3.-Canales de Distribucion
Canales de distribución Canales de distribución Índice Introducción.................................................
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Canales de distribución
Canales de distribución
Índice
Introducción..................................................................................
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Objetivos. .......................................................................................
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1. Distribución comercial y canal de distribución. Precisiones conceptuales. ...........................................................................
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1.1. Elementos de la distribución comercial . ..................................
11
1.2. Características de la distribución comercial . ...........................
12
2. Funciones desarrolladas por los intermediarios.
14
2.1. Beneficios de los intermediarios para el fabricante .
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2.2. Beneficios de los intermediarios para el consumidor .
18
2.3. Los flujos que se producen en el canal de distribución .
19
3. Diseño del canal de distribución. .............................................
22
4. Establecimiento de objetivos generales para el canal de distribución. ...................................................................................
25
4.1. Decisiones de nivel de servicio prestado al cliente .
27
4.1.1. Servicios de disponibilidad .
29
4.1.2. Servicios de ventas .
30
5. Alternativas estratégicas para el diseño del canal. ..............
32
5.1. Decisiones de longitud del canal de distribución . ...................
32
5.1.1. Canales de distribución para bienes y servicios de consumo . .........................................................................................
34
5.1.2. Canales de distribución para bienes y servicios industriales . ......................................................................................... 5.1.3. Canal de distribución electrónico . 5.2. Decisiones de cobertura del mercado .
38 40 42
5.2.1. Distribución intensiva .
42
5.2.2. Distribución selectiva .
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5.2.3. Distribución exclusiva .
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5.3. Decisiones de multiplicidad en los canales de distribución .
45
6. Evaluación y selección de las alternativas de canales de distribución. ...................................................................................
49
6.1. Factores que influyen en la selección de un canal de distribución . .............................................................................
49
6.1.1. Factores internos . ..........................................................
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6.1.2. Factores de la competencia . .........................................
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6.1.3. Factores del mercado y del entorno . ............................
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6.1.4. Factores relativos a la disponibilidad de intermediarios . ..............................................................
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6.2. Criterios de selección de los canales de distribución .
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6.2.1. Criterio de ventas y costes esperados .
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6.2.2. Criterio de control .
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6.2.3. Criterio de flexibilidad .
57
7. Formación y motivación de los miembros del canal. ..........
58
8. Evaluación y modificación de las estructuras del canal. ....
61
8.1. Modificación de los acuerdos del canal . ..................................
62
9. Sistemas de organización del canal de distribución: tipos de estructuras. ......................................................................................
69
9.1. Sistemas verticales de distribución integrados .
69
9.2. La externalización o subcontratación estratégica .
72
9.3. Sistemas verticales de distribución cuasi-integrados .
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9.3.1. Sistemas verticales de distribución contractuales .
74
9.3.2. Sistemas verticales de distribución administrados .
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10. Conflicto y competencia dentro del canal.
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10.1.Causa del conflicto en los canales .
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10.2.Tipos de conflictos en el canal .
78
11. Lecturas complementarias. ........................................................
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11.1.Situación actual y tendencias de la distribución comercial en España y la Unión Europea . .................................................................
81
11.2.Importancia de la distribución en el comercio electrónico . ....
85
12. Toma de decisiones de marketing. ...........................................
87
12.1.Caso 1. Mango: la moda que quiso triunfar en España y conquistó el mundo . ......................................................................................
87
12.2.Caso 2. La distribución de los recambios del automóvil: el caso de Aurgi . .........................................................................................
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Actividades. ...........................................................................................
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Glosario. .................................................................................................
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Bibliografía. ..........................................................................................
