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INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA COSTA GRANDE 5.IMPLANTACIÓN DE NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES.

12 DE MAYO DE 2019 ENOC FIGUEROA BLANCO

Tabla de contenido 5.1 Proceso de implantación .......................................................................................................... 2 1. Programa De Implantación ..................................................................................................... 4 2. Integración De Recursos ........................................................................................................ 6 3. Ejecución Del Programa De Implantación ........................................................................... 6 5.2 Aprendizaje organizacional ...................................................................................................... 7 5.2.1. Empleados con empowerment ........................................................................................ 8 5.3 Diseños contemporáneos para la competencia global. ..................................................... 10 5.3.1 Reingeniería ...................................................................................................................... 11 5.3.2 Benchmarking ................................................................................................................... 12 5.3.3 Outsourcing. ...................................................................................................................... 13 5.3.4 Downsizing ........................................................................................................................ 13 5.3.5 Redes de trabajo .............................................................................................................. 14 5.3.6 Trabajo a distancia y Freelance. .................................................................................... 15 5.3.7 Holding. .............................................................................................................................. 16 Ventajas ....................................................................................................................................... 17 Más ventajas ............................................................................................................................... 17 5.3.8 Coaching. ........................................................................................................................... 17 Definición de coaching............................................................................................................... 17 ¿Para qué sirve el coaching? ................................................................................................... 18 Objetivos del coaching............................................................................................................... 19

5.Implantación de nuevos diseños organizacionales.

5.1 Proceso de implantación El proceso de implantación constituye el último eslabón de la metodología de desarrollo de implantación del proyecto y es posterior al proceso de prueba (ver Proceso de Prueba). A pesar de todo el trabajo requerido para llegar a este punto, la fase de implantación puede ser la más difícil. Como con los procesos de desarrollo y prueba, la complejidad depende de las características de la tecnología. Si se trata de un producto estándar, la implantación puede ser relativamente fácil. Los usuarios también pueden estar relativamente familiarizados con ella si no difiere sustancialmente de la que se utilizaba con anterioridad. Sin embargo, cuando se trata de una nueva tecnología, que no ha sido aplicada con anterioridad o difiere sustancialmente de las prácticas previas, el proceso de implantación debe ser manejado con extremo cuidado y mucha atención en los detalles. La estrategia de implantación, que debe ser explicitada en el plan integral de administración del proyecto, fijará los pasos necesarios para probar la nueva tecnología. Una estrategia de implantación para una nueva tecnología de uso electoral puede incluir los siguientes elementos: 

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Conferir la responsabilidad de la implantación a un comité técnico y a uno administrativo que resulten apropiados. Recibir formalmente la versión definitiva del sistema. Armar y desplegar el sistema según se requiera. Conducir las pruebas finales de todos los elementos de la versión definitiva. Introducir los ajustes que resulten necesarios y probar y aprobar cualquier cambio. Preparar la documentación necesaria, como manuales técnicos, para el usuario y materiales de capacitación. Reclutar o designar al personal que va a operar el sistema. Capacitar a los usuarios sobre el funcionamiento del nuevo sistema.

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De ser el caso, mostrar la operación del nuevo sistema a los interesados o implicados. De ser el caso, conducir campañas de información pública. Introducir la información en el sistema según se requiera (puede ser información fija, como la relativa a los sitios de votación o variable, como los resultados electorales). Es necesario verificar la información (por ejemplo, teclear la información dos veces y comparar ambas versiones o destinar a un segundo oficial para que revise la información introducida por otro operador, o efectuar 'revisiones lógicas' computarizadas de la información. Generar respaldos de los programas e información del sistema según se requiera antes del evento electoral. Controlar cualquier proceso de actualización, asegurándose de que se estén utilizando los equipos y programas apropiados. Darle mantenimiento al sistema. Asegurar que se encuentren disponibles los sistemas de respaldo, de ser necesario. Asegurar que se cuente con fuentes alternas de energía, de ser el caso. Operar el sistema durante el evento electoral. Asegurar que se cuente con equipos técnicos y de mantenimiento durante la operación para garantizar el éxito en su operación. Respaldar la información durante y después del evento electoral, según se requiera. Finalizar el evento electoral. Evaluar la operación del sistema y tener reuniones informativas con los usuarios. Preparar propuestas para mejorar o reutilizar el sistema en el próximo evento electoral. Darle mantenimiento al sistema según se requiera. Aplicar cualquier mejora aprobada.

