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Vus document is authorized for educator review use only by William Mu?oz, at HE OTHER until April 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. PermissionsUhbsp.harvard.edu HKU131 A OS | 08/15/01 Centre for Asian Business Cases Seña af Business, Tia: Universidy of Hony Kong Continuous Quality Improvement Initiatives at Queen Mary Hospital drásticos recortes en la financiación del gobierno, junto con el aumento de los costes sanitarios en 1995 obligaron a la adopción de nuevas técnicas de gestión en la industria de la salud en Hong Kong. Una técnica de gestión que habían adquirido importancia en los Estados Unidos desde 1995 hasta 2000 en la industria de la salud era la mejora continua de la calidad, o CQI. También en 1995, los hospitales de Hong Kong adoptó CQI como una estrategia para el cambio y para la mejora de la calidad a pesar de contener los costos. Queen Mary Hospital (QMH), en particular, estableció una Unidad de CQI que se centró exclusivamente en la mejora de la calidad de sus servicios a sus pacientes. El modelo de CQI que la unidad adoptada seguido los cuatro pasos del Focus, analizar, desarrollar y ejecutar (FADE). Este modelo ayudó QMH para alcanzar los objetivos de mejoramiento continuo en su proyecto de “piel preoperatoria Preparación: afeitar y Baños Pre-operatorio”. La Unidad de CQI' s intención era la de administrar el mismo modelo de MCC en otras áreas, una de las cuales fue el proyecto “Alimentación desperdicio Minimización”. Tendrían el mismo modelo de FADE, la metodología, el enfoque y los factores de éxito en la implementación de aplicación a esta nueva empresa PMC? ¿Cuáles fueron las características críticas del PMC que podrían contribuir a un resultado significativo en reducir al mínimo el desperdicio de alimentos en QMH? Un factor crítico fue la forma en la Unidad de CQI debe implementar otros cambios usando CQL ¿Cómo debe la Unidad de CQI responder a la resistencia de la organización y gestión de los profesionales a través del cambio? La unidad también tenía que contar con dónde y cómo recoger los datos en la determinación de las áreas de aplicación de CQI. ¿Cuáles fueron los elementos clave que debían ser considerados para lograr la cooperación y el apoyo de todo el mundo en QMH, en particular los profesionales de la medicina, The Global Perspective of CAI and the Concept of Quality in the Healthcare Sector CQI in healthcare was pioneered in the US, where, in 1996, there were as many as 80,000 deaths every year due to medical errors and negligence! This prompted the US government to initiate discussions on creating a Federal Agency of Patient Safety. The healthcare profession around the world was beset with challenges and difficulties concerning patient care and had to hold up under extreme pressure to change. The scrutiny from the outside ! Brashier, L. W., et al., “Implementation of TOM/CQI in the Healthcare Industry," Benchmarking for Quality Management de Technology, 1 April, 1996, Marissa McCauley preparó este caso bajo la supervisión de la discusión en clase Dr. Simon SK Lam Jor. Este caso no tiene la intención de mostrar tratamiento correcto o incorrecto de los procesos de toma o de negocios.

Este caso es parte de un proyecto financiado por una beca de desarrollo pedagógico del Comité de Becas Universitarias (UGC) de Hong Kong. CopyrightO 2001 La Universidad de Hong Kong. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio - electrónico, mecánico, fotocopia, grabación o cualquier otro (incluyendo Internet) - sin el permiso de la Universidad de Hong Kong. : Árbitro. 00 / 76C 15 de agosto de, de 2001 4 o 617,783,7860 00 / 76C Iniciativas de Mejora Continua de Calidad en el Hospital Queen Mary environment focused on protracted and more frequent hospitalisation due to misdiagnoses, substandard surgery, improper drug therapies and hospital-acquired infections. Other factors that contributed to the decline in hospital care included the rising employee turnover rates, the delegating of patient care to under-qualified and inexperienced staff, the increasing number of lawsuits resulting from poor medical outcomes and other internal weaknesses driven by the need to reduce hospital operating and administration costs due to decreasing annual budgets. Quality management, some doctors believed, would have a significant role in minimising the many problems associated with the medical field. There were certain important trends that characterised the healthcare system that led to the development of the growing attention to quality improvement: = The market became progressively more competitive. Healthcare insurers and providers competed for market share based mainly on economic considerations and an expectation of value for money. " Growth in the consumption of private health services. In an environment predominantly characterised by the marketing of the need to have private medical insurance cover to bridge the gap between basic public hospital care and the perceived benefits and financial security of private care, the share of private services increased. = A market growth in consumers” awareness of their rights, even in the area of healthcare services? Many hospitals were under pressure from the healthcare industry and were urged by the Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organisations (JCAHO), an accrediting body that was responsible for about 7,000 hospitals in the US, to change and improve their services. This pressure compelled the hospitals to jump on the total quality management (TOM)/continuous quality improvement (CQI) bandwagon. The JCAHO adopted the CQI philosophy in the late 1980s. The medical field realised that something had to be done to improve the delivery of health services to patients, and the initial step was to critically review the processes involved. The JCAHO in its 1994 report stated it clearly:

