceptos o medidas del ciclo de desarrollo. Así, lo que Repetir No se cumplen generalmente se denomina tiempo de desarrollo (Griffin, 1993) elhace referencia los objetivos ciclo al lapso de tiempo que transcurre desde la fase de diseño detallado hasta la fase de introducción del producto. Otro concepto, y quizás el más utilizado dentro de la literatura especializada, es el de tiempo de mercado o time to market. Este concepto se define como el lapso de tiempo que transcurre entre la definición del producto y el Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 66

momento en que se encuentra disponible por el mercado (Vesey, 1992). Es decir, englobaría desde la fase de desarrollo del concepto a la introducción del producto en el mercado. A lo largo de este texto, el concepto de tiempo de mercado se va a utilizar de forma más amplia, incluyendo también lo que algunos autores denominan tiempo de aceptación o time-to-acceptance, es decir, el tiempo que transcurre hasta alcanzar el total potencial de ventas del producto, esto es, el tiempo que transcurre hasta que el producto es definitivamente aceptado por el mercado. Por tanto, el tiempo de mercado, en sentido amplio, abarcará desde la definición del producto hasta su aceptación por el mercado, es decir, no sólo hasta su lanzamiento, sino hasta que es comprado por el cliente de forma masiva. Esta definición más amplia del concepto de tiempo de mercado no hace sino recoger los objetivos que pretende la empresa con la gestión del tiempo. El interés de la empresa no se limita a ser los primeros en lanzar el producto sin más, sino que el objetivo último de la gestión del tiempo es lograr que el producto sea aceptado por el mercado en el menor tiempo posible. Otro concepto íntimamente relacionado con el tiempo de mercado es el denominado ciclo de vida de la innovación, que hace referencia al lapso de tiempo que transcurre desde que se hace evidente la oportunidad del nuevo producto y el momento en que se satisface a los primeros clientes. Es decir, incluiría todas las fases enunciadas del proceso de desarrollo, desde la identificación de la oportunidad hasta la introducción del producto. A diferencia del concepto de tiempo de mercado, definido de forma amplia, el ciclo de innovación comienza cuando aparece la oportunidad y no cuando comienza el desarrollo del producto y termina cuando se produce la primera venta y no cuando el producto alcanza su máximo potencial de ventas. Si se comparan los conceptos de tiempo de mercado y ciclo de innovación (Ver Figura 3.1) se observa la existencia de un tiempo muerto que va desde la aparición de la oportunidad hasta la definición del producto.

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Figura 3.1. Ciclo de innovación y tiempo de mercado. DEFINICIÓN

ACEPTACIÓN

Tiempo muerto

OPORTUNIDAD

LANZAMIENTO

A este tiempo muerto se le conoce en la literatura anglosajona como Fuzzy Front End y se puede definir como el tiempo que transcurre desde el momento en que se podría haber comenzado el proceso de desarrollo y el momento en el que comienza realmente (Reinersten, 1994). La gestión adecuada de este tiempo muerto puede conducir a importantes mejoras competitivas debido fundamentalmente a los siguientes motivos: 1. Este tiempo muerto representa aproximadamente entre una tercera parte y la mitad del tiempo de desarrollo total. 2. Los ahorros de tiempo en este período inicial son menos costosos de alcanzar, dado que el coste de reducir el tiempo se incrementa exponencialmente a medida que se avanza en el proceso de desarrollo del producto. 3. Hasta el momento este tiempo muerto ha recibido escasa atención por parte de los equipos directivos, por lo que su adecuada gestión puede ser un importante factor de diferenciación y servir de fundamento a la obtención de ventajas competitivas. 3.2 EL PROCESO DE FABRICACIÓN Desde el punto de vista de producción se pueden clasificar los sistemas en dos grandes clases: en procesos continuos o por producto y por procesos intermitentes o por proceso En el primero, por medio de un proceso común se elaboran todos los productos y en el segundo, cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.

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

SISTEMA DE PRODUCCIÓN CONTINUA O POR PRODUCTO

En este sistema las instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de adaptación que siguen una escala no afectada por interrupciones. En este tipo de sistema, todas las operaciones se organizan para lograr una situación ideal, en la que las operaciones se combinan con el transporte de tal manera que los materiales son procesados mientras se mueven. Se utiliza este sistema cuando la economía de la fábrica favorece a la producción continua. Es decir, cuando la demanda de un producto determinado es elevada, la empresa se ve obligada a trabajar continuamente. Características: 1. Produce grandes volúmenes. 2. Su orientación es hacia el producto, ya sea desde el punto de vista del diseño, como el hecho de que la cantidad elaborada de cada producto es muy levada con relación a la variedad de productos. 3. Cada producto es procesado a través de un método idéntico o casi idéntico. 4. Los equipos son dispuestos en línea, con excepción a veces en las etapas iniciales. El ruteo es el mismo para cada producto procesado. 5. El grado de automatización y mecanización es alto. 6. Los inventarios predominantes son de materia prima y producto elaborado, dado que los de material en proceso suelen ser mínimos. 7. El planeamiento y el control de la producción se basan, en información relativa al uso de la capacidad instalada y al flujo de los materiales de un lugar a otro. 8. Las actividades logísticas de mantenimiento de planta y distribución física del producto adquieren una importancia decisiva. Entre las industrias que se caracterizan por operar en forma continua se encuentran productos como: celulosa, papel, azúcar, aceite, etc. Cabe distinguir dentro de este tipo de producción dos sub-tipos básicos que no dependen del ramo de la actividad sino de la variedad de productos que elabore la empresa: ultra continúa y continúa por lotes . En la ultra continua sólo es necesario determinar las cantidades a producir y los insumos para períodos prolongados. Es más sencillo el planeamiento y el Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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control de la producción. En el caso por lotes, obligan al uso de algún modelo de programación que los optimice. Los modelos de planeamiento y programación mas utilizados son:   



El presupuesto. La programación lineal. La simulación mediante computadoras.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN INTERMITENTE O POR PROCESO

La producción intermitente se caracteriza por el sistema productivo en lotes de fabricación. En estos casos se trabaja con un lote determinado de productos que se limita a un nivel de producción, seguido por otro lote de un producto diferente. Este proceso sirve para fabricar un producto así como también, para manufacturar otros productos. La producción intermitente es habitualmente llevada a cabo en talleres. A pesar de desarrollarse en unidades productivas de reducido tamaño, presentan un grado de complejidad y dificultades que se derivan de sus propias características. En efecto, en ellas se reciben frecuentes pedidos de los clientes que dan lugar a órdenes de producción. Estos son frecuentemente de índole variada y hay que cumplirlos con los recursos disponibles que a veces resultan insuficientes. Administrar bien este tipo de flujo productivo no es una tarea sencilla, pues cada pedido suele requerir una programación individual y soluciones puntuales. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 70

Características: 1. Muchas órdenes de producción derivadas de los pedidos de los clientes. 2. Gran diversidad de los productos. 3. Dificultades para pronosticar la demanda. 4. Trabajos distintos uno del otro. 5. Agrupamientos de las máquinas similares en el taller (layout funcional). 6. Intenso trabajo de programación. 7. Bajo volumen de producción por producto. 8. Mano de obra altamente calificada. 9. Necesidad de contar con recursos flexibles. He aquí, un listado de objetivos y pautas que se debe tratar de cumplir:          

Cumplimiento de los plazos de los pedidos. Minimización de la inversión en instalaciones. Minimización de los inventarios en proceso. Estabilidad de la fuerza de trabajo. Máximo nivel de producción. Atención de prioridades, grandes clientes, urgencias. Flexibilidad en general. Minimización de los costos de producción. Cálculo preciso de los costos para presupuestar los trabajos. Minimización de los tiempos de preparación de máquinas.