(http://aceproject.org/main/espanol/et/etd01b04.htm) La implantación de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir efectivamente en la organización, ya que es el momento de transformar los planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones específicas para cumplir el objetivo del estudio.

La implantación consta de las fases siguientes: 1. Preparación del programa. 2. Integración de recursos. 3. Ejecución del programa. 1. Programa De Implantación El primer paso para iniciar la implantación consiste en determinar las actividades deben desarrollarse y la secuencia para su realización. Esta etapa se describe mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se muestra en la siguiente figura. Modelo de red de actividades para la implantación de un estudio organizacional El paso siguiente será estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el equipo y la documentación técnica y normativa de apoyo que será necesario para realizar la implantación. Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrán de iniciarse y terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente la responsabilidad de su ejecución y el tipo de reportes con los que se informarán los avances. Por último, en el programa debe precisarse el método de implantación que se considere más viable de acuerdo con las siguientes condiciones: a) Tipo de estudio. b) Alcance. c) Recursos asignados. d) Desarrollo tecnológico de la organización. e) Nivel técnico del personal. f) Respaldo de los niveles de decisión. g) Ambiente. Métodos De Implantación Existen varios métodos para traducir las acciones de mejoramiento en contribuciones específicas a la organización estudiada, entre los que destacan los siguientes: Método instantáneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas del estudio son relativamente sencillas; no involucran un número excesivo de unidades administrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones;

o si en la organización existe una sólida infraestructura administrativa, puede utilizarse este método, que además es de los más aceptados en la práctica. Método del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados del estudio sólo en una parte de la organización, con el fin de medir sus efectos. Debe entenderse que esto es más viable cuando existen condiciones de trabajo más o menos homogéneas en toda la organización. Su principal utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y efectividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es válido para una parte de la organización lo es también para el resto. Método de implantación en paralelo. Se emplea en proyectos de gran envergadura, que implican el manejo de mucha información o de información estratégica, un volumen considerable de recursos o los necesarios para garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo. Este método representa la operación simultánea, por un periodo determinado, tanto de las condiciones tradicionales como de las que se van a implantar. Así se efectúan modificaciones y ajustes sin crear problemas pues se deja que las nuevas condiciones funcionen libremente antes de que se suspendan las anteriores. Este método permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin precipitaciones y que el personal que se encargará de las nuevas funciones, sistemas, procedimientos, etc., se familiarice con ellos sin la presión que significa cometer errores de efectos irreversibles. Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas. Quizá este método sea el más adecuado para implantar estudios que implican cambios de gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeñas porciones del mismo e implantarlas sin causar grandes alteraciones; el paso siguiente se dará sólo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permitirá un cambio gradual y controlado. Combinación de métodos. Consiste en la aplicación de más de un método para realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan generar en la organización. Independientemente del método que se seleccione, hay que considerar la posibilidad de servirse de recursos como la simulación y la realidad virtual como herramientas de asistencia para la dimensión y el desarrollo estratégico de la implantación del estudio.

2. Integración De Recursos Una vez estructurado el programa de implantación, deben reunirse en primer lugar los recursos humanos, materiales y tecnológicos previamente estimados para ponerlo en marcha. Después será necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar etc.nica y normativamente la implantación, como guías, manuales, instructivos y todo tipo de recursos didácticos que faciliten al personal la comprensión del trabajo a su cargo. Asimismo, convendrá mantener una comunicación permanente entre todo el personal responsable de esta tarea a efecto de garantizar la fluidez de sus acciones. Debe procederse también al acondicionamiento físico de las instalaciones, haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores. Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para implantarlo, deberá capacitarse al personal que vaya a colaborar en su ejecución para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar. 3. Ejecución Del Programa De Implantación Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio mediante el método seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con este propósito. Cuando se inicie la implantación, será necesario que tanto el personal de las áreas afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la información y orientación oportunas para interactuar en condiciones óptimas. En forma simultánea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el estudio funcione normalmente, mediante la verificación y valoración de sus avances.

