• Author / Uploaded
• Ana Itzel Lopez

• Categories
• Toma de decisiones
• Motivación
• Autosuperación
• Comportamiento organizacional
• Estrés (Biología)

Citation preview

INSTITUTO TECNOLOGICO DE BOCA DEL RIO

MATERIA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DESARRLLO DE LAS UNIDAES (5)

MAESTRO: BADILLO ROSALES ATANACIO

ALUMNA: HERNANDEZ LOPEZ ANA ITZEL

FECHA DE ENTREGA: 23/08/2013

Índice Pág. Introducción

.

.

.

.

.

.

.

.

.

3

Unidad 1. Comportamiento individual en el ámbito laboral .

.

.

4

1.1 Implicación de los valores en la cultura organizacional; integridad, responsabilidad, innovación y actitud emprendedora. 1.2 Inteligencia emocional aplicada a la organización. 1.3 Implicaciones de la percepción en la toma de decisiones organizacionales. 1.4 Responsabilidad social, ecológica y conservación. 1.5 Concepto de estrés. 1.5.1 Diferentes umbrales del estrés y su impacto de trabajo. Unidad 2. Motivación

.

.

.

.

.

.

.

.

20

.

.

.

30

2.1Concepto y proceso de motivación. 2.1.1 Teorías de contenido. 2.1.2 Teorías de proceso. 2.2 Enfoques contemporáneos de la motivación. 2.3 Aplicaciones prácticas de las teorías motivacionales. Unidad 3. Liderazgo

.

.

.

.

.

3.1 Concepto de liderazgo. 3.2 Teorías sobre el liderazgo: rasgos, conductuales y de contingencia. 3.3 Enfoques y estilos contemporáneos. 3.3.1 Carismático 3.3.2 Transaccional 3.3.3 Transformacional 3.4 Aplicaciones prácticas del liderazgo:

1

3.4.1 Coaching 3.4.2 Empowerment 3.5 Equipos de trabajo 3.5.1 Equipos de alto desempeño 3.5.2 Equipos multihabiles Unidad 4. Conflicto

.

.

.

.

.

.

.

.

38

.

44

4.1 Conceptos, tipos y procesos del conflicto. 4.1.1 Solución creativa de conflictos. 4.2 Estrategias de negociación. Unidad 5. Implicaciones de la globalización en el comportamiento organizacional . . . . . . . .

5.1 Impacto de la globalización en la formación de una cultura organizacional 5.2 Integración de un modelo de comportamiento organizacional emergente. Conclusión .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

53

Bibliografías

.

.

.

.

.

.

.

.

.

54

2

Introducción

El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la forma en la que las personas actúan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas en las organizaciones. Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente. Con la debida interacción y aprovechamiento óptimo de estos elementos, la organización puede lograr el éxito. El comportamiento organizacional es una disciplina básica y aplicada que trata de comprender el comportamiento humano a través del estudio de los procesos tanto individuales como interpersonales, grupales y organizacionales que se producen en estos contextos y en sus relaciones con el entorno, e intervenir en ellas con el objetivo de optimizar su funcionamiento y sus resultados, tanto por los individuos como para las organizaciones y la sociedad en su conjunto. El comportamiento organizacional se centra en tres áreas importantes: El comportamiento individual, el comportamiento del grupo, los aspectos organizacionales. Este trabajo está realizado con la finalidad de obtener conocimientos en esta materia, basándose en los subtemas comenzando con “El comportamiento individual en el ámbito laboral”, la motivación, el liderazgo, conflicto y las implicaciones de la globalización en el ámbito laboral.

3

Unidad 1. Comportamiento individual en el ámbito laboral. 1.1 Implicación de los valores en la cultura organizacional; integridad, responsabilidad, innovación y actitud emprendedora. a) Moral y ética organizacional: justicia, reciprocidad, confianza. El orden impuesto por las organizaciones puede calificarse como perverso cuando promueve una desviación de los principios de la ética social (justicia, libertad, bondad, dignidad humana, solidaridad, etc.) y de los derechos humanos. La ética está presente en todas las formas de relación social: entre los miembros de la comunidad; entre productores y consumidores; entre las empresas y las organizaciones, y sin duda entre los integrantes de estas últimas. De hecho lo ético y lo no ético forman parte de la cultura organizacional. Las organizaciones atienden a su responsabilidad ética cuando formulan códigos de conducta fraudulenta (por ejemplo, en bancos o empresas de seguros); al respetar los derechos humanos de justicia, igualdad, libertad y dignidad en el trato con su empleado, o al incorporar criterios explícitos de conservación del medio ambiente en sus prácticas de manufactura. En cuanto a los valores, en el ámbito organizacional podemos afirmar que tienen las representaciones siguientes: Justicia: igualdad de trato, de oportunidades y recompensas para todos los integrantes de la organización. Reciprocidad: justicia y lealtad en las relaciones sociales; es un valor cimentado en la solidaridad y en la igualdad de trato entre individuos y grupos (entre lo que se da y se recibe). Confianza: se basa en la creencia del otro, o los otros, se comportarán con igual eficiencia, efectividad, diligencia, lealtad, en las relaciones sociales y en el desarrollo de la tarea, que uno mismo. Genéricamente la consideración de cada uno de estos elementos como valores como resultado una cultura organizacional diferente, sobre la que se estructurará las relaciones sociales dentro de la organización, y de ésta con su entorno. 1.2 Inteligencia emocional aplicada a la organización.

4

• Goleman, el autor más prolífico de libros sobre el tema, ha sido cauteloso en ofrecer una definición sobre lo que es la inteligencia emocional. La vino a presentar en el Apéndice 1 de su segundo libro de la siguiente forma: “El término inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Se trata de un término que engloba habilidades muy distintas-aunque complementarias-a la inteligencia académica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual...”. • Weisinger es más directo, la presentó en la introducción de su libro, de la siguiente forma: “La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados...”. • Coopers y Sawaf la definen más brevemente: “Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia...”. 1.3 Implicaciones de la percepción en la toma de decisiones organizacionales. Los tipos de decisiones son de rutina, que se toman sin mayor complicación; de adaptación, que se toman en cuenta considerando elementos fuera de lo habitual, e innovadoras, que se toman en forma creativa e inusual. La toma de decisiones organizacionales suele darse bajo diferentes conjuntos de hechos y circunstancias que, por sus características, pueden agruparse en factores operativos y contextuales. Los factores operativos se producen por un alojamiento de experiencias previas, por una modificación en las condiciones de funcionamiento, o por una desviación de los planes establecidos. Por su parte, los factores contextuales se producen por ajustes en los grupos clave de interés, en la política, en la cultura y en las cuestiones de ética y responsabilidad social. Para aumentar la creatividad en el proceso de toma de decisiones, las organizaciones pueden emplear recursos como la lluvia de ideas, el grupo nominal, la técnica Delphi, el conflicto constructivo, el abogado del diablo, el puntocontrapunto, la dialéctica y el pensamiento lateral. 5

FACTORES QUE IMPACTAN EN LA TOMA DE DECISIONES Haciendo un recuento de las condiciones que inciden en la toma de decisiones, encontramos que en la complejidad, la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre ejercen una importante influencia en el proceso. Cuando las condiciones son complicadas e involucran factores con alta movilidad y valor cambiante, las personas tomaran en condiciones de complejidad. En la medida en que identifiquen las circunstancias y los hechos, así como el efecto que sus determinaciones podrían tener en su prevención, tomarán decisiones en condición de certidumbre. Cuando la información es menor o ambigua, la condición de riesgo hace su aparición en el proceso; en ese caso las personas empiezan a fundar sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuición o juicio de opinión). En la condición de incertidumbre los encargados de la toma de decisiones cuentan con poca o ninguna información acerca de las circunstancias y los criterios que deben fundamentarla.

COMPLEJIDAD La complejidad es la condición que se presenta en un escenario cambiante cuando se identifican soluciones alternativas para cada hecho en cada momento histórico, y se tiene claro que los resultados obtenidos a partir de éstas dependen de las circunstancias que prevalezcan al momento de tomar una decisión. Esta condición es consecuencia de que la necesidad, el problema y la oportunidad son cambiantes, y pone de manifiesto un alejamiento de experiencias previas, una modificación de las condiciones de funcionamiento, o una desviación de los planes establecidos, por lo que se hace necesario generar soluciones a “la medida” para cada planteamiento en un momento dado. La condición de complejidad significa que las metas que se deberán lograr o el problema que se deberá resolver son pocos claros, las alternativas son difíciles de definir y la información acerca de los resultados no está disponible. La complejidad ha sido denominada como un problema de decisión “álgido”. Los problemas álgidos se asocian con conflictos sobre las metas y componentes de las decisiones, con circunstancias rápidamente cambiantes, información ambigua y vínculos pocos claros entre los elementos de las decisiones.

CERTIDUMBRE La certidumbre es la condición que predomina cuando toda la información que necesita quien toma decisiones está plenamente disponible. Esto significa que se 6

conoce a fondo la necesidad, el problema, la oportunidad y las soluciones alternativas. En tales circunstancias es relativamente fácil tomar una decisión: el responsable sólo elige la solución que producirá el mejor resultado.

RIESGO El riesgo es la condición que prevalece cuando una decisión tiene metas muy precisas y se dispone de buena información para determinar la probabilidad de que ocurran ciertos hechos, pero los resultados futuros asociados a las soluciones alternativas son inciertos. En general, la condición de riesgo implica que la necesidad, el problema, la oportunidad y las soluciones alternativas están en algún punto ubicado entre dos extremos: la certidumbre y un conjunto de hechos probables y poco comunes. Es por ello que el riesgo suele concebirse como una consecuencia incierta que puede derivarse de una decisión o de un proceso de decisión al aplicar un procedimiento o afrontar una contingencia. La probabilidad es el porcentaje de veces que un resultado específico se presentará si una persona tomará la misma decisión un gran número de veces; la medida de la probabilidad de que se presente un hecho específico se ubica entre (imposible) y (certeza). La calidad de la información acerca de una condición relevante para la toma de decisiones que una persona puede tener a su disposición es variable, al igual que el nivel de riesgo que una persona asumiría al elegir una alternativa específica. La clase, la cantidad y la fiabilidad de la información influyen en el grado de riesgo implícito en una decisión determinada, y también en qué tanto ésta se basa en un cálculo objetivo de probabilidades. Así puede afirmarse que: 



La probabilidad objetiva, es la posibilidad, fundada en cifras y hechos precisos, de que se presente un resultado específico a partir de una decisión dada. A veces el responsable de la toma de decisiones puede estudiar registros del pasado para determinar el resultado probable de su elección. La probabilidad subjetiva es la posibilidad, fundada en un juicio de opinión personal, de que un resultado específico se presente en el futuro. Las personas tienen diferentes juicios de opinión dependiendo de su forma de reaccionar, su intuición, su experiencia anterior en situaciones similares, su capacidad técnica y sus rasgos de personalidad.

