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Sunil Gupta, profesor de la cátedra Edward W. Carter de Administración de Empresas de Harvard Business School, desarrolló esta Lectura fundamental con la colaboración del escritor Kamal Gupta.

Copyright © 2014 Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados. Si desea solicitar copias o pedir autorización para reproducir los materiales (incluyendo publicaciones en sitios web en Internet), llame al número 1­800­545­7685 o visite http://www.hbsp.harvard.edu.

[Página 2]

1 INTRODUCCIÓN

U

na de las labores principales de una empresa es comprender las necesidades de sus clientes y elaborar productos y servicios que les satisfagan, o incluso los deleiten. En ocasiones, es el propio mercado el que dirige este proceso; por ejemplo, cuando una empresa detecta las necesidades

de sus clientes gracias a un estudio de mercado (es el caso de Nabisco, que lanzó un aperitivo de 100 calorías basándose en la información aportada por sus clientes).a Otras veces, sin embargo, es el proceso el que dirige al mercado; por ejemplo, cuando una empresa crea nuevos productos según su propia visión de futuro (es el caso del fundador de Apple, Steve Jobs, famoso por crear productos sin llevar a cabo ningún tipo de investigación de mercado). En los dos casos, los gerentes deben comprender qué valoran los clientes cuando se deciden a pagar por los productos o servicios de determinada organización.

El valor se define generalmente como la diferencia entre lo que un cliente paga por un producto o servicio y los beneficios que recibe a cambio. La Figura 1 describe cuatro formas en las que los clientes consideran el valor de un producto o servicio: valor económico, valor funcional, valor experiencial y valor social.

FIGURA 1  Cuatro tipos de valor del cliente

Los consumidores obtienen valor económico cuando un producto proporciona un ahorro tangible en dinero, ya sea en el momento de la compra o a lo largo del periodo de uso. Por ejemplo, una bombilla o un automóvil eficientes en energía y combustible, respectivamente, reducen el costo de poseerlos al consumidor.

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En ocasiones, cuando se comparan muchos productos (por ejemplo, teléfonos móviles o laptops), los consumidores no solo tienen en cuenta su precio, sino también sus diferentes características; en otras palabras, su valor funcional. Muchos consumidores también compran productos por su valor experiencial: ese valor emocional y psicológico intangible que se obtiene de las marcas o de un excelente servicio. Por ejemplo, Apple creó una imagen para sus marcas que le permitió cobrar un extra por sus productos. Amazon se ha posicionado como el agente líder en comercio electrónico no solo ofreciendo precios bajos, sino también brindando un excelente servicio al cliente. En muchos ámbitos, los consumidores obtienen valor social de los productos que consumen. El valor que se logra con Facebook procede del intercambio de información, imágenes y videos con los amigos. Muchos restaurantes y cafeterías ofrecen a sus clientes buena comida y bebida, así como un lugar para reunirse con los amigos. Todos los productos y servicios exitosos en los que nos centraremos en esta lectura otorgan a los clientes uno o más de estos valores. Comenzamos la Lectura imprescindible explorando el valor económico en detalle, seguido del análisis de los valores funcional, experiencial y social. La Lectura complementaria se centra específicamente en los servicios y en las formas en que las organizaciones pueden gestionar mejor la experiencia del cliente. [Página 3]

2 LECTURA IMPRESCINDIBLE 2.1 Valor económico para los clientes Cuando se trata de determinar las verdaderas ventajas económicas de un producto o servicio, debemos evaluar atentamente los costos y los ahorros involucrados. Por ejemplo, un automóvil híbrido ahorra dinero a los clientes porque reduce sus facturas de combustible, pero el automóvil en sí mismo cuesta normalmente varios miles de dólares más que su equivalente no híbrido. Una bombilla de diodo emisor de luz (led) es mucho más cara que una bombilla incandescente, pero consume menos electricidad y ahorra dinero a los consumidores todos los días. Una lavadora de carga frontal puede ser más cara que una que se carga por la parte superior, pero su instalación, mantenimiento y consumo de agua pueden suponer menores costos. Por lo tanto, la idea esencial del valor económico es tener en cuenta el costo total de propiedad o  costo del ciclo de vida. Se trata del costo de poseer un producto a lo largo de toda su vida útil. Tomemos como ejemplo el caso de la bombilla, que actualmente se comercializa en tres modelos. Tradicionalmente, las bombillas estándar o incandescentes han sido las más baratas, pero su fabricación para la venta se está eliminando gradualmente en muchos países debido a la preocupación por la energía en todo el mundo. Las bombillas compactas fluorescentes son versiones en miniatura de los fluorescentes de tamaño normal con tubos en espiral. Este tipo de bombillas se pueden ajustar en casquillos de lámparas estándar y proyectan una luz cálida similar a la de las bombillas incandescentes, en lugar de la iluminación fluorescente que asociamos con las fábricas o los garajes. Las bombillas de diodo emisor de luz son las más recientes de su categoría y son las más eficientes en gasto energético, pero son significativamente más caras que las bombillas incandescentes. En 2013, una bombilla incandescente de 60 W costaba en Estados Unidos alrededor de USD 1,25, mientras que el precio de una bombilla led que irradiaba una cantidad parecida de luz era de casi USD 36. ¿Por qué un consumidor se plantearía gastar 28 veces más por comprar una bombilla led? La Figura 2 ofrece una comparación de las tres bombillas que demuestra que, aunque el precio de compra inicial de la bombilla led sea bastante más alto que el de la bombilla incandescente, ahorra mucho más dinero a los consumidores debido a su eficiencia energética. Por ejemplo, mientras que una bombilla led de una lámpara normal de mesa dura casi 50.000 horas, un consumidor que utilice bombillas incandescentes tendría que instalar 42 bombillas, una tras otra, para mantener la lámpara encendida durante el mismo número de horas. A final, el costo total de mantener la iluminación durante 50.000 horas sería de USD 85,75 para una bombilla led y de USD 352,50 para 42 bombillas incandescentes. En otras palabras, aunque el precio inicial de compra de una bombilla led es casi 28 veces más alto que el de una bombilla incandescente, la primera opción, probablemente, ahorrará a los consumidores una importante cantidad de dinero a largo plazo. [Página 4]

FIGURA 2  Comparación del costo total de adquisición y uso de las bombillas en Estados Unidos

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Fuente: adaptación de http://eartheasy.com/live_led_bulbs_comparison.html consultado el 21 de agosto de 2013.

Basándose en estas ventajas económicas, Samsung India promocionó en 2011 una nueva impresora láser. La Figura 3 muestra uno de los anuncios de la empresa en el que se planteaba con eficacia cómo cada página impresa con la láser Samsung serie 4000 ahorraba al consumidor, en comparación con una impresora normal de la competencia, 40 céntimos de rupia en costos de impresión. Después de 30.000 páginas, el ahorro total ascendería a 12.000 rupias (el precio de compra de la impresora), lo que haría que esta fuera gratuita.

FIGURA 3  Valor económico de una impresora Samsung serie 4000

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Fuente: Samsung.

En teoría, un cliente debería estar dispuesto a pagar por el nuevo producto un precio que sea igual a los ahorros que obtendrá al usarlo más el precio de compra del producto de la competencia. Al precio máximo que un cliente está dispuesto a pagar por un producto lo llamamos valor económico para el cliente. La Figura 4 generaliza este concepto. Muestra un ejemplo de negocio interempresarial (B2B) en el que un cliente compara el costo total de propiedad de una nueva máquina con el de otra ya existente. El producto Y, el actual o de referencia, tiene un precio de compra de USD 300, un costo de instalación para configurar la máquina de USD 200 y un costo de mantenimiento y operaciones de USD 500. Por el contrario, la nueva máquina (producto X) reduce el costo de instalación a USD 100 y el de mantenimiento y funcionamiento a USD 400, además de mejorar la productividad del cliente en USD 100.