Acciones De Apoyo A La Implantación En virtud de que un estudio busca optimizar el funcionamiento de una organización, las medidas de mejoramiento administrativo que se desprendan de él deben vincularse con los aspectos sustantivos para que no se les conciba como una serie de acciones aisladas y abstractas, sino que se desarrollen en forma articulada, de manera tal que se pueda imprimir congruencia al proceso en su conjunto y al logro efectivo de los objetivos. Por otra parte, no hay que perder de vista que todo cambio o modificación que pretenda introducirse en una organización puede encontrar resistencia entre las personas que participan en él, ya que una acción de esta naturaleza generalmente lleva consigo una reforma estructural funcional, de procedimiento o tecnológica, y aunque en múltiples ocasiones los interesados se percatan de ello, no siempre se esfuerzan en minimizarla y lograr su aceptación por parte del personal.

Para que el cambio tenga éxito es indispensable un clima organizacional que le permita realizarse y mantenerse. Para ello, es de suma importancia que los responsables de difundirlo tomen en cuenta las opiniones, puntos de vista, sugerencias y, en general, las aportaciones del personal que puedan enriquecerlo, pues es éste el que vive la realidad cotidiana del trabajo y, por tanto, conoce los obstáculos y las facilidades que podrían presentarse al implantarlo. Así como es básica la participación de los miembros de la organización involucrados en el desarrollo del estudio, resulta igualmente importante convencer al resto del personal acerca de los beneficios que aquél puede generar. Cambiar por cambiar no es recomendable: un cambio debe encerrar un mejoramiento, y esto debe hacérsele sentir al personal para que lo reconozca y acepte. Para implantar con éxito un estudio y las medidas de cambio que de él puedan desprenderse, es necesario realizar cambios en la cultura administrativa valores consuetudinarios, nivel de conciencia, actitudes, costumbres, hábitos y tradiciones de manera que permitan asimilar los nuevos patrones y modelos de organización; esto hará posible que el personal no sólo se adapte al cambio, sino que lo propicie y lo sostenga. Evaluación Una vez implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de los cambios e innovaciones mediante la identificación, calificación y cuantificación de las realizaciones, así como de los ajustes operativos que se desprendan de éstas. Para ello debe ordenarse el manejo de datos a partir de los parámetros delineado; en el proyecto de estudio, lo que permitirá traducir las acciones en indicadores para evaluar las medidas de mejoramiento introducidas. (https://es.scribd.com/document/324597806/Proceso-de-Implantacion) 5.2 Aprendizaje organizacional El aprendizaje organizacional está basado en aplicar conocimiento para un propósito y aprender del proceso y del resultado. Brown y Duguid (1991) describieron el aprendizaje organizacional como “el puente entre el trabajo y la innovación”. Los dos pensadores más destacados sobre aprendizaje organizacional son Chris Argrys y Donald Schon que coinciden en que es producto de una investigación organizacional. Esto significa que cada vez que el resultado esperado difiere del resultado real, un individuo (o grupo) se dedicarán a la investigación para comprender y resolver esta inconsistencia. Durante el proceso de investigación los individuos van a interactuar con otros miembros de la organización y el aprendizaje se llevará a cabo. Por lo tanto, el aprendizaje es un producto directo de esta interacción.