Ejemplos:   

Producción por orden. A pedido especial del cliente. Producción por lotes. Se elaboran a pedido especial del cliente pero en cantidades mayores. Producción por temporada. Son aquellos elaborados en ocasiones especiales. Navidad, semana santa, fiestas patrias, etc.

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Proceso Intermitente (Talleres de Trabajo)

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

SISTEMA DE CÉLULAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLES O CÉLULAS DE TRABAJO

Este tipo de producción se caracteriza por la creación de unidades productivas con cierta independencia denominadas células de fabricación flexible. Dichas células son agrupaciones de maquinaria y trabajadores que realizan una sucesión de operaciones sobre un determinado producto o grupos de productos Características: 1. Las salidas de las células pueden ser productos finales o partes componentes del producto. 2. La distribución interna de células de fabricación se puede realizar por proceso o producto o como una mezcla de ambos. 3. La introducción de células flexibles logra disminuir los inventarios. 4. Utiliza menos espacios en una planta. 5. Las células da como resultado una mejor calidad.

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3.3 PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES La Programación de la Producción es la actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción. Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación. El programa de producción es afectado por:  Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.  Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente,

en ocasiones afecta la fecha de entrega.  Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización

adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.  Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado,

acorde con las necesidades de la empresa. La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente: Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción. Mantener ocupada la mano de obra disponible. Cumplir con los plazos de entrega establecidos. Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes: 1. Gráfica de Barras. Muestra as líneas de tendencia. 2. Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y de poca complejidad.

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3. Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos. 4. Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajo y la reducción al mínimo de costos. A continuación, analizaremos la Carta Gantt. 3.3.1 GRÁFICAS DE GANTT CARACTERÍSTICAS Y CONSTRUCCIÓN La carta Gantt o carta de barras fue desarrollada por Henry Gantt alrededor del año 1900 y es la herramienta de planificación más fácil de usar y entender, razones por las que es de uso difundido en proyectos de Ingeniería y construcción, como se muestra, por ejemplo, en la figura A. Ofrece una visualización adecuada de las actividades a realizar y puede ser usada como herramienta única de planificación de un proyecto, dependiendo de su complejidad. Es aplicable en planes generales de un proyecto desde su inicio, permitiendo destacar objetivos y metas a través de eventos críticos. Dado que es fácil de seguir, se puede lograr un buen control sobre el proyecto. Figura A. Carta Gantt o de Barras para un proyecto de Construcción de Paradero.

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El formato en que se representa la carta Gantt es simple:  Las actividades que componen el proyecto se listan hacia abajo en el lado izquierdo del diagrama.  En la parte superior y en sentido horizontal se coloca la escala de tiempo.  Las barras enfrente de cada actividad representan su duración y el momento en que deben ser ejecutadas. Para darle más claridad, las actividades se listan en orden cronológico o, al menos, por grupos de actividades consecutivas.  Carta de Barras Ligadas Una de las principales desventajas de la carta de barras es que no muestra las dependencias entre actividades; esta limitación puede resolverse con el uso de cartas de barras ligadas (Figura B), la que muestra las relaciones de dependencia entre actividades. Con ello, quien utilice la carta puede seguir visualmente el flujo lógico del trabajo a través de las líneas que conectan a las actividades.

Figura B. Carta Gantt Ligada o de Barras Ligada para un proyecto de Construcción de Paradero.

La carta de barras también es muy útil para el seguimiento y control (Figura C.). La ventaja inmediata es que se visualiza gráficamente el estado de desarrollo de las actividades de acuerdo a lo planificado para la fecha de control. Para registrar el control se dibuja una segunda barra, que indica el Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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trabajo realizado hasta la fecha. Puesto que la segunda barra sólo indica que la actividad se está desarrollando y desde qué fecha, no es posible conocer con ella el avance real de la actividad; para ello se agrega una columna donde se registra el avance real. Figura C. Carta Gantt con barras de control para proyecto Construcción de Paradero.

➢

      

3.3.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CARTA GANTT VENTAJAS Son fáciles y rápidas de dibujar. No requieren de equipos especiales. Proveen una representación simplificada del plan. Son apropiadas como herramientas de comunicación. Son fáciles de usar para el seguimiento. Permiten identificar claramente aquellas actividades que están fuera de la secuencia prevista. Son efectivas para la programación

   

DESVENTAJAS No es un método precisote planificación, especialmente para proyectos complejos. Son poco eficiente para proyectos con muchas actividades. Es fácil pasar a llevar la lógica del plan, por lo que pueden confundir a la administración. Es difícil re-dibujar la carta cada vez que hay cambios mayores, lo que atenta contra su efectividad como herramienta para el

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de largo plazo así como para los aspectos operativos de la planificación de mediano y corto plazo.  Son ampliamente aceptadas y preferidas en la práctica.

seguimiento.  Las actividades críticas no son obvias en una carta de barras.

A pesar de todas las ventajas que tienen las cartas de barras también cuentan con desventajas, las que pueden ser superadas con la utilización conjunta de otras herramientas de planificación, como por ejemplo el análisis de mallas.

3.4 EL CICLO DE LA FABRICACIÓN Y ASIGNACIÓN DE PROCESOS El Ciclo de Producción, se refiere al período que se extiende desde la ideación del producto/servicio, hasta su puesta en el mercado. Si bien, el ciclo de producción define el período en el cual, la empresa (como unidad de producción), mide sus costos e ingresos, no existe una respuesta única sobre la duración el ciclo de producción, pues con frecuencia hay varias posibilidades respecto a su duración. Un ciclo de producción de 12 meses, por ejemplo, se refiere a un único ciclo por año. Sin embargo, algunas actividades de producción continua (por ejemplo, una fábrica de metal o un taller de prendas de vestir) se adaptan mejor al uso de ciclos de producción más cortos, pues sus gastos e ingresos por lo general se expresan en una base semanal o mensual (salarios del personal, electricidad, pago a los proveedores, etc.), por lo que pueden tener doce ciclos de un mes cada uno, o 52 ciclos de una semana. Por otro lado, una planta agroindustrial puede tener 7 ciclos de un mes por año, dado que, por la naturaleza de su actividad productiva, no operan durante los 5 meses restantes del año. Para el maíz, por ejemplo, puede haber un ciclo de producción anual que dura 4 meses. Mientras que para el tomate, puede haber dos ciclos de producción anuales cada uno con una duración de 3 meses. A grosso modo, si el Ciclo de Producción, de una empresa mide el período total de producción de una empresa por año, el Ciclo de Producción de la empresa debe ser igual a la Duración del ciclo multiplicada por el número de ciclos.

En la medida que aumenta la competitividad en un mercado caracterizado por un exceso de oferta respecto a la demanda, el recurso a la diferenciación, se transforma en una estrategia empresarial. En este contexto, para poder afrontar con éxito las nuevas exigencias, las empresas y sus organizaciones, necesitarán Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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readecuar el ciclo productivo de sus productos/servicios, tanto a nivel interno como en su entorno inmediato, a través de: 1. Una organización de la producción, que acorte los tiempos de producción (sustituyendo por ejemplo las tradicionales cadenas de ensamblaje, sistemas de fabricación y ensamblaje), para responder así con prontitud a los cambios en la demanda y gestión logística de las existencias en depósito (stocks), disminuyendo los costos operativos de la empresa. 2. Una organización del desarrollo del producto/servicio que abandone la estricta separación entre desarrollo, producción y comercialización (que encarece los costos), para incorporarlos en un diseño integral de los productos/servicios de la empresa. En este sentido, la organización paralela de diferentes fases del desarrollo, junto con la integración del desarrollo, la producción y la comercialización (concurrent engineering) del producto/servicio, permitirán disminuir los tiempos de desarrollo, pudiendo fabricar y comercializar los productos/servicios de la empresa con mayor eficiencia y facilidad. 3. Una organización de las relaciones de suministro que permita a la empresa reducir la profundidad de fabricación y concentrarse en la especialización y diferenciación de sus productos/servicios. La reorganización del suministro a través de la introducción de sistemas de producción "justo a tiempo" (“Just-intime”), o de una reorganización de la pirámide de subcontratación, o a través de la reducción en el número de proveedores directos, afectarán la competitividad de la empresa. Al integrar estos tres planos (de manera creativa), la empresa, genera un nuevo enfoque en su dinámica organizativa que le permite responder más eficientemente a las demandas de nuevos clientes, con nuevos productos con ciclos de vida más cortos. Esta capacidad de integración y transformación del ciclo de producción, está sujeta a que las organizaciones cuenten con los recursos físicos necesarios para enfrentarse con la competencia y la cultura empresarial para abordar los cambios. 3.5 ESTÁNDARES Y ESPECIFICACIONES Los estándares son normas o patrones que establecen la calidad ideal de un producto o servicio. Sirven para comparar los resultados de tu desempeño. Por lo general, los estándares se establecen para medir y comparar cuatro aspectos: Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 79