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Introducción
Dell Computer inició su actividad en 1984 con la filosofía de reestructurar la cadena de distribución, eliminando al distribuidor, que añadía poco valor, pero incrementaba significativamente el precio del producto. Innovó con un modo de distribución sin precedentes en el sector de los ordenadores personales y, actualmente, buena parte de sus ventas las realiza a través de su sitio web. Considerado uno de los primeros fabricantes de ordenadores personales del mundo, debe su desarrollo a su volumen de negocio generado por la venta directa por Internet, ya que la eliminación de intermediarios le permite ofrecer precios muy competitivos. Además, mantiene un contacto directo con el cliente para dar respuesta a sus necesidades y una comunicación continua con sus proveedores, lo que le facilita la reducción de sus niveles de almacenamientos. En suma, Dell Computer innovó con una nueva vía de llegar al consumidor, ofreciéndole precios inferiores, pero mayores niveles de servicio y surtido. Sin embargo, Gateway, dedicado también a la venta de ordenadores personales, mantiene una estrategia diferente y está invirtiendo en establecimientos físicos. En este caso, al igual que Ikea, percibe que sus clientes prefieren analizar, comparar y diseñar el producto según sus necesidades en la tienda, asesorados por personal especializado. No obstante, no dispone de existencias en sus establecimientos, por lo que el producto es suministrado al cliente directamente por el proveedor.
Figura 1. Imagen del catálogo en línea de Dell y de un establecimiento físico de la firma Gateway.
Estos casos reflejan las estrategias de distribución de dos empresas que han triunfado y nos sugieren varias preguntas: ¿por qué diferentes estrategias de distribución pueden conducir al éxito a quien las desarrolla?; ¿por qué la misma estrategia no es viable en ciertos mercados?; ¿por qué un mismo tipo de producto puede ser distribuido con éxito por diferentes canales de distribución? La clave del éxito de la estrategia de distribución de una empresa está en aportar valor añadido al consumidor a un precio competitivo. Resulta evidente que en el mercado existirán distintos segmentos de consumidores que demanden niveles de servicio diferentes. Por ello, cada empresa deberá decidir qué segmentos de mercado va a atender y qué canales de distribución utilizará en cada caso. El éxito de la empresa dependerá del grado de adecuación del canal de distribución a las demandas de los consumidores. Este módulo se centra en el canal de distribución como elemento estratégico en la política de marketing de la empresa. Se muestra cómo los canales de distribución aportan satisfacción y utilidad al consumidor final, al tiempo que
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a las empresas que los diseñan les permiten alcanzar sus objetivos. Analiza también los factores que influyen en la elección y gestión de canales de distribución, considerando los aspectos conflictivos que la relación entre intermediarios origina. En definitiva, la gestión del canal de distribución ha pasado a tener en la actualidad una importancia estratégica para cualquier empresa. De nada sirve conseguir una ventaja competitiva si se dispone de un canal de distribución inadecuado. En este sentido, la incorporación de los avances tecnológicos al canal ha permitido a las empresas reaccionar de manera rápida ante los cambios exteriores y dar una respuesta al consumidor personalizada, ágil y a un coste competitivo. En definitiva, la tecnología ha favorecido el desarrollo de una distribución más eficiente.
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Objetivos
A partir del estudio de este módulo didáctico, deberéis alcanzar los objetivos siguientes:
1. Conocer el significado de un canal de distribución y por qué son necesarios los intermediarios. 2. Describir las funciones que desarrollan los intermediarios, y también los flujos que se producen en el canal de distribución. 3. Conocer las diferencias entre canales de distribución de productos de consumo respecto a los canales de distribución de productos industriales. 4. Distinguir entre los canales de distribución físicos y los canales de distribución electrónicos. 5. Analizar los objetivos que persiguen los canales de distribución, así como las opciones estratégicas disponibles para llegar al consumidor final. 6. Constatar que el diseño y la gestión de un canal de distribución están condicionados por distintos factores relevantes, lo que pone de manifiesto la necesidad de gestionar los cambios que se producen en el canal y los conflictos que se pudiesen generar entre los participantes. 7. Estudiar los problemas prácticos con que se enfrentan las empresas cuando quieren satisfacer ciertas demandas específicas de los clientes. 8. Analizar las ventajas e inconvenientes de los canales de distribución integrados frente a los externalizados, y también de los distintos tipos de sistemas de distribución verticales.