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[Página 5] Como muestra la Figura 4, el nuevo producto X proporciona un valor económico de USD 600 para el cliente. En otras palabras, un cliente debería estar dispuesto a pagar un máximo de USD 600 por esta máquina en lugar de conservar su máquina actual. Obviamente, la empresa debe ofrecerle ciertos incentivos para que cambie de producto. En este ejemplo, a la empresa le cuesta USD 300 producir esta nueva máquina; los USD 300 restantes del valor económico para el cliente son la ventaja competitiva del proveedor. La empresa decide conservar USD 175 de este excedente como margen de beneficios y compartir los USD 125 restantes con el cliente estableciendo un precio de compra de USD 475. Tenga en cuenta que aunque la nueva máquina sea más costosa (USD 475) que la actual (USD 300), el cliente tiene incentivos suficientes para cambiar gracias al ahorro de USD 125.

FIGURA 4  Valor económico para el cliente

Fuente: adaptación y reimpresión de Business Horizons 24, n.º 3, John L. Forbis y Nitin T. Mehta, “Value­Based Strategies for Industrial Products”, páginas 32–42, Copyright © 1981, con autorización de Elsevier.

Es preciso destacar tres cosas: 1 El valor económico para el cliente es el precio máximo que este está dispuesto a pagar por un producto. En la práctica, las empresas suelen cobrar

menos de lo aquí expuesto con el fin de incentivar al cliente para que cambie de producto. 2 El valor económico para el cliente se calcula como el costo total de la vida útil de un producto o su costo de propiedad. En otras palabras, no

incluye solo el precio de compra, sino también los costos posventa. El ciclo de vida de dos productos puede ser diferente, de modo que es fundamental compararlos en el mismo espacio de tiempo. 3 El valor económico de un producto para el cliente se calcula comparándolo con un producto ya existente empleado por el cliente. Es decir, el

valor económico para el cliente es relativo, no absoluto. Dos clientes distintos que utilizan productos diferentes o que emplean patrones de uso distintos podrían obtener diferentes valores económicos del mismo producto nuevo. Evaluemos el ejemplo de una empresa hipotética, Texas Oil, Inc., para responder a las preguntas de la Ilustración interactiva 1 a fin de determinar el valor económico para el cliente de un nuevo producto. La empresa está planteándose introducir un nuevo aceite sintético para motores, el SuperOil, que ha de cambiarse con menor frecuencia que los aceites no sintéticos para motores disponibles actualmente en el mercado. Los aceites convencionales para motores han de cambiarse cada 6.000 millas, a un costo de USD 35 por cambio, lo que incluye USD 10 del costo del aceite (o USD 2 por cuarto), USD 20 del costo de la mano de obra y USD 5 del costo que supone eliminar los cinco cuartos del aceite usado. Por el contrario, el SuperOil necesita la misma cantidad de aceite, pero hay que cambiarlo una vez cada dos años, independientemente del millaje. El SuperOil requiere igualmente el empleo de un equipo de mecánicos especializados para cambiarlo, de modo que el costo de mano de obra aumenta a USD 30. Los costos de eliminación de SuperOil son el doble de los de un aceite normal. [Página 6]

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Haga clic en la Ilustración interactiva 1 para determinar el valor económico del SuperOil para el cliente. Comience por establecer el millaje anual manejado (a su elección) en la parte inferior izquierda de la pantalla. Haga clic en Iniciar para ejecutar una simulación corta que registre el costo de los cambios de aceite en un periodo de dos años. A continuación, deslice hacia arriba el precio del SuperOil (también en la parte inferior izquierda) para localizar el umbral de precio en el que el cliente se mostraría neutral ante ambos productos. ¿Cuál es el valor económico para el cliente de SuperOil en el caso de un propietario de automóvil que recorre anualmente (a) 15.000 millas, (b) 45.000 millas o (c) 60.000 millas? ¿Qué implicaciones tiene el valor económico para el cliente en cuanto a la fijación de precios y el alcance del SuperOil para los propietarios de automóviles?

ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 1 Valor económico para el cliente

Impacto del mercadeo El ejemplo del SuperOil ilustra las repercusiones claras del análisis del valor económico para el cliente en relación con la política de precios de una empresa y su segmentación de los clientes. Este valor es el beneficio económico total para un consumidor; por lo tanto, es el precio máximo que una empresa puede cobrar por sus productos. Para obtener más información sobre la política de precios, consulte la Lectura fundamental: Estrategia de precios (HBP n.º 8203). La Ilustración interactiva 1 también muestra que los conductores habituales obtienen más valor con el uso del SuperOil, de modo que estos conductores podrían ser mejores objetivos para Texas Oil, Inc. Del mismo modo, es poco probable que los conductores ocasionales aprecien el valor del SuperOil. Por lo tanto, el valor económico para el cliente es una potente herramienta para la segmentación y selección de los clientes. Por último, dicho valor económico para el cliente es útil a la hora de presentar nuevos productos y determinar su posicionamiento frente a los productos ya existentes. Incluso con esos significativos beneficios económicos, los consumidores que recorren 15.000 millas al año o más podrían tener dudas a la hora de comprar SuperOil. ¿Por qué? Nuestros cálculos del valor económico para el cliente están basados en diversas conjeturas subyacentes sobre qué consumidores podrían ser escépticos. Por ejemplo, puede suceder que los consumidores no crean que SuperOil dure dos años, al margen de la cantidad de millas recorridas. Incluso si dura ese tiempo, a los consumidores podría preocuparles que el aceite llegue a dañar los motores de los automóviles a largo plazo. Los consumidores también podrían cuestionar la disponibilidad de SuperOil y la capacidad de los mecánicos expertos para cambiar este aceite. Es decir, un beneficio económico no siempre es suficiente para convencer a los clientes de que compren un nuevo producto. Sin embargo, el valor económico para el cliente ignora otros

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beneficios funcionales o intangibles que pudiera proporcionar el producto. Por ejemplo, que SuperOil pueda resultar más ecológico porque no hay que cambiarlo con tanta frecuencia.. [Página 7]

2.2 Valor funcional Otra forma en que las empresas hacen hincapié en el valor de un producto o servicio para los clientes es ofreciéndoles nuevas características o ventajas funcionales. Por ejemplo, un cliente que busca un nuevo teléfono móvil, probablemente comparará las diversas características o ventajas funcionales de varias marcas. Un iPhone 5 tiene la mística de Apple y es compatible con todas las aplicaciones de la marca, como, por ejemplo, iTunes. Sin embargo, un Samsung Galaxy 4 tiene una pantalla más grande, una cámara de mejor calidad y un sistema operativo Android. Estas comparaciones hacen que muchas veces los clientes tengan que hacer concesiones para decidirse, porque no pueden traducirlas fácilmente en términos de beneficio económico o precio. Preste atención a la Figura 5, que muestra una comparación de cuatro laptops.

FIGURA 5  Comparación de cuatro laptops

Fuente: datos compilados por Sony: http://store.sony.com/vaio­pro­13­touch­ultrabook­zid27­SVP13213CX//cat­27­catid­All­13­Ultrabook­Pro?vva_ColorCode=1E1E1E&_t=pfm%3Dcategory; Hewlett Packard, http://www.sh+opping.hp.com/en_US/home­office/­/products/Laptops/HP­ENVY/E2E34AV?HP­ENVY­15t­j100­Quad­Edition­Notebook­PC­ENERGY­STAR­; Dell, http://www.dell.com/us/p/xps­12­l221x/pd; Lenovo, http://shop.lenovo.com/us/en/laptops/ideapad/y­series/y510p/ consultado el 9 de enero de 2014.