Su enfoque de la teoría del aprendizaje organizacional se basa en la comprensión de dos (a menudo contradictorios) modos de funcionamiento: Teoría expuesta: Se refiere a la parte formal de la organización. Cada empresa tendrá varias normativas con respecto a la forma en que los empleados deben comportarse con el fin de llevar a cabo su trabajo (por ejemplo, la resolución de problemas). Estas normas o directrices son a menudo escasas y pueden ser insuficientes. Un ejemplo de teoría expuesta podría ser la siguiente normativa: “Si el equipo no funciona, intente reiniciar y luego póngase en contacto con el departamento de TI.” Teoría en uso: Esta es la forma actual de hacer las cosas. Las personas rara vez sigan la teoría expuesta y se basarán en la interacción y el intercambio de ideas para resolver un problema. La teoría en uso se refiere a la manera en que interactúan, fluyen y socializan los empleados para resolver problemas y aprender. Un ejemplo de esto podría ser la forma en que alguien realmente resuelve un problema con su computadora investigando en los foros, pidiendo los compañeros de trabajo opiniones, etc. Teoría del aprendizaje organizacional: los tres tipos de aprendizaje Argrys y Schon (1996) identificaron tres niveles de aprendizaje que pueden presentarse en una organización: Aprendizaje individual: se compone de un bucle de retroalimentación cuando la estrategia se modifica en respuesta a un resultado inesperado (corrección de errores). Por ejemplo, cuando las ventas han bajado, los gerentes de marketing investigan las causas y ajustan la estrategia para tratar de aumentar de nuevo las ventas. Aprendizaje de bucle doble: aprendizaje que resulta a partir de un cambio en la teoría en uso. Los valores, estrategias y supuestos que rigen la acción se cambian para crear un entorno más eficiente. En el ejemplo anterior, los administradores podrían repensar todo el proceso de marketing o de ventas de manera que no habría mayores las fluctuaciones en el futuro. Deuteroaprendizaje: Aprender sobre la mejora del sistema de aprendizaje en sí. Este se contiene componentes estructurales y de comportamiento que determinan cómo el aprendizaje se lleva a cabo. El deuterolearning significa, “aprender a aprender”. (https://www.losrecursoshumanos.com/aprendizaje-organizacional/)

5.2.1. Empleados con empowerment ¿Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía del management, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización. “Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información

son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.” Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento, pueden ser los siguientes: Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo. Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo. A la gente sólo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo! La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos posible. Todo el día todos parecen moverse en cámara lenta… hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad. Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías. Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos. Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida. A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio. Si se dice: “Si no les da la gana, se quedarán sin trabajo”, eso sólo los desmoraliza y las cosas empeoran. 1. Definición Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. En inglés “empowerment” y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan “empowerment” con “potenciación” y “to empower” con “potenciar”, mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como “facultar” y “habilitar”. Otras traducciones relacionadas: To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar. – Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento. – Empowered: facultado, potenciado, fortalecido. – Powered: potenciado.

Empowerment: Significa que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas. Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. (https://www.losrecursoshumanos.com/empowerment-2/) 5.3 Diseños contemporáneos para la competencia global. Los diseños organizacionales son los que permiten ordenar la estructura de las empresas de manera óptima, la competencia es lo que posiciona las ventajas entre las empresas en el mercado para llevar al máximo sus niveles productivos. Entre los modelos contemporáneos para la competencia global existen equipos autodirigidos, reingeniería, organización horizontal y vertical, entre otros. Esto de manera global, representa un desafío para las organizaciones, conformado por la complejidad y diferenciación crecientes (crear una estructura para muchos países); la necesidad de integración (calidad de la colaboración entre las unidades organizacionales) y la transferencia de conocimiento e innovación (difundir los aprendizajes obtenidos en toda la empresa). La globalización hace que actualmente las empresas piensen en ser las mejores no solo de la región en donde se ubican, sino en todo el mundo, concentrando sus esfuerzos en obtener calidad. Los desafíos para los nuevos modelos de la competencia global, son crear estructuras adaptables a las organizaciones y que funciones de manera efectiva e integral, no solo en donde se encuentra la empresa, si no a nivel internacional. Entre los mecanismos de coordinación global para afrontar estos desafíos se tienen los equipos globales (equipos transnacionales que trabajan para cubrir alcance en muchos países), la planeación en las oficinas corporativas (para toda la empresa) y