INCERTIDUMBRE 7

La incertidumbre es la condición que impera cuando se sabe cuáles son las metas que se desea alcanzar, pero la información acerca de las alternativas de solución y de los eventos futuros no permite asignar probabilidades certeras a los resultados esperados. De hecho, tal vez ni siquiera sea posible precisar la necesidad, definir el problema o dimensionar la oportunidad, mucho menos identificar soluciones alternativas y posibles resultados.

TIPOS DE DECISIONES

Tipos de decisiones

Decisiones de rutina







Decisiones de adaptación

Decisiones innovadoras

Las decisiones de rutina son aquellas que se toman ante circunstancias relativamente comunes, sin mayor complicación y que, por lo mismo, están contempladas de una manera u otra en las normas, procedimientos o criterios operativos que las organizaciones siguen en su quehacer cotidiano. Las decisiones de adaptación son las que toman ante una combinación de factores que se salen de lo habitual y que, en consecuencia, implican una mejora o un cambio respecto de las rutinas cotidianas. Las decisiones innovadoras son elecciones que se basan en el descubrimiento, la identificación y el diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos, y/o en el desarrollo de las soluciones alternativas únicas o creativas.

8

INFLUENCIAS EN LAS TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES El proceso de responder a una necesidad, a un problema, o a una oportunidad o a la intención de mejorar de manera sistemática el desempeño, exige tomar una ruta de acción para enfrentar numerosos hechos y circunstancias (casi siempre fuera de control) que inciden en la toma de decisiones y en la definición de estrategias de la organización. Los factores más representativos pueden clasificarse en dos grupos: operativos y contextuales.

Grupo

Situación

Alejamiento de experiencias previas Operativos Modificación a las condiciones de funcionamiento Ajustes en los grupos de interpes clave

Factores que impactan en la toma de decisiones en la organización

Política

Contextuales

Cultura

Ética

Responsabilidad Social

9

Los factores operativos se producen cuando se presentan las siguientes situaciones: 



El alejamiento a las experiencias previas significa que se rompe un patrón de comportamiento debido, por ejemplo, a un incremento en el costo de las ventas, una reducción drástica del margen de utilidad, una excesiva rotación de personal, o un índice de productividad muy bajo. Una modificación de las condiciones de funcionamiento podría ser, digamos, un cambio de enfoque de funciones a procesos, el abandono de una estructura organizacional inoperante, transformaciones por las condiciones del mercado, el cambio a una distinta ubicación geográfica, o la aparición de diferentes patrones de comportamiento de los consumidores.

Los factores contextuales están conformados por los ajustes de interés clave, la política, la cultura y las cuestiones de ética y de responsabilidad social. 





Los ajustes en los grupos de interés clave se refieren a las modificaciones que realizan instancias relevantes para la organización, como propietarios, accionistas, inversionistas, socios y acreedores interesados en la solidez financiera y el retorno de la inversión; clientes, proveedores, distribuidores, competidores y gobierno, orientados a la calidad de los productos y servicios, el respeto a la legislación vigente y la posición competitiva que se ocupa en el giro industrial y sector de actividad; empleados y sindicatos, concentrados en el desarrollo profesional, la remuneración justa y el crecimiento personal, y la comunidad, preocupada por la situación ambiental, la inversión en proyectos sociales, los derechos humanos y la inclusión, y la seguridad social. La política o forma de gobierno incluye las disposiciones y políticas gubernamentales a nivel federal, estatal y local, que han sido creadas para normar el comportamiento de las organizaciones con dos perspectivas; la colectiva, que subraya la supremacía de los objetivos colectivos respecto de los objetivos individuales, y la individual, que favorece la libertad individual en relación con preferencias político económicas. En la práctica estas perspectivas están destinadas a salvaguardar la calidad de vida de las personas, de las instituciones y de la comunidad en general. La cultura, entendida como la suma total de creencias, actitudes, valores, hábitos, costumbres, supuestos y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una organización, influye en la toma de decisiones desde 10





dos perspectivas: en su connotación de alto contexto, en la que la comunicación se usa para el mejoramiento de las relaciones personales, y en su connotación de bajo contexto, en la cual la comunicación de emplea para intercambiar información. Asimismo, establece las bases idiosincráticas de la organización en cuanto su capacidad de adaptación, su definición de logro, y su identidad grupal. Por último, determina la interpretación organizacional de conceptos como el poder, el individualismo, el colectivismo, la masculinidad, la feminidad, la realización personal, la afectividad, etcétera. La ética, disciplina que estudia la moral y determina qué es lo bueno y cómo se debe actuar, determina también los principios morales y las normas que orientan el comportamiento en la organización. La responsabilidad social, entendida como el compromiso que asume la organización para emprender acciones sustentadas en criterios, políticas y normas, para proteger y mejorar el bienestar de la sociedad.

1.4 Responsabilidad social, ecológica y conservación. Desde su surgimiento, la especie humana ha transformado el medio ambiente para lograr la satisfacción de sus necesidades. Aunque los primeros Homo Sapiens vivieron en relativa armonía con el entorno, debido al paulatino desarrollo socio económico de la civilizaciones humanas, a la actividad agrícola, ganadera, al control y uso del fuego en un inicio; a la Revolución Industrial, al descubrimiento, uso y explotación de los combustibles fósiles y la explotación intensiva de los recursos minerales de la Tierra, así como a la revolución científico – tecnológica posteriormente; se ha incrementado considerablemente la capacidad de impacto de los seres humanos sobre el medio ambiente, disminuyendo ostensiblemente y de manera acelerada la calidad de éste, y su capacidad para sustentar la vida, lo cual ha provocado la actual crisis ambiental. Esta crisis ambiental se manifiesta en la existencia y agravamiento de diversos problemas ambientales que afectan el planeta a nivel global; entre los que se encuentran, el calentamiento global de la atmósfera, el agotamiento de la capa de ozono, la contaminación del agua, el aire y los suelos, el agotamiento de la cubierta forestal, la degradación del suelo, y la pérdida de especies, en el ámbito natural; así como la acentuación de las inequidades y contradicciones entre diversos grupos humanos, el menosprecio de múltiples identidades culturales, religiosas y étnicas de minorías, el incremento del desempleo, de la exclusión y marginalidad social, la discriminación por concepto de género o raza, la pobreza, el analfabetismo, así como las dificultades en la alimentación, la educación y la sa La responsabilidad social empresarial es un concepto que implica la necesidad y 11

obligación de las empresas e instituciones que desarrollan algún tipo de actividad económica, de mantener una conducta respetuosa de la legalidad, la ética, la moral y el medio ambiente. Es el compromiso de la empresa en la contribución al desarrollo sostenible; lo cual implica la adopción de una nueva ética en su actuación en relación a la naturaleza y la sociedad, un motivo de solidaridad, el sentido de responsabilidad por salvar las condiciones que sustentan la vida en el planeta, el tributo la calidad de vida de los grupos de interés (o stakeholders), sus familias y la comunidad. Se definió el Desarrollo Sostenible como "aquel que satisface las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas propias" Las empresas por tanto, no solo desempeñan una función económica, sino además una función social y ambiental, que se valora en diversos aspectos tales como la calidad de vida laboral, el respecto y protección a los recursos ambientales, el beneficio a la comunidad, la comercialización y marketing responsables y la ética empresarial. "Bajo este concepto de administración y management se engloban un conjunto de prácticas y sistemas de gestión empresariales voluntarios que, con el objetivo último de la sostenibilidad, persiguen la atención de las demandas de los colectivos con los que se relaciona, (grupos de interés -o stakeholders), generando un nuevo equilibrio entre sus dimensiones económica, social y ambiental. Además, dentro del concepto de RSC caben también las prácticas relacionadas con el buen gobierno de las compañías, como es el compromiso de transparencia que adquieren las empresas con la sociedad y que hacen efectivo a través de la rendición de cuentas en forma, normalmente, de informes o memorias anuales verificables por organismos externos" (Wikipedia. Enciclopedia Libre, 2003). Por otra parte, (Vives, 2004), afirma que la responsabilidad social empresarial, consiste en "…prácticas de la corporación que, como parte de la estrategia corporativa, en complementariedad y apoyo de las más importantes actividades empresariales, busca evitar daño y promover el bienestar de "stakeholders" (clientes, proveedores, empleados, fuentes financieras, la comunidad, el gobierno y el medio ambiente); a través de cumplir con reglas, regulaciones y voluntariamente ir más allá de ellas". La responsabilidad social empresarial supone por consiguiente, que la empresa se oriente no solo hacia la maximización de los beneficios económicos, sino también al bienestar social y protección ambiental. Los indicadores de comportamiento 12

responsable de la empresa, se analizan tanto en cuanto a las actividades externas como internas; se consideran en este sentido, categorías de elevada relevancia tales como la calidad de los productos y servicios que se ofertan, la creación de empleos, la capacitación ambiental, salud y seguridad laboral, y los programas de promoción a través de los medios, en los cuales no se debe manipular las emociones, ni distraer al público de las fuentes reales de satisfacción de sus necesidades. La responsabilidad social empresarial es probablemente uno de los más complejos retos que la gestión empresarial ha de enfrentar, el éxito en este caso radica en la habilidad para prosperar, de una manera responsable, y en trabajar con otros actores sociales y económicos para lograr modificaciones en el sistema económico. Teniendo en cuenta que las organizaciones no son solamente centros económicos, productores de bienes y servicios, sino también agentes socializadores, en los cuales se crean valores, patrones morales y éticos, se construyen y desarrollan procesos sociales y culturales; resulta imprescindible, en la implementación de estrategias, experiencias e iniciativas de responsabilidad social empresarial, el desarrollo y la promoción de una cultura y valores organizacionales coherentes con el modelo de la sostenibilidad, tales como apertura, participación, trabajo en equipos, colaboración, responsabilidad y procesos democráticos, solidaridad, compromiso, justicia, contribución, consenso, persistencia, equidad, sensibilidad, y honestidad. "Los valores son los creadores de la integridad y la responsabilidad, son los forjadores del optimismo y la autoestima, y de las definiciones de quiénes somos. Se vuelven manifiestos y vivos mediante la acción, incluso la acción de la declaración sincera. Un compromiso con la línea de fondo de la ética, los valores y la integridad, contribuye al desarrollo de poderosas fuerzas relacionales, tales como comprensión, libertad, igualdad, justicia, imparcialidad, respeto, responsabilidad, moral y cohesión social, que son superiores en su propio derecho, y cuando no se cumplen, obstruyen la capacidad de alcanzar, incluso, las líneas de fondo financieras de la empresa. Para las organizaciones, es por tanto esencial, reconocer que los valores representan un "capital ético" que apalanca la capacidad de crecimiento financiero al aumentar la unidad interna, moral, coherencia, orgullo, y la honestidad". (Goldsmirth, Cloke; 2002). Pública, en el ámbito social. 1.5 Concepto de estrés. 1.5.1 Diferentes umbrales del estrés y su impacto de trabajo. 13

Todas las crisis pueden generar tanto en los individuos como en los grupos situaciones de estrés cuyas manifestaciones suelen abarcar los ámbitos físico y psicológico. El estrés laboral se manifiesta en los niveles individual y grupal por igual: es prácticamente inevitable que todos experimentemos estrés en la vida laboral, ya que casi cualquier situación de trabajo puede desencadenarlo; sin embargo, cada persona responderá a estas presiones de acuerdo con sus características personales, su historia, la etapa vital que esté atravesando, etcétera. En resumen, el estrés es una reacción física y psicológica negativa del organismo frente las exigencias del medio, susceptible de ocurrir en todas aquellas situaciones de trabajo en equipo y de vínculos estrechos con otros. Además, genera sentimientos de displacer y tiene consecuencias en la vida personal, social y laboral de los individuos, y afecta de manera directa sus emociones (alegría, angustia, miedo, afecto, vergüenza, etc.) en procesos intelectuales (formas de pensar, de razonar, etc.) y salud física.