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Este modelo de múltiples atributos ofrece una estructura sencilla para captar cómo evalúan los consumidores los productos con diferentes características. Las empresas de investigación de mercado emplean este enfoque para comprender las preferencias de los consumidores por las diversas funcionalidades y marcas. Para ilustrar cómo funciona este enfoque, pongamos el ejemplo de un consumidor llamado Anton que quería comprarse un laptop para uso personal. Después de pensarlo detenidamente, Anton redujo sus opciones a cuatro modelos similares de marcas diferentes: Hewlett Packard (HP), Lenovo, Dell y Sony. Atendiendo a sus necesidades personales, Anton identificó cuatro características o atributos clave que deseaba para su laptop: espacio de almacenamiento del disco duro (capacidad de almacenamiento total), memoria RAM (memoria y velocidad general), peso (ligero) y precio (bajo). Calculó la importancia relativa que le daba a cada una de las características. Por ejemplo, Anton asignó un 40 % de importancia al espacio de almacenamiento del disco duro y solo un 10 % al peso de la laptop. Tras una extensa búsqueda en la red de estas cuatro marcas: en sitios web profesionales, como PC Magazine y CNET, y en blogs y comentarios de consumidores, Anton calificó las cuatro marcas de laptops a partir de los cuatro atributos en una escala de 1 a 10, en la que 1 era la menor puntuación y 10 la máxima. La Figura 6 resume esta información. La última columna de esta figura, Preferencia, es la suma ponderada de las calificaciones de los atributos y resume el valor total que Anton asignó a cada marca de laptops. La ecuación general para n atributos es:

FIGURA 6  Modelo de múltiples atributos de las preferencias de laptops de Anton

Nota: el rango de calificaciones oscila entre el 1 y el 10, siendo 1 la más baja y 10 la más alta. Tanto el modelo que tiene un peso más ligero como el de menor precio puntúan más alto.

El formulario interactivo de la Figura 6 se puede encontrar en la Ilustración interactiva 2, en la que se presenta una elección clara para Anton. Consulte la Ilustración interactiva 2 para ver cómo podría haber cambiado la elección de Anton si hubiera escogido requisitos diferentes para su laptop. Por ejemplo, ¿cuál sería su elección si el precio tuviera una importancia del 50 % y el 50 % restante estuviera dividido a partes iguales entre los demás atributos? ¿Qué preferiría Anton si necesitara un modelo ligero por encima del resto de atributos? Ahora, cambie las calificaciones dentro de cada marca arrastrando los pequeños indicadores grises por las escalas. ¿Cuál sería su elección de laptop? [Página 9]

ILUSTRACIÓN INTERACTIVA 2 Modelo de múltiples atributos para las preferencias de laptop

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Impacto del mercadeo Después de haber repasado todas las diferencias en las características de diversas marcas, Anton se decantó por Lenovo; Dell, a pesar de contar con la laptop más ligera y económica de la cuatro, fue la última en su lista de preferencias. ¿Qué puede hacer una organización para mejorar su oferta de valor para sus consumidores? En el ejemplo del consumidor de muestra Anton, ¿qué podría hacer Dell para mejorar su preferencia y probabilidad de compra? La empresa cuenta con varias opciones que podría tener en cuenta. En primer lugar, Dell tendría que evaluar por qué su laptop tiene calificaciones tan bajas, comparadas con las de las otras, en almacenamiento en el disco duro y en RAM. Existen dos posibles razones: o bien Dell es, efectivamente, peor que la competencia en esas áreas, o bien es técnicamente comparable, pero, por la razón que sea, los consumidores no lo perciben así. b El primero es un problema técnico que requiere rediseñar el producto para mejorarlo, mientras que el segundo es un problema de mercadeo que necesita de una campaña publicitaria para informar a los consumidores. En cada caso, la meta para Dell sería mejorar sus calificaciones en dos de los atributos más importantes para Anton. Como alternativa, Dell podría lanzar una campaña que incluyera publicidad comparativa a fin de bajar las calificaciones de las marcas de la competencia. Dicha publicidad negativa es una práctica habitual en el mundo de los negocios (y también en política). Otra opción que tiene Dell es intentar cambiar la opinión de los consumidores con respecto a la importancia de diversos atributos. En este caso, Dell obtiene mejor puntuación en peso, pero Anton considera este atributo como el menos importante. Dell podría intentar hacer que este atributo favorable fuera más importante para Anton empleando campañas de mercadeo. De igual modo, Dell podría localizar un segmento diferente de consumidores que consideran el peso como un atributo más importante y centrarse en ellos (por ejemplo, consumidores que viajan mucho). [Página 10] Por último, Dell podría presentar a los consumidores un atributo completamente nuevo que actualmente no tiene importancia para ellos; por ejemplo, un excelente servicio de atención al cliente. Consulte el inserto “Desarrollo de una cafetera de filtros” para examinar un ejemplo de cómo se empleó este tipo de estrategia para crear un nuevo modelo de cafetera.

Desarrollo de una cafetera de filtros

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En los años ochenta, una empresa japonesa de electrodomésticos estaba intentando desarrollar una nueva cafetera de filtros en un mercado altamente competitivo. La empresa empezó a revisar las características que ofrecían sus competidores y se fijó en diseños como el modelo de General Electric o una máquina de goteo similar a la de Philips. También se debatió entre si su cafetera debía ser grande o pequeña. Tras muchos debates, la empresa se hizo una pregunta fundamental: ¿Por qué bebe café la gente? La respuesta era clara: su buen sabor. Un debate más profundo reveló que el buen sabor requería una buena calidad del agua, una distribución apropiada del café molido y un periodo de tiempo limitado entre su molido y se preparación. Eso impulsó a la empresa a crear una cafetera muy diferente: una que incluyera un colador y un molinillo incorporados. Es decir, en lugar de competir por las características existentes, la empresa introdujo nuevas opciones que ni los clientes ni la competencia habían contemplado. Fuente: adaptación de “Getting Back to Strategy”, por Kenichi Ohmae, Harvard Business Review 66 (noviembre-diciembre de 1988). Copyright © 1988 por Harvard Business Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.