los roles de coordinación más amplios (para integrar de manera sólida su posición competitiva). Los gerentes deben prepararse para enfrentar los retos que puedan presentarse, por ello es necesario que estén al tanto de los cambios en el mercado y así preparar a la empresa ante todo lo que pueda presentarse, algunas empresas incluso educan a sus trabajadores sobre las novedades que ocurren en las corporaciones. El tamaño de las empresas (pequeñas, medianas o grandes) indica una variable importante para establecer estructuras organizacionales, ya que según su tamaño estas son diferentes. Si la empresa es pequeña su estructura es más sencilla de manera contraria cuando una empresa es grande debe tener una estructura más completa y por ende compleja, que abarque todos los aspectos de esta y aplique a todos sus ámbitos. (https://www.academia.edu/36800403/Dise%C3%B1os_o_modelos_contempor%C 3%A1neos_para_la_competencia_global) 5.3.1 Reingeniería Los autores Hammer y Champy (1994) deinen a la reingeniería como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Para los autores esta de inició tiene varias palabras clave: Fundamental: La reingeniería comienza sin preconceptos, sin dar nada por sentado. Hay que olvidarse de lo que actualmente es y concentrarse en lo que debe ser. Preguntas pertinentes para comenzar son: ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? y ¿por qué lo hacemos de esa forma? Radical: Esta palabra viene del latín radix que significa raíz. Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz, no quedarse en cambios La reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégico y de valor agregado –y sus sistemas, políticas y estructuras organizacionales que los sustentan–, para optimizar los lujos de trabajo y la productividad de la organización. Según una encuesta entre hombres de negocios, la reingeniería era la iniciativa preferida para alcanzar metas estratégicas. Los resultados son los siguientes: Reingeniería: 88% Automatización: 78% Reestructuración: 77% Reducción de tamaño: 67% Contratación por fuera: 40% CAPITULO 5 121 superficiales. Implica también descartar las actuales estructuras y procedimientos e inventar nuevas maneras de hacer el trabajo. Es reinventar el negocio, no mejorarlo ni modificarlo. Espectacular: No es el propósito de la reingeniería hacer mejoras marginales o graduales, sino dar saltos gigantescos en el rendimiento. Si una compañía está 10% debajo del nivel deseado, o si sus costos exceden en 10% a los proyectados, o si los clientes desean una mejora del 10%, esa compañía no requiere de reingeniería. Para estas compañías los procesos incrementales, que van desde hacer exhortos al personal hasta TQM (Total Quality Management), pueden hacer que la empresa salga adelante. Se

requiere de reingeniería cuando haya necesidad de cambiar todo. Hay tres tipos generales de empresas que requieren de reingeniería: las que están en graves dificultades; las que no están en dificultades, pero la dirección prevé que lo estarán pronto, y, por último, las que están en óptimas condiciones, pero cuya administración tiene ambiciones y entusiasmo. Procesos: un proceso es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Las empresas generalmente pierden de vista el objetivo de los procesos y se centran en las tareas fragmentadas que lo componen. (http://gc.initelabs.com/recursos/files/r157r/w13610w/DsnoAdmonOrg%20Cap05.p df) 5.3.2 Benchmarking La comparación o benchmarking es el proceso de cotejar el desempeño de una compañía en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a cabo actividades similares. Un estudio de benchmarking podría concentrarse en las comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de procesos de compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos, métodos de contratación, procedimientos de nómina y atención de pedidos. Reunir información sobre los competidores de una empresa durante un estudio de comparación de rendimiento empresarial requiere una gran cantidad de investigación secundaria. Recientemente se han formado "equipos sombra" para ayudar a un mejor benchmarking de actividades competitivas. Estos equipos sombra integran la información interna con toda la que se pueda conseguir externamente sobre competidores específicos. Definición Formal. Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación: Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Definición del Webster´s. Esta definición también es informativa y define benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros. Lo Que Es, Lo Que No Es Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos. Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo, debe ser flexible para incorporar formas

nuevas e innovadoras. Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente. file:///C:/Users/Enoc%20Figueroa%20Blanco/Downloads/262517639-5-3-2Benchmarking.pdf