1. Cantidad: Producir la cantidad establecida para satisfacer las necesidades de los clientes. 2. Calidad: Hacer las cosas conforme a las especificaciones de la industria o a las necesidades del cliente. 3. Costo: Evitar desperdicios, productos defectuosos, el reproceso de producción, mermas, trabajar con altos costos de electricidad, reiniciar máquinas, contratar personal adicional por una mala programación, etc. 4. Tiempo: Evitar demoras, tiempos de espera en el proceso, pago de horas extras o cumplir con los plazos prometidos al cliente. Ahora ya sé como ser más eficiente

Cuando pides una pizza por teléfono, ¿en cuántos minutos esperas que llegue a tu casa? Según el estándar de Domino´s Pizza, llegará en menos de 30 minutos… “o es gratis”. En otras palabras, lo “normal” y “esperado” es que llegue en no más de 30 minutos.

Evita agregarle a tu producto o servicio atributos que aumentan considerablemente su valor pero que tu cliente no valora o no está dispuesto a pagar más por él.

La idea es que cada empresa pueda establecer sus propios estándares; sin embargo, aquí se mencionan ejemplos de los que más se utilizan. 1. Estándares de cantidad: Se refiere al volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materias primas. Por ejemplo: • Producir 12,000 unidades de producto por cada hora de producción. • Que existan 24,000 productos como mínimo y 60,000 unidades como máximo en el almacén. 2. Estándares de calidad: Se refiere al control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto. Por ejemplo: Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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• Del total de piezas ingresadas al horno de secado, no más del 3% se quiebran durante el proceso de cocción. • Del total de servicios ofrecidos, al menos el 85% es evaluado como de excelente calidad. 3. Estándares de costos: Se refiere a costos de producción, costos de administración, costos de ventas. Por ejemplo: • El costo de ventas de un par de zapatos debe ser menor al 60% del costo total del producto. • El costo de producción de un pan tolete deberá ser 20% menos que el costo del pan francés. 4. Estándares de tiempo: Se refiere al tiempo que toma producir determinado producto o su expectativa de existencia. Por ejemplo: • El tiempo promedio para hacer una manicure es de 15 minutos. • El tiempo de entrega de una pizza a su domicilio es mayor a 15 y menor a 30 minutos. Los estándares pueden establecerse en función a: 1. Los requerimientos y expectativas de los clientes. Los clientes te dirán cuánto están dispuestos a esperar para ser atendidos. 2. Las especificaciones de las máquinas. Los proveedores de máquinas te dirán cuál es la capacidad de producción por hora de lo que les has comprado. Los proveedores de insumos te pueden informar sobre el rendimiento de cada uno de sus productos. 2. La opinión de expertos de la industria. Los distribuidores te ayudarán a establecer cuotas de ventas por cada tipo de clientes. Para evaluar el desempeño y compararlos con los estándares establecidos: 1. Haz una tabla donde establecerás los estándares. 2. Define cada cuánto tiempo medirás el desempeño. 3. Registra los resultados obtenidos. 4. Identifica las diferencias. 5. Analiza las causas de las diferencias.

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¿Por qué evaluar el desempeño? La medición del desempeño de una empresa proporciona datos para verificar hasta qué punto lo ejecutado concuerda con lo planeado, establecer medidas correctivas o para definir nuevos objetivos y estándares del desempeño. No se debe utilizar la medición de los resultados y la comparación con los estándares como una medida de castigo.

1. Explique qué es la Carta Gantt. 2. Explique en qué consiste la programación de la producción. 3. Identifique las etapas del ciclo de vida de un producto. 4. Describa el Sistema JIT recontrol de inventarios. 5. Averigüe en qué consiste la técnica PERT para programar actividades. ¿Es más o menos útil que la Carta Gantt? 6. Se tienen las siguientes actividades correspondientes a un Proyecto de Construcción de un Paradero, a realizarse a contar del lunes 3 de mayo de 2012. NOMBRE DE LA TAREA a) Demolición b) Limpieza de terreno c) Radier d) Estructura actividad (3). e) Techo mismo día). f) Instalación eléctrica g) Pintura h) Entrega oficial

DURACIÓN 3 días 2 días 5 días 3 días (puede iniciarse el 4° día de iniciada la 2 días (las actividades 5,6,7 pueden empezar el 2 días 1 día 1 día

Construya la Carta Gantt respectiva. Nota: La carta Gantt debe confeccionarla con calendario en mano. Suponga que se trabaja de lunes a domingo.

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OBJETIVOS Identifican los componentes de un Programa General de Producción (PGP).

APRENDIZAJES CONTENIDOS ESPERADOS RELEVANTES Describen un o Sistema planificación de Programa General de producción. producción. o Métodos elaboración de PGP. o Planificación inventarios.

de la de un de

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IV.- PLANIFICACIÓN MAESTRA DE LAS ACTIVIDADES DE FABRICACIÓN 4.1 SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN La planificación es una etapa esencial que precede a los trabajos y engloba todas las previsiones inherentes a la elaboración de planes de acción eficaces. La planificación global define, para un periodo determinado, las orientaciones de la empresa en materia de producción de bienes y servicios. Se evalúa el conjunto de recursos materiales, humanos y financieros necesarios para las operaciones de producción de un periodo dado. El principal objetivo es satisfacer, al más bajo costo posible, las previsiones de demanda de este periodo, sujeta a restricciones internas (mano de obra, horas extras, almacenamiento y nivel de servicio a la clientela) y externas (capacidad de producción), y de la situación sicológica, económica y de la competencia, las cuales condicionan las variaciones de la demanda. PROGRAMA GENERAL DE LA PRODUCCIÓN (PGP) Es el resultado de la planificación global; se elabora a partir de las previsiones de la demanda para el conjunto de productos ofrecidos por la empresa, y define las cantidades por producir, los niveles de inventario y la composición de la mano de obra para cada periodo. En la siguiente figura se da la lista de los elementos de información necesarios para elaborar un PGP. A fin de recolectar esta información se requiere ante todo elaborar los documentos de registro para los datos de cada departamento. El departamento de mercadotecnia elaborará las previsiones de la demanda. El departamento de contabilidad se ocupará de los costos de producción El departamento de planificación y control de la producción determinará la capacidad de producción y los niveles apropiados de inventario. Este último departamento también deberá, dependiendo de los cambios en la información básica, rectificar los planes de producción. Dado el pronóstico de la demanda, la capacidad de las instalaciones, los niveles totales de inventario, el tamaño de la fuerza de trabajo y las entradas relacionadas, el gerente de operación tiene que seleccionar la tasa de producción de la planta durante los próximos 3 a 18 meses.

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ELABORACIÓN DE UN PGP Información Básica.