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1. Distribución comercial y canal de distribución. Precisiones conceptuales
Aunque el comercio se ha considerado una de las actividades económicas más antiguas, su reconocimiento como función y sector específico ha sido bastante más reciente. Sólo el comercio exterior se consideraba, tradicionalmente, materia de análisis económico, mientras que el comercio interior se entendía como una función subsidiaria de la productiva. Hay que esperar al crecimiento de la producción, de los mercados y de la competencia global para que la distribución�comercial adquiera el reconocimiento como actividad económica específica y como categoría sujeta a análisis económico. A ello se une la tendencia cada vez mayor por parte del consumidor a acudir al mercado para satisfacer sus necesidades y deseos, lo que ha originado el desarrollo de nuevas ideas y formatos comerciales.
El complejo barcelonés Diagonal Mar responde a este nuevo estilo de vida y ofrece al consumidor todos los servicios de una ciudad. El consumidor puede encontrar en un único emplazamiento un centro comercial, aparcamiento, restaurantes, cines, etc.
Figura 2. Diagonal Mar.
La conjunción de estos procesos origina un incremento considerable en el número y la complejidad de los intercambios, así como la definitiva separación entre la producción y el consumo, que se refleja de tres modos: 1)�Separación�espacial, como consecuencia de la especialización industrial. 2)�Separación�en�el�tiempo, debido a los diferentes ritmos en las actividades de producción y consumo. 3)�Discrepancia�de�los�surtidos, debido a que el productor se especializa en una pequeña gama de bienes o servicios, mientras que los consumidores demandan una mayor variedad de productos para la satisfacción de sus necesidades.
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En este contexto, una primera pregunta que cabe formularse es: ¿qué se entiende por canal�de�distribución?
El canal de distribución se ha comparado con un conducto mediante el cual el producto fluye desde su origen, cuando es simplemente materia prima, hasta su adquisición o utilización por el consumidor final. Es decir, el canal de distribución posibilita el flujo del bien o servicio desde el productor, pasando por los diferentes intermediarios, hasta llegar al consumidor final.
Los beneficios de un canal de distribución se observan en la vida diaria. Se puede comprar una camisa de Polo Ralph Lauren en El Corte Inglés, un billete de avión en el sitio web de Iberia o recibir en casa una pizza que se ha pedido telefónicamente minutos antes a Telepizza. Cada uno de estos productos ha sido puesto a disposición del consumidor por medio de un canal de distribución.
Pero aunque el canal de distribución describe normalmente un movimiento hacia delante del producto, existen también canales en los que este movimiento se produce hacia atrás. Éste es el caso de los canales�de�retorno, cuyo objetivo es recuperar los productos o sus envases una vez utilizados por el consumidor final, lo que permite su reciclaje.
A veces, para conservar la imagen corporativa o por preocupaciones medioambientales, la empresa decide mantener un canal de retorno. Es el caso de Coca-Cola, que utiliza este canal en hostelería, pese a su escasa rentabilidad a corto plazo.
Figura 3
El canal de distribución está formado por un conjunto de intermediarios que, de manera coordinada, intervienen en el proceso de hacer que un bien o servicio esté disponible para su consumo o utilización por parte del consumidor final o industrial.
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Existen distintos tipos�de�intermediarios que desarrollan diferentes funciones. Así, un fabricante de productos de consumo puede vender sus productos a un mayorista que, a su vez, venderá el producto a un minorista que directamente lo pondrá a disposición del consumidor final. Estos intermediarios se caracterizan porque compran, adquieren la propiedad y revenden la mercancía. A diferencia, otros intermediarios como agentes de ventas, comisionistas o representantes de los fabricantes representan a un vendedor, pero no adquieren ni la propiedad ni la posesión del producto, con lo que limitan sus funciones a poner en contacto a comprador y vendedor. Así, una agencia inmobiliaria no adquiere la posesión ni la propiedad de sus inmuebles y centra sus funciones en informar al comprador y en ponerlo en contacto con el vendedor. Otros intermediarios colaboran en las funciones de la distribución, sin adquirir la propiedad de la mercancía ni realizar funciones de compraventa. Se los denomina proveedores de servicios, y entre ellos podemos incluir a empresas de transporte, almacenistas, empresas financieras, etc. Según esto, la importancia y utilidad de los intermediarios se observa cuando consideramos las funciones que realizan y el valor que aportan al consumidor final. Dependiendo del nivel de servicio demandado por el cliente, se deberán realizar determinadas funciones y no otras.