5.3.3 Outsourcing. Outsourcing es comúnmente concebido como una “práctica empresarial de asegurarse proveedores externos para funciones que una vez fueron desempeñadas internamente o por nuevas funciones que apoyen o aumenten operaciones internas que de otra manera habrían sido desempeñadas dentro del mismo negocio. Mantener funciones clave y contratar fuera operaciones periféricas es conocido como tercerización estratégica, es usualmente un medio para “mantener la competitividad”. Una definición simplista de esta práctica supone el uso por parte de una empresa A de insumos producidos por parte de otra empresa B, sea esta extranjera o no relacionada con la empresa A. Lo importante es simplemente que un tercero desempeña una función que antes era propia de la empresa que decide dejar de desempeñarla y trasladársela a un tercero. Al término outsourcing, sin embargo, suelen dársele diversas acepciones. La primera es aquella por la cual una empresa recurre a trabajadores que residen y trabajan fuera de la empresa pero que proveen sus servicios de manera transfronteriza a clientes que residen en otro país. En el lenguaje del comercio internacional esto se conoce como el modo 1 de prestación de servicios del Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (AGCS) de la Organización Mundial del Comercio. Un ejemplo de este modo de prestación es el soporte técnico que se da a través de un centro de llamadas a clientes en otro territorio, o el mantenimiento y reparación de aeronaves de matrícula extranjera que se puede hacer en un taller localizado en un tercer país. Un segundo uso del término outsourcing ‐ que también se relaciona con el comercio internacional ‐ tiene que ver con el flujo de mercancías intermedias para su uso en la producción de bienes finales. El ejemplo clásico es el de la producción de automóviles, en donde poco a poco las compañías comenzaron a comprar a terceros productos de bajo contenido tecnológico, como ventanas, asientos, perillas plásticas, entre otros, para utilizarlos en el ensamblaje del producto final, es decir, del automóvil. 5.3.4 Downsizing Es el rediseño o reorganización de una empresa motivada a la mejora de los sistemas de trabajo, incluyendo la restructuración de la organización en todos los niveles y el ajuste en el número de trabajadores para conservar la operatividad y competitividad en el mercado.

El downsizing surge a finales de los 70’ en empresas en los Estados Unidos como necesidad de recorte de personal a fin de mantenerse en el mercado y consecutivamente reestablecer sus objetivos a fin de hacer frente a la competencia. En el año 2004 Cross y Travaglione definen el downsizing como la reducción de tamaño y costos de una organización, haciendo uso del rediseño de sus procesos de trabajo. Esta estrategia de cambios sociales y tecnológicos se ha convertido en un fenómeno empresarial importante, con el cual se pretende conseguir una empresa más flexible y ligera. Por esta misma razón se necesitaba cambiar la estructura y los métodos para la toma de decisiones, buscando una mayor adaptación a todos los cambios y velocidad de respuesta y reacción. De ello deriva una disminución en los niveles de gestión, eliminación de áreas no esenciales y la subcontratación para seguirlas cubriendo solo en los casos que sea necesario. 5.3.5 Redes de trabajo La administración de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de tarea y demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es así que en la medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los tipos de administración han ido variando para responder a las necesidades del momento nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llevaron al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeños, el cual, permitía alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo. Agrícola: Posteriormente, los grupos Nómadas se unieron entre sí, para asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados, pero también anticipar la producción de los recursos para las épocas difíciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llevó al desarrollo de un esquema piramidal, esto demandó que los grupos eligieran, muchas veces por edad o por una mostrada habilidad, a un líder general que tenía la potestad de elegir al grupo que estaría cercano a él, para preservar la comunicar y la obediencia, esto fue un tipo de organización tribal. En la medida que el balance se rompía, se rompía también el esquema de administración y la pirámide se fragmentaba, generalmente, formando otras pirámides. Industrial: con el advenimiento de la era industrial, llegó la demanda de administrar tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administración burocrática, que llevaba a las personas con habilidad para una especialización a ser electos como los directores del área de su especialización. El líder, jefe o gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de los especialistas más exitosos y en sumar