Es una creencia errónea de que los resultados de los pacientes se ven afectadas únicamente por la gravedad de la enfermedad y la calidad de los directos del paciente manos en la atención .... La mayoría de las oportunidades de mejora en los procesos residen. CQI se ha descrito como: la filosofía de gestión a que busca crear la participación de toda la organización en el examen. la planificación y la implementación de mejoras en la calidad de los servicios definidos por los clientes. * Una filosofía de gestión integral que se centra en la mejora mediante la aplicación de métodos científicos para obtener conocimiento y control sobre la variación en los procesos de trabajo. * CQI defendió ciertos procedimientos: = Recogida y análisis de datos para diagnosticar problemas “Formulación de hipótesis de mejora = conductores de experimentos y la recogida y análisis de datos sobre sus resultados 2 Javetz, R. y Tallo, Z., Quejas “pacientes” como herramienta de gestión para la mejora continua de la calidad,”Diario de Gestión en Medicina, 1996. Un Javetz, R. y Stern, Z., 1996, 4 Kahan, B. y Goodstadt, M., “Mejora Continua de la Calidad y Promoción de la Salud: ¿Puede CQI conducir a mejores resultados ?,” Promoción de la Salud Internacional, 1 de marzo de 1999. 2 Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Guillermo Muñoz, en HE OTRAS hasta abril de 2015, copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. PermissionsW2hbsp.harvard.edv o 617.783.7860 00 / 76C Iniciativas de Mejora Continua de Calidad en el Hospital Queen Mary = Revisión de las intervenciones basadas en este tipo de investigación La importancia de CQI en el campo de la medicina no debe subestimarse, ya que los hospitales tenían procesos de desarrollo muy fragmentados, los procedimientos implicados eran a menudo demasiado complicado, y los pacientes eran individuos complejos con sus propias necesidades y problemas específicos. El Sector Salud en Hong Kong Hong Kong was considered to have one of the most advanced healthcare sectors in Asia3 lt had well-developed public sector healthcare and offered very expensive private healthcare, yet wrestled with problems and opportunities created by rising costs, new technology and government policies. Private hospitals accounted for less than 15 per cent of the overall

services provided; the Hospital Authority (HA) controlled the remainder. A statutory body established in December 1990, the HA took over from the Government the management and operation of 46 public hospitals and a staff of 50,000 with a total budget of HK$20 billion.” The HA was responsible for providing a full range of secondary and tertiary specialist care and rehabilitation at prices set by the Government, and the Government guaranteed that-no one should be denied access to medical service for lack of funds. Los hospitales de Hong Kong adoptadas y aplicadas CQI a mediados de la década de 1990, a pesar de la falta de formación y apoyo para realizar CQI. Cada hospital implementó CQI ya sea como una tarea obligatoria, donde se requiere cada unidad para llegar a un proyecto CQI anual, o mediante la creación de una unidad independiente para supervisar la implementación del PMC en el hospital general en base a las necesidades específicas de las diferentes unidades. El Hospital Queen Mary Queen Mary Hospital inaugurado en 1937, tenía 1.400 camas para pacientes y una plantilla de más de 4.000, y proporcionó una amplia gama de servicios. QMH fue el centro de investigación y de la primaria hospital universitario de la Universidad de Hong Kong. admisiones quirúrgicas anuales ascendieron a 25.000.? El Queen Mary Hospital especializado en: »Assisted Reproductive Programa Burns y Cirugía Reconstructiva cáncer de Referencia de Gestión de Cuidados Coronarios Servicio litotriptor Neurocirugía Cirugía Pediátrica Cirugía oral y maxilofacial de Órganos y Trasplantes de Tejidos Diálisis renal Gestión de la Calidad estructura organizativa a QMH El Comité Ejecutivo de la Calidad (QEC) estaba a cargo de la gestión global de la calidad del hospital [Figura 1]. Bajo el QEC dos unidades separadas: 5 Piedra, E., “Remedios para el Cuidado de la Salud,” Negocios de Asia, abril de 1992. 6 Y eung, C., “Desafío para racionalizar,” South China Morning Post, 20 de diciembre de 1999. US $ 7] = HKS8 $ Mak, C., “Los hospitales de curación de Hong Kong,” gestión de la seguridad, de enero de 1997. 2 URL: http: //www.ha.org.hk/hesd/nsapi/dr ... 25 de enero de 2000. 3

1nis documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Guillermo Muñoz, en HE OTRAS hasta abril de 2015, copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Permisos (Whbsp.harvard.edu o 617.783.7860 This document is authorized for educator review use only by William Mu?oz, at HE OTHER until April 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. PermissionsGHhbsp,harvard.ed: 00/76C Continuous Quality Improvement Initiatives at Queen Mary Hospital " Continuous Quality Improvement Unit. In 1994, the Quality Improvement Support Unit and the Infection Control Unit were integrated as one unit, as they performed similar functions. Referred to as the CQI Unit, it facilitated the start-up seminar, education and training in CQI, collection of data, identification of problem areas, priority projects and implementation of quality improvement initiatives. »Unidad de Auditoría Clínica. En QMH, la auditoría clínica se separa de la Unidad de CQI sobre todo por razones de que los auditores a menudo se vieron con recelo. El principal objetivo de la auditoría clínica para que se cumpliese todo el mandato de auditoría requerida por la administración. Sobre una base anual, se pidió a cada Unidad enviar datos específicos que la Auditoría clínicos analizados. Cualquier problema identificado se presentaron a la Unidad de CQI. La Unidad de CQI facilitó la mejora requerida para hacer frente a los problemas. Comité de Gestión Hospitalaria | Comité Ejecutivo de Calidad Unidad de Auditoría Clínica (CA) (QEC) | Unidad de Calidad Mejora Continua (PMC) | | Mejora de la Calidad infección Unidad de Apoyo de control (QIS) Unidad (IC) Figura 1: Gestión de la Calidad estructura organizativa a QMH El Dr. Seto y el CQ! Equipo Bajo la dirección y supervisión del Dr. Ala Hong Seto y Patricia Ching, QMPPs enfermera jefe, la Unidad de QMH CQI se estableció en 1994, Su visión fue la introducción de CQI en todo el hospital, de manera que CQI sería una tarea continua en la racionalización todos los procesos dentro del hospital. Dr. Seto believed that CQI would help meet customer satisfaction in the medical field. The medical field was complex, and, in most cases, the customer or the patient was not in a position to evaluate quality. QMAH defined quality based on the delivery of quality, not the content quality. Content quality focused mainly on whether or not the operation was done well, which the patient might not necessarily be able to judge. Content quality was evaluated based on the peer review process. Delivery quality, on the other hand, focused