Fuente: Chauvel (1998) Información básica para el PGP a) Previsiones de la demanda. En una empresa que fabrique un solo producto, el PGP puede elaborarse a partir de las previsiones de la demanda para este producto. Sin embargo, en una empresa que tenga varios productos, debe primero encontrarse una unidad de medida común De tal modo, para un fábrica de pinturas la unidad de medida de la demanda será el número total de galones por año; para un taller mecánico, el número de horas-hombre o de horas-máquina por año, para un hospital, el número de camas ocupadas durante el año, para una tienda pequeña, la cifra anual de ventas.

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b) Niveles de inventario. Debe determinarse el nivel del inventario de productos terminados para el principio y para el final del periodo de planificación. Según los niveles fijados, la cantidad por producir durante el periodo será más o menos elevada. La determinación de estos niveles depende principalmente de la estabilidad de la demanda. Consecuentemente, cuando la demanda del mes debe ser satisfecha al principio de ese mes y la producción no se hace disponible sino hasta el final de dicho mes, es necesario prever un inventario de contingencia. c) Capacidad de producción. Los informes relativos a la capacidad de producción pueden dividirse en tres categorías: mano de obra en tiempo regular y suplementario, maquinaria y subcontratación. Es a partir de esta información como se evaluarán los medios de responder a la demanda Se trata ahora de ajustar las variaciones de la demanda en el transcurso del periodo de interés. Este ajuste debe hacerse a menor costo respetando ciertas restricciones físicas, financieras, humanas y jurídicas. d) Costos de producción. Una vez que el PGP se ha definido técnicamente realizable, se calculan sus costos diferenciales al nivel de la mano de obra, los inventarios, la subcontratación y la variación de la tasa de producción, para elegir posteriormente el más económico y el menos restrictivo. Los elementos que deberá proporcionar el departamento de contabilidad para evaluar el costo de producción son:  Costo de la mano de obra. Este es el salario por hora de los empleados en tiempo regular y suplementario. Debe añadírsele el costo de adiestramiento y de falta de productividad debido a la contratación de nuevos empleados, así corno las compensaciones salariales que se pagan en el momento de un despido.  Costos de almacenamiento. Los costos de almacenamiento, de orden y de escasez. Estos formen parte integrante de costo diferencial de producción, y afectan las decisiones referentes a los niveles de inventario del PGP.  Costo de la subcontratación. Este es el precio establecido por un subcontratista. Ciertas empresas se ven obligadas, a mandar fabricar una parte o la totalidad de su producción en subcontratación. Las razones para ello pueden ser que la demanda rebase la capacidad máxima de la fábrica durante ciertos periodos, que la demanda del producto sea incierta, que las ventajas Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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económicas de esta fórmula sean importantes, que la fábrica carezca de espacio para fabricar o almacenar su producto, etc.  Costo de la variación de la tasa de producción. Algunas veces la empresa debe aumentar o reducir su capacidad productiva. La modificación de esta capacidad siempre ocasiona ciertos costos. Por ejemplo, un aumento de capacidad ocasiona gastos administrativos suplementarios así como costos de contratación y adiestramiento de personal; una reducción de la capacidad propicia costos por despido o costos de mano de obra improductiva.  Restricciones. Cuando se habla de un PGP técnicamente realizable, se entiende un programa que respeta las restricciones del sistema de producción. Algunas de estas restricciones son propias del sistema, como el espacio de producción y almacenamiento, el número de máquinas, equipos y herramientas, los límites de tiempo suplementario, las reglas del contrato colectivo y las disponibilidades financieras. Otras restricciones provienen del exterior, como el salario mínimo, las leyes laborales, la tecnología y la competencia. ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN La Estrategia se puede definir como el arte de combinar racional y económicamente las variables del sistema productivo dentro de un plan de acción que tenga como finalidad satisfacer la demanda; la empresa aplica algunas estrategias como por ejemplo: a) Variar el nivel de la mano de obra según la variación de la demanda (lo cual genera costos de contratación de personal, de despido y de variación de la producción). b) Emplear la mano de obra en tiempo suplementario y suprimir el tiempo improductivo. c) Aumentar los niveles de inventarios (lo cual genera costos de almacenamiento). d) Aceptar los costos de escasez. e) Recurrir a la subcontratación. f) Utilizar técnicas de comercialización (lo cual genera costos de promoción y de publicidad). Todas son estrategias validas de planificación de gestión; sin embargo, se conocen dos tipos de opciones: Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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A) Opciones de Capacidad: 1. Aumentar los niveles de inventario. Los gerentes pueden aumentar los inventarios durante los periodos de baja demanda para hacer frente a una demanda futura. Utilizar esta estrategia incrementa los costos asociados de almacenaje, seguros, mantención, obsolescencia, robos e incendios. Si una empresa entra en un boom de demanda la falta de inventario puede traer como consecuencia: ventas perdidas, tiempos de entrega potencialmente más largos y un servicio de atención al cliente deficiente. 2. Variar el volumen de la fuerza de trabajo (contratando o despidiendo temporalmente). Una forma de hacer frente a la demanda es contratar o despedir temporalmente a la mano de obra directa (MOD) para igualar las tasas de producción. A menudo, los nuevos trabajadores tienen que ser preparados y la productividad media baja mientras que ellos se integran a la empresa y a las actividades a realizar. Los despidos bajan la moral de todos los trabajadores y puede llevar a una menor productividad. En este caso, se puede hacer mención del Outsourcing de mano de obra, las empresas recurren a esta salida viendo sólo el enfoque de costos, generalmente, no le hacen seguimiento a esta decisión para medir su efectividad o su impacto en los costos de calidad y en la productividad de la empresa. 3. Variar las tasas de producción mediante las horas extras o las inactivas. Los gerentes pueden regular los cambios en la demanda variando las horas de trabajo. Cuando la demanda esta en gran crecimiento, no obstante, hay un limite de cuantas horas extras se pueden hacer. El coste de las horas extras es mas alto que el de los normales y demasiadas horas extras pueden agotar a los trabajadores hasta el punto de que su productividad total baje, poniendo en riesgo la calidad de los productos y aumento de los retrabajos, aumentando así los costos. Las horas extras también implican un aumento de los gastos generales asociados con mantener abierto el centro de trabajo. 4. Subcontratar. Una empresa puede manejar los periodos de máxima demanda (picos) subcontratando algún trabajo. Esto sin embargo, tiene varios peligros: primero, es caro; segundo, se corre el riesgo de abrir las puertas de nuestro cliente a un competidor; y tercero, es difícil encontrar el perfecto proveedor subcontratista, que siempre envíe el producto de calidad a tiempo. 5. Utilizar trabajadores a tiempo parcial. Los trabajadores a tiempo parcial pueden cubrir las necesidades de mano de obra poco calificada especialmente en el sector servicios. Contratar a tiempo parcial es una práctica muy común en la mayoría de los supermercados, tiendas detallistas y restaurantes de comida rápida. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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B) Opciones de Demanda: 1. Influir en la demanda. Cuando la demanda es baja, una compañía puede intentar aumentarla mediante publicidad, promociones, aumentando el personal de ventas y con recortes de precio. Sin embargo, las acciones en publicidad, en promociones, en ventas y en precios especiales no son siempre capaces de equilibrar la demanda con la capacidad de producción. 2. Retrasar pedidos durante los periodos de alta demanda. Los pedidos pendientes son pedidos de artículos o servicios que una empresa acepta pero es incapaz de realizar en el momento. El retrasar los pedidos funciona sólo si los clientes están dispuestos a esperar sin perder la paciencia ni cancelar su pedido. 3. Mezclar productos con ciclos de demanda complementarios. Muchas empresas manufactureras intentan fabricar diferentes productos que son vendidos en temporadas opuestas. Sin embargo, las compañías de servicio que siguen este método pueden verse introducidas en servicios o productos para los que poseen poca habilidad o están fuera de su mercado meta. C) Estrategias mixtas: Aunque cada una de las opciones de capacidad y demanda pueden producir un plan agregado efectivo en costo, una combinación de ellos (estrategia mixta) a menudo funciona mejor. Las estrategias mixtas suponen la combinación de dos o más variables que se puedan controlar para establecer un plan de producción factible, con un número grande de combinaciones. La mezcla de opciones es diferente para empresas de servicios.



