• Author / Uploaded
• cristinadelacruzp

Citation preview

1

UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS UAPA

ESCUELA DE NEGOCIOS LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS \ PRESENTADO POR: CRISTINA DE LA CRUZ MATRICULA: 13-5591 ___________________________________________ ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA _______________________________________________ TEMA: TEMA IV ________________________________________________________________ FACILITADORA: ANNY RESTITUYO __________________________________ Santo Domingo, República Dominicana Marzo, 2017

2

El Diagnóstico Interno de la Empresa 4.1- La empresa, tipos y características. La empresa es la unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. Los elementos necesarios para formar una empresa son: Capital, trabajo y recursos materiales.

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en: Extractivas: Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovable o no renovable. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc. Manufactureras:

Son

empresas

que

transforman

la materia

prima en productos terminados, y pueden ser: De consumo final: Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, alimentos, aparatos eléctricos, etc. De producción: Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc. Comerciales: Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en: Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

3

Minoristas (detallistas): Venden al menudeo. Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación. Servicio: Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: Transporte Turismo Instituciones financieras Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones) Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo) Educación Finanzas Salubridad Estética Según el Sector de Actividad: 

Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que el elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc.



Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc.



Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos

4

o intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes, etc. Según la Forma Jurídica: La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden adoptar las empresas para el desarrollo de su actividad. La elección de su forma jurídica condicionará la actividad, las obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican —en términos generales— en: 

Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.



Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de una persona, los socios responden también de forma ilimitada con su patrimonio, y existe participación en la dirección o gestión de la empresa.



Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las necesidades o intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes también son a la vez trabajadores, y en algunos casos también proveedores y clientes de la empresa.



Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la característica de la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya responsabilidad se limita a la aportación de capital efectuado.



Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de éstas empresas tienen la característica de asumir una responsabilidad de carácter limitada, respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan a la empresa.



Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al capital que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a

5

cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa. Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones de capital, dentro de las normas que las regulan Según su dimensión No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación: Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores. Según su ámbito de actuación En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir Empresas locales, Regionales, Nacionales, Multinacionales, Transnacionales y Mundial Según la titularidad del capital Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia, empresa auto-gestionada si son los trabajadores, etc.) Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado Empresa mixta: si la propiedad es compartida

6

Según la cuota de mercado que poseen las empresas Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica. Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes. Empresa

líder: aquélla

que marca la

pauta

en

cuanto

a precio,

innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado. Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa líder. Características de una empresa Elementos que la componen Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc. Factores pasivos: Materias primas,

transporte,

tecnología,

conocimiento,

contratos financieros, etc. Organización: coordinación y orden entre todos los factores y las áreas. Factores activos Personas físicas y/o jurídicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa, fundaciones, etc.) que constituyen una empresa realizando, entre otras, aportación de capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas de la empresa.

7

Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:     

Administradores. Clientes. Colaboradores y compañeros. Fuente financiera. Accionistas.



Suministradores y proveedores



Trabajadores.

Factores pasivos Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa. Como la tecnología, las materias primas utilizadas, los contratos financieros de los que dispone, etc. Organización jerárquica y departamental de una empresa Dentro de una empresa hay varios departamentos o áreas funcionales. Una posible división es: Producción y logística Dirección y recursos humanos Comercial (marketing) Finanzas y administración Sistemas de información Ventas 4.2- El modelo del perfil estratégico de la empresa.

8

1. Análisis de la estructura interna de la empresa que permita detectar los puntos fuertes y débiles a nivel interno a través de las variables clave (campo de actividad, ciclo de vida, localización, tamaño y estructura jurídica de la empresa) 2. Es estático ya que representa la imagen de la empresa en un momento determinado del tiempo. Conviene dibujar varios perfiles de la misma empresa para distintos períodos temporales para observar cómo evolucionan los puntos fuertes y débiles a lo largo del tiempo. 3.

Es

subjetivo

por

parte

de

la

dirección

de

la

empresa

La elaboración del perfil estratégico consta de dos partes:

Valoración de las variables: Se usa una escala Likert de 1 a 5, representativa de un comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo de cada variable. Esta valoración la lleva a cabo la Alta Dirección de la empresa en función

de

la

percepción

que

tiene

la

situación

de

cada

variable.

Los picos hacia la derecha significan puntos fuertes y los picos hacia la izquierda representan puntos débiles Permite identificar cuáles son las variables clave para el funcionamiento interno y cómo se comportan cada una de ellas. Las áreas funcionales son las distintas actividades que la empresa desarrolla, tales como producción, comercialización, financiación, recursos humanos, organización, etc. Presenta tres limitaciones: 1. Es relativo en la medida que se compara con las empresas rivales (¿ser mejor o peor que quién?) por ello, conviene proponer un perfil de referencia: La media del sector, el principal competidor, el líder de la industria o un perfil ideal. 4.3- El proceso de benchmarking en una empresa.

9

Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Esta información se obtiene de la observación de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de interés. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde quiere estar. Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido. Niveles de Benchmarking A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de Benchmarking: Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo, segundo porque podrían recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible. Competitivo directamente: la mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria. Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.