y combinar sus tareas, de tal forma que permitieran que el total de la organización cumpliera efectiva y eficientemente con los procesos proyectados. Su role, era el proyectar el rendimiento total de la empresa en base de los esfuerzos individuales década área de especialización. Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rápidas y del flujo de altos volúmenes de información. Como consecuencia esto ha abierto la puerta a un nuevo estilo de administración por redes. Un proceso más dinámico de administración en el cual, algunos de los valores esenciales de la administración tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de autoridad/responsabilidad, el de áreas/línea de mando. Red: Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de información. La red se forma cuando dos o más personas se relacionan para intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la información intercambiada fluya y sea relevante a los propósitos de cada participante. Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambiado información. El reconocimiento de interese en común y área relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador y el establecimiento de una red de trabajo. Alianza Estratégica: Habiendo identificado el propósito unificador de la red de trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto específico que ayude a alcanzar este propósito. Este proyecto específico o actividad determinadas se identifica como Alianza Estratégica. https://vdocuments.mx/535-redes-de-trabajo.html 5.3.6 Trabajo a distancia y Freelance. El trabajo a distancia o teletrabajo se refiere a aquellos acuerdos a través de los cuales un empleado desempeña tareas asignadas oficialmente desde su domicilio u otro los lugares de trabajo geográficamente convenientes a la residencia del trabajador. Una mejor definición del teletrabajo es una forma flexible de organización del trabajo que consiste en el desempeño de la actividad profesional sin la presencia física del trabajador de la empresa durante una parte importante de su horario laboral, engloba amplia gama de actividades y puede realizarse a tiempo completo o parcial. El teletrabajo implica el uso frecuente de métodos de procesamiento electrónico de información y el uso permanente de algún medio de telecomunicación para el contacto entre el teletrabajador y la empresa. El concepto del teletrabajador no es la casa, si no el uso de ordenadores y nuevas tecnologías de la comunicación. Normalmente se hace referencia a formas de trabajo que poseen tres características en común: El teletrabajo se refiere a trabajo que se realiza fuera del lugar normal de trabajo. Los teletrabajadores son personas que no permaneces todo el horario laboral en el local de la organización para la cual trabajan ya sea una fábrica, una oficina, un almacén etc. Sino que pasan una parte o todo su horario laboral en otro lugar. El teletrabajo se refiere a trabajo que implica el uso de las TIC Para que un trabajador sea considerado teletrabajador tiene que utilizar nuevas tecnologías para

estar en contacto con la organización para la cual trabaja, una característica del teletrabajador que se refiere cada vez más al uso del internet y del correo electrónico. El teletrabajador refiere a trabajo que se organiza de manera diferente El teletrabajador deriva de las dos anteriores. Para que un trabajador sea considerado un teletrabajador, el hecho de que trabaje fuera del lugar de trabajo normal y que utilice nuevas tecnologías tiene que conducir a unos cambios en la organización del trabajo. Se suele distinguir tres grandes formas o modalidades de teletrabajo que son: Teletrabajo en el domicilio o con base a su hogar Centros de teletrabajo o telecentros Teletrabajo móvil o itinerante Teletrabajo en el domicilio o con base a su hogar: Esto posibilita el que los trabajadores sustituyan la oficina o el centro de trabajo de la empresa para la que prestan sus servicios por su propio domicilio, es decir, la persona que realiza su trabajo desde su hogar, una vez instalado en casa el equipamiento telemático necesario, el teletrabajador no necesita realizar ningún tipo de desplazamiento diario hasta la empresa. Centros de teletrabajo o telecentros: El teletrabajador no se desplaza de su domicilio a la empresa si no que lo hace a un centro específico diseñado para el desarrollo del trabajador, es decir, un local dotado con todas las prestaciones y equipamiento necesarios para poder facilitar el acceso a las tecnologías de la información, más que nada esto evita el aislamiento del trabajador en casa y se ahorra el coste, tiempo e inconvenientes de mantener por su cuenta un equipo de telecomunicaciones. Teletrabajo móvil o itinerante: Responde al tipo de trabajador ejecutivo o profesional que utilizan móviles que les permiten mayor flexibilidad y la posibilidad de poder trabajar con sus clientes o proveedores en estrecho contacto. file:///C:/Users/Enoc%20Figueroa%20Blanco/Downloads/95276642-Trabajo-aDistancia-y-Freelance.pdf

5.3.7 Holding. Son empresas cuyo objetivo es poseer las acciones de otras compañías obteniendo así el control de las mismas. Lleva la contabilidad y facturación de tu negocio usando Debitoor. Es muy fácil y sencillo. Comienza ahora. El holding es una forma de organización o agrupación de empresas en la que una compañía adquiere todas o la mayor parte de las acciones de otra empresa con el único fin de poseer el control total sobre la otra empresa. Holding es una palabra inglesa pero tan aceptada en nuestro idioma que ya se incluye en la Real Academia Española.