mainly on how content was delivered to the customer, or if the delivery met customers” expectations. Here, the process of delivery was the focus of evaluation, something that CQI could help address. If delivery of quality was important to a hospital, then there would be a need for CQL At the CQI Unit, CQI was defined as a process of management that involved the participation of everyone in the hospital, understanding the departmental functions, and streamlining the 4 or 617,783,7860 00/76C Continuous Quality Improvement tnitiatives at Queen Mary Hospital complex processes involved with a view to delivering the utmost quality of service to the hospital”s internal and external customers. Como consultor en Microbiología Clínica y Enfermedades Infecciosas, el Dr. Seto fue también el Presidente de Control de Infecciones y Director de Mejora de la Calidad. Él no era un miembro de tiempo completo del personal de la Unidad de CQI. Sra. Ching, por el contrario, era el jefe de la Unidad de Mejora tanto apoyo a la calidad y la Unidad de Control de Infecciones. El Dr. y la Sra Seto Ching fueron los únicos asiáticos en toda la región de Asia y el Pacífico que tenía, en 1994/1995, recibieron el título de Profesional Certificado en Calidad de la Atención de la Salud, una cualificación determinada por la Junta de Certificación de la Asociación Nacional para la Calidad de la Atención de la Salud en los EE.UU. En la parte superior de sus principales responsabilidades, ambos estaban involucrados activamente en todos los proyectos de mejoramiento continuo en QMH. En los EE.UU, personal de tiempo completo dedicado como profesionales certificados en la asistencia sanitaria implementada CQ1. Dr. Seto comentó: En un sentido, el hospital recibió nuestros servicios con un descuento; No me pagan por hacer todo esto, es gratis. El director ejecutivo del hospital dijo que 1 lo hacen por buenas intenciones impulsados por una buena ética, Hospitales en Asia generalmente se consideran de gestión de calidad de importancia secundaria, y como tal, el concepto no se le dio prioridad y de tiempo completo la atención, mientras que en los EE.UU., fue reconocida como importante, y la mayoría de las iniciativas de mejora de calidad se llevaron a cabo por el personal a tiempo completo. Cuando mejora de la calidad se introdujo por primera vez en QMH, el apoyo era débil. Se consideró más importante para el tratamiento del paciente y asegurar su salud, y no estar El Dr. Seto, el escaso apoyo para el PMC en QMH se debió principalmente a la falta de conciencia y comprensión de lo que era CQI. Añadió que no estaba claro para muchos el personal del hospital que la mejora de la calidad experiencia y los recursos necesarios. La función principal de cualquier hospital involucrado el tratamiento del paciente; Por lo tanto, era crucial para conseguir los médicos involucrados. El mayor problema en la

implementación del PMC en los hospitales se estaba médicos a bordo. Los médicos eran indiferentes; muchos trabajaban por su cuenta y, a veces prefieren ser tratados como divas. Hubo una falta de interés en el PMC y el concepto fue tratado como Chin Peng (hacer pasteles”en cantonés) o no es importante, tanto por los médicos y enfermeras, principalmente debido a la falta de formación en CQL The hospital was also very territorial: there were all kinds of walls and barriers that had to be broken down. The relationships in the hospital were complex—apart from the hospital workforce, QMH also had staff based at the Hong Kong University campus and in the Hospital Authority offices, Each group within the QMH guarded their own autonomy. The departments were neither vertical nor horizontal in structure, and others were created out of traditional practices. El Dr. y la Sra Seto, Ching llevaron a cabo la formación en calidad asistencial y CQI porque estaban certificados y calificados. Era importante que poseían las cualidades necesarias debido a su credibilidad y capacidad en la formación de calidad de atención médica fue importante para las personas que eran entrenamiento. Consultores y especialistas del extranjero también fueron invitados a algunas de las sesiones de entrenamiento. Sin embargo, el doctor: Seto y la Sra Ching llevan a cabo la mayoría de las sesiones de entrenamiento. El Dr. Seto intentó introducir CQI dando numerosas conferencias dentro QMH, sólo para ser recibidos con indiferencia. Él y la Sra Ching se embarcó en proyectos de mejoramiento continuo que proporcionen evidencia empírica a la fuerza de trabajo del hospital de los beneficios de CQI y cómo se podría implementar. CQI se introdujo primero en el proceso. análisis para la cirugía y unidades de medicina. 5 Anis documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Guillermo Muñoz, en HE otro hasta abril de 2015. La copia o publicación es una violación de los derechos de autor. EOI. harvard.edu o 617.783,7860 00 / 76C tnitiatives Mejora Continua de Calidad en el Hospital Queen Mary FADE: Un modelo conceptual CQI adoptada por QMH El modelo de CQI que el QMH adoptó fue FADE: Focus, analizar, desarrollar y ejecutar. FADE fue el modelo conceptual básico, ligeramente modificada sin embargo para adaptarse a las diversas iniciativas de CQI (véase la Figura 2). Focus »| Identify priorities » Priorities identified through: through process = Hospital Management £ Auditing analysis yearly strategic planning = Department workshops initiated by the Quality Improvement Unit » Department initiatives Y po ” Analyse »| Form improvement | = Form team team = Introduce CQI to the team = CQI Unit to suggest alternatives = Data collection by department to validate problem and baseline » CQI Unit interprets data Y pr ”| Develop Establish » = Setobjectives guidelines = Establish guidelines and procedures " Solicit approval for the guidelines = Literature research for back-up Y | Execut »| Implementation of y” Implementation of