ESTRÉS LABORAL Además de la violencia en el entorno del trabajo, el estrés laborar tiene diversas causas, como las exigencias excesivas respecto de los tiempos para la realización de las tareas y el logro de los objetivos, así como presiones de toda índole. Por ejemplo, el empleado desarrollara estrés si no puede cumplir los objetivos puntuales que se había planteado para un día específico debido a haber sido interrumpido numerosas veces por sus compañeros o su jefe con otras actividades que implicaban distraer su atención. Cuando este tipo de situaciones se reiteran todos los días, entorpeciendo el desarrollo de la actividad, se generan frustraciones que al final producen malestares tales como dolor de cabeza, irritabilidad, desgano, etc., todos ellos síntomas de estrés que el empleado podría interpretar en el sentido de que el trabajo lo supera y él es incapaz de manejarlo. Ahora bien, aun cuando en general representa un problema, el estrés puede ser constructivo si el individuo lo vive como un estímulo saludable que fomenta conductas para desafiar los retos laborales. Por el contrario, será destructivo o negativo cuando los niveles de exigencia y tensión resulten excesivos y deriven en una interferencia para el rendimiento del empleado en su trabajo, afectando su productividad y, por supuesto, su salud física y/o psíquica. En muchas ocasiones el empleado tiene que buscar excusas para no ir a trabajar y evitar así sufrir desagradables sensaciones de tensión que ya no se sabe cómo 14

manejar, pero otras veces recurre a sustancias (alcohol, tabaco o drogas) para paliar los efectos del estrés.

CAUSAS DEL ESTRÉS LABORAL Las causas que pueden generar estrés en los empleados son muy diversas, entre las más usuales se puede mencionar: 



 



 

Exceso de trabajo y tiempos de entrega apremiantes: esta circunstancia da lugar a la sensación de inseguridad respecto de la capacidad para cumplir con el trabajo, lo cual deriva en altos niveles de nerviosismo y agresividad. Un liderazgo ineficaz para supervisar el desarrollo de las tareas: el empleado que considera que él es el único responsable del logro de sus objetivos; y no percibe apoyo por parte de sus superiores. Clima de trabajo hostil, agresivo: genera inseguridad, baja autoestima y desgano. Conflicto y confusión en el desempeño de los roles: provoca inseguridad entorno a la tarea concreta que se debe desarrollar además de conflictos entre los integrantes del grupo, por rivalidades y competencias. Incongruencias entre los valores y normas organizacionales y/o los grupales e individuales: esta circunstancia genera la sensación de no estar en el lugar correcto, así como sentimientos de traición hacia los principios propios, lo que repercute en la autoestima del empleado. Cualquier cambio organizacional de importancia: genera caos, incertidumbre, inseguridad, etcétera. Sentimientos de frustración o desilusión en relación con la actividad a desempeñar: originan desgano y falta de interés respecto de las tareas a desempeñar. Todos estos factores pueden encontrarse en forma aislada o combinada. Por ejemplo, podría darse el caso de que un empleado se crea incapaz de cumplir los tiempos establecidos, se sienta muy presionado y no cuente con el apoyo de su jefe, quien en lugar de supervisar las tareas se concreta a exigir resultados finales. Si al mismo tiempo hay un clima de trabajo muy agresivo, donde los empleados no tienen claridad respecto de los roles específicos de cada uno, pronto surgirán competencias y rivalidades que, en conjunto con todas las situaciones enumeradas, generarán estrés en toda la fuerza laboral.

15

CLASIFICACIÓN DEL ESTRÉS Hans Selye (1974), postuló la existencia de dos clases de estrés: 

Distrés: caracterizado por el dolor y la angustia, destructivo íntimamente relacionado con la ira y la agresión, y muy perjudicial para la salud.  Eustrés: estrés resultante de las emociones positivas relacionadas con la empatía y las tareas a favor de la comunidad en general; no afecta de manera negativa la salud, sino que incluso la protege. Lazarous realizó la segunda clasificación (Lazarous, R. Estrés y emoción. Manejo e implicaciones en nuestra salud. Descleé de Brouwer, Bilbao, 2000, p.p. 44, 45.), quien distinguió tres clases de estrés psicológico:   

Daño/pérdida: relacionado con el daño o la pérdida que ya se produjeron. Amenaza: vinculado con el daño o la pérdida que todavía no se produjeron, pero cuya aparición constituye una posibilidad real. Desafío: consiste en la esperanza de poder superar las dificultades que surjan con base en la confianza en uno mismo y en la perseverancia.

Autor

Clase de estrés

Características  Dolor  Angustia

Distrés

 Destructivo  Perjudicial para la salud

Hans Selye

 Emociones positivas Esustrés

 Empatía  Protege la salud

Daño/pérdida Amenaza Richard Lazarus

 El daño o la pérdida la ya se produjeron  Riesgo de que se produzca el daño o la pérdida  Esperanza de poder superar las dificultades

Desafío

 Confianza en uno mismo  Perseverancia 16

De acuerdo con Selye, el estrés es resultado de diferentes estímulos, denominados estresores (situaciones determinadas, objetos o individuos), capaces de desencadenar una respuesta desagradable en el individuo.

El síndrome burn-out Cuando se estudia el concepto de estrés, no puede dejar de mencionarse – aunque sea de manera breve- el llamado síndrome burn-out (estar quemado en el trabajo). Se trata de un sentimiento de inadecuación personal y profesional, capaz de desarrollar un alto grado de cansancio emocional y generar una pérdida de motivación hacia la actividad que se realiza. Por lo general, conduce a sentimientos de angustia y de fracaso laboral. Este síndrome aparece con mayor frecuencia en aquellas profesiones relacionadas con el asistencialismo y la docencia. Quienes lo sufren experimentan la sensación de hacer constantes intentos fallidos de adaptarse a la pérdida, sostenida en el tiempo, de los ideales y de los objetivos esenciales de la profesión que se estudió. Esta pérdida se debe a las dificultades, las presiones y demandas que se presentan en el desempeño profesional, sumadas a la falta de apoyo y contención por parte de las organizaciones, así como a una actitud de indiferencia y no valoración del trabajo realizado.

CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS Cuando persiste en el tiempo, el estrés origina diferentes síntomas que en ocasiones pueden desencadenar enfermedades físicas (trastornos del sueño, dolores de cabeza, hipertensión, problemas digestivos, etc.) y psicológicas (angustia, depresión, mal humor, etc.). Al mismo tiempo es capaz de afectar la conducta de los individuos en relación con su trabajo (aumenta el nivel de ausentismo y retrasos, incrementa el consumo de tabaco, alcohol y/o drogas, disminuye la productividad, etcétera). Estos síntomas evidencian los intentos realizados por los individuos para adaptarse a las exigencias del medio externo y mantener cierto grado de equilibrio. Si el nivel de estrés se mantiene a lo largo del tiempo puede generar problemas más graves, afectando de manera directa la salud física y mental del empleado ante la imposibilidad de ajustarse a las necesidades laborales.

17

Consecuencias físicas del estrés

Transtornos del sueño: insomnio, pesadillas, somnolencia,etc.

Problemas digestivos, úlceras, gastritis, etc.

Enfermedades cardiacas, hipertensión arterial, taquicardia, infartos, etc.

Dolores de cabeza, mareos, fatiga, etc.

Consecuencias psicológicas del estrés

Mal humor, nerviosismo, ansiedad, etc.

Preocupación excesiva.

Depresión, agotamiento, cansancio, desgano, etc.

Obsesión por el trabajo, sentimientos de inseguridad

Consecuencias conductuales del estrés

Ausentismo laboral, retrasos.

Aumento del consumo de tabaco, alcohol y/o drogas.

Disminución del rendimiento, pérdida de la capacidad de concentración.

Conductas agresivas hacia el jefe o los compañeros de trabajo.

1.5.2 Tenicas de manejo del estrés. El estrés constituye una de las dificultades más serias y frecuentes que sufren los empleados en las organizaciones, y lo peor es que suele aceptársele como parte irremediable de toda situación laboral. Casi todas las teorías acerca del estrés 18

consideran la manera de aumentar la capacidad del hombre para enfrentarlo y/o manejarlo, pero no resolverlo, porque se lo percibe como algo casi inherente al trabajo y al desempeño de las funciones que éste implica. No obstante, existen medidas que la misma organización puede tomar para reducir el nivel de estrés de los empleados, entre ellas: • Brindar una estructura de comunicación abierta, que permita el intercambio de información, de sentimientos y de la forma de encarar la actividad. • Permitir que sea el empleado quien se organice libremente para realizar su trabajo; en este caso la organización debe controlar que el trabajador cumpla con los objetivos propuestos, pero sin intervenir demasiado en la forma en que lo haga. • Generar un clima laboral agradable, donde el empleado se sienta cómodo y tranquilo. • Ejercer liderazgos democráticos que permitan la participación y el disenso, pero que a la vez fomenten el logro de los objetivos. • Otorgar periodos breves de descanso durante la jornada laboral, además de la hora del almuerzo. Por su parte, el empelado también puede desarrollar diferentes técnicas para controlar el nivel del estrés que padece, por ejemplo: • Tratar de no trabajar horas extra y, en la medida de lo posible, tener un horario adaptado al resto de las actividades que realiza (si además estudia, tener un horario que le permita asistir a clases regularmente). • Evitar el trato con personas del grupo de trabajo que sean agresivas, conflictivas o generadoras de situaciones estresantes. • Realizar por lo regular alguna actividad física, acompañada de una dieta adecuada. •

No postergar tareas ni permitir que se acumulen de un día para otro.

• Ser realistas con sus objetivos personales (no proponerse metas que de antemano saben que no podrán alcanzar). •

Organizar las tareas a desarrollar durante el día.