Al conjunto de actividades que realizan los intermediarios se le conoce como distribución comercial. El reparto de estas actividades entre los intermediarios exige que cada uno negocie las funciones específicas que desarrollará; resulta fundamental su coordinación para ofrecer así al consumidor final el nivel de servicio demandado al menor coste posible. Esta necesidad de coordinación convierte a los intermediarios en dependientes unos de otros, por lo que establecen vínculos de distinto tipo entre ellos y surgen así los distintos tipos de canales de distribución.
1.1. Elementos de la distribución comercial Entre los elementos que conforman la actividad de distribución comercial destacamos los siguientes (Casares y Rebollo, 2000): 1) Los servicios�de�distribución�comercial, que podrán ser realizados por diferentes tipos de agentes económicos, lo que configura, como hemos comentado, los sistemas de distribución específicos. Entre estos servicios, cabe destacar el de transporte, almacenamiento, acabado del producto (clasificación, normalización, envasado, empaquetado), información, financiación del proceso de comercialización y asunción del riesgo. 2) El� espacio� donde� se� realiza� el� intercambio, que define la proximidad del producto al consumidor y da lugar a la diversidad de establecimien-
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tos comerciales. Éstos han sido uno de los elementos más importantes del sistema de distribución, tanto por la inversión que requieren, como por su papel social en la revitalización de las ciudades. No obstante, y sin restar importancia a lo apuntado, asistimos a un proceso de deslocalización de los mercados y a la consiguiente pérdida de importancia del concepto de proximidad, como consecuencia de las innovaciones comerciales, de la evolución de los hábitos de compra de los consumidores y de la incorporación de nuevas tecnologías. 3) Los intermediarios� de� la� distribución, como mayoristas, minoristas, agentes de distribución física (almacenistas, transportistas, operadores logísticos), agentes comerciales (comisionistas, representantes de empresas), prestatarios de servicios auxiliares (instituciones financieras) e instituciones públicas. En general, existen intermediarios que adquieren la propiedad del producto (revendedores) e intermediarios que no la adquieren (agentes). Algunos intermediarios se especializan en la realización de determinadas funciones, como los almacenistas, mientras que otros realizan múltiples funciones con una vocación más generalista. 4) Los�productos�comercializados. La actividad de intermediación comercial realizada por los distintos agentes se refiere a cualquier tipo de bien o servicio cuya producción se encuentre separada del usuario final. 5) Los�canales�comerciales. Con referencia explícita al conducto por donde transcurren los bienes o servicios desde su producción.
1.2. Características de la distribución comercial La distribución comercial se configura como una de las variables del marketing mix que enlaza directamente con el análisis estratégico empresarial y presenta las siguientes características (Díez de Castro, 2004; Vázquez y Trespalacios, 1997; Pelton et al., 1999): 1) Es una variable estructural, modificable a largo plazo. En efecto, el diseño de un canal de distribución implica decisiones, relaciones contractuales con otras empresas e inversiones que tienen su influencia durante un plazo amplio. Sin embargo, existen decisiones de carácter táctico, como las relativas a los márgenes y la promoción de los productos. 2) Es una variable imprescindible para la venta del producto. Sus funciones influyen en el precio de venta final y en la imagen de la empresa. Las funciones logísticas y la publicidad en el punto de venta, por ejemplo, influyen en el precio y la imagen que la empresa da al mercado. 3) Es una variable que dificulta�el�control�del�producto�por�parte�del�fabricante, debido al poder de determinados intermediarios y a la posible esca-
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sez de canales disponibles. Esto provoca que, con frecuencia, el fabricante no sea quien dirige el canal de distribución, para lo que serán necesarios procesos de negociación y cooperación con una orientación relacional. 4) Es una variable que influye�en�los�demás�componentes�del�marketing mix, lo que exige una coherencia entre el posicionamiento del producto y la política de gestión comercial de la empresa. Según lo comentado, resulta necesario contemplar la distribución comercial como piedra angular que puede contribuir a la diferenciación competitiva y a una mayor eficacia y eficiencia de la gestión de marketing. La adecuación de un sistema de distribución dependerá de su capacidad de respuesta y adaptación a las necesidades del consumidor final.