system changes the CQI project (about four to eight weeks) through intensive staff education " Regular meetings with the team members

Figure 2; FADE as the CQI Model Adopted at QMH El equipo que el. Se esperaba que creó comité de CQI para realizar el siguiente; »Para iniciar el proceso de mejora de la calidad, asegurar su continuidad y evaluar periódicamente los proyectos »= Para recomendar la formación de equipos de acción de calidad y gobernar el número de equipos que se forme = Para definir directrices y delinear programas, identificar los recursos requeridos necesarios para la aplicación de mejora de calidad = Toco-ordenada las actividades involucradas en todos los equipos de acción de calidad = Para proporcionar informes sobre el estado del proyecto a todos los interesados 2 para informar, educar y capacitar a todos los nuevos empleados del hospital en el proceso de mejora de la calidad = Para planificar la recompensa y el reconocimiento a los equipos para la implementación exitosa de los proyectos En la aplicación de CQI, el proceso básico seguido fue a: l. identificar las prioridades 6 Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Guillermo Muñoz, en HE OTRAS hasta abril de 2015, copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. PermissionsGHhbsp.harvard.edi o 617.783.7860 AA PTA EA eras js documento EXPRESAR, TNI autorizados para su revisión educador uso exclusivo de Guillermo Muñoz, en HE otro hasta Aprif 2015. La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. PermissionsGYhbsp.harvard.edu 00 / 76C Iniciativas de Mejora Continua de Calidad en el Hospital Queen Mary 2. 3. 4.

Formar el equipo de mejora Proporcionar términos de referencia de proyectos implementar proyecto

Prioridades se identificaron a través de varias maneras: •

gestión- hospital a través de la planificación y la estrategia de auditoría anual.

"Talleres Departamentos -.. En su mayoría iniciados y facilitadas por el QIS Unidad participación fue voluntaria del medio y alto nivel de gestión Llevado a cabo el sábado Moming, cada taller implicó un seminario de puesta en marcha que incorpora la formación de valores, la discusión de los procesos que intervienen y la identificación de las áreas

problemáticas. Normalmente alrededor de siete a 10 temas fueron identificados en base a la lista de problemas proporcionados por los departamentos. la priorización de los temas hecho por múltiples votación y aprobación por consenso '. el resultado fue un valor cuantitativo de cada uno de los problemas identificados , después de lo cual una aprobación final fue proporcionada a la Unidad de QIS. la Unidad de CQI llevó a cabo de ocho a 10 talleres con la participación de 15 a 20 departamentos.. •

Department initiatives — people were encouraged to approach the CQI team about matters . concerning quality improvement. For example, a project initiated based on this approach was the Hazard Analysis Critical Control Points (HACCP), proposed by the QMH kitchen manager who had training in HACCP and was determined to apply the concept in his area of responsibility. The CQI Unit was supportive of such initiatives because HACCP was a CQI undertaking. HACCP involved close analysis of the whole food production cycle, finding critical points to monitor for problems and formulating guidelines to improve the process.

Formación del equipo de Calidad de acción se produjo después de que las prioridades se habían identificado. * El equipo era multidisciplinar, compuesto de, pero no limitado a, médicos, cirujanos, enfermeras, administradores de sala y equipo de mejoramiento continuo. El equipo de mejoramiento continuo a continuación, introdujo el concepto de CQI y sugirió la mejor manera de proceder. El equipo de acción de calidad también determina los proyectos prioritarios a través de múltiples votación. Se pidió al departamento responsable del proyecto de recolección de datos, que el equipo de mejoramiento continuo reunirán e interpretarán. Los datos analizados servido como línea de base para el proyecto del PMC para ser implementadas. Procedimientos y directrices, incluyendo el plazo y el plan de acción, se formularon, y estos se pasan alrededor a todos los miembros del equipo para su revisión, comentarios y aprobación. Si es necesario, la Unidad de CQI también llevó a cabo la literatura de investigación para respaldar las directrices. Finalmente, el proyecto fue introducido e implementado en consecuencia. lt tomó alrededor de cuatro a ocho semanas antes de que el resultado del proyecto se mide en base a la línea de base inicial recogido. Durante este período, se llevaron a cabo varias reuniones y discusiones, que proporciona información crítica sobre el estado del proyecto. A CQI Project: “Pre-Operative Skin Preparation: Shaving and Pre-Operative Baths” Rationale Doctors in the medical field tend to be concerned with reference/researched data and, as a rule, would never act arbitrarily. This was one of the reasons for the establishment in 1990 of Evidence-Based Medicine or EBM, a movement that advocated thorough researched data to support doctors' work, Research findings however took time before they could filter down to .the grassroots level, because the research had to be implemented and studied again. This was