• Estar atento a los primeros síntomas de cansancio, y descansar a unos minutos antes de continuar con el trabajo. 19

Unidad 2. Motivación. 2.1Concepto y proceso de motivación. La motivación es la acción que responde a los estímulos que se generan por los impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares, que provocan las carencias de nuestro yo interno, por lo tanto la acción va en busca de los satisfactores para cubrir dichas necesidades. Las teorías motivacionales de contenido tratan de explicar qué factores impulsan la conducta humana en base a procesos internos, es decir, qué motiva a los subordinados y cuáles son sus necesidades. 2.1.1 Teorías de contenido. LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE A finales de la década de 1920, en un entorno en donde la administración se enfocaba sobre todo como un simple proceso de dirigir y controlar a los trabajadores en su ambiente laboral, una serie de estudios comenzaron a plantear el problema de la motivación en el trabajo y la relación entre los individuos y los grupos. El disparador de esta nueva perspectiva administrativa fueron los conocidos estudios de Hawthorne, realizados por el psicólogo Elton Mayo en la planta de Chicago de la que, bajo determinadas circunstancias, los incentivos en materia de descanso, incrementos salariales y mejora de las condiciones laborales de índole en general, resultan menos importantes para incrementar la productividad que motivar a los empleados procurando satisfacer necesidades sociales como mantener su moral en alto, estimular las interrelaciones satisfactorias con los demás miembros de su grupo de trabajo, brindarles asesoría y conservar abiertas las vías de comunicación con ellos. Este fenómeno, basado en la atención que se brinda al individuo para aumentar su productividad, en la actualidad se conoce como “efecto Hawthorne”. Esta corriente de las relaciones humanas tomó consideración por primera vez el conflicto existente entre los objetivos organizacionales y los propósitos particulares de sus miembros, y buscó solucionarlo mediante el buen trato y la participación activa. LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW Este modelo surgió a mediados del siglo XX, como una nueva teoría basada en la idea de que los seres humanos, al igual que cualquier otro organismo biológico, 20

trabajan el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más sofisticadas ocupan el predominio y determinan sus comportamientos. De acuerdo con Maslow las necesidades humanas se jerarquizan como sigue: Necesidades primarias • Necesidades fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etcétera). • Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o las privaciones). • Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etcétera) • Necesidades de estima (reputación, reconocimiento, respeto por uno mismo, amor, etcétera). • Necesidades de autorrealización (realización del potencial, utilización de los talentos individuales, etcétera). Tipo de Necesidad Representación en el Entorno Organizacional TEORÍA ERG DE ALDERFER Se trata de una reformulación y actualización de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow. El acrónimo ERG corresponde a las siglas en inglés para necesidades de existencia, de relación y de crecimiento (existence, relatedness, growth). Su creador, Clayton P. Alderfer parte de que existen los referidos tres grupos de necesidades centrales. Con la categoría de existencia se refiere a la satisfacción de los requerimientos básicos de la existencia material y de supervivencia, equivalentes al nivel de necesidades fisiológicas y de seguridad en la pirámide de Maslow. Las necesidades de relación son compatibles con las sociales y de autoestima de Maslow, y las de crecimiento con el deseo y la necesidad de desarrollo, superación personal y autorrealización. TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG Esta teoría se basa en el entorno externo y en el trabajo del individuo orientado hacia el exterior. Para Frederick Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores:

21

1. Factores higiénicos: son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja incluyendo los aspectos físicos y ambientales en el trabajo. Poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores, reflejan su carácter preventivo y muestran que sólo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el entorno o amenazas potenciales que pueden romper su equilibrio. 2. Factores motivacionales: tienen que ver con el contenido, las tareas y los deberes relacionados con el cargo. Producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento en la productividad muy por encima de los niveles normales. Involucran sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo. EL MODELO CONTINGENTE DE MOTIVACIÓN, DE VROOM Las teorías anteriores descansan en la premisa implícita de que existe una mejor manera de motivar a las personas. La evidencia ha demostrado que personas diferentes actúan de manera distinta según la situación en la que se encuentren. Víctor H. Vroom desarrolló una teoría de la motivación que reconoce esas diferencias individuales. Su teoría se refiere sólo a la “motivación para producir”. De acuerdo con su análisis, existen tres factores que determinan la motivación para producir en cada individuo: 1. Los objetivos individuales: cabe decir, la fuerza de voluntad para alcanzarlos (expectativas). 2. La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales (recompensas). 3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la medida en la que cree poder hacerlo (relaciones entre expectativas y recompensas). TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN CON BASE EN LAS NECESIDADES, DE McCLELLAND. El teórico de la psicología David McClelland ha contribuido al entendimiento de la motivación al identificar tres tipos de necesidades motivacionales básicas: • Necesidad de poder: las personas con una elevada necesidad de poder sienten gran preocupación por ejercer influencia y control. Por lo general buscan puestos de liderazgo.

22

• Necesidad de afiliación: las personas con una alta necesidad de afiliación obtienen satisfacción al sentirse queridas. • Necesidad de logro: las personas con una gran necesidad de logro tienen un intenso deseo de alcanzar el éxito y un temor equivalente al fracaso. TEORÍA DE LA EXPECTATIVA, DE LAWLER Esta teoría de la motivación desarrollada por los estadounidenses Edward Lawler III y Lyman Porter, se basa en que no sólo el dinero es capaz de estimular el desempeño, sino que también el compañerismo y la dedicación logran hacerlo. Lawler verificó que el poder de motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que se hace de él en casi todas las organizaciones, al mostrar incoherencia en la relación entre éste y el desempeño. El enfoque de Porter y Lawler sostiene que los hombres efectúan elecciones en cuanto a las conductas que adoptan en determinadas situaciones, y tienden a inclinarse por aquellas que, desde su punto de vista, traerán como resultado la satisfacción de sus propias necesidades, valorándolas de antemano. Los factores que determinan la fuerza motivacional asociada a cada una de las conductas posibles son: • La probabilidad subjetiva de conseguir el nivel de rendimiento que el individuo está tratando de alcanzar: es una perspectiva según la cual el individuo calcula sus posibilidades de triunfar si lo intenta. Se trata de una expectativa basada en la relación esfuerzo-rendimiento. • La probabilidad subjetiva de que se produzcan algunos resultados tras el éxito del proyecto llevado a cabo; en este caso la expectativa a que se refiere a la relación rendimiento-resultados. • El valor atribuido por el individuo a los resultados que se desprenden de su conducta; el individuo otorga tal o cual valor a cada uno de los resultados que espera conseguir, siempre en función de sus necesidades. Los resultados pueden provenir de dos fuentes: • El individuo puede recibirlos del mundo exterior, bajo las formas de bonos o ascensos.

23

• Es posible que el mismo individuo los genere, experimentando al hacerlo un sentimiento de competencia y orgullo. Se establece así una distinción entre recompensas extrínsecas e intrínsecas.

2.1.2 Teorías de proceso Teorías de proceso. Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la persona se motiva. En cuanto a las teorías de proceso se destacan: Teoría de las Expectativas. (De Víctor Vroom) Teoría de la Equidad. (De Stacey Adams) Teoría de la Modificación de la Conducta. (B. F. Skinner) TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM. Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler. Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios. Valencia. Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia única aunque ésta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfacción de las necesidades y con el surgimiento de otras. Expectativa. Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido en la realización de una tarea. Medios. Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa. La motivación se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente: Motivación = V x E x M

24

La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existirá un deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo será de huir de un determinado resultado final. La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimación sobre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa 1. Los Medios, también asumen un valor entre 0 y 1, si su estimación sobre la obtención de recompensa es equitativa con su desempeño este factor tendrá una alta calificación y de lo contrario baja. TEORÍA DE LA EQUIDAD DE STACEY ADAMS. Esta teoría se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en función de la recompensa que recibe comparándola con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes. En este aspecto Stacey Adams plantea "La teoría de la Equidad sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las relaciones entre su razón de esfuerzo – recompensa y la razón de esfuerzo – recompensa de otros en situaciones parecidas". Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros. Tengamos en cuenta que las personas son diferentes así como la forma o método a emplear para el análisis de un aspecto concreto. Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensión y la forma de darle solución es variando su comportamiento. Richard A. Cosier y Dan R. Dalton en "Equity Theory and Time" se-ñalaron al respecto: " las relaciones de trabajo no son estáticas y que las injusticias generalmente no existen como fenómenos aislados o que ocurren una sola vez, y que más allá de cierto umbral la gente no tolerará más acontecimientos injustos". TEORÍA DE LA MODIFICACIÓN DE CONDUCTA DE B. F. SKINNER. Ante todo debemos plantear que Skinner conjuntamente con otros sicólogos formuló la Teoría del Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la motivación interior y en su lugar considerar la forma en que las consecuencias de una conducta anterior afectan a las acciones futuras en un proceso de aprendizaje cíclico. 25

ESTIMULO> REPUESTA > CONSECUENCIAS > RESPUESTA FUTURA. Sobre la base de esta teoría del Reforzamiento se fundamenta la modificación de la conducta o sea que para cambiar una conducta es necesario cambiar las consecuencias de dicha conducta. Para la modificación de la conducta se pueden aplicar varios métodos entre ellos tenemos: Reforzamiento positivo. Aprendizaje de anulación. Extinción. Castigo. Se refuerzan las conductas deseadas Los trabajadores varían su comportamiento para evitar las consecuencias desagradables. Se aplica la ausencia del reforzamiento. Se aplican consecuencias negativas.

2.2 Enfoques contemporáneos de la motivación. Teoría Existencia, Relación y Crecimiento (ERG) (Alderfer) Alderfer parte de que existen tres necesidades primordiales: Existencia, relación y crecimiento. Esta teoría es una derivación de la propuesta por Maslow, y convierte las cinco necesidades en tres. En el siguiente cuadro se ve la correspondencia de las necesidades de Alderfer con las de Maslow: Existencia Necesidad que satisface nuestras exigencias materiales básicas

Relación Crecimiento Deseos Deseo sociales y de intrínseco de estatus que alcanzar el necesitan de desarrollo la personal interacción con otras personas para quedar satisfechos 26

Correspondencia Necesidades Necesidades Necesidades con la fisiológicas y de amor y de Teoría Maslow de seguridad componente autorrealización externo de la y el estima componente intrínseco de la clasificación de estima Alderfer difiere de Maslow en dos ideas: Es posible que al mismo tiempo esté en operación más de una necesidad Si se reprime la satisfacción de una necesidad de orden superior, aumenta el deseo de satisfacer una de orden inferior (a diferencia de Maslow, que postula que un individuo puede permanecer en cierto nivel de necesidad hasta que ésta se satisface) La teoría ERG tiene en cuenta las diferencias individuales, afirmando que, variables como la escolaridad, antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar la importancia o fuerza impulsora que un grupo de necesidades tiene para determinado individuo. De este modo, los miembros de culturas diferentes clasifican de forma distinta las categorías de las necesidades. TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES (DAVID MCCLELLAND) Para McClelland, entender la motivación de las personas pasa por conocer las necesidades que les mueven a comportarse o actuar de un determinado modo. Estas necesidades son tres: 1. Logro: impulso de sobresalir, hacer mejor las cosas, luchar por tener éxito. 2. Poder: necesidad de ejercer influencia y controlar a las personas 3. Afiliación: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas. Las necesidades anteriores pueden definirse como características de la personalidad y tienen influencia en el desempeño laboral, debido al hecho de que unir las metas organizacionales con las individuales favorecen la optimización del esfuerzo en la dirección deseada por la empresa. Por tanto, son aspectos que desde la dirección de los recursos humanos deben ser tenidos muy en cuenta. Cómo reconocer las necesidades y de qué modo actúan. Individuos orientados al logro: No son jugadores; les disgusta obtener éxito por mera casualidad. Prefieren el reto de resolver un problema y aceptar la responsabilidad del éxito o fracaso en lugar de dejar el resultado a la suerte o a las acciones de otros. Evitan lo que, a su juicio, son tareas demasiado fáciles o demasiado difíciles. Dan su mejor rendimiento cuando sus posibilidades de triunfo están al 50% 27