Limitaciones Aunque es sencillo y útil, el modelo de múltiples atributos tiene ciertas limitaciones que los gerentes deben conocer. La primera limitación es que este modelo es compensatorio. Por ejemplo, una elevada calificación de un atributo puede compensar una baja calificación de otro. En muchas situaciones, los consumidores utilizan un enfoque no compensatorio por el cual no tienen en cuenta una marca a menos que alcance un umbral mínimo. Por ejemplo, a la hora de comprar un automóvil, es posible que algunos consumidores no contemplen la posibilidad de elegir los que cuesten más de USD 50.000, independientemente de sus buenas calificaciones en otros atributos. Hay varios modelos disponibles que representan este comportamiento de los consumidores. Por ejemplo, un modelo conjuntivo podría resultar apropiado para consumidores que no eligen un producto a menos que alcance un umbral mínimo en todos los atributos. La segunda limitación es que, aunque a los investigadores les resulta sencillo llevar a cabo estos estudios, suele ser difícil que los consumidores respondan. Estos hacen cálculos inconscientemente, pero les suele resultar complicado expresarlos en forma de una matriz de múltiples atributos. Para evitar este problema, se han desarrollado nuevos métodos, como el análisis conjunto. Este enfoque facilita a los consumidores una descripción (o perfiles de producto) de dos laptops con diferentes atributos y les pide que elijan uno de ellos. El proceso se repite con perfiles cuidadosamente diseñados de productos y se emplea un análisis estadístico para deducir la importancia relativa de los atributos. 1 A la hora de evaluar el valor funcional de un producto, es fundamental reconocer la diferencia entre sus características y sus ventajas. Las característica son lo que el producto ofrece; las ventajas, lo que el cliente obtiene gracias a esas características. Es famosa la cita que hizo el profesor Theodore Levitt, de Harvard Business School, del empresario Leo McGinneva, que dijo que los clientes no compraban un taladro de un cuarto de pulgada; compraban un orificio de un cuarto de pulgada. 2 Las implicaciones de esta distinción son significativas. Si la tecnología láser del mañana permite que un cliente realice un orificio de un cuarto de pulgada de una forma más barata y cómoda, la tecnología láser se convertirá en competencia de los fabricantes de taladros. [Página 11] Además, tenga en cuenta que cuando las empresas se centran demasiado en las características de un producto sin atender a los beneficios que le reportan al cliente, pueden iniciar una guerra por las características. La industria de las cuchillas de afeitar ofrece un buen ejemplo. Durante mucho tiempo, los hombres emplearon cuchillas con una única hoja para afeitarse (hasta 1971, año en el que Gillette introdujo TRAC II con dos hojas). Dos décadas más tarde, Gillette mejoró su producto todavía más y presentó MACH3, una cuchilla que incluía tres hojas para un afeitado aún más apurado. Schick, un competidor de Gillette, no quiso quedarse atrás y rápidamente superó a MACH3 con una opción de cuatro hojas denominada Quattro. Para no verse rebasada por Schick, Gillette volvió a centrarse en la investigación y desarrollo (I+D) y, tras invertir millones de dólares en estudios, regresó con una maravilla de cinco cuchillas denominada Fusion. Aunque el uso de cinco cuchillas puede proporcionar un mejor afeitado que con tres o cuatro, no está claro si esta guerra de características es la mejor forma de que las empresas compitan para ofrecer un mayor valor a los clientes. Para obtener más información acerca de este tema, consulte el inserto “Saturación de características”.

Saturación de características Resulta tentador para las empresas ofrecer productos con cada vez más características para lograr una ventaja competitiva. Solo el panel de control del BMW 745 tiene más de 700 funciones. LG Electronics vende un refrigerador con un televisor incorporado en la puerta. ¿Es este “horror de las características” o “saturación de funciones” verdaderamente bueno para los consumidores? Un estudio reciente desveló que a medida que se añadían más características a un producto, el potencial que percibían los clientes aumentaba, pero disminuía la capacidad de uso que percibían. Antes de utilizar un producto (como se hace normalmente en los estudios

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de mercado), los consumidores afirman que el potencial importa más, pero la capacidad de uso se vuelve mucho más importante después de que tienen la oportunidad de usarlo verdaderamente. Empresas como Apple y Philips se centran explícitamente en la sencillez del diseño de sus productos a fin de evitar este hartazgo de características. Mercedes Benz decidió eliminar más de seiscientas características electrónicas de sus automóviles tras evaluar detenidamente su potencial y su capacidad de uso. Fuente: adaptación de “Defeating Feature Fatigue”, por Roland T. Rust, Debora Viana Thompson y Rebecca W. Hamilton, Harvard Business Review 84 (febrero de 2006). Copyright © 2006 por Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.

En lo que llevamos de lectura, hemos explorado el valor económico y el funcional, ambos tangibles y concretos. Normalmente, son atributos que los consumidores pueden percibir o que las empresas pueden probar mediante muestras o pruebas de sus afirmaciones. Estos dos tipos de ventajas para el cliente también suelen ser sencillos de imitar por parte de los competidores. Apple llevó la delantera en el sector de los teléfonos móviles durante varios años debido a la exclusividad de su diseño y de sus características, pero, poco a poco, Samsung y otras compañías se han ido poniendo al día e incluso han mejorado muchas de las funciones que ofrece el iPhone. A continuación exploraremos el valor experiencial que los clientes obtienen de los productos de una empresa, que resulta ser un beneficio intangible y, por lo tanto, más difícil de determinar. No obstante, también resulta más complicado de imitar.

2.3 Valor experiencial Las organizaciones pueden crear un valor experiencial (que incluye beneficios psicológicos) para los clientes de, al menos, cuatro formas: a través de la marca, a través del diseño, a través de la experiencia del cliente y del servicio de atención al cliente y a través de los beneficios emocionales que ofrecen en sus productos o servicios. En esta sección repasaremos cada uno de estos métodos de creación de valor experiencial.

Marca Las marcas identifican la calidad, el estatus y la imagen y, por lo tanto, representan un enorme valor psicológico para los consumidores. Además, las marcas posibilitan que las empresas cobren precios elevados. Aunque, con frecuencia, estas marcas ofrecen una calidad más alta, su elevado precio no justifica el aumento del costo que supone esa mayor calidad. [Página 12] Por ejemplo, los vehículos Lexus emplean el mismo chasis y muchos componentes iguales que los utilizados por los automóviles Toyota Camry; sin embargo, Lexus se percibe como una marca de lujo, con una imagen muy superior a la de Camry, y exige un precio más elevado. En catas a ciegas, la mayoría de los consumidores no son capaces de diferenciar las marcas de agua embotellada o las de vodka, aunque muestran una fuerte preferencia por determinadas marcas. El fracaso de New Coke en 1985 en favor de Coke Classic ilustra el poder y el valor que las marcas tienen sobre el sabor y otras características funcionales. Para leer más en profundidad acerca de la marca, consulte la Lectura fundamental: Marcas y su patrimonio (HBP, n.º 8140).

Diseño Con demasiada frecuencia, los gerentes suelen ignorar o infravalorar el poder del diseño de sus productos y tiendas. El modelo T de Ford se fabricó exclusivamente en un color, el negro. A medida que la competencia en la industria automovilística se intensificaba, los fabricantes de automóviles se dieron cuenta de la importancia del color y el diseño como factores determinantes en la elección del consumidor. Décadas más tarde, los fabricantes de computadoras, en cierto modo, se olvidaron de la lección que habían aprendido las empresas de automóviles y ofrecieron computadoras y laptops en un solo color: el negro. Entonces apareció el fundador y director general de Apple, Steve Jobs, que se dio cuenta de la importancia del diseño y del color, e infundió esa sensibilidad a todo lo relacionado con Apple: desde el diseño del producto y el empaquetado hasta la publicidad, pasando por el exclusivo diseño de las tiendas de Apple (Figura 7). De pronto, los productos de Apple, desde las computadoras hasta los auriculares, se empezaron a presentar con un distintivo tono blanco y, posteriormente, con un colorido arcoíris.

FIGURA 7  Diseño exclusivo de la tienda Apple de la Quinta Avenida de Nueva York (el cubo)

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Fuente: © Jon Hicks/Corbis.

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FIGURA 8  Elegante diseño interior del vestíbulo de un edificio de oficinas

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Fuente: fotografía cortesía de Gordon Smith.

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Evidentemente, los diseños exclusivos no se limitan a las empresas minoristas. Examine la Figura 8 y averigüe qué tipo de empresa podría tener este diseño en el vestíbulo de sus oficinas. Aunque bien podría ser la entrada de un museo de arte moderno o de una empresa de tecnología punta, el vestíbulo de la Figura 8 corresponde a la mundialmente conocida Clínica Mayo. Incluso las clínicas se están dando cuenta de que la labor de sus médicos no es el único aspecto relevante para la salud de sus pacientes, ya que la atmósfera y el servicio de atención también pueden tener un gran impacto en el bienestar psicológico de sus pacientes.