ELABORACIÓN DEL PLAN DE PRODUCCIÓN

El Plan de Producción tiene como objetivo hacer constar todos los aspectos técnicos y organizativos que conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de servicios recogidos en el Plan de Empresa. Descripción técnica Este apartado debe incluir, en el caso de que la actividad esté basada en el desarrollo, producción y comercialización de un producto las dos primeras fases citadas: el desarrollo y producción. Si es un servicio, al no existir proceso productivo como tal, se hablará de descripción técnica limitándose a realizar una descripción detallada de los procedimientos y las necesidades técnicas en las que incurrimos a la hora de prestar el servicio concreto. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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En el caso de desarrollo y producción, se debe comenzar considerando la duración de los trabajos de investigación y desarrollo que llevan a configurar totalmente el producto y las necesidades de inversión en equipo humano y de laboratorio, muestras, prototipos, etc., necesarios para desarrollar el producto final. Por lo tanto, se describirán aspectos como la asignación de funciones en el proceso de desarrollo, los riesgos y dificultades inherentes al proceso, posibilidad de mejoras a corto y medio plazo del producto o en desarrollo de nuevos productos sinérgicos, los costos del proceso y los derechos de propiedad derivados del producto.

Descripción del proceso productivo Se debe prestar atención preferente a los siguientes aspectos: a) Localización geográfica de las instalaciones, ventajas y desventajas de la opción elegida en términos de mano de obra calificada, costo de la misma, incentivos a la ubicación, normativa medioambiental, proximidad a las materias primas, accesibilidad de las instalaciones, etc. b) Edificios y terrenos necesarios, posibilidades de expansión, régimen de adquisición, gastos de mantenimiento, diseño de la planta y costo estimado de las instalaciones. c) Equipos necesarios para la fabricación de los productos o la venta de los servicios, características, modelos, fórmulas de adquisición, capacidad de producción, costo estimado, calendario de las adquisiciones y duración de los equipos productivos. d) Descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las materias primas hasta el almacenaje y expedición de los productos. Se hará una comparación con otras empresas del sector que serán presumiblemente competencia directa, resaltando las ventajas de la nueva inversión. e) Estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontratación, definición de los subcontratados con su calificación y costo, descripción del plan de producción en términos de volumen, costo, mano de obra, materias primas, gestión de existencias etc. f) Descripción de los procesos del control de calidad, control de inventarios y procedimientos de inspección que garanticen mínimos costos y eviten problemas de insatisfacción en los clientes. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio

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4.2 MÉTODOS DE ELABORACIÓN DE UN PGP Varios métodos sirven para elaborar un PGP métodos gráfico y de transporte (programación lineal), reglas de decisión lineal y de investigación de una decisión óptima (programación dinámica), y métodos heurísticos.



Métodos gráficos y tablas

Son populares porque son fáciles de utilizar y de entender. Básicamente funcionan con pocas variables a la vez para permitir a los planificadores comparar la demanda proyectada con la capacidad existente. Aunque son solamente métodos de ensayo y error que no garantizan un plan de producción óptimo, son populares porque requieren sólo de unos cálculos limitados. Pasos: 1) Determinar la demanda de cada periodo 2) Determinar cual es la capacidad en el tiempo normal de trabajo, las horas extras y en subcontratación para cada periodo 3) Hallar los costos de mano de obra, de contratación y despido, y los costos de mantener el inventario 4) Considerar la política de la compañía que deba aplicarse a los trabajadores o a los niveles de existencias. 5) Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.



Métodos matemáticos para la planificación

a) Método de transporte de la programación lineal: la programación lineal puede ser utilizada en la planificación agregada para asignar la capacidad operativa para satisfacer la demanda prevista. El método de transporte no es un método de ensayo y error como los métodos gráficos, sino que produce un plan óptimo que minimiza los costos. También es flexible en tanto se puede especificar la producción regular y en horas extras en cada periodo de tiempo, el número de unidades a subcontratar, turnos extras y el inventario de cada periodo a utilizar en los siguientes. El utilizar este método para resolver problemas de planificación funciona bien cuando se analizan los efectos de mantener inventarios, utilizar horas extras y subcontratar. Pero no funciona cuando se introducen más factores. Así, cuando se introducen los contratos y despidos temporales, debe ser utilizado el método Simplex de programación lineal. b) Regla de decisión lineal: es un método de planificación agregada que trata de especificar una tasa optima de producción y un nivel de fuerza de trabajo durante un periodo especifico, minimiza los costos totales de nómina, contratación, Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 91

despidos, horas extras e inventario a través de una serie de curvas de costo cuadrático. c) Modelo de coeficientes de gestión: una regla de decisión heurística es una regla de decisión basada en las experiencias anteriores de los gerentes para abordar un problema. El modelo de coeficientes de gestión es un método único que construye un modelo de decisión formal alrededor de la experiencia y eficacia de un gerente. La teoría es que si la actuación pasada de un gerente ha sido bastante buena, entonces puede ser utilizada como base para futuras decisiones. Este método utiliza el análisis de regresión de las decisiones de producción pasadas tomadas por los gerentes. La línea de regresión proporciona la relación entre las variables para las decisiones futuras. d) Simulación: Un modelo de computador llamado simulador fue desarrollado por RC Vergin (1966); este método de simulación utiliza un procedimiento de búsqueda para hallar la combinación, de costo mínimo, de valores del tamaño de la fuerza de trabajo y de la producción. 3.2 PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS

Los inventarios son importantes para los fabricantes en general, y varía ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composición de esta parte del activo es una gran variedad de artículos, y es por eso que se han clasificado de acuerdo a su utilización en los siguientes tipos: o o o o

Inventarios de Materias Primas Inventarios de Producción en Proceso Inventarios de Productos Terminados Inventarios de Materiales y Suministros

 Inventarios de Materias Primas En toda actividad industrial concurren una variedad de artículos (Materias Primas) y materiales, los que serán sometidos a un proceso para obtener al final un artículo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en la producción se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidades lo suficientemente importantes del producto acabado. La Materia prima, es aquel o aquellos artículos sometidos a un proceso de fabricación que al final se convertirá en un producto terminado. Por ejemplo: pulpa de madera para la elaboración de papel, fibras para la elaboración de textiles, etc.

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

Inventarios de Productos en Proceso

El inventario de productos en proceso consiste en todos los artículos o elementos que se utilizan en el actual proceso de producción. Es decir, son productos parcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de producción y a los cuales se les aplicó la labor directa (mano de obra directa) y gastos indirectos inherentes al proceso de producción en un momento determinado. Una de las características del Inventario de producción en proceso es que va aumentando el valor a medida que es transformado de materia prima en producto terminado como consecuencia del proceso de producción.  Inventario de Productos Terminados Comprenden los artículos transferidos por el departamento de producción al almacén de productos terminados por haber alcanzado su grado de terminación total y que a la hora de la toma física de inventario se encuentren aún en los almacenes; es decir, los que todavía no han sido vendidos. El nivel de inventario de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es decir, su nivel está dado por la demanda.  Inventario de Materiales y Suministros En el inventario de materiales y suministros se incluye: Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el tipo de industria, un ejemplo para la industria cervecera es, sales para tratamiento de agua. Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la industria, dentro de estos artículos de consumo los más importantes son los destinados a las operaciones, y están formados por los combustibles y lubricantes, estos en la industria tienen gran significación. Los Artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarias y aparatos operativos, los artículos de reparación por su gran volumen necesitan ser controlados adecuadamente, la existencia de estos varían en relación a sus necesidades. 