where CQI was best linked with EBM, because CQT's strength was to implement and amalgamate within the existing system and not to conduct research. [Refer to Figure 3 for the different tools involved in EBM and CQI.] . 7 or 617.783.7860 00/76C Continuous Quality Improvement Initiatives at Queen Mary Hospital EBM CQI Identification and selection of best Implementation and amalgamation research findings for patient care: within existing systems: "= Literature research =——— "» Improvement teams = Medical research methods = CQI tools " Epidemiology = Statistical process control (SPC) = Biostatictics *« FADE: Figure 3: Tools Involved in EBM and CQI One of the first CQI projects was the “Pre-operative skin preparation: Shaving and preoperative baths”. The skin preparation project was implemented based on the EBM-CQ]I link. At QMH, it was a standard operating procedure (SOP) to shave patients before surgery regardless of where the patient was to be operated on. According to Dr. Seto, results of studies in the 1970s showed that shaving traumatises the skin, possibly leading to a minor infection. Bathing before surgery was not SOP at QMH, therefore patients scheduled for operation had the choice to bathe or not before surgery. It was a standard procedure that wounds and the area for operation were cleaned twice before surgery—in the ward before the scheduled surgery and in the operating theatre. Dr. Seto said there was no research data that proved cleaning a wound and the area for surgery twice lowers the infection rate. The project was identified because there were documented studies and research results dating back to the 19705 proving that in pre-operative skin preparation: 1. There was no need to shave unless the hair interferes with the area to be operated. 2. Bathing before an operation, rather than cleaning the operation area in the ward a day before the surgery, lowered the infection rate. [See Exhibit 1 for the medical references used in the identification of this project.] Otra razón se llevó a cabo este proyecto de MCC fue debido al alto volumen de cirugías que realiza el hospital: 1.000 cirugías al mes o un total de alrededor de 12.000 cada año. Esta iniciativa PMC ahorraría los recursos hospitalarios tales como enfermeras”el tiempo y los paquetes estériles. El objetivo principal era para agilizar preparación de la piel antes de la cirugía para garantizar la descontaminación eficaz de la piel y el uso óptimo de la mano de obra (se refieren a la Prueba 2 para el procedimiento clínico específico implementado en la preparación de la piel antes de la operación en la sala). Usando FADE como el modelo básico, se llevó a cabo el proyecto CQI (véase la figura 4 para la aplicación del modelo FADE en el proyecto preparación de la piel antes de la operación).

FADE implementar Iniciada por la Unidad de Control de Infecciones (CQI sub-unidad), la unidad cooptado la asistencia de personal que formaría el equipo multidisciplinario de 14 miembros: el profesor de Ginecología, los gerentes de todas las salas de cirugía, un cirujano cada una de la Cirugía general y Unidades ortopédica, y representantes de la Unidad de control de Infecciones, Schoo! de Enfermería y Control de la Oferta Departamento estéril (SCCE). La Unidad de CQI identificó el profesor de ginecología como la persona más adecuada para dirigir el equipo porque estaba interesado en CQI y apreciado sus objetivos. Cada miembro del equipo se le dio una copia de la revisión de la literatura sobre el proyecto, que fue utilizado como evidencia documentada de que CQI podría alcanzar los objetivos previstos. 8 This document is authorized for educator review use only by William Mu?oz, at HE OTHER until April 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. PermissionsG)hbsp.harvard.edv or 617.783.7860 00/76C Continuous Quality Improvement Initiatives at Queen Mary Hospital pa >» Focus » Process analysis to Identified issues: identify problems = No shaving before surgery (unless necessary) » Bathing before surgery ep ss », Data collection to | Data collected and results: Analyse validate problem " Patient survey on pre-operative and form a bath: few patients were instructed to baseline bathe before operation »= Actual usage of CSSD packs for ward skin disinfection: ward skin disinfection was a common practice and CSSD (skin dressing) sets were used for ward skin preparation Y e » Develop »| Establish »| Recommended procedures: guidelines » All pre-op patients should have a bath before surgery, preferably using hibiscrub to ensure thorough cleaning. » Avoid hair removal, unless there is obvious obtrusion to the incision site. « As much as possible, hair removal should be done by clipping or depilation cream. = Proper skin disinfection is to be done in the operating theatre, not in the wards, before skin incision is made. Y == Ejecutar »| Implementación de | educación intensiva del personal: el proyecto «CQI Ocho conferencias a personal de enfermería = Más del 60% de todo el personal de enfermería quirúrgica asistió = Formación de formadores ApstElO cambios implementados:

Evitar la limpieza pre-operatoria "Podadoras de pelo del uso posible Tf. = Sala de Discontinúe desinfección de la piel”” "Educar a los pacientes a tener baño de pre-op (entregar instrucciones por escrito) "Asegurar la preparación adecuada de la piel mediante inspección cuidadosa de barrio = Informe de incidentes de preparación de la piel inapropiada por parte del personal de OT Figura 4: Aplicación de la FADE Modelo CQI en la preparación de la piel Pre-Operativo en QMH 9 Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Guillermo Muñoz, en HE OTRAS hasta abril de 2015, copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. PermissionsAhbsp.harvard.edu o 617.783.7860 00 / 76C: tnitiatives Mejora Continua de Calidad en el Hospital Queen Mary El proyecto consistió en todos los pacientes que se habían sometido a cirugía general. El proyecto fue tanto el paciente y orientada a los procesos. Se realizó un estudio sobre la educación del paciente en el baño de pre-operatorio de los pacientes quirúrgicos. También se revisaron los datos sobre el número de apósitos utilizados para la piel preoperatoria y otra preparación de la piel. El análisis de procesos identifica los problemas en la preparación de la piel antes de la operación. [Ver Anexo 3 para el análisis proceso utilizado en la identificación de los problemas y el Anexo 4 para la piel pre-operación de proceso de preparación post-protoco !.] No hubo contratiempos en la ejecución: »Las enfermeras en el quirófano. Mayor resistencia provenía principalmente de las enfermeras en la sala de operaciones (OT). Su resistencia fue doble: dudan de la validez de los resultados de la investigación, y debido a que habían estado haciendo el mismo procedimiento de la piel antes de la operación durante varios años, eran incómodos con los cambios que se introducen en el sistema. La Unidad de CQI abordó estas cuestiones a través de “presión de grupo”. Esto se ejerce sobre los OT enfermeras a través del jefe de equipo, el profesor de ginecología y otros médicos y cirujanos en el Equipo de Calidad. La Unidad de CQI también creó un formulario de informe de incidente como un foro para que las enfermeras puedan expresar sus preocupaciones sobre el proyecto. » Physicians, specialists and surgeons. Some were still sceptical about the recommended procedures. In the first week of the project implementation, there were two minor incidents of infection that alarmed the doctors and apparently caused further scepticism. The CQI Unit immediately sent the literature review to the doctors to show that the recommended procedures were based on properly documented researched studies, and

that it actually worked. The doctors were also encouraged to conduct the study themselves for confirmation of the research results. = Monitorización el resultado del proyecto. La tasa de infección de la herida era una manera de monitorear el resultado del proyecto, de tal forma que un cambio de cero por ciento en la tasa significaba que el proyecto fue un éxito. Sin embargo, usando esto como un dispositivo de vigilancia no se refirió a los procesos de la tasa de infección de la herida. Por lo tanto, la Unidad de CQI utiliza datos sobre el número total de paquetes de preparación de la piel usados en las salas de los hospitales para preparar la piel antes de la operación proporcionada por la SCCE. Resultados del Proyecto Debido afeitar era un procedimiento estándar en QMH, 100 por ciento de los pacientes se afeitó antes de la cirugía. Esto significaba un paciente programado para una operación de tobillo tuvo que ser afeitada. Antes de la ejecución del proyecto, el 13,7 por ciento de los pacientes se les dijo que tomar un baño antes de la cirugía; post-protocolo mostró aproximadamente 90 por ciento fueron instruidos para bañarse antes de la cirugía. Unit Pre-Protoco! (November 1995) | Post-Protocol (January 1996) Initiated by Instructed by the Initiated by Instructed by the b patients hospital patients hospital Surgery 59 % 6.9 % 84 % 73.7 % Obstetrics £ Gynaecology 100 % 55.6 % 86 % 85.7 % Orthopaedic 15 % 0.0 % 100 % 100.0 % Total 55% 137 % 93 % 88.9 % Table 1: Pre-Protocol and Post-Protocol Comparison of Patient's Education in PreOperative Bathing Table 2 below showed a considerable number of skin preparation packs were used before the CQI project was introduced. There was a significant drop in the dressing kits used after the 10 or 617.783.7860 Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Guillermo Muñoz, al otro hasta HE Aprit 2015, copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. PermissionsG2hbsp.harvard.ed! 00 / 76C Iniciativas de Mejora Continua de Calidad en el Hospital Queen Mary la intervención de MCC en todas las unidades hospitalarias que participan en la encuesta. Por ejemplo, dentro de un período de dos semanas, la Unidad de Sufgery utiliza 86 Paquetes de apósitos en la limpieza de heridas; posterior aplicación CQI, se utilizaron sólo 12 conjuntos. Esto significaba que la unidad de guarda 74 Paquetes de apósitos. También salvó enfermeras de sala”tiempo y esfuerzo en la limpieza de heridas, simplemente requiriendo los pacientes a

bañar un día antes de la cirugía. Unidad número de juegos de acabado del SCCE por ciento Cambio de pre-implementación | Post-Emplementation Cirugía 86 12 -86,0 ortopédico 33 8 -76,0 Gynecology 24 5 -79,1 sala privada 10 4 -60.0 Tabla 2: Comparación de pre-implementación y posterior a la aplicación del Protocolo de los conjuntos de vendaje utilizado para la pre-operación de preparación de la piel Los resultados del proyecto fueron: 1.

Los pacientes baño de pre-op aumentó de 55% a 93%

2.

educación del paciente aumentó de 13,7% a 88,9%

3, un total de 80.000 conjuntos SCCE se salvaron por un año 4, en un plazo de dos semanas un ahorro neto de 18 enfermeras horas dio como resultado de la eliminación de la limpieza de la herida y el afeitado e instruir a los pacientes antes de la cirugía para bañarse 3.

No hubo un aumento en la tasa de infección de la herida quirúrgica después de que el proyecto fue implementado

CQ! y su impacto en la QMH El primer proyecto implementado CQI se consideró un éxito, y esto llevó a la ejecución de 12 proyectos más, con otros 20 proyectos en cartera aún no se ha implementado. Hubo un cambio cultural importante que se desarrolló durante el proceso de adopción del concepto de CQI en QMH. En 1994 y 1995, el Dr. Seto y la Sra Ching se acercaron a cada departamento para la retroalimentación constructiva. A principios de 1996, otras unidades indicaron su interés en CQI que inicia la comunicación con la Unidad de CQI y discutido sus preocupaciones. En. Además, el jefe del hospital del servicio o el administrador del hospital referidos problemas o incidentes a la Unidad de CQI, algo que no era una práctica habitual en QMH. Tal fue la respuesta positiva a CQI que, en 1999, la Unidad de CQI llevó a cabo un foro para el Hospital Authority. About 400 people attended. The CQI Unit presented the four major areas of CQI projects conducted at QHM: 1.