Experiencia del cliente y servicio de atención al cliente El servicio de atención al cliente y la experiencia del cliente pueden brindar una significativa ventaja competitiva a las organizaciones. Muchas de las marcas que son líderes mundiales, como Apple, Starbucks, Singapore Airlines y Ritz Carlton, han colocado la experiencia del cliente y el servicio de atención al cliente en el centro de sus estrategias empresariales y de mercadeo. [Página 14] Pero no todas las empresas logran sus objetivos. Una encuesta realizada por la empresa de consultoría Bain & Company entre 362 organizaciones reveló que el 80 % de los líderes de organizaciones creían que sus empresas brindaban un excelente servicio de atención al cliente. No obstante, cuando se preguntó a los clientes de esas empresas por su percepción, indicaron que solo el 8 % de las compañías brindaban realmente un magnífico servicio de atención al cliente. 3 Es decir, que aunque la mayoría de las empresas creen en la importancia de prestar un fantástico servicio de atención al cliente, son muy pocas las que consiguen hacerlo. ¿Cómo pueden las organizaciones intentar cerrar la brecha entre su percepción de un buen servicio y la verdadera experiencia satisfactoria de sus clientes? La respuesta puede encontrarse en la satisfacción de los empleados. Un importante estudio de Harvard presentó el concepto de la cadena de beneficio­servicio, que demostraba el vínculo entre la satisfacción de los empleados y la satisfacción, lealtad y rentabilidad de los clientes (Figura 9). El principio básico de este modelo es que la satisfacción de los empleados es una condición necesaria para prestar un excelente servicio de atención al cliente. A su vez, la satisfacción de los empleados se produce gracias a unos servicios y políticas de apoyo de alta calidad que permiten que los trabajadores aporten valor a los clientes. Por lo tanto, las organizaciones que desean mejorar la experiencia del cliente y su servicio de atención deben estar atentas a la satisfacción de las necesidades de sus empleados que trabajan de cara al público, junto con su oferta de productos y la forma en que tratan a los clientes. 4

FIGURA 9  La cadena de beneficio-servicio

Fuente: adaptación y reimpresión de “Putting the Service­Profit Chain to Work”, por James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr. y Leonard A. Schlesinger, Harvard Business Review 86 (julio­ agosto de 2008). Copyright © 2008 por Harvard Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.

Empleados de cara al público

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Los empleados que trabajan de cara al público, que son los que habitualmente reciben menos capacitación y una menor remuneración en las organizaciones, son las personas que tienen la mayor responsabilidad a la hora de ofrecer una excelente experiencia al cliente. La falta de capacitación e incentivos tiene como consecuencia un índice anual de rotación en muchos sectores de más del 100 % entre estos empleados, como pasa en el sector minorista y en el hostelero. Con frecuencia, el problema empieza con la forma en que se contrata a estos empleados. Mientras que muchas empresas contratan a los empleados que trabajan de cara al público según sus destrezas y aptitudes, algunos expertos en el mundo de la empresa creen que dichos trabajadores deberían ser contratados por su actitud más que por su aptitud. En otras palabras, sus habilidades sociales son mucho más importantes que su conocimiento técnico del producto. Herb Kelleher, el legendario cofundador y ex director general de Southwest Airlines, cree que encontrar a los empleados que tengan la actitud idónea tiene tanta importancia que el proceso de contratación de Southwest incluye un viso de espiritualidad. Además, cree que “cualquiera que valore las cosas exclusivamente por los factores que pueden cuantificarse con facilidad, se está perdiendo el alma del negocio: las personas”. 5 Pero, dejando a un lado las prácticas de contratación, la clave para retener al personal que trabaja de cara al público podría estar también en el nivel de respeto, capacitación y beneficios que reciben. Starbucks, por ejemplo, otorga a sus empleados un cargo especial, baristas, e incluso sus trabajadores a tiempo parcial reciben un seguro sanitario y pueden ser accionistas. [Página 15]

Oferta de productos Cuando se enfrentan a un aumento de la competencia, las empresas suelen responder añadiendo cada vez más y más características a sus productos y aumentando su gama de productos con una gran cantidad de artículos. Por ejemplo, los bancos ofrecen muchos productos complejos; hasta el punto de que algunos superan incluso la capacidad de entendimiento de la alta dirección. Por lo tanto, la calidad en el trato que se da a los empleados que trabajan de cara al público puede tener un peso fundamental en cómo reciben y entienden los clientes la oferta de productos de una organización. Por ejemplo, resulta difícil imaginar que ese tipo de empleados, que normalmente reciben un salario bajo, estén preparados para aportar al cliente un profundo conocimiento de una amplia gama de productos al tiempo que prestan un servicio cortés al cliente. Por eso, algunas organizaciones, como Commerce Bank (ahora parte de TD Bank), han decidido ofrecer una menor gama de productos y centrarse en la capacitación del personal que trabaja de cara al público, de modo que presten un excelente servicio de atención al cliente.

Gestión del cliente El valor experiencial que percibe un cliente de un producto o servicio suele estar estrechamente relacionado con la forma en que la organización gestiona a sus clientes. La tecnología permite que las organizaciones reduzcan costos descargando cada vez más tareas en los clientes: los bancos animan a sus clientes a que realicen sus transacciones por Internet, en lugar de acudir a la sucursal; las aerolíneas piden a los viajeros que impriman sus tarjetas de embarque en casa; y los minoristas disponen de sistemas de pago automático en las tiendas. Pero es importante que estas tareas resulten sencillas para garantizar una experiencia positiva al cliente. Cuando se acerca al mostrador de una aerolínea para solicitar un asiento a un operario determinado, este tarda varios minutos y docenas de clics en asignárselo. Si se instalara el mismo sistema para realizar la facturación automática en un punto del aeropuerto, fracasaría, porque la mayoría de los clientes no tienen ni la paciencia ni la experiencia de un empleado para realizar esa labor. Por lo tanto, las aerolíneas simplificaron el sistema para que los clientes pudieran ver un plano de los asientos del avión que quedan disponibles y, con un sencillo toque en la pantalla, lograr lo que un agente hace en varios minutos. Puede encontrar más información acerca del servicio de atención al cliente en la Lectura complementaria.

Beneficios emocionales Un aspecto decisivo del valor experiencial es el beneficio emocional que los clientes perciben en los productos y servicios que utilizan. Por lo tanto, el papel del mercadeo y de la publicidad no es solo transmitir información acerca de las características de un producto o servicio, sino también desarrollar un vínculo emocional con los clientes a fin de fomentar lealtad a largo plazo. Es difícil que la competencia imite el valor creado a través de las emociones y este proporciona una ventaja competitiva a largo plazo para las empresas. Por ejemplo, en 2012, Procter & Gamble (P&G) elaboró una campaña publicitaria denominada Thank You, Mom (Gracias, mamá) en honor de las madres de los atletas olímpicos que participaban en los Juegos Olímpicos de Londres 2014. 6 Esta campaña era un reconocimiento a las madres (el público objetivo de P&G para detergentes y productos similares) que se habían esforzado durante años animando y apoyando a sus hijos para que alcanzaran sus logros deportivos. Consulte el Video 1).

VIDEO 1  Campaña de P&G Thank You, Mom (Gracias, mamá) de los Juegos Olímpicos de Londres

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Best Commercial: Olympic Games 2012 London ...

 

Transcripción Video: Anuncio de P&G – “Gracias, mamá”

Guion: Cuatro madres (una china, una estadounidense, una británica y una portuguesa) despiertan a sus hijos. Se preparan para el día, van a la escuela y luego los acercan a sus actividades deportivas: natación, gimnasia, atletismo y voleibol. Los hijos crecen y las madres siempre van a animarlos a todas las competiciones y no dejan apoyarlos en todo lo que necesitan, al mismo tiempo que se ocupan de todo el trabajo en casa. Cada niño participa en los Juegos Olímpicos mientras que sus madres los animan orgullosas. Mamá china: Hola cariño. Es hora de despertarse. Mamá estadounidense: Hora de levantarse, pequeño. Mamá británica: ¡Venga! A despertarse. Mamá portuguesa: Vamos, te prepararé el desayuno. Narrador: P&G. Orgulloso patrocinador de las madres. Texto final: El trabajo más difícil del mundo es el mejor trabajo del mundo. Gracias, mamá.