Prefieren metas que les exigen esforzarse un poco más. Individuos con alto grado de necesidad de poder: Les gusta “ser jefes”, luchan por influir en otros Prefieren puestos en situaciones competitivas y orientadas al status Tienden a preocuparse más por conseguir influencia sobre los otros y prestigio que por dar un rendimiento adecuado Individuos con alto grado de necesidad de afiliación: Luchan por conquistar la amistad Prefieren situaciones de cooperación a las de competencia; por ejemplo, el trabajo en equipo Desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensión mutua TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS. Las intenciones de luchar por una meta, son la fuente principal de motivación para el trabajo. Se puede decir que las metas especificas mejoran el desempeño; que las metas difíciles, si se aceptan, producen un rendimiento más adecuado que las fáciles; y que el feed- back produce un rendimiento superior a cuando éste no existe. Las metas específicas difíciles producen un nivel más alto esfuerzo que un objetivo generalizado. La especificidad de la meta sirve como estímulo interno, nos marca el camino o la dirección a seguir. El mayor nivel de desempeño, por tanto, se produce cuando las metas son más difíciles pero cuando existe capacidad (aptitud, habilidad) y aceptación. Evidentemente las metas fáciles tienden a ser aceptadas. Implicaciones de la Teoría del Establecimiento de Metas en la organización. Conclusiones del estudio

Cómo actúa

La especificidad de la meta sirve como estimulo interno. Las metas Permite una organización específicas o esquema mental de lo mejoran el que se quiere conseguir. desempeño Las metas difíciles Inciden en la motivación incrementan el (logro, autoestima, rendimiento responsabilidad) del individuo cuando existe capacidad para ello. La retroalimentación ayuda a descubrir las El individuo obtiene discrepancias entre lo que mejores resultados el individuo ha hecho y lo que quiere hacer. Sirve de cuando obtiene conducta guía retroalimentación

Condiciones Deben estar correctamente definidas por el mando y/o el equipo de trabajo.

Capacidad y aceptación por parte de quien las realiza

La retroalimentación autogenerada (en la cual el individuo puede vigilar su progreso) constituye un motivador más potente que la que procede del exterior 28

2.3 Aplicaciones prácticas de las teorías motivacionales. Las aplicaciones de las teorías de la motivación en el ámbito empresarial han tenido repercusión en la decisión de formar Círculos de calidad y Grupos de trabajo autónomo. Los círculos de calidad plantean el reconocimiento de la capacidad potencial de todos los miembros de la empresa para ser innovadores y creativos, y la consideración de los trabajadores como expertos en las tareas que realizan (logro y reconocimiento), lo cual les capacita para detectar los principales problemas que puedan surgir en tales actividades y les permite, con la formación adecuada, participar eficazmente en la búsqueda de soluciones prácticas a los mismos. Todo ello en la línea de fomentar la satisfacción y motivación de los sujetos. Objetivos de la formación de los Círculos de Calidad Mejorar el grado de satisfacción dándoles la oportunidad de participar en los objetivos de la empresa, fomento de la creatividad y En cuanto a los potenciación de sus capacidades. trabajadores Feed- back continúo que lleve a la valoración del trabajo bien hecho, y comunicación que fomenta el conocimiento de su trabajo y comprender las necesidades y problemas de la empresa. Contribuir a su mejora, desarrollo y En cuanto a la perfeccionamiento, buscando la “calidad total” organización Incremento de la productividad, reducción de costes y administrar los recursos humanos. Los grupos de trabajo autónomo son grupos de empleados, estables en el tiempo e integrados formalmente en la organización. Cuentan con un área física definida y realizan un conjunto completo de tareas interdependientes; todos los sujetos deben poseer las habilidades necesarias para desempeñarlas, lo cual dota al equipo de una gran flexibilidad. Los miembros del grupo tienen autoridad y responsabilidad para planificar, dirigir y organizar, proporcionar el personal adecuado y comprobar la ejecución de las tareas correspondientes.

Cómo afecta la formación de los Grupos Autónomos a sus miembros

  

Mejora la calidad de vida laboral (motivación y satisfacción). Aumento de la productividad. Menor rotación laboral. 29

 

Reducción del absentismo. Cambio de actitudes concretas (responsabilidad, control y variedad del trabajo).

Unidad 3. Liderazgo 3.1 Concepto de liderazgo "Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiasmo hacia la consecución de las metas grupales" En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los líderes y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. El concepto de liderazgo variará según la evolución histórica del estado de conocimiento de cada país y las necesidades de relación a nivel mundial, así como, los problemas específicos en los que se encuentre la organización por lo cual deja abiertas muchas posibilidades de estudio y poder elegir la más acorde con la investigación que se realice. La acepción “etimológica. La palabra liderazgo proviene del inglés “to lead” que significa guiar. Algunas definiciones con las que se comparten los elementos que ellas integran son: Archer. Liderazgo, habilidad humana que logra la unión de un grupo y lo motiva para la consecución de ciertas metas. Santos, J. Liderazgo, proceso de influir sobre sí mismo, el grupo o la organización a través de los procesos de comunicación, toma de decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado útil. Así como, es el desarrollo completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la organización, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovación del trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades de los individuos.

30

Davis K., es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos. Schein.H. Liderazgo, es el conjunto de habilidades- funciones que pueden estar distribuidas entre todos los miembros, Madrigal T. Liderazgo, es la relación interpersonal dinámica que requiere ciertas habilidades, que el mismo líder puede ir desarrollando o descubriendo en su ejercicio. Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos, en una dirección determinada inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback integrando las opiniones de los otros. 3.2 Teorías sobre el liderazgo: rasgos, conductuales y de contingencia. A) Teoría de los rasgos. Basada en rasgos físicos (madurez, apariencia), aspectos sociales (diplomacia, popularidad, estudios, condición social), personalidad (capacidad de adaptación, ímpetu, seguridad en sí mismo), características del propio trabajo (iniciativa, aceptación de responsabilidades). B) Teorías basadas en el comportamiento. Teoría XY de Douglas McGregor. En la teoría X, las personas líderes indican al grupo lo que se espera de ellos, aporta a los miembros del grupo formación, favorece el cumplimiento de determinadas pautas de trabajo, se hace especial atención en la figura del jefe. En este sentido se piensa que los trabajadores solo actúan por lo económico, dando por hecho una falta en el grupo de iniciativa y cooperación. En la teoría Y, se parte de que existe un interés del grupo por la iniciativa, por cooperar. En este tipo el liderazgo se ejerce de manera participativa y consultiva. - Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State University). La conducta de los líderes debe seguir un doble camino: por un lado orientar al personal y que esta orientación vaya encaminada hacia el trabajo diario. De estos estudios concluyeron que se producía una mayor satisfacción en aquellos trabajadores hacia los que se prestaba una mayor atención por parte del líder. Así como en la manera de llevar a cabo el liderazgo. - Grid Gerencial de Black y Mouton. Elaborada por Robert Blake y Jane Mouton.

31

Establecen la rejilla del liderazgo basada en cinco estilos de liderazgo, en estos estilos se combina tanto el interés de las personas como el interés de la producción. El que podríamos llamar primer estilo se caracteriza por un interés escaso por el grupo así como por la producción de la empresa. Es por tanto una administración pobre, dirigida al esfuerzo mínimo para llevar a cabo el trabajo, preocupados por conservar al grupo. Un segundo estilo caracterizado por un elevado interés sobre las personas y bajo interés en la producción. En este sentido por el hecho de que exista una alta preocupación por el grupo hace que el ambiente sea óptimo. El tercer estilo se caracteriza por un alto interés en la producción y bajo sobre el grupo. Es un estilo autoritario. El cuarto estilo busca el equilibrio en el liderazgo tanto en el plano de relación con el grupo como en la producción. Por último el quinto estilo se caracterizaría por una alta preocupación tanto por el grupo como por el trabajo. C) Teorías situacionales o de contingencias. - Teorías de contingencias de Fiedler. El éxito del liderazgo depende por un lado del estilo del líder y de las demandas del grupo o empresa. No existe por tanto un estilo único, sino que el éxito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuado. - Teoría Ruta Meta de Evans y House. a) Ante una carencia de seguridad en sí mismo de los seguidores, el estilo de liderazgo debe ser de apoyo, producirá un incremento de la seguridad a la hora de llevar a cabo las tareas, concluyendo en aumento de la satisfacción personal. b) Ante una falta de interés por el trabajo, debe realizarse un estilo de liderazgo orientado a logros u objetivos, se consigue un ambiente satisfactorio por alcanzar metas aumentando la satisfacción laboral. Ante objetivos ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe ser participativo, fomentar las sugerencias y participación, mayor satisfacción. d) Ante una situación de labores ambiguas, el estilo de liderazgo debe ser directivo, precisión a la hora de retribuciones, mayor satisfacción laboral. - Teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Se basa en que las actitudes de liderazgo deben basarse en la actitudes que se observan en el grupo, es decir en la mayor o menor disposición del grupo. Tendríamos un comportamiento directivo: es en una sola dirección, el líder indica normas o tareas al grupo. Y tendríamos un comportamiento de apoyo, en este caso bidireccional, en la que todos escuchan y todos se involucran en la toma de decisiones. El nivel

32

de disposición indica la capacidad que tiene el grupo de actuar ante metas exigentes pero reales de alcanzar, relacionado con la voluntad e interés del grupo.