Enhanced support service — such as administrative service (e.g., how to deliver food:in a pleasing form), repair section (e.g., streamlining the number of forms needed to máke a request for repair) and efficiency in the delivery of basic hospital necessities (e.g., linens, medicine)

2.

Elimination of unnecessary processes/procedures in the ward, particularly those

entrenched traditional practices done for many years that had not been challenged (e.g., the pre-operative skin preparation project)

Improved outpatient service by providing convenience shops such as 7-11 4.

Establecimiento de una guía de práctica clínica con médicos - en el análisis de procesos, las tareas se clasificaron en añadido-no-valor de valor añadido y. tareas que no agregan valor-fueron abandonados si se considera innecesario (por ejemplo, la comprobación periódica de la temperatura corporal, análisis de orina y los pesos corporales, etc.).

um 11 Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Wiltiam Muñoz, en HE OTRAS hasta abril de 2015, copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. PermissionsHhbsp.harvard.edu o 617.783.7860 00 / 76C iniciativas de mejoramiento continuo de la calidad en el Hospital Queen Mary El futuro de CQL en QMH The provision of good literature reviews to the physicians and other hospital staff was instrumental in the creation of awareness about the CQI concept, but the results of the project itself gave credence to the claims by the CQI Unit of the benefits of CQI. Moreover, the classical CQI elements utilised in the project contributed to the successful implementation: form a multidisciplinary team, build consensus, collect data to validate problems, plan the system changes, implement the change and collect data to validate change. Application of CQI: Food Wastage Minimisation Además de los estándares de servicio clínico que tuvieron que ser cumplido dentro del hospital, otro servicio de atención al paciente implicado la preparación de alimentos. Quejas recibidas de los pacientes fueron que las porciones de comida eran demasiado grandes para pacientes de sexo femenino o demasiado pequeño para pacientes de sexo masculino, que la comida era o bien indigestible o demasiado sólida para pacientes de edad avanzada, y que el arroz sirvió fue hecha. En noviembre de 1998, el hospital realizó una encuesta sobre el desperdicio de alimentos en todas las salas para determinar las problemáticas aportados por los pacientes. el desperdicio de alimentos se define como restos de comida de los pacientes. Los resultados del estudio mostraron que el desperdicio total de alimentos fue de alrededor de 228 kilogramos al día, y que el porcentaje de desperdicio de alimentos contra la producción fue de aproximadamente 23 por ciento. También se encontró que no era a menudo una cantidad excesiva de arroz, en consecuencia, conduce a un exceso de comida. La cantidad total de restos de arroz era de unos 112 kilogramos al día, y el porcentaje en contra de la producción fue 28 por ciento. La cantidad de arroz cocido en la cocina todos los días era la misma, independientemente del

número de pacientes en las salas. El equipo de cocina, incluyendo la arrocera / vaporera, había estado en vigor durante más de 30 años; el tamaño era un problema. : También se encontró que el personal de la sala tenía orden y solicitud de alimentos y otros productos patentados . de la Unidad de Servicios de catering a través del Departamento de Dietética, y la comida tenía que ser distribuido por la cocina principal, lo que resulta en un flujo de proceso de la tarea ineficiente y otros problemas asociados. The set objectives for this CQI project would be to reduce the amount of food wastage and rice leftovers, “and to streamline the work process flow in the kitchen. Given all the above critical CQI points and the application of CQI to the pre-operative skin preparation, how then should the CQI Unit proceed in resolving food wastage and streamlining the process flow of ordering in the kitchen? The food preparation process was just one of the many projects that the CQI Unit intended to implement. CQIÍ as a tool for change and improving quality required co-operation and support of the medical professionals and the whole of the QMH workforce. Other projects involved other units, and therefore involved different processes and different people. Resistance from some groups would still be possible. The data required for each project also meant the CQI Unit had to consider where and how to collect data to identify areas for CQI application. The success of each CQI undertaking depended on a number of factors, one of which was how the Unit would respond to the different challenges and difficulties in implementation. 12 Este documento está autorizado para su uso opinión educador solamente por William Muñoz, en HE otro hasta abril de 2015, copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor, PermissionsG2hbsp, harvard.ed' o 617.783.7860 00 / 76C Iniciativas de Mejora Continua de Calidad en el Hospital Queen Mary Anexo 1 Referencias EN preparación de la piel PRE-operatorio Las referencias en “Sin afeitar” 1.

Seropian, R. y Reynolds, BM (1971). “Infecciones de la herida después depilatoria preoperatoria frente preparación maquinilla de afeitar,” American Journal Cirugía (121), pp. 251-254,

2.

Mishriki, SF, Derecho, DJW, Jeffery, P. 1. (1990). “Factores que afectan a la incidencia de infección de la herida postoperatoria,” J Hosp Infect (16), pp. 223-230.

3.

Hamilton, WH, Lone, FJ (1977). “Depilación postoperatoria,” Can Cirugía J (20), pp. 269-275,

Referencias en el baño de Pre-operatorio

1.