 

Como forma de reconocimiento para muchos atletas que proceden de familias humildes, en las que sus padres no tenían los recursos necesarios para ver a sus hijos competir en los Juegos Olímpicos, P&G financió sus viajes y gastos ocasionados. También creó pabellones especiales con salones de belleza llenos de productos gratuitos de P&G (en teoría, las madres tenían que estar bellas en caso de que fueran entrevistadas después de que sus hijos o hijas hubieran ganado una medalla olímpica), una zona de cuidados y mimos para los hermanos menores y un área familiar de entretenimiento.

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Esta campaña fue respaldada por las redes sociales y fue una gigantesca operación publicitaria para P&G, que tuvo como consecuencia miles de millones de impactos en los medios de comunicación, un gran orgullo entre los empleados y un aumento significativo de las puntuaciones favorables. La empresa también notificó un aumento considerable en las ventas gracias a esta labor. La meta de esta iniciativa no era promocionar los beneficios económicos o funcionales de los productos de P&G, sino desarrollar un vínculo emocional al mostrar que P&G se preocupa por sus clientes. Algunos estudiosos del mundo empresarial no están de acuerdo con la idea de que un excelente servicio de atención al cliente es fundamental para la satisfacción y la retención de los clientes; varios estudios han mostrado el vínculo entre la retención de los clientes y estos dos factores: la rentabilidad del cliente y el valor de la empresa. 7 Ese vínculo es, quizás, todavía más crucial hoy en día, teniendo en cuenta el creciente poder de las redes sociales y el boca a boca en la toma de decisiones de los clientes. Por lo tanto, las organizaciones desean mejorar el valor experiencial de sus ofertas asegurando que los clientes estén sumamente satisfechos y que se conviertan en promotores de sus marcas. [Página 16]

2.4 Valor social Hasta ahora nos hemos centrado en cómo una empresa puede aportar valor a un cliente individual. Sin embargo, y dado que vivimos en una sociedad interconectada, muchos de los beneficios que recibimos están basados en nuestras interacciones sociales con la familia y los amigos. ¿Cómo pueden las organizaciones mejorar el valor de sus productos y servicios para los clientes en un mundo socialmente conectado? En esta sección examinaremos el papel que juegan los efectos de las redes sociales, la formación de las preferencias, el capital social y las relaciones sociales en lo que respecta al nivel de valor social que aporta un producto o servicio.

Efectos de las redes sociales El valor de una red social como Facebook, una aplicación de videollamada como FaceTime en iPhone o una aplicación de mensajes de texto como WhatsApp se ve limitado si usted es el único que cuenta con ese servicio o aplicación. Cuantas más personas utilicen esos servicios, mayor valor tendrá para usted, el cliente. En otras palabras, muchos productos y servicios tienen potentes efectos en las redes sociales. Mediante ellos, el valor de un producto o servicio para un cliente aumenta significativamente a medida que crece el número de clientes que los adoptan. Por ejemplo, los sitios web como YouTube se convierten en sitios de visita obligada, ya que cada vez hay más gente los visita, animando así a otros consumidores a subir sus videos; un hecho que, a su vez, genera todavía más retroalimentación positiva para los visitantes de YouTube. Este ciclo virtuoso proporciona crecientes rendimientos de escala para estas empresas, de modo que se convierten, de hecho, en agentes dominantes. En tales casos, la rápida ampliación (por ejemplo, ofertar productos gratuitos) y las funciones de intercambio (por ejemplo, compartir archivos en Dropbox) para alentar la viralidad resultan críticos para el éxito.

Formación de las preferencias En nuestra exposición del valor funcional asumimos que los consumidores prefieren claramente atributos que les permitan evaluar los productos que satisfacen sus necesidades. No obstante, los estudios muestran que en muchos casos las preferencias de los consumidores han sido creadas y se han visto influenciadas por su entorno. [Página 17] Hay un estudio que ilustra cómo la influencia social afecta a las preferencias de un usuario por la música. 8  En este estudio, se les presentaron 48 canciones de grupos desconocidos a más de catorce mil participantes. Estos podían escuchar tantas canciones como quisieran y podían descargar las que les gustaran. Se les asignaba aleatoriamente a una de las dos condiciones experimentales: independiente, en la que solo veían los nombres de los grupos y las canciones; y social, en la que también veían cuántas veces se había descargado determinada canción por parte de los participantes anteriores. La cantidad de descargas anteriores había sido manipulada experimentalmente, de modo que se mostraban diferentes canciones como las más populares en distintas pruebas. El estudio desveló que las canciones “populares” (según la manipulación de los investigadores) se hacían todavía más populares, independientemente de qué canción se hubiera hecho artificialmente famosa. Otro estudió documentó con mayor profundidad este tipo de comportamiento de rebaño en una web social de publicación de noticias, en la que los usuarios aportaban artículos de noticias y otros usuarios votaban esas contribuciones utilizando un ícono con el pulgar hacia arriba o hacia abajo. 9 El comportamiento colectivo de voto de los usuarios determinaba la clasificación relativa de los artículos en el sitio. En este estudio, los investigadores asignaron aleatoriamente más de cien mil comentarios enviados a tres condiciones: positivo, negativo y grupo de control. Los comentarios designados positivos recibían artificialmente un voto positivo (una puntuación de +1), los comentarios designados negativos recibían artificialmente un voto negativo (una puntuación de ­1) y los comentarios de control se dejaban tal cual. El estudio desveló que las calificaciones anteriores sesgaban significativamente el comportamiento de las calificaciones de los usuarios. Concretamente, una influencia social negativa inspiraba a los usuarios a “corregir” las calificaciones

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manipuladas; no obstante, la influencia social positiva aumentaba la puntuación final en un 25 % de promedio. Tras darse cuenta de que los consumidores suelen tener preferencias inestables en relación con determinados productos, empresas como Netflix y Amazon diseñaron sistemas de recomendaciones para ayudar a los consumidores a elegir películas y libros.

Capital social Muchos sitios en línea, como Yelp o TripAdvisor, confían en el contenido generado por los usuarios. Facebook no existiría si los usuarios no publicaran comentarios en sus muros. Starbucks y Dell animan a los consumidores a crear contenidos y a sugerir ideas en sus sitios web. ¿Por qué los consumidores pasan tiempo creando contenidos para estas empresas? ¿Qué valor obtienen de ello? Existen al menos tres razones por las que los consumidores crean contenidos de este tipo. En primer lugar, cuando los usuarios se benefician del contenido de un sitio (por ejemplo, leyendo una evaluación de un restaurante en Yelp), desean devolver el favor más adelante realizando una contribución parecida. En segundo lugar, al ofrecer sugerencias de mejora o nuevas ideas, los usuarios se sienten facultados e importantes para las operaciones de una empresa. Y en tercer lugar, muchos consumidores crean capital social a través de estas actividades. Por ejemplo, Yelp y TripAdvisor ofrecen insignias a los participantes que aportan más y mejores evaluaciones. Yelp incluso celebra fiestas especiales para su Elite Squad. Y, por supuesto, con frecuencia se juzga a los usuarios de Facebook y Twitter por la cantidad de amigos o seguidores que tienen, una presión social que en última instancia beneficia a estas empresas al traer todavía más tráfico al sitio. Comprender la motivación del consumidor puede ayudar a las empresas a diseñar mejores programas a fin de promover el contenido generado por los usuarios y mejorar el valor de estos sitios también para otros consumidores.