3.3 Enfoques y estilos contemporáneos. 3.3.1 Carismático: El liderazgo carismático consiste en utilizar la aptitud de liderar y el carisma para llevar a cabo un liderazgo efectivo como el que más. El carisma es todo aquello que te hace único y todas aquellas cualidades atractivas que una persona tiene. El liderazgo carismático es una mezcla de liderar y carisma, es decir, liderar con carisma. Cuando se tiene un liderazgo carismático se tiene mayor control debido a que tu carisma cautiva en cierto modo a las personas y hace que éstas te apoyen y sigan más debido a quién eres y el quién eres está formado por tu carisma, un carisma que por supuesto no es estático. Cualquier persona puede aprender a ser carismática si sabe cómo, esta creencia de no se puede cambiar es absurda, tu ahora mismo estás cambiando solo por leer estas líneas, por leer esto hoy harás algo o te fijarás en algo que no te habías percatado, esto no sé cómo lo llamarás tú pero con todas las letras esto es un cambio en tu vida. La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. En su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la identificación de aquellos comportamientos que separan a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos. 3.3.2 Transaccional El modelo de liderazgo transaccional propone que los seguidores son motivados mediante recompensas y castigos. Es un sistema de pago por esfuerzo. Otra creencia del liderazgo transaccional, afirma que los sistemas sociales de trabajo funcionan mejor con una clara línea de mando. Cuando la gente acepta hacer un trabajo, una parte del trato es que cede toda la autoridad al mando. El propósito más importante de un subordinado es hacer lo que el mando le dice que haga. El líder transaccional trabaja creando estructuras claras, donde está claro lo que 33

requiere de sus subordinados, y las recompensas que estos obtienen al seguir las órdenes. Los castigos no se mencionan siempre, pero todos los conocen y los sistemas funcionan. El primer paso del liderazgo transaccional consiste en la negociación del contrato donde al subordinado obtiene el salario y otros beneficios a cambio de ceder a la empresa la autoridad sobre sí mismo. El liderazgo transaccional, que implica la motivación y dirección de seguidores se basa en apelar a sus propios intereses. El seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es predecible. 3.3.3 Transformacional El objetivo del liderazgo de transformación es "transformar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes. Un líder que está muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas con aquellas transformaciones que requieren para optimizar su rendimiento, aportar lo mejor de sí. Entre los atributos que requiere cultivar en sí mismo y en los demás, un líder de transformación nos indica Bertarmini, están: • Visión • Iniciativa • Confiabilidad • Paciencia • Respeto. • Coraje • Deseo María Isabel Rojas, nos agrega sobre este interesante tema, que Liderazgo transformacional, implica el incremento de las capacidades de los miembros de una organización para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y la toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa. Los factores clásicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son: 34

a) Carisma b) Consideración individual c) Estimulación intelectual d) Inspiración e) Tolerancia psicológica f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la participación g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la organización. h) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicación de nuevas tecnologías a su trabajo. i) El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organización.

3.4 Aplicaciones prácticas del liderazgo: 3.4.1 Coaching Es un proceso de retroalimentación sistemático mediante intervenciones encaminadas a mejorar las competencias profesionales e interpersonales y la efectividad personal. Es una práctica que equipa a las personas con las herramientas, conocimientos y oportunidades que necesitan para su desarrollo y mayor efectividad. Colomo y Casado consideran que Coaching o entrenamiento es el proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para su función actual dentro de una organización. Se puede considerar esencialmente como una conversación entre dos partes, un coach (entrenador) y un coachee (pupilo) en un contexto productivo y orientado a resultados. En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo. En este sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 7 pasos: 1. Observar 35

2. Toma de conciencia 3. Determinación de objetivos 4. Actuar 5. Medir 6. Acción comprometida 7. Motivar lo máximo posible a los oyentes. 3.4.2 Empowerment Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Un equipo de Empowerment son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo. Características de equipos con Empowerment: 1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Empowerment es más que un estado de la mente, más que un conjunto de comportamientos en equipo incluso más que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales. 3.5 Equipos de trabajo 36

3.5.1 Equipos de alto desempeño También conocidos como “Equipos Autónomos”, “Equipos Auto Administrados”, “Equipos Auto Dirigidos” o “Células Auto dirigidas”. Los “Equipos de Trabajo de Alto Desempeño” (ETAD) constituyen un conjunto, conformado por procesos, de 5 a 15 empleados con “autoridad” suficiente para poder “responder” por todo un proceso de trabajo o línea de producción, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Otra definición establece que los ETAD son un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quién es el jefe. Los ETAD se fundamentan en la filosofía del “empowerment” en el que el proceso de toma de decisiones se traslada a niveles más bajos de la organización con el propósito de que el personal operativo decida sobre su propio trabajo. Estos equipos están conformadas por individuos entrenados con destrezas y habilidades para desempeñar tareas en producción, programación, calidad, costos, quienes son responsables por monitorear y revisar desempeño de procesos, programando e inspeccionado su trabajo, asignando tareas, resolviendo problemas y mejorando procesos.

3.5.2 Equipos multihabiles El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de 40 años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaría administrativa. Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene

37

un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son: · Clasificar. (Seiri) · Orden. (Seiton) · Limpieza. (Seiso) · Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) · Disciplina. (Shitsuke)

Unidad 4. Conflicto 4.1 Conceptos, tipos y procesos del conflicto. Un conflicto, es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecto o va a afectar algo que le interesa. La detección de los conflictos la realizan las partes involucradas, y el que exista o no un conflicto depende de la impresión que tenga cada una de las partes. Los conflictos en las organizaciones son muy extensos, pueden ser ocasionados por la incompatibilidad de metas, la diferencia en la interpretación de hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento etcétera. Una de las características del ser humano es, precisamente, la de ser conflictivo por naturaleza; una de las razones de esta singularidad, estriba en que tiene múltiples necesidades y anhelos que muchas veces se contraponen. Es difícil que el ser humano se conforme con todo lo que posee y consigue en la vida, pues siempre desea otra cosa. En este sentido, denominamos "conflicto" a la simultaneidad de conductas, motivaciones y deseos contradictorios y opuestos entre sí. Conflicto individual. Conflicto interpersonal y/o grupal. Conflicto intergrupal. Conflicto organizacional. Conflicto individual

38

Este tipo de conflicto puede definirse como la coexistencia, en un mismo individuo, de deseos, conductas o motivaciones de tendencias opuestas y contradictorias. Por ejemplo, el individuo se encuentra frente a una situación que le genera placer (digamos, conseguir un nuevo empleo acorde con sus motivaciones e intereses), per0 a la vez le produce incertidumbre (ante lo desconocido), temor al cambio y cierto malestar (porque ese trabajo lo obliga a mudarse de la ciudad, alejándolo de su familia y amigos). En cuanto a las organizaciones, el conflicto individual se observa sobre todo en los sentimientos de las personas en relaci6n con su trabajo: si se encuentran motivados, si les agrada lo que tienen que hacer, si sus conocimientos están de acuerdo con sus funciones específicas. Por ejemplo, es frecuente que surjan problemas cuando el individuo considera que ocupa un cargo menor al que debería tener por sus capacidades, experiencia o conocimientos; esto genera descontento y desmotivaci6n, repercutiendo en la eficiencia y productividad. También aparecen dificultades si la persona percibe que no hay un buen clima de trabajo, si siente que no son consideradas sus necesidades individuales, o si existe una mala relación con sus compañeros y sus superiores. Por supuesto, el impacto de estas situaciones varía en cada individuo, de acuerdo con las características de su personalidad, con su forma de relacionarse y con la manera de organizar su trabajo. Por lo que respecta al conflicto individual, Bleger menciona las tres variedades conceptualizadas por Lewin. 1. Atracción - atracción. El individuo se siente atraído por dos objetos que son incompatibles entre sí. Es el caso de una persona que debe elegir entre dos puestos de trabajo igualmente importantes. 2. Rechazo-rechazo. El individuo se encuentra en la situación de tener que elegir entre dos situaciones u objetos que le resultan desagradables o peligrosos. Por ejemplo, cuando la organización le exige a un jefe que despida a un trabajador, obligándolo a elegir entre dos de sus subordinados. 3. Atracción-rechazo. La persona tiene sentimientos ambivalentes en relaci6n con un mismo objeto o situación. Por ejemplo, un empleado tiene muy buen sueldo, pero no se siente a gusto en su lugar de trabajo. Conflicto interpersonal y/o grupal Se trata de las dificultades que surgen en toda relaci6n humana, ya sea entre dos personas o dentro de un grupo. Esta clase de conflicto afecta tanto la relación de los individuos entre sí como el estado ánimo de cada uno de 10s involucrados 39

(siempre dependiendo de las características personales), y repercute en el desempeño individual y grupal. En general estos conflictos surgen de las fallas en la comunicación, diferencias en la forma de realizar el trabajo, problemas en la distribución de las tareas, competencia entre los integrantes, bajo sentimiento de pertenencia grupal, escasa participaci6n, etcétera. En relación con los conflictos grupales, Muchinsky afirma que "Se han identificado dos tipos de conflictos: los benéficos y los competitivos. El benéfico se refiere a situaciones en las que dos o más miembros tienen ideas o intereses contrarios, por estar motivados para comprender las visiones o intereses del otro. Los miembros del equipo intentan comprender las perspectivas de los demás y tratan de adoptar una decisión satisfactoria para ambas partes. Dichas experiencias tienden a fortalecer su relación, ya que aumenta su confianza en que los siguientes conflictos podrán también resolverse. Por otro lado, en el conflicto competitivo los miembros del equipo en desacuerdo defienden de manera enérgica sus respectivas posiciones e intentan convencer a los otros. Buscan debilidades en los argumentos de la otra parte, en lugar de modificar sus propias conclusiones. Pueden recurrir a utilizar su posici6n de autoridad para imponer sus propias soluciones". Es importante señalar que los integrantes de un grupo con frecuencia presentan diferencias de intereses, opiniones, valores y objetivos, lo cual ocasiona dificultades entre ellos. Conflicto intergrupal Se refiere a los problemas que surgen entre distintos grupos. La causa fundamental de este tipo de conflicto está en la competencia y la rivalidad, pero también entran en juego cuestiones de dominio y poder, así como temas de lealtad al grupo de pertenencia; disputas por los recursos disponibles en la organización (grupos que se pelean por cuál de ellos usa una computadora); diferencias en los objetivos y/o tareas de cada grupo (por ejemplo, cuando no están claramente delimitadas las tareas y hay superposici6n de actividades); diversidad de percepciones (cada grupo cree saber qué es lo mejor para la organización, y considera que su punto de vista es el correcto; en el grupo se tiende a percibir solo los aspectos positivos y a ignorar los negativos, al mismo tiempo que se resaltan los defectos del otro y se niegan sus virtudes); distanciamiento comunicacional (un ejemplo de esto sería cuando los miembros de dos o más grupos deciden ignorarse entre sí, evitando dialogar, intercambiar información, e incluso interactuar); formación de estereotipos negativos mutuos

40

(por ejemplo, se desprecia al otro porque se le percibe como adversario o enemigo), etcétera. Conflicto organizacional Los conflictos organizacionales son aquellos que afectan al conjunto de la organización, y no solo a los individuos y/o grupos que la conforman. Pueden deberse a factores económicos, tecnológicos, vinculados con los recursos humanos, con el planteamiento de los objetivos y las metas, etc. Suelen abarcar las relaciones de la organizaci6n con el contexto (proveedores, clientes, socios, competidores, etc.), del que la organizaci6n depende para su subsistencia. Los cambios que se producen en el entorno generan conflictos de adaptación en la organización, sobre todo por lo que se refiere a las modificaciones internas que debe implementar para ajustarse a la nueva situación y restablecer el equilibrio perdido. Otro problema que debe enfrentar la organización es la resistencia a los cambios (cuando los individuos, los grupos y/o el conjunto organizacional se oponen a lo nuevo por temor a lo desconocido, aferrándose a la situación anterior). Todos estos temas son fuente de conflictos, y muchas veces pueden desencadenar crisis. Conflictos funcionales y disfuncionales Los conflictos funcionales generan beneficios o aportes positivos al funcionamiento de la organización. Por el contrario, los disfuncionales entorpecen los objetivos organizacionales, y tienen un impacto negativo en las tareas de los individuos, afectando su desempeño y productividad. 4.1.1 Solución creativa de conflictos. Resolución de conflictos. Davis y Newstrom señalan distintas estrategias para resolver los conflictos relacionadas con cuatro tipos de resultados posibles. Acción de evitar. Es el intento de alejarse del conflicto, tanto física como mentalmente. Las partes involucradas toman distancia, demostrando muy poco interés en los resultados del problema. En general, el resultado es una situación de "perder-perder", en donde las circunstancias se deterioran de tal manera que los involucrados se sienten peor que antes de la implementación del supuesto remedio.