IMPORTANCIA DE LOS INVENTARIOS

Dentro de las cuentas contables que muestran la situación de una empresa, generalmente la de mayor característica en el negocio es la formada por los inventarios. Suele presentarse en las empresas manufactureras problemas de gestión y contabilización muy complejos; la continuación o el fracaso de una Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 93

empresa depende del tratamiento que se dé a estos problemas. Los beneficios pueden presentar oscilaciones muy fuertes dependiendo del proceso de valorización de los inventarios. Los inventarios constituyen otro componente importante del capital de trabajo, de los cuales las empresas obtienen recursos sustanciales.



CONTROL DE INVENTARIOS

Los controles empleados para prevenir el fraude en los inventarios de la empresa se basan en una distribución adecuada de las funciones de compra, recepción, almacenamiento, tesorería y contabilidad. Consiste en ejercer medidas de protección física y mantener una contabilización eficaz. Puede que estos controles no sirvan para impedir todos los fraudes posibles pero, por lo general, deberían detectarlos antes de que se ocasionen unas pérdidas demasiado grandes. Los procedimientos referentes a los inventarios y suministros deben ofrecer un nivel de seguridad razonable a la empresa, contra pérdidas por desperdicios, robo, descuido en las compras, etc., y deben también producir información segura sobre el movimiento y composición de las mercancías. Los métodos por los cuales se pueden obtener estos resultados, varían desde luego, con el tamaño y clase de negocio. Estos factores también determinan, en gran parte, hasta qué grado la existencia de mercancías puede estar sujeta a control efectivo. El control es fundamental en cualquier organización, puesto que los inventarios comprenden generalmente la cuenta del activo corriente que compromete más inversión, se hace indispensable la aplicación de estrictas medidas de control interno para garantizar un correcto funcionamiento acorde con las políticas y planes de la administración del negocio. Para lo cual una manera de mantener dicho control es el código de barras. Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser: Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios. A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo planificado. Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 94

rápidamente a las demandas de ventas y producción existencia). 

( alto costo por falta de

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

Las técnicas que se emplean comúnmente en la administración del inventario son:    

Sistema ABC Modelo de las cantidad económica de Pedido (CEP) Sistema de Planeación de los Requerimientos de materiales (PRM) y, Sistema Justo a Tiempo (JAT)

A continuación, examinaremos el Modelo de Cantidad Económica de Pedido (CEP) o Lote Económico de Compra (LEC).  LOTE ECONÓMICO DE COMPRA3 Revisemos la Figura 4.1. En el eje de abscisas se representa la variable tiempo y en el de ordenadas la cantidad de un cierto material. El gráfico, que semeja dientes de sierra, muestra los siguientes elementos: o Un Stock de Reserva, destinado a evitar las zozobras de producción, también llamado inventario mínimo o de seguridad, que se representa por la línea horizontal AB. Nunca el consumo normal del material debe hacer bajar el stock del nivel OA, puesto que su destino exclusivo es afrontar emergencias (consumo por sobre lo programado, escasez del material en el mercado, problemas con proveedores, etc.). o El inventario que está por encima del nivel mínimo OA se llama Stock de Trabajo. Cada vez que se compra un lote económico, de magnitud CD, el inventario alcanza su nivel máximo OE y desde ese punto, según el consumo de material, empieza a descender hasta llegar al nivel mínimo, donde vuelve a recibirse un nuevo lote de igual magnitud y así sucesivamente. o El segmento n = FG representa el número de días u otra unidad de tiempo que tarda el pedido en llegar a bodega desde que se pone la orden al proveedor, lo que implica el concepto de punto de pedido, que es aquel nivel de inventario en que debe efectuarse el pedido y el gráfico lo señala en el nivel OH.

3

Illanes Frontaura, Pablo: LA ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA EMPRESA.Un Enfoque Integral de la Administración de Empresas. Chile. Edit. Universitaria.Pág. 150-153.

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Figura 4.1

Control de Inventarios 4

Este modelo toma en consideración diversos costos operativos y financieros, y determina la cantidad de pedido que minimiza el costo total del inventario. Con excepción del costo real de la mercancía, los costos relacionados con el inventario se dividen en tres grupos generales:  Costo de Pedido  Costo de Mantenimiento del inventario y,  Costo Total. Costos de pedido: éstos incluyen los costos administrativos fijos por ordenar y recibir un pedido, es decir, el costo por elaborar una solicitud de compra, procesar el trabajo administrativo resultante, recibir un pedido y cotejarlo con la factura. Estos costos se expresan normalmente en pesos por pedido. Costos de mantenimiento en inventario: son los costos variables por unidad que se generan por mantener un artículo en inventario, durante un periodo de tiempo específico. Estos costos se expresan comúnmente en pesos por unidad por periodo e incluyen los costos de almacenamiento, del seguro, de deterioro y de obsolescencia y, aún más importante, el costo de oportunidad o costo financiero por mantener fondos inmóviles en inventario. Una regla general, citada 4

Idem anterior. Pág. 150.

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con frecuencia, sugiere que el costo por mantener un artículo en inventario, durante un año, es del 20% al 30% del costo (valor) del artículo. Costo total: éste se define como la suma del costo de pedido y el costo de mantenimiento en inventario. El costo total es importante en el modelo CEP porque el objetivo de este modelo consiste en determinar la cantidad de pedido que minimice su costo. Este modelo se puede analizar en forma gráfica, como se muestra en la Figura 4.2: Figura 4.2 Lote Económico de Compra5

El objetivo establecido del modelo CEP consiste en determinar la cantidad de pedido que minimice el costo total del inventario de la empresa.

La cantidad óptima de pedido se calcula gráficamente registrando las cantidades del pedido en el eje X, u horizontal, y los costos en el eje Y, o vertical. La figura anterior ilustra el comportamiento general de estos costos. La curva del costo total representa la suma de los costos de pedido y los costos de mantenimiento en inventario de cada cantidad de pedido. El costo total mínimo se presenta en el punto denominado CEP, donde se cruzan la curva del costo del pedido y la curva del costo de mantenimiento en inventario. Se puede desarrollar el modelo matemático que permite determinar la cantidad 5

Idem anterior. Pág. 152.

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económica de pedido. Definamos: a

: costo de pedido

u

: costo unitario del material

r

: tasa de interés anual o costo alternativo

S

: consumo anual en unidades del material

LEC : Lote Económico de Compra, expresado en unidades El costo de pedido se determina tomando el costo de hacer un pedido multiplicado por el número de pedidos que se efectúan en el año. Y dicho número viene dado por el consumo total del año, dividido por el lote económico de compra (cantidad de cada pedido), que es la incógnita del problema. Entonces: CP =

S LEC

xa

El costo de mantención es el inventario de trabajo promedio que se conserva durante el año, multiplicado por la tasa de costo de capital (costo alternativo) aplicada al precio del material. El inventario promedio, bajo el supuesto de consumo lineal y uniforme es, simplemente, la mitad de la cantidad económica de pedido, representado por la cantidad AK en la figura 2.1. Entonces: CM =

LEC 2

x ux r

Finalmente, el costo de la mercadería comprada es su consumo anual multiplicado por el costo unitario: CC = S x u

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El Costo Total, está dado por la siguiente ecuación: CT = CP + CM + CC Reemplazando: CT =

S LEC

x a + LEC x u x r + S x u 2

Dicho costo se hace mínimo cuando la derivada o función marginal de la función total se hace cero, es decir, cuando al aumentar la CEP en una unidad infinitesimal, el CT no varía; sólo en ese punto el CT es mínimo o máximo, pero no creciente ni decreciente. Derivando la función de CT con respecto a la CEP, llegamos a obtener la fórmula para determinar la cantidad económica de pedido.(El proceso de derivación no se muestra en esta unidad, puesto que no es el objetivo de este contenido la derivación). La fórmula para determinar la cantidad económica de pedido es la siguiente:

LEC =

2S x a uxr

Si la cantidad económica se consume en “m” tiempo y el pedido tarda “n” tiempo en llegar, desde que se coloca la orden, el punto de pedido (PP) queda determinado así: PP = LEC x n m EJEMPLO: Una materia prima se utiliza a un ritmo de 1.000 unidades al mes y cuesta $ 2.000 la unidad. El costo de hacer un pedido se estima en $ 10.000.- y la tasa de costo alternativo es 8% anual. El consumo del material es uniforme en el tiempo: 50 unidades diarias durante 20 días hábiles del mes y durante los 12 meses del año. El pedido tarda 5 días en recibirse.