Relaciones sociales Los consumidores usan redes sociales como Facebook y otras plataformas para desarrollar y fortalecer las relaciones. A su vez, las empresas pueden ofrecer productos y servicios para mejorar las relaciones sociales de sus usuarios. Por ejemplo, en 2010, eBay presentó la característica Group Gifts, mediante la cual las personas podían aportar fondos para comprar regalos a sus amigos. American Express desarrolló OPEN Forum con objeto de albergar conferencias para propietarios de pequeñas empresas. El sitio del OPEN Forum fue un éxito tal que la empresa lanzó una red social solo para miembros denominada Connectodex, en la que los propietarios de pequeñas empresas pueden enumerar los servicios que ofrecen o necesitan, así como recibir asesoramiento de otros miembros. En dos años, más de quince mil pequeñas empresas se unieron a la red. 10 [Página 18]

2.5 Conclusión La meta de cualquier emoresa es deleitar a sus clientes entendiendo sus necesidades y proporcionando productos y servicios para satisfacerlas. Por lo tanto, es fundamental que las organizaciones encuentren formas de comprender lo que los clientes valoran así como a diseñar productos y servicios que creen valor para sus clientes. En esta lectura, hemos expuesto cuatro formas en las que los clientes obtienen valor de un producto o servicio. Si los clientes ahorran dinero al utilizar un nuevo producto en lugar de otro similar, ese nuevo producto les aporta valor económico. Las organizaciones pueden utilizar este concepto para fijar los precios de sus productos, diseñar las estrategias de segmentación y crear material publicitario. En muchos casos, es difícil demostrar los ahorros tangibles de utilizar un producto, pero la organización puede destacar el valor funcional de sus productos al resaltar sus características distintivas. Al comprender las características que valoran los clientes, las empresas pueden mejorar el diseño de sus productos y centrarse en los clientes que valoran esos beneficios funcionales. Los beneficios experienciales son la tercera forma en la que los clientes pueden obtener valor de un producto. La marca, un diseño exclusivo del producto, un excelente servicio de atención al cliente o los vínculos emocionales que una empresa puede desarrollar con los clientes son algunas formas de crear valor experiencial. Para ofrecer un excelente servicio de atención al cliente, las empresas tienen que mejorar la satisfacción de los empleados que trabajan de cara al público, simplificar sus gamas de productos y manejar a los clientes de forma eficaz. Dado que los clientes utilizan los productos en un contexto social, también obtienen un valor social de gran cantidad de productos. Mejorar las relaciones sociales y crear un capital social al convertirse en comentarista destacado de la web de un restaurante son algunos ejemplos de este tipo de valor. Para mantener una ventaja competitiva, las organizaciones tienen que entender los tipos subyacentes de valor que los clientes obtienen de sus productos y servicios. Dado que este valor cambia con el tiempo a medida que lo hacen las necesidades de los clientes y el entorno competitivo, las organizaciones deben monitorizar y modificar continuamente el valor que proporcionan a sus clientes.

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3 LECTURA COMPLEMENTARIA 3.1 Gestión de las expectativas que el cliente tiene de los servicios Los servicios difieren de los productos en muchos sentidos. A diferencia de los productos, el valor aportado por los servicios es intangible. Las empresas pueden administrar y monitorizar la calidad de sus productos en las fábricas, pero la calidad de un servicio viene determinada con frecuencia por los empleados que trabajan de cara al público, lo que puede provocar que la experiencia del cliente varíe significativamente. Por último, mientras que los productos pueden almacenarse y emplearse más adelante, los servicios suelen ser perecederos: normalmente se usan en el mismo momento en que se prestan. Estas diferencias requieren que utilicemos una lente distinta para estudiar el valor entregado a los clientes en un contexto de servicio. Las percepciones de valor y la satisfacción de los clientes en relación con un servicio son normalmente un indicador de lo que esperan de ese servicio en primera instancia. Los clientes desarrollan estas expectativas en función de su experiencia anterior, del boca a boca y de la publicidad. Si una empresa exagera las ventajas de su servicio en publicidad, puede animar al cliente a comprarlo, pero también podría acabar desanimándolo al crear expectativas y no llegar a cumplirlas. [Página 20] La Figura 10 ilustra el modelo de calidad del servicio que destaca las brechas entre las expectativas del cliente y la prestación real de un servicio. 11 Este modelo identifica cinco posibles brechas que pueden tener como consecuencia el fracaso a la hora de prestar un servicio excelente.

FIGURA 10  Modelo de calidad del servicio

Fuente: reedición, con la autorización del Journal of Marketing, de “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”, A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml y Leonard L. Berry, vol. 49, n.º 4 (1985); autorización otorgada a través de Copyright Clearance Center, Inc.

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Brecha 1: Esta brecha podría producirse si lo que percibe la dirección acerca de lo que significa un excelente servicio no concuerda con las expectativas del cliente. Podría suceder si los clientes hubieran disfrutado de un servicio de atención al cliente bastante mejor con una empresa de la competencia y esperaran el mismo nivel de la empresa objetivo, o si los elementos del servicio de atención al cliente que la dirección de determinada empresa considera más importantes (por ejemplo, un personal amable en un restaurante) no son realmente tan importantes para los clientes como lo son otros aspectos que la compañía podría haber descuidado (por ejemplo, el tiempo de espera). Brecha 2: Esta brecha se produce cuando una empresa fracasa al transformar sus expectativas de calidad del servicio en resultados tangibles. Por ejemplo, la gerencia podría pedirles a los gerentes de su restaurante que presten un servicio de atención al cliente más rápido sin especificar lo que significa este concepto en cuanto a tiempo real de espera. Brecha 3: Incluso si se especifica la meta y los estándares de desempeño no son ambiguos, la prestación real del servicio podría no ser coherente con estos objetivos. En general, la mayor brecha en la mayoría de las empresas es normalmente una consecuencia de una deficiente contratación, capacitación y sistema de incentivos para los empleados que trabajan de cara al público. Brecha 4: En ocasiones, la comunicación externa mediante la publicidad o las relaciones públicas no se corresponde con la calidad de servicio real que ofrece una empresa. Normalmente, las compañías están ansiosas por proclamar un excelente servicio de atención al cliente, elevando así las expectativas de este, que, posteriormente, no se verán cumplidas y que, a su vez, provocarán una enorme decepción e insatisfacción. Brecha 5: La percepción del servicio por parte de los clientes podría no coincidir con sus expectativas, provocando insatisfacción. Por ejemplo, un auxiliar de vuelo puede verificar a menudo que todo va bien entre los pasajeros de la clase preferente para asegurarse de que sus necesidades estén cubiertas, pero también podría darse el caso de que los viajeros se sintieran molestos por estas interrupciones frecuentes. Los investigadores que identificaron estos cinco factores emplearon sus hallazgos para desarrollar una escala SERVQUAL de 21 elementos con el fin de medir la calidad del servicio y las posibles brechas. Este modelo proporciona a las organizaciones un análisis de las causas que les permite diagnosticar los problemas subyacentes que podrían encontrarse en el núcleo de una mala prestación de servicios. 12 [Página 21]

4 TÉRMINOS CLAVE costo del ciclo de vida Costo de poseer un producto a lo largo de toda su vida útil. El costo del ciclo de vida normalmente incluye el precio de compra

inicial de un producto y su costo de instalación, el costo operativo, el costo de mantenimiento y el costo de eliminación. También se conoce como costo total de propiedad. costo total de propiedad Consulte costo del ciclo de vida. crecientes rendimientos de escala Cuando una empresa aumenta sus recursos en determinada proporción (por ejemplo, en un 5 %) y el resultado

aumenta en una proporción mayor (es decir, mayor del 5 %). valor económico para el cliente Precio máximo que los clientes están dispuestos a pagar por un nuevo producto, que equivale al ahorro de utilizar el

nuevo producto más el precio de compra del producto utilizado actualmente.