Hayek, LJ, Emerson, JM, Gardner, AM N, (1987) “Un ensayo controlado con placebo de los efectos de dos baños preoperatorias o ducha con detergente de clorhexidina en la tasa de infección de la herida postoperatoria,” J Hosp Infec (10), pp. 165-172.

2.

Garibaldi, RA, Skolnick, D., Lerer, T. (1988). “El impacto de la desinfección preoperatoria de la piel en la prevención de contaminación de la herida interoperativa,” Infect Control de Hosp. Epidemol (9), pp. 109-113.

3.

Rotter, ML, Larson, SO, Cooke, EM (1988). “Una comparación del efecto de preoperatoria de baño de todo el cuerpo con detergente solo y con detergente que contiene glucomate clorhexidina sobre la frecuencia de infección de la herida después de la cirugía limpia”, J Hosp Infect (11), pp. 310-320.

Fuente: Unidad de CQI, Queen Mary Hospital 13 tris documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Guillermo Muñoz, en HE OTRAS hasta abril de 2015, copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. PermissionsGhbsp.harvard.edu o 617.783.7860: A IIA AN es ri 00 / 76C Iniciativas de Mejora Continua de Calidad en el Hospital Queen Mary ANEXO 2 PROCEDIMIENTO EN preparación de la piel PRE-operatorio en las salas Objetivo: Para reducir la colonización bacteriana de la piel antes del procedimiento quirúrgico para prevenir la infección de la herida quirúrgica postoperatoria. lavado preoperatorio = pacientes programados para la operación quirúrgica debe tener un baño antes de la operación, preferiblemente usando una solución de limpieza con glucomate clorhexidina (CG). •

For ambulant patients, provide a 25-millimetre CG scrub to use for the pre-operative bath. Patients who will undergo laparoscopic or abdominal surgery should thoroughly clean the operative site, armpits, perineal area and the umbilicus.

» Bed-ridden patients, if possible, should also be bathed using CG before surgery. '" During an emergency surgery, bathing should only be required when the patient's hygienic condition is poor; e.g. a patient is contaminated with excretion and secretion or scum. = Tf surgery is to be performed on an open traumatic wound, rather than a pre-operative bath, clean the wound with sterile antiseptics such as normal saline and cover the wound with sterile dressing before sending patients to the operating theatre.

"Cuando hay un sangrado activo o vendaje compresivo se ha aplicado para controlar el sangrado, no realice la desinfección sitio de operación existente. = Depilación Tf se indica, requieren los pacientes para bañarse o tomar un baño después de la eliminación de pelo. = Antes de enviar pacientes a la sala de operaciones, sala de enfermería deben asegurar que los preparativos de la piel preoperatorios se llevan a cabo. eliminación preoperatoria de pelo = Eliminar el vello sólo cuando está obstruyendo el lugar de la incisión. = Clip en lugar de pelo afeitado. Si es necesario afeitarse, usar una crema depilatoria. = Pinza de pelo púbico sólo para los pacientes programados para cirugía de abdomen inferior. Para Obstetricia y Ginecología Unidad, evitar el recorte excesivo de vello púbico mediante el uso de una máquina de afeitar eléctrica. El recorte se debe también hacer 2 centímetros de distancia de la sínfisis del pubis (pubis). “Para los pacientes neuro-cirugía, el recorte debe ser realizado por un peluquero, mientras que el afeitado debe ser realizado por los cirujanos en el quirófano. preparación de la piel preoperatoria para paciente de cirugía día Tome un baño la noche antes de llegar al hospital para una cirugía. El uso de un jabón o jabón líquido es aceptable. Limpiar a fondo las siguientes áreas: el perineo y el ombligo. Enjuagar bien. Póngase ropa limpia después del baño. »Donot utilizar cualquier talco en polvo o loción para el cuerpo. "Informar a la enfermera para comprobar el lugar de la operación en la admisión. Fuente: Unidad de CQI, Queen Mary Hospital 14 < Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Guillermo Muñoz, en HE otro hasta abril de 2015. La copia o publicación es una violación de los derechos de autor. PermissionsGhbsp.harvard.edt o 617.783.7860 mi 00 / 76C Iniciativas de Mejora Continua de Calidad en el Hospital Queen Mary ANEXO 3 ANÁLISIS proceso para identificar PROBLEMAS: PRE-PROTOCOLO PREoperatorio Preparación de la piel PROCESO Paciente prevista para el OT

El afeitado de sitio de la incisión (+ f) Instruido o por iniciativa propia para bañarse antes de la cirugía Sí baño de pre-operación Sala de desinfección del sitio de la incisión (*) sitio de la incisión de la cubierta con una toalla estéril OT desinfección de la piel en OT inicia la operación A - Identificado práctica inadecuada * - Identificado práctica redundante Fuente: Unidad de CQI, Queen Mary Hospital 15 ** s documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Guillermo Muñoz, en HE otro hasta abril de 2015. La copia o publicación es una violación de los derechos de autor. PermissionsWhbsp.harvard.edu o 617.783.7860 00 / 76C: Iniciativas de Mejora Continua de la Calidad en el Hospital Queen Mary ANEXO 4 PRE-operatorio preparación de la piel PROCESO POST-PROTOCOLO Paciente prevista para el OT Pelo impedía la zona de la incisión? Educar para la pre-op baño desinfección de la piel en el quirófano inicia la operación Fuente: Unidad de CQI, Queen Mary Hospital dieciséis Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Guillermo Muñoz, en HE otro hasta abril de 2015. La copia o publicación es una violación de los derechos de autor. PermissionsG2hbsp.harvard.ed: o 617.783.7860