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Determine la cantidad económica de pedido y el punto de pedido. Datos: S = 12.000 unidades (1.000 unidades x 12 meses) a = $ 10.000.u = $ 2.000.r = 0,08 n = 5 días Luego: LEC =

m = LEC

m = 1.225

2 x 12.000 x 10.000 2.000 x 0,08

=

240.000.000 = 1.225 unidades 160

= 1.225 = 24,5 días 50 50 unidades x 5 días = 250 unidades 24,5 días

Por lo tanto, la cantidad económica de compra, que minimiza el costo de inventario para la empresa, es de 1.225 unidades del material; el pedido del lote debe efectuarse cuando se llegue al nivel de 250 unidades del material por encima del stock de reserva, lo que ocurre 5 días antes que se agote el LEC o 19,5 días después que se recibe (24,5 días es el tiempo en que se consume el lote).

Para mayor información, consulta los siguientes links: www.ulpgc.es/index.php?asignatura=1314100014709&ver www.cpts.org/prodlimp/guias/GuiagralPML/cap6.pdf 1. ww.elprisma.com/.../administraciondelaproduccionelementos/default3. 2. www.buenastareas.com/materias/3-4-programa-de-producción.../0 3. 4. 5.

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1. Investigue y explique en qué consiste el método de programación lineal. 2. Al establecer un PGP, ¿qué elementos deben ser tomados en consideración? 3. ¿Qué problemas se pueden presentar al momento de diseñar un PGP? 4. Diseñe un formato en donde se establezca la programación diaria de producción para un bien en particular. 5. ¿Es idéntica la programación de la producción de un bien tangible que la de un servicio?

Si analizaste detenidamente esta unidad, te felicito. Continúa ahora con la unidad siguiente.

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OBJETIVOS Identificar los conceptos de Calidad y Reingeniería de procesos como esenciales en todo proceso productivo.

APRENDIZAJES CONTENIDOS ESPERADOS RELEVANTES Describen el concepto o La calidad: gestión y control. de la Casa de la o Reingeniería de Calidad. procesos . Analizan la Reingeniería de procesos como elemento de adaptación al cambio.

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V.- SISTEMAS OPTIMIZANTES DE LA PRODUCCIÓN 5.1 LA CALIDAD: GESTIÓN Y CONTROL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QFD) Esta técnica pretende trasladar o transformar los deseos del cliente en especificaciones técnicas correctas, que ayuden a proceder al diseño de un producto que satisfaga las necesidades del cliente.

QFD

El concepto de QFD fue introducido en Japón por Yoji Akao en 1966, siendo aplicado por primera vez en Mitsubishi Heavy Industries Ltd en 1972. Su primera aplicación en empresas occidentales no se produce hasta mediados de los ochenta, siendo Rank Xerox y Ford en 1986 las primeras empresas occidentales en aplicar dicha técnica a su proceso de desarrollo de nuevos productos (Zairi y Youssef, 1995).

Shigeru Mizuno define el despliegue de funciones de calidad (Quality Function Deployment) como el despliegue, paso a paso, con el mayor detalle, de las funciones u operaciones que conforman sistemáticamente la calidad, con procedimientos objetivos, más que subjetivos. En definitiva, se trata de convertir las demandas de los consumidores en características concretas de calidad, para proceder a desarrollar una calidad de diseño mediante el despliegue sistemático de relaciones entre demandas y características, comenzando por la calidad de cada componente funcional y extendiendo el despliegue a cada parte y proceso. La principal herramienta para conseguir estos fines es el denominado gráfico de calidad o “casa” de calidad (Figura 5.1).

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Figura 5.1 La casa de la calidad.

Fuente: Elaboración propia a partir de Charney (1991).

El QFD comienza escuchando “la voz del cliente”, dividiendo en sucesivos niveles de detalle la información obtenida respecto a las necesidades de calidad de los consumidores (parte izquierda de la matriz). El paso siguiente es transformar las necesidades o requerimientos del consumidor en requerimientos de diseño o elementos de calidad, es decir, se trata Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 104

de hacer medibles los deseos del consumidor (parte superior de la matriz). A continuación, se combinan ambos despliegues en la parte central de la matriz, donde los signos indican el grado de relación entre necesidades de calidad y elementos o características de calidad. La matriz de correlación es la tabla triangular añadida en la parte superior de la “casa” y establece la relación existente entre los diversos elementos de calidad identificados. El gráfico también recoge la importancia otorgada por el cliente a cada una de las necesidades de calidad, así como un par de gráficos que muestran la evaluación competitiva de las necesidades y elementos de calidad con relación al principal competidor.

5.2 REINGENIERÍA DE PROCESOS 5.2.1 NATURALEZA DE EMPRESARIALES (BPR)

LA

REINGENIERÍA

DE

LOS

PROCESOS

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . La BPR no es, ni mucho menos, la única de estas herramientas de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total. La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial. Michael Hammer, eL experto en gerencia que encabeza el movimiento de reingeniería, la define como "la reformulación fundamental y el rediseño radical de los procesos empresariales para lograr mejoras dramáticas en las medidas contemporáneas críticas del desempeño, tales como los costos, la calidad, el servicio y la velocidad”6, 6

Michael Hammer y James Champy, Reengineering the Corpororion: A manifesto for Business REvolution (Nueva York: Harper Business, 1993), p. 32.

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El concepto de reingeniería ha estado presente durante casi dos décadas y fue puesto en ejecución de manera progresiva en las organizaciones. Las organizaciones productivas han estado a la vanguardia sin conocerlo. Estas han puesto en marcha la reingeniería mediante la implementación de los sistemas de ingeniería concurrentes, de producción de apoyo, de fabricación celular, de tecnología de grupo y de producción eficiente. Estos sistemas representan la reformulación fundamental del proceso de fabricación. Los fabricantes, por lo general, realizaron mejoras importantes en sus operaciones internas durante la década de los años 80. Pero la excelencia en la manufactura no siempre se ha traducido a resultados sostenibles superiores en el mercado. Más recientemente, el foco parece haberse salido del proceso de fabricación para entrar a procesos interfuncionales o interorganizacionales basados en el cliente. Los rápidos avances en la tecnología de la información y en sus aplicaciones han sido un importante impulsor de la reingeniería de los procesos empresariales en el sector de los servicios. El interés mundial en la reingeniería de los procesos empresariales ha crecido con rapidez. Aunque las compañías japonesas no utilizan el término reingeniería para describir el cambio radical de los procesos, están muy interesadas en desarrollar nuevos procesos utilizando la tecnología de la información. 5.2.2 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA La reingeniería logra una mejora importante en los procesos de manera que los requerimientos contemporáneos de los clientes sobre calidad, rapidez, innovación, fabricación por encargo y servicio se cumplan. La reingeniería comporta siete nuevas reglas para hacer el trabajo, propuestas por Hammer, que se refieren a quién hace el trabajo, dónde y cuándo se hace, y también a la recopilación e integración de la información 7. REGLA 1. Organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas. En un solo cargo se deben combinar varias tareas especializadas ejecutadas previamente por diferentes personas. Este cargo podría ser ejecutado por un solo "trabajador" o por un “equipo de trabajadores". El nuevo cargo creado debe involucrar todos los pasos de un proceso que produce resultados bien definidos. El hecho de organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de transferencias (handoffs), lo cual produce una mayor velocidad, productividad y

Michael Hammer, “Reengineer Work: Don`t Automate, Obliterate”, Harvard Business Review, 90, Nro. 4 (julio-agosto de 1990), pp.104-12 7

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conformidad de los clientes. También provee un sólo punto de contacto bien informado para el cliente.