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5 COMO LECTURA ADICIONAL Forbis, John L. y Nitin T. Mehta. “Value­Based Strategies for Industrial Products”. Business Horizons 24 (mayo–junio de 1981): 32­42. Frei, Frances X. “The Four Things a Service Business Must Get Right”. Harvard Business Review 86 (abril de 2008): 70–80. Heskett, James L., Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr. y Leonard A. Schlesinger. “Putting the Service­Profit Chain to Work”. Harvard Business Review 86 (julio–agosto de 2008): 118­129. Parasuraman, A., Valarie A. Zeithaml y Leonard L. Berry. “SERVQUAL: A Multiple­Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality”. Journal of Retailing 64 (primavera de 1988): 12­40. Rust, Roland T., Debora Viana Thompson y Rebecca W. Hamilton. “Defeating Feature Fatigue”. Harvard Business Review 84 (febrero de 2006): 98­107. [Página 23]

6 NOTAS FINALES 1 Para obtener más información acerca de este enfoque, consulte la Lectura fundamental: Inteligencia de mercadeo (HBP n.º 8191). 2 Leo McGinneva, según la cita de Theodore Levitt, The Marketing Imagination, New, Expanded Edition (Nueva York: The Free Press, 1986), pág. 128.

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3 James Allen, Frederick F. Reichheld, Barney Hamilton y Rob Markey, “Closing the Delivery Gap”, Bain & Company Report, 2005, http://bain.com/bainweb/pdfs/cms/hotTopics/closingdeliverygap.pdf consultado el 9 de abril de 2014. 4 Frances X. Frei, “The Four Things a Service Business Must Get Right”, Harvard Business Review 86 (abril de 2008): 70–80. 5 James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr. y Leonard A. Schlesinger, “Putting the Service­Profit Chain to Work”, Harvard Business Review 86 (julio–agosto de 2008): 118­129. 6 Según los documentos de la empresa Procter & Gamble. Puede encontrar algunas descripciones de esta campaña en http://www.pg.com/en_US/downloads/innovation/factsheet_NAOlympics.pdf. 7 Puede encontrar una detallada explicación acerca de la retención de los clientes y su impacto en el valor del tiempo de vida del cliente y la rentabilidad de la empresa en la Lectura fundamental: Gestión del cliente (HBP n.º 8162). 8 Matthew J. Salganik, Peter Sheridan Dodds y Duncan J. Watts, “Experimental Study of Inequality and Unpredictability in an Artificial Cultural Market”, Science 311 (febrero de 2006): 854­856. 9 Lev Muchnik, Sinan Aral y Sean J. Taylor, “Social Influence Bias: A Randomized Experiment”, Science 341 (agosto de 2013): 647­651. 10 Mikolaj Jan Piskorski, “Social Strategies That Work”, Harvard Business Review 89 (noviembre de 2011): 116­122. 11 A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml y Leonard L. Berry, “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”, Journal of Marketing 49 (otoño de 1985): 44. 12 Puede encontrar una descripción de SERVQUAL y los elementos empleados en esta escala en A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml y Leornard L. Berry, “SERVQUAL: A Multiple­Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality”, Journal of Retailing 64 (primavera de 1988): 12­40.

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NOTAS A PIE DE PÁGINA a Muchas empresas emplean el término consumidores para usuarios finales y clientespara miembros de canales como los minoristas. En esta lectura empleamos los dos términos indistintamente. b Es posible que el argumento de la percepción de los clientes sea más difícil de formular para estos atributos en particular, pero podría resultar más sencillo en lo que respecta a otros, como la longevidad o la durabilidad, en los que los clientes no pueden evaluar con claridad la validez de las afirmaciones de una empresa.

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7 ÍNDICE Amazon.com, Inc., 2, 17 American Express Company, 17 análisis conjunto, 10 Apple Inc., 2, 7, 11, 12, 13 automóviles de la marca Lexus, 12 automóviles de la marca Toyota Camry, 12 beneficios emocionales, 15 beneficios psicológicos, 2, 11, 13 beneficios, 2, 10, 18 cadena de beneficio­servicio, 14 capital social, 17 características de productos, 10–11, 16, 18 Clínica Mayo, 13 Commerce Bank, 15 contenido generado por el usuario, 17 costo de propiedad. Consulte costo del ciclo de vida costo del ciclo de vida, 3, 4, 5, 21 costo total de propiedad. Consulte costo del ciclo de vida crecientes rendimientos de escala, 16, 21 desarrollo de nuevos productos dirigido por el mercado, 2 desarrollo de nuevos productos que dirige al mercado, 2 desarrollo de nuevos productos, 2 desarrollo del producto, 2 diseño del producto, 12 diseño, 12–13 eBay Inc., 17 efectos en las redes sociales, 16 ejemplo de aceite sintético para motores, de valor económico, 5–6

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ejemplo de desarrollo de producto: cafetera de filtros, 10 ejemplo de valor económico de la impresora láser, 4 ejemplo de valor funcional en laptops, 7–8 ejemplo del costo total de propiedad en bombillas, 3–4 empleados de cara al público, 14–15 escala SERVQUAL, 20 expectativas del cliente, 19–20 experiencia de cliente, 2, 13–15 Facebook, 2, 16, 17 formación de las referencias, 16–17 funciones de intercambio, 16 gestión del cliente, 15 Gillette, marca, 11 industria aeronáutica, 15 industria automovilística, 12 industria bancaria, 15 industria de cuchillas de afeitar, 10–11 industria de telefonía móvil, 7, 11 industria hospitalaria, 13 influencias sociales, 16–17 investigación de mercado, 2, 8, 11 laptops de la marca Dell, 7, 8, 9–10, 17 laptops de la marca Hewlett Packard (HP), 7, 8 laptops de la marca Lenovo, 7, 8, 9 laptops de la marca Sony, 7, 8 lealtad, 14, 15 marca, 11–12, 18 marcas de Coca Cola, 12 marcas, y experiencia del cliente, 2, 13, 15, 19 marcas, y preferencias del cliente, 7–8, 9, 10, 12 mercadeo, 6–7, 9–10, 15 Mercedes Benz, 11 modelo compensatorio, 10 modelo conjuntivo, 10 modelo de calidad del servicio, 20 modelo de múltiples atributos, de preferencias de los consumidores, 7–8, 10 Nabisco, 2 oferta de productos, 15 Philips, 10, 11 precio de compra, 3–4, 5, 21 precio máximo, 4, 5, 6 preferencias, de los consumidores, 8, 9, 12 Procter & Gamble Co. (P&G), 15 publicidad, 9, 12, 15, 19, 20 rápida ampliación, 16 redes sociales, 16, 17 relaciones sociales, 17 rentabilidad, 14, 15 retención de clientes, 15 Ritz Carlton Hotel Company, 13 Samsung Group, 11 Samsung India, 4

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satisfacción de los empleados, 14 satisfacción del cliente, 14, 15, 19 satisfacción de los empleados, 14 saturación de características, 11 servicio de atención al cliente, 2, 10, 13–15, 16 servicio, y expectativas del cliente, 18–20 Singapore Airlines Limited, 13 sitio web Connectodex, 17 sitio web del OPEN Forum, 17 Southwest Airlines Co., 14–15 Starbucks Corporation, 13, 14, 17 TD Bank, 15 Tiendas Apple, 12 TripAdvisor LLC, 17 Twitter Inc., 17 valor del cliente, 2, 19 valor económico para el cliente, 2, 3–7, 11, 19, 21 valor experiencial, 2, 11–15, 18 valor funcional, 2, 7–11, 18 valor para el cliente, 2 valor social, 2, 16–17, 19 Yelp, Inc., 17

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