10

No competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible. World Class: esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido para el proceso considerado - una organización que lo hace mejor que todas las demás. 4.4- La cadena de valor en las empresas. La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Una cadena de valor genérica está constituida Una cadena de valor está constituida por nueve categorías genéricas de actividades que se integran en formas características. Con la cadena genérica se muestra cómo puede construirse una cadena de valor, reflejando las actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que consta están conectadas entre sí y con las de los proveedores, de los canales y compradores, indicando además cómo repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva. 4.5- Factores internos para crear valor en las empresas. El valor creado para la empresa equivale al incremento o disminución del valor de la firma, o lo que es lo mismo, la variación de la cuantía correspondiente a la variable fondo o “valor”. En otras palabras, crear valor para la empresa se identifica con generar utilidad con respecto a una situación de partida.

11

Paso para crear valor en las empresas: 1) Medir lo que es: El Valor Económico captura en una sola medida el efecto de las decisiones en la operación, la inversión y la financiación de la empresa. “Crear Valor Económico Agregado – EVA, es el resultado ideal de una estrategia exitosa, y eso es lo que estamos tratando de hacer” Robert Kaplan, creador del BSC. 2) Pocos indicadores: “signos vitales del negocio”: Es importante enfocar la gestión en indicadores claves del negocio, entre 4 a 7 indicadores, que al tener un peso significativo en la medición de desempeño, motivan resultados superiores y generan mayor compromiso. 3) Se debe compensar por resultados y no por acciones: Usar las expectativas de los inversionistas y no la de la administración para definir las metas El presupuesto deja de ser un ejercicio sin norte predefinido y se convierte en un proceso de análisis de las operaciones para alcanzar y superar las metas previamente definidas por los inversionistas. Así, se elimina la negociación del presupuesto

que

demanda

mucho

tiempo

y

no

incentiva

resultados

sobresalientes. 4. Definir metas amplias: No es suficiente con definir una meta. Se deben definir metas ambiciosas, que al hacerlo correctamente, permiten que las personas se desempeñen de maneras que no imaginaban posible. 5. Eliminar pisos y techos: Incorporar un Banco de Bonos, que permite eliminar los techos y los pisos, incentiva el desempeño sobresaliente y el pensamiento a largo plazo. Una vez alcanzado el techo los empleados no están motivados a continuar mejorando porque el esfuerzo adicional no es reconocido. Por otro lado, si se llega al piso, los empleados no tienen un incentivo para actuar afectando negativamente la salud de la empresa.

12

6. Revisar cuidadosamente los derechos de decisión: La arquitectura organizacional debe mantener alineada la Medición de Desempeño, los Derechos de Decisión y la Compensación por Resultados; si alguna de estas variables se modifica las demás se deben cambiar consistentemente. 7. Balance entre las partes y el todo: El plan de compensación debe balancear adecuadamente el desempeño individual y el desempeño colectivo. El primero evita el problema “ir en coche” y el segundo incentiva el trabajo en equipo. 8. Comunicación y Objetividad: Los ejecutivos deben conocer periódicamente su gestión y deben poder predecir sus bonos durante y al final del año. 9. No olvidar la labor de la alta dirección: Crear una cultura por medio del liderazgo, promover el desempeño individual manteniendo el trabajo en equipo es una tarea de la alta dirección. El plan de compensación es una ayuda y no debería actuar por sí solo. Balancear la Motivación, la Retención y el Costo 10. Motivación: crear incentivos financieros suficientemente atractivos para motivar a los administradores a tomar riesgos y decisiones difíciles. 11. Riesgo de Retención: La compensación total debe proveer los elementos para atraer y mantener administradores sobresalientes durante todo el ciclo del negocio. 12. Costo: Limitar los costos a niveles que maximicen el valor para los accionistas. 13. Prever y corregir los incentivos perversos: “jugarle al sistema”: Los indicadores deben incorporar de manera completa tanto los beneficios como los costos de las decisiones. Si el segundo se excluye se incentiva el riesgo moral. Este es un beneficio indudable del valor económico agregado. La mayoría de indicadores se pueden mejorar por medio de inversión de capital, directa o indirecta, lo que hace necesario fortalecer el conocimiento y la disciplina financiera

13

para asegurar que todas las iniciativas internas creen valor de manera sostenible y, así, evitar que la empresa compense a sus ejecutivos a costa de sus resultados . 4.6- El análisis DAFO (FODA) de una empresa. Es una palabra nemotécnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, en latinoamérica es conocido como FODA y en los países anglosajones SWOT. Es una de las principales herramientas estratégicas desde el punto de vista práctico del mundo empresarial. Pienso que es la herramienta estratégica por excelencia, ya que en mi trayectoria docente y profesional he observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre técnico. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. 

D: debilidades.



A: amenazas.



F: fortalezas.



O: oportunidades.



Strengths: fortalezas.



Weaknesses: debilidades.



Oportunities: oportunidades.



Threats: amenazas. Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación, generales de organización, etc. Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo esta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.

14



Debilidades. También llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.



Fortalezas. También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.



Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.



Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.