Ventajas Entre sus muchas ventajas, el holding suele ser utilizado para beneficiarse de los incentivos fiscales, es decir, conseguir pagar menos impuestos. En vez de ser sólo una agrupación de empresas en la que cada uno tendría poder y cada una debería pagar y tributar independientemente, el holding tiene una sede, que es la principal y sobre la que depende el resto de empresas. Por ello, el pago de impuestos es global de la actividad y se ahorra. Más ventajas   

Llegar a más sectores del mercado de una forma más fácil Facilidad para integrarse tanto hacia atrás como hacia delante para obtener el control de todas las partes de la vida del producto Elimina los inconvenientes de los grupos de empresas

Por otra parte, el holding tiene el riesgo de convertirse en un monopolio en el mercado, muy perseguido por los gobiernos de los distintos estados. 5.3.8 Coaching. La disciplina del coaching es una tendencia actual en el ámbito de la superación personal y profesional. Muchas personas y organizaciones ya utilizan este tipo de técnicas o entrenamientos para mejorar sus rendimientos y sus habilidades en el día a día. Para conocer el camino hacia el éxito es necesario conocer primero qué es el coaching, para qué se utiliza y qué objetivos poseen estas herramientas que tan eficaces son en el aspecto psicológico y emocional.

Definición de coaching El coaching es un conjunto coordinado de acciones orientadas a mejorar el desenvolvimiento de una persona, de manera que llegue a alcanzar su pleno potencial o que redefina la perspectiva acerca de su potencial. Es un tipo proceso interactivo de transformación personal en el que un coach(entrenador) y coachee(cliente) trabajan por mejorar los resultados de la persona y conseguir diferentes logros y metas en el apartado personal y profesional.

Así, el coaching es un proceso de aprendizaje interno y autoconocimiento de las personas, mediante el cual las personas podrán obtener resultados satisfactorios en vida, en tu trabajo, en tus objetivos o cualquier faceta que quieran mejorar. Para ello, se trabajan diferentes cuestiones emocionales, psicológicas y técnicas con el objetivo de mejorar habilidades, gestionar problemas, reducir estrés o cambiar conductas.

¿Para qué sirve el coaching? La disciplina del coaching se utiliza para cubrir vacíos existentes en las personas o grupos de personas, entre lo que son y lo que quieren llegara ser. El coaching ayuda a las personas a tomar conciencia, les ofrece un mayor campo de visión, un espacio en el que pueden contemplar más opciones de las que hasta ahora habían sido capaces de tener en cuenta. Este aumento de la capacidad de conciencia de las personas hace que aumenten sus opciones, y por lo tanto hagan mejores elecciones, lo que provocarán mejores resultados. La conciencia de las personas aumenta, porque aumenta su percepción, tanto a nivel cognitivo o mental, como a nivel físico o emocional. Uno es capaz de interactuar con el entorno y con los demás de una forma más plena. Por lo que se siente mejor con uno mismo, lo que hace que tenga una mayor satisfacción. El coaching también ayuda a los profesionales y empresas a saber qué es lo que quieren. Mediante la puesta en escena de diferentes herramientas de coaching, el coach ayudará a sus clientes a definir objetivos de una forma efectiva y a pasar a la acción a través de un plan efectivo para el cambio. Son muchas las empresas y profesionales que teniendo un objetivo marcado no llegan a conseguirlo. Muchas veces las razones subyacentes son que no hay un plan de cambio efectivo que sustente dicho avance del equipo. De esta forma, el coaching nos enseña a saber lo que queremos y nos ayuda a ver cuáles son los pasos que debemos seguir para llegar a ello. Por lo tanto, para

responder a la pregunta ¿En qué te ayuda el coaching? Diremos que te ayuda a elegir mejor, a saber, lo que quieres y a conseguirlo. Según el ámbito de aplicación en el que se realicen y las técnicas utilizadas, podemos encontrar diferentes tipos de coaching que persiguen diferentes objetivos para las personas.

Objetivos del coaching Con todo lo que hemos conocido anteriormente podemos deducir cuáles son los objetivos del coaching y qué es lo que se quiere conseguir con la aplicación de esta disciplina es las personas. Aquí tenemos algunos objetivos del coaching en el ámbito personal y profesional: o

Cambiar hábitos y conductas

o

Gestionar emociones

o

Ver más allá y considerar nuevas opciones

o

Autoconocimiento y superación personal

o

Mejorar comunicación y relaciones personales

o

Establecer objetivos de vida y objetivos profesionales

o

Identificar caminos para conseguir tus metas

o

Mejorar productividad y gestión del tiempo

o

Desarrollar nuevas habilidades