REGLA 2. Hacer que quienes utilizan el producto del proceso, lo ejecuten. En otras palabras, el trabajo debe llevarse a cabo en donde tenga más sentido hacerlo. Esto da como resultado que la gente que está más cerca del proceso ejecute realmente el trabajo, lo cual hace que el mismo pase a través de los límites tradicionales intra e interorganizacionales. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas de sus compras sin salir de sus oficinas, los clientes pueden hacer ellos mismos reparaciones sencillas y se puede solicitar a los proveedores que manejen el inventario de partes. El hecho de reubicar el trabajo de esta manera elimina la necesidad de coordinar a los ejecutores y usuarios de un proceso. REGLA 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo que produce la información. Esto significa que las personas que recaudan la información deben también responsabilizarse de su procesamiento. Esto minimiza la necesidad de formar otro grupo que reconcilie y procese dicha información y reduce enormemente los errores recortando el número de puntos de contacto externo para un proceso. Un departamento de cuentas por pagar que reconcilia las órdenes de compra, los avisos de recibo y las facturas de los proveedores es un caso que sirve como ejemplo. Mediante la eliminación de la necesidad de facturas, procesando las órdenes y recibiendo información en línea, mucha parte del trabajo hecho en el departamento tradicional de cuentas por pagar se hace innecesario. REGLA 4. Trate los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. La tecnología de la información convierte el concepto de operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas en una realidad. Facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que ejecutan el mismo trabajo, mejorando a la vez el control general de la compañía. Por ejemplo, las bases de datos centralizadas y las redes de telecomunicaciones permiten ahora que las compañías se unan con unidades separadas o con personal de campo individual suministrando economías de escala y manteniendo su flexibilidad individual y su concordancia con los clientes. REGLA 5. Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. El concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que deben reunirse finalmente es la principal causa del trabajo rehecho, los altos costos y las demoras en el resultado final de todo el proceso. Estas actividades paralelas deben unirse de manera continua y coordinarse durante el proceso. REGLA 6. Colocar el punto de decisión en el lugar en donde se ejecuta el Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 107

trabajo y crear un control para el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo ejecutado. Esto se hace posible hoy con una fuerza laboral más educada y mejor informada, además de la tecnología que ayuda a tomar las decisiones. Los controles son ahora parte del proceso. La comprensión vertical que resulta produce organizaciones más halagüeñas y responsivas. REGLA 7. Capturar la información una vez en la fuente. En el sistema de información en línea de la compañía, la información debe recopilarse y capturarse solamente una vez, en la fuente en donde haya sido creada. Este enfoque evita el ingreso de datos erróneos y los costosos reingresos. Los principios de la reingeniería de los procesos empresariales que se acaban de enumerar están basados en una plataforma común de utilización innovadora de la tecnología de la información. Pero el hecho de crear un nuevo proceso y de sostener las mejoras requiere algo más que una aplicación creativa de la tecnología de información. Independientemente de qué tan bien esté diseñado un proceso, son las personas las que lo hacen funcionar.

5.2.3 CARACTERÍSTICAS DE LA BPR A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar reducciones de costos, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas características comunes en dichos procesos: 1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos característico de la BPR implica, una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso específico en detrimento de las tareas individuales. 2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los plazos y de los costos, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente. Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 108

3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos. 4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, según The Boston Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente. Actualmente, los gustos, las necesidades y las características de los clientes son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta. La personalización del producto, a través del lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto. 5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa. 6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la función de ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente. 7. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la coordinación entre las mismas (economías de escala, por ejemplo). Esto es posible gracias a la infotecnología, uno de los instrumentos habilitadores fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente epígrafe.

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5.2.4 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS Como ya se pudo comprobar a partir de la definición de la BPR, el objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de los instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los siguientes: 1. Visualización de procesos: herramienta defendida por Barret que considera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevén las tareas elementales de cada proceso, los costos que éste engendra, así como los plazos de cada fase. 2. Investigación operativa: la investigación operativa (IO) es una metodología que proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con éxito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los países en vías de desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos básicos: a) b) c) d) e)

Identificación del problema, Selección de la estrategia de solución, Prueba de la estrategia y evaluación, Difusión de los resultados y, finalmente, La utilización de los resultados.

3. Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniería de Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la gestión del cambio organizativo. Un cambio tan drástico como el que propone la Reingeniería puede provocar ansiedad y resultar traumático para los empleados de la compañía, ya que, de repente, van a escuchar cómo los directivos les dicen que el modo en el que hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos los empleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la gestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta. 4. Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se trata de Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 110

analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos. Esta técnica se emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio nuestros productos. No obstante, también se puede aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la competencia. 5. Infotecnología: según Hammer, esta es la herramienta básica de la Reingeniería de Procesos. La mayor parte de las acciones de Reingeniería se han fundamentado en la tecnología, dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aquí mencionados.

Para mayor información, revisa los siguientes links: www.mitecnologico.com/.../SistemasDeProduccionCalidadProductividadYCompetitividad www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml www2.uiah.fi/projekti/metodi/221.htm es.scribd.com/doc/2286710/REINGENIERIA-DE-PROCE mejora de procesos de negocios-you tube http://bigbangwinalite.wordpress.com/re-ingeniera-del-proceso-winalite/ NELSON ... TALLER h t t p : / / w w w . impro v e n -c o n s u l t o r e s . c o m / p a g i n a s / d o c u m e n t o s _ g r a t u i t o s / c o m p e t i t i v i d a d. p h p / d e l l http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen.htm

1. ¿Qué factores influyen o deben considerarse al momento de rediseñar los procesos? 2. Analice el concepto de Calidad y el de Calidad total. 3. Explique qué son las Normas ISO y qué influencia tienen sobre la calidad de los productos. 4. Investigue y explique qué es la Infotecnología. 5. Investigue los Pasos de la Reingeniería de procesos. 6. Destaque las ventajas del Benchmarkinkg. Cite ejemplos de empresas que lo apliquen en la actualidad.

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Si lograste contestar correctamente todo, quiere decir que has logrado comprender los conceptos explicitados en la unidad, con lo cual das por terminado el aprendizaje de esta Guía.

BIBLIOGRAFÍA  Chase, R.; Aquilano, N.; y, Jacobs, F. (2000): Administración de Producción y Operaciones. Colombia :Edit. McGraw-Hill Interamericana S.A. 8va. Edición.  Bonini, CH.; Hausman, W.; y, Bierman, H. (1999): Análisis Cuantitativo para los Negocios. Colombia: Edit. McGraw-Hill Interamericana S.A. 9ª edición.  Álvarez, M; B. Rodríguez (2002): Informe “La Reingeniería de Procesos como herramienta de mejora de la gestión: el caso del Ayuntamiento de Gijón”. Publicado por la universidad de Oviedo.  Horngren, Sundem, Stratton (2006): Introducción a la Administrativaa. México. Edit. Prentice Hall. Decimitercera edición.

Contabilidad

 Polimeni, R.; Fabozzi, F. y Adelberg, A. (1997): Contabilidad de Costos. Conceptos y Aplicaciones para la Toma de Decisiones. Colombia: Edit. McGrawHill. 3a. Edicón.  Mallo, Carlos y Merlo, José (1996): “Control de gestión y Control Presupuestario”. Edit. Mc Graw Hill.  Illanes Frontaura, Pablo (1995): “La Administración del sistema Empresa. Un Enfoque integral de la Administración de Empresa”. Chile. Edit. Universitaria.  Acceso a Internet en textos, revistas y artículos referidos a las materias Propiedad de Valle Central Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio 112