41

Avenimiento. Ocurre cuando una de las partes acepta los requerimientos de la otra, dejando de lado sus propios intereses. Genera el resultado "perder-ganar": una de las partes pierde mientras que la otra obtiene un beneficio. Por ejemplo, un empleado que termina trabajando horas extra sin retribución ni beneficio alguno por presiones de la jefatura. Fuerza. Se basa en el dominio y la agresividad para conseguir los objetivos e intereses propios por sobre los de la otra parte; se recurre al uso del poder para lograr vencer al oponente. Tal vez el resultado sea "ganar-perder"; esta vez quien gana es el empleado: por ejemplo, consigue un día extra libre por semana mientras que el jefe no obtiene nada a cambio. Acuerdo mutuo. Se trata de la predisposición de ambas partes a ceder algo para ganar algo a cambio. Pone de manifiesto la preocupación de ambas partes por llegar a un acuerdo, considerando los intereses de cada una y tratando de que todos queden conformes. A diferencia de las demás estrategias, Esta no tiene un resultado probable específico. Confrontación. El conflicto se enfrenta de manera directa, y se lo supera con una solución que satisface a las partes involucradas. La intención es alcanzar al máximo posibles los objetivos de los interesados, y generar un resultado de "ganar- ganar", donde las partes sienten que está mejor posicionadas que antes de comenzar el conflicto.

4.2 Estrategias de negociación. Estrategias de negociación son acciones que se llevan a cabo con el fin de cumplir los objetivos propuestos en una negociación. Veamos a continuación algunas estrategias de negociación que al ponerlas en prácticas nos ayudarán a lograr el mejor acuerdo posible en cualquier negociación: Recabar y analizar información de la otra parte Una importante estrategia de negociación consiste en recabar y analizar la mayor cantidad posible de información de la contraparte, ya sea antes o después del proceso de negociación. Toda información que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situará en una mejor posición para negociar.

42

Debemos procurar recopilar y analizar información sobre sus motivaciones, necesidades e intereses, sus prioridades, sus alternativas a la negociación, su estilo de negociación, sus fortalezas y debilidades, etc. Información que podríamos obtener a través de preguntas formales o informales, a través de la interpretación de sus palabras, acciones y lenguaje no verbal, o a través de fuentes externas tales como sus clientes, sus proveedores, su página web, etc. Enmarcar la negociación como un esfuerzo conjunto Otra estrategia de negociación consiste en enmarca la negociación como un esfuerzo conjunto, y mostrar interés por cooperar y por lograr un resultado favorable para ambas partes. El objetivo de esta estrategia es que la otra parte adopte un estilo de negociación cooperativa, y se muestre más abierta al diálogo, y más dispuesta también a cooperar y a buscar un resultado que satisfaga a ambos. Para aplicar esta estrategia podría ser necesario mostrar interés por las necesidades, intereses e inquietudes de la otra parte y, a la vez, comunicar también algunas de nuestras necesidades, interese e inquietudes. Podría también ser necesario crear las condiciones adecuadas que permitan una comunicación fluida entre ambas partes, y ser flexibles en cuanto a nuestras concesiones cuando sea necesario. Buscar diferencias Otra estrategia de negociación consiste en identificar diferencias que existan entre ambas partes (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a través del intercambio. Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no tenga tanto valor, pero para la otra parte sí, por algo que para la otra parte no tenga tanto valor, pero para nosotros sí. Por ejemplo, cuando en una negociación previa a la creación de una sociedad, cada uno de los socios acuerdan aportar recursos o habilidades que los otros socios no poseen, pero que son complementarios con los de los demás. Formar coaliciones

43

Coaliciones en una negociación consisten en alianzas temporales que se forman entre entidades o personas, ya sea de manera natural o artificial, con el fin de defender intereses en común y negociar con una tercera parte. Formar coaliciones con una o varias partes es otra estrategia de negociación, ya que trabajar en conjunto nos permite obtener una mejor posición o un mayor poder de negociación. Aunque otra estrategia de negociación también podría consistir en procurar dividir o disolver coaliciones formadas por la otra parte, con el fin de debilitar su posición o poder de negociación. Una forma de lograr ello es ofrecer a los miembros de una parte mejores condiciones que las que podrían lograr como grupo, o abordar las exigencias de una parte y dejar que la otra se valga por sí misma.

Unidad 5. Implicaciones de la globalización en el comportamiento organizacional. 5.1 Impacto de la globalización en la formación de una cultura organizacional Debido a lo que algunos llaman el “mundo sin fronteras” o “el fin de la geografía”, el campo de juego es más grande y abierto que nunca antes. Esto significa que tenemos que competir con las mejores empresas del mundo, independientemente de la ubicación y de donde se opere. El empresario del siglo XXI, por un lado, ha de saberse manejar entre la expansión globalizadora de los mercados y la contracción especialista de sus servicios o productos; pero también, por otro lado, ha de lograr una síntesis entre las vertientes humanas y tecnocrática de la empresa; además, el empresario que no consiga la subordinación de la competencia a la colaboración, no alcanzará mantener a flote a su organización, cuya cohesión se observa cada vez más atacada. (Llano, 2001) La globalización tiene un impacto determinante en la sociedad, en su cultura, en su modo de vida, su forma de hacer negocios, a tal grado que la misma ha tenido apoyo y rechazo de gran parte de la humanidad. Quienes la aceptan ven oportunidades de negocio, de expansión, dominio, crecimiento y riqueza. Quienes la rechazan ven pérdida de valores, de cultura, de identidad nacional, y la amenaza de competir en desventaja con las grandes potencias.

44

Una posición auténticamente crítica ante la globalización presupone ante todo una determinada postura ética. Pues la globalización económica no es ni mala ni buena. Cuando la atacamos es debido a la dificultad que entraña controlar la economía desde los Estados Nacionales que, mejores o peores, son ya viejos conocidos nuestros. Pero parecemos haber olvidado algo, al hablar así, que los Estados Nacionales de la mayor parte del planeta han consentido unas desigualdades internas escalofriantes, que los imperialistas siempre han contado con títeres de cada nación, y que el estado del bienestar, preocupado por las exigencias de justicia de sus ciudadanos, ha sido una realidad casi exclusivamente europea. Cabe destacar la necesidad de instituir un eficiente control internacional de la economía global y de unas reglas de juego más justas, porque las existentes favorecen a los países más poderosos, que se protegen por los medios más retorcidos, practicando un neoproteccionismo incluso en nombre del mercado. Y es que, en realidad, la globalización es no sólo reducida e imperfecta, sino que en muchas ocasiones está amañada en favor de determinados intereses hegemónicos. (Conill, 2001). Las naciones, la sociedad, las organizaciones, y los individuos deben estar preparados para los cambios mundiales que están sucediendo; el proceso de adaptación no es fácil y menos la aceptación de una nueva cultura que en la mayoría de los casos es vista como capitalista, impuesta y que viene a sustituir los valores y cultura actuales. Preparar a cualquier empresa para competir en el siglo XXI no será fácil. El camino rara vez lo es. Pero al hacer cambios ahora, al colocar a la organización de modo que pueda operar como una sola entidad integrada en todo el mundo, al hacerla más esbelta, rápida, enfocada al cliente, impulsada por productos, innovadora y productiva; creemos que estaremos preparados no sólo para sobrevivir en la sacudida global, sino para prosperar y crecer en el siglo XXI. (Trotman, 1999). Ya no es posible detener la globalización; sus impactos y consecuencias más importantes están por venir. Nos veremos afectados en aspectos vitales como son la economía, la actividad colectiva, la tecnología, la cultura, y la ecología. En otras palabras estamos viviendo hoy y para el futuro una nueva realidad mundial llamada globalización; la manera de enfrentarla con éxito es formando una cultura de adaptación a la realidad global basada en la ética y los valores individuales, sociales y organizacionales. La globalización y los retos culturales

45

Todos estamos viviendo un cambio global y más competitivo, donde la velocidad de adaptación, de innovación y de información serán los factores clave de éxito. La globalización se extiende a los ámbitos del mercado, de la adquisición, del capital, de la cultura y del personal de trabajo. El mercado más grande del mundo no es los Estados Unidos, sino el mundo mismo: nuestro primer reto es el de largar el horizonte de nuestra mirada. Pero debe tenerse en cuenta que la globalización económica no monopoliza todos los aspectos internacionales de la vida: la empresa ha de encararse con la multiculturización. Las diversidades caracterológicas, étnicas y geográficas de cada pueblo están adquiriendo una mayor autoconciencia y autoafirmación, no siempre de signo positivo. Nuestras empresas tienen que convivir sabiamente con la generalización económica y con la especificidad cultural. (Llano, 1999) El equilibrio entre la globalización de los mercados y la cultura de las naciones marcará el grado de adaptación para con la globalización misma; esto permitirá a las naciones una preparación más rápida y menos dolorosa para enfrentar la competencia. Entre los principales retos que enfrenta la globalización está: la integración de los valores de la sociedad, las creencias, el respeto por los derechos, y la igualdad de oportunidades para todos. El papel de la cultura dentro de un ámbito globalizador es vital, pero así como la globalización tiene retos para ser aceptada por las naciones, la cultura también tiene sus retos para con la globalización. La globalización es un fenómeno que no podemos detener. La pregunta es: ¿de qué manera la cultura puede permanecer y trascender en un mundo sin fronteras? Dentro de cada nación se tienen diferentes culturas basadas en regiones geográficas o étnicas que conviven dentro de una misma frontera, pero que están en conflicto; sectas o tribus de un mismo país luchan por su hegemonía. Al abrirse las fronteras las culturas pueden permanecer y mantener su nacionalismo. Los retos de la cultura ante la globalización son: mantener la identidad y/o raíz de cada nación, lograr una reafirmación de los valores y principios culturales, aceptar la convivencia multicultural dentro de una organización o nación. La aceptación de que la globalización es inevitable, y que debemos abrirnos al mundo en los aspectos económicos, tecnológicos y culturales nos permitirá estar preparados para la competencia. Y ese es el motivo por el cual debemos pensar globalmente. Ya ha pasado la época en la que podíamos limitarnos sólo a los mercados conocidos y amistosos dentro de nuestras fronteras. Muchas organizaciones han tenido que aprender de la manera más difícil que un mercado es un mercado, aun cuando se encuentre a 46