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2. Funciones desarrolladas por los intermediarios
Es difícil, en general, que los consumidores aprecien el valor creado por un intermediario. Sin embargo, cuando esperan en una estación de autobuses y tienen sed, el hecho de comprar una botella de agua en una máquina expendedora es un acto cotidiano que realizan de manera natural. Igual puede decirse cuando compran el billete del metro o pagan el aparcamiento en una máquina automática. Todos estos bienes y servicios han sido puestos a su disposición por los intermediarios. Los productores reconocen que los intermediarios posibilitan el flujo de los bienes y servicios, desde los fabricantes hasta los consumidores, de un modo más eficiente gracias a las funciones que realizan a lo largo del canal de distribución. Estas funciones, que justifican su existencia, se pueden diferenciar en tres grupos fundamentales: a)�Funciones�de�transacción En primer lugar, los intermediarios realizan funciones�de�transacción, que comprenden la compra, la venta, la negociación y el riesgo asumido mientras la mercancía es vendida. Cuando el intermediario adquiere la propiedad del producto, asume el riesgo inherente a su comercialización, derivado de su posible deterioro u obsolescencia. En otras ocasiones, el intermediario no tiene la propiedad ni la posesión del producto, por lo que actúa como agente. Además, los intermediarios mejoran�la�eficiencia�del�proceso�de�intercambio en el mercado al reducir el número de contactos necesarios para llegar al público objetivo, lo que simplifica los intercambios y reduce el coste.
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Figura 4. Cómo los intermediarios minimizan los contactos.
Los intermediarios también facilitan�las�transacciones en el mercado, al hacerlas frecuentes, ahorrando tiempo y costes. Ello se debe, en parte, a la especialización funcional que consigue el intermediario, lo que le permite alcanzar la dimensión óptima de su actividad.
Figura 5. Rutinización de las transacciones mediante el uso de la tecnología.
b)�Funciones�logísticas Los intermediarios desarrollan funciones logísticas que permiten una llegada oportuna de la mercancía al mercado. Entre ellas, destacan la diversificación del surtido, el fraccionamiento, el almacenamiento y el transporte de productos. La diversificación�o�creación�de�surtido permite al intermediario disponer de un surtido amplio de productos y marcas procedentes de distintos fabricantes, lo que facilita la función de búsqueda al consumidor, quien puede encontrar en un mismo punto de venta una amplia variedad de bienes para cubrir sus necesidades.
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Una farmacia dispone de un amplio surtido de medicamentos procedentes de laboratorios muy variados.
En cambio, la función de fraccionamiento permite la adecuación de la oferta a la demanda, e implica transformar los grandes lotes producidos por los fabricantes en lotes más pequeños adaptados a la venta y a la capacidad de demanda de los consumidores.
Cuando una cooperativa vende su producción de aceite a granel a un intermediario, que es quien lo embotella y comercializa.
Mediante las funciones de fraccionamiento y creación de surtidos, los intermediarios facilitan el ajuste entre el elevado volumen –pero la reducida variedad que cada fabricante produce– y el pequeño volumen –pero la gran variedad que el consumidor demanda. La función de almacenamiento surge de la exigencia del cliente por disponer del producto en la cantidad y el momento que demanda. No obstante, la inmovilización de reservas supone un incremento del coste, por lo que las técnicas de gestión y logística de almacenamiento deben permitir optimizar esta función. Finalmente, la función de transporte consiste en el movimiento físico del producto desde su lugar de producción al de consumo. c)�Funciones�que�facilitan�la�adquisición�del�producto Estas funciones ayudan al productor a la hora de hacer los productos más atractivos para el consumidor final. Entre ellas, destacamos la información y el asesoramiento previo a la compra, la promoción, la financiación del producto, su instalación una vez adquirido o la garantía y el mantenimiento que el distribuidor ofrece al comprador final, que muchas veces se realizan en colaboración con el fabricante del producto. En la actualidad, es frecuente la colaboración entre fabricante e intermediario para desarrollar funciones de publicidad o promoción en el punto de venta.