medio mundo de distancia. El cambio es inevitable a nivel empresarial, pero en ninguna parte sucede más rápido que en la arena internacional. Todo puede suceder y, a menudo, sucede todo. Por lo tanto, permanezca abierto a lo nuevo y diferente. Estar abierto significa mantener la flexibilidad y el equilibrio, sin importar los obstáculos con los que se encuentre. Siempre podrá encontrar un camino viable por el cual transitar, aun cuando las señales del camino hayan sido derrumbadas. La cultura organizacional como estrategia La cultura organizacional es el conjunto de valores y creencias aceptadas y compartidos por los individuos de una organización, y que dan forma a su comportamiento. Las compañías se están preparando para enfrentar la globalización con éxito; una de las estrategias adoptadas es la de fortalecer la cultura organizacional. En estas empresas, la cultura regula el comportamiento hacia el éxito. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en qué forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. (Martínez, 2000). El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por la gerencia y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente, ya que el aspecto humano es el factor determinante para enfrentar los cambios del entorno mundial y la globalización. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento. Por ejemplo la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política, entre otras. El estudio y entendimiento del comportamiento organizacional es fundamental para que las empresas se preparen para los cambios del entorno y enfrenten la globalización. No sólo se necesita un buen producto o servicio, conocer el mercado, integrar a los proveedores o la tecnología, sino que hacen falta el conocimiento y la participación de los empleados. La fortaleza de una nación está en su cultura, no sólo en su capacidad de generar tecnología, productos, servicios y nuevos mercados. La cultura define la forma de cómo una nación enfrentará los retos de los cambios. Los valores y creencias, como parte de la cultura, definen la rectitud de las acciones y el respeto entre los individuos de una nación. Fortaleciendo los valores y las creencias, las naciones 47

estarán fuertes para aceptar la globalización, adaptarse, y competir en el marco de la misma. La educación usada en la forma adecuada, reafirmará nuestra libertad y fortalecerá la formación de valores. Este es el punto clave: la adquisición de una cultura que nos libere de todos los rasgos catastróficos y se constituya en una fuerza posibilitadora del cambio, capaz de la formación de un verdadero humanismo. Esta re-educación, o reorientación de la educación, será el primer paso hacia la liberación del hombre-sujeto y su inserción en la historia no ya como espectador o como víctima sino como actor y autor. La cultura y el papel participativo de los individuos será, cada vez más determinante para que cada nación no pierda su identidad, sus raíces y sus principios ancestrales. Conill (2000), propone una globalización ética y cultural, por la mundialización de la justicia y la solidaridad, como una tarea de las personas libres, sinergizando los sentimientos y valores, como un sentir común que se va generando en todos los rincones del planeta. En ésta línea urge pensar (estudiar) y actuar, mostrando que somos mínimamente libres para hacer frente al determinismo neutralizador. Los elementos observables son aquellos que los individuos muestran y practican de manera cotidiana, y que forman parte de sus hábitos de comportamiento, mismos que permiten que las personas tengan caracteres compatibles de socialización, como el lenguaje, los relatos y las prácticas; otra forma de expresar sus hábitos y comportamientos es a través de los símbolos, las tradiciones y las fiestas populares. Los elementos ocultos de la cultura son aquellos que son inherentes a sus valores, creencias y normas éticas que desde la familia se transmiten a través de generaciones. Las suposiciones son deducciones que se obtienen a través de la percepción emocional; estas suposiciones son importantes en el proceso de socialización informal entre los individuos. La cultura es un complejo conjunto de elementos que requieren especial atención como actor importante en el éxito de los cambios organizacionales, como lo expone Kelleher, director general de Southwest Airlines. “Herb Kelleher, director general de Southwest Airlines, considera que la cultura de su empresa es la clave del éxito. Cuando se le preguntó si el secreto verdadero de sus airosos resultados no era sencillamente mantener bajos costos, Kelleher dio un golpe con el puño en la mesa y advirtió que la cultura era todo lo que tenía que ver con el éxito deSouthwest”, Pues los competidores no pueden copiarla. Su eficaz administración comienza por una comprensión de los elementos de la cultura. 48

Los elementos culturales y sus relaciones crean un esquema que es distinto en una organización de la misma manera que una personalidad es única para un individuo. Al igual que en el caso de la clasificación de individuos que comparten algunas características comunes, pueden describirse diversas modalidades de culturas organizacionales. El primer paso para la formación de una cultura es “la información”: en este paso se debe tener claridad de rumbo, visión, misión, estrategias, objetivos, valores, filosofía y medios o canales de comunicación. Si se desea lograr que el personal esté comprometido, éste debe compartir el rumbo, los intereses y los valores de la organización. El segundo paso es “la actitud”: ésta se logra cuando la organización reconoce el esfuerzo y el logro individual y grupal, motiva al personal a través de proporcionar capacitación y recursos, además de compartir el riesgo con ellos. Lo anterior se traducirá en que el personal mostrará una actitud positiva hacia los cambios que emprenda la organización. El tercer paso es “el comportamiento”: el personal muestra una actuación acorde a su actitud y valores. El comportamiento se observa a través del ejemplo propio; esto contagia a los que todavía no se han comprometido. El cuarto paso es “el hábito”: este paso se logra cuando el personal hace suyo el cambio y lo convierte en forma de vida, se comparten los logros y se está preparado para iniciar, adaptar, ejecutar y evaluar nuevos cambios. La nueva cultura asegurará a la empresa enfrentar con éxito la globalización.

5.2 Integración de un modelo de comportamiento organizacional emergente. Modelos. El modelo que un gerente sustenta está formado por lo general por las suposiciones que este tiene de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones. Como los gerentes tienden a actuar según piensan, el modelo subyacente que prevalece en la administración de una empresa determina el ambiente de esa empresa. Esa es la importancia de los modelos de C.O. Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; también pueden variar dentro de los departamentos de una empresa. Modelo Autocrático: Fue el modelo prevaleciente durante la Revolución Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. 49

La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus órdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores. La gerencia es la que piensa, ellos trabajan. Se establecen controles rígidos. Orientación a la obediencia a un patrón y no a un gerente. Resultado sicológico es la dependencia del jefe. Desempeño es mínimo, luego los salarios también lo son. Las necesidades que deben satisfacer los empleados son de subsistencia para ellos y sus familias. Ventajas: una manera útil de hacer el trabajo. Desventajas: elevado costo en el aspecto humano. Modelo paternalista o de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados frente al modelo autocrático. Se comenzaron programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos económicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientación de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organización. Necesidades satisfechas son de mantención y el desempeño es de cooperación pasiva. Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores. Desventaja: no logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos. Modelo de Apoyo:

50

Depende del liderazgo. A través de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organización. La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeño; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado sicológico en los empleados es un sentimiento de participación y colaboración en las actividades de la organización. (“Nosotros” en lugar de “Ellos” al hablar de la organización). Este modelo funciona mejor en países más ricos. Modelo Colegial Colegial en el sentido de un grupo de personas que tienen una finalidad común. Concepto de equipo. Este modelo tiende a ser más útil en trabajos de naturaleza no programada, ambientes intelectuales y mucha libertad. La dirección debe crear una sensación de compañerismo o sociedad con los empleados, con el resultado de que se sientan necesarios y útiles. Como ven que los gerentes están haciendo su aporte a la consecución de las metas globales, es más fácil aceptar y respetar los papeles gerenciales en el modelo. Orientación gerencial es el equipo de trabajo. La respuesta de los empleados es la responsabilidad. El resultado sicológico es la autodisciplina. Necesidades a satisfacer son de autorrealización y el desempeño será de un entusiasmo moderado. Conclusiones sobre los Modelos • Sujetos al cambio evolutivo: a medida que se enriquece el conocimiento del comportamiento humano o aparecen nuevas condiciones sociales, se va haciendo una transición hacia modelos más recientes. Es un error suponer que un modelo es el mejor y que durara largo tiempo. No hay un modelo óptimo, ya que el óptimo depende del conocimiento sobre la conducta humana y del ambiente del momento. El desafío de los gerentes es identificar el modelo que están usando y evaluar su eficiencia. Tienen dos tareas: adquirir un nuevo conjunto de valores al

51

evolucionar los modelos y aprender y aplicar las habilidades conductuales que concuerden con esos valores. Un modelo hibrido: la Teoría Z de Ouchi Un modelo que adapta a la fuerza de trabajo estadounidense los elementos eficaces del mangement japonés. La idea central es crear un equipo industrial dentro de un ambiente estable de trabajo donde las necesidades de afiliación, independencia y control del empleado se cumplan al mismo tiempo que las necesidades de la empresa de lograr un trabajo de alta calidad. Características: •

Empleo a largo plazo

•

Carreras no especializadas

•

Responsabilidad individual

•

Interés por la persona total

•

Sistemas de control más formales

•

Toma de decisiones por consenso

•

Menor rapidez de promociones

Aspectos positivos: Preocupación compartida por las necesidades de los empleados (encarnando la tendencia de los modelos colegial y de apoyo). Mayor productividad. Aspectos negativos: Se critica su eficacia. Se plantea que no proporciona criterios útiles para decidir cuándo utilizarla y cuando no. Frustración por la lentitud de las promociones.

52

Conclusión

Las emociones y la motivación es hoy en día un elemento muy importante en la organización empresarial por lo que se requiere conocerlo a fondo, y más que ello, dominarlo, sólo así la organización empresarial estará en capacidad y en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. Si bien es cierto, que las organizaciones necesitan producir productos de alta calidad, no es menos cierto que el mundo de las emociones a pasado ser un elemento de suma importancia en las organizaciones ya que como seres humanos estamos influidos por ellas y si sabemos controlar nuestras emociones seremos trabajadores más compenetrados con las organizaciones en las cuales prestamos nuestra labor. Visto de esta manera, nuestro grupo piensa que; el estudio de las motivaciones y su influencia en el ámbito laboral, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del ámbito laboral, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral. Se pude afirmar que una emoción es un estado afectivo que experimentamos, una reacción subjetiva al ambiente que viene acompañada de cambios orgánicos y la intensidad emocional varía de un individuo a otro. Somos afortunados de vivir en esta época de grandes cambios y transformaciones. Esto a la vez, nos implica la gran responsabilidad de abrir nuestras mentes a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Sin desconocer la importancia de la historia, las soluciones no están en la tradición, es necesario reinventar y buscar nuevas formas que nos permitan cambiar la manera de ver el comportamiento organizacional, tomando en cuenta la globalización en donde estamos sumergidos. Es esencial en nuestros días tomar en cuenta al individuo como organización social, y basándose en él deben girar todos los cambios que se dan dentro de una organización. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado, un colaborador creativo y responsable que sé auto renueva y aprende continuamente, esto quiere decir, que los cambios lo deben dar cada una de las personas que están en la organización.

53

Bibliografías

ALES, MARTHA, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, ED. GRANICAS BUENOS AIRES, 2007.

CROSBY PHILIP. LOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS DEL LIDERAZGO EDIT. PRENTICE HALLL.

FADIMAN, J. Y FRAGER, R.TEORÍAS DE LA PERSONALIDAD. EDITORIAL HARLA. MÉXICO, D.F. 2005

GINEBRA, JOAN. EL LIDERAZGO Y LA ACCIÓN. EDIT. MC GRAW HILL. 1994.

SÁNCHEZ, JOSÉ C. PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS, TEORÍAS, PROCESOS Y APLICACIONES, EDITORIAL MC GRAWHILL. MADRID, ESPAÑA. 2002.

54