Un hipermercado puede hacer publicidad y promocionar el producto de un fabricante, y una cafetería colaborar con un fabricante de cerveza instalando sombrillas, sillas u otro material publicitario.
Respecto a la información, los intermediarios no sólo asesoran al consumidor sobre las características y cualidades del producto, sino que también transmiten información al productor. Al tener un contacto directo con los clientes, conocen sus necesidades, su comportamiento y las acciones de la competen-
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cia, información muy útil para la planificación estratégica del fabricante. En suma, para que la gestión integrada de la distribución funcione adecuadamente es necesaria la utilización de adecuados flujos de información.
Un ejemplo de colaboración informativa entre distribuidor y fabricante puede verse en el caso de la empresa Zara. El personal de diseño recoge información del mercado, fundamentalmente observando a la población en bares, universidades, tiendas, pasarelas de moda, etc. Pero, además, otra fuente de información son las propias tiendas en contacto con el mercado geográfico particular. Esto provoca que se fabrique sólo lo que se vende en cada mercado, según las características de la demanda y del clima. Además, la cantidad producida no supera a la demandada, con lo que se garantiza la rotación y se evitan los excedentes. Este ajuste de la producción a la demanda se consigue mediante una comunicación eficiente entre la central y los distintos puntos de venta, con lo que se consigue reducir el tiempo de respuesta al mercado.
Figura 6
Todas estas funciones justifican la existencia de los intermediarios y, según cómo se desarrollen, definen la posición competitiva de cada participante. Si un intermediario no realiza sus funciones de manera eficiente, puede verse eliminado del canal, en cuyo caso, sus funciones deberán ser asumidas por el resto de intermediarios.
Si bien se puede prescindir de determinados intermediarios, si no realizan sus funciones de modo eficiente, dichas funciones no pueden eliminarse y deben ser asumidas por el resto de los miembros del canal. En general, las funciones son demandadas por los consumidores, por lo que debe garantizarse su desarrollo.
2.1. Beneficios de los intermediarios para el fabricante Muchos fabricantes no disponen de los recursos necesarios para establecer sus propios canales de distribución, por lo que necesitan llegar a acuerdos con intermediarios para la venta de sus productos. En otros casos, aun teniendo recursos financieros suficientes, el fabricante puede preferir obtener una mayor rentabilidad centrándose en su actividad principal.
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Benetton está presente en la actualidad en más de cien países, lo que exigiría una cantidad considerable de recursos si quisiera que los puntos de venta con su enseña fueran de su propiedad. Microsoft afirma que es una empresa informática, no de distribución, por lo que prefiere centrarse en su núcleo estratégico, que es la investigación y el desarrollo de servicios informáticos, y ceder las funciones de distribución a los intermediarios.
En otros casos, la utilización de canales propios para distribuir el producto de la empresa no es factible.
A empresas como El Caserío de Tafalla o Chupa Chups no les es rentable disponer de establecimientos propios. Por un lado, porque ofrecen productos de consumo que deben estar disponibles en el mayor número posible de puntos de venta, mediante una distribución intensiva. Por el otro, porque su oferta de productos es limitada. Por tanto, es necesario que contacten con mayoristas y minoristas que les permitan la venta mediante sus tiendas de alimentación.
Figura 7. Los canales propios no son adecuados para muchos productos.
Por ello, será preciso que los productores decidan el modo de organizar el canal, realizando internamente las actividades de distribución o, por el contrario, externalizándolas. En este caso, si bien el productor pierde control sobre el producto, reduce la necesidad de inversión, mejora su rentabilidad y disminuye su riesgo en la comercialización. 2.2. Beneficios de los intermediarios para el consumidor El desarrollo eficiente de las funciones de distribución por parte de los intermediarios provoca que los consumidores también se beneficien de su existencia. El resultado de sus funciones se hace evidente en el momento en que los consumidores disponen de los bienes y servicios que desean, cuando los desean, donde los desean y en la forma en la que los desean. De manera más concreta, los canales de distribución aportan valor a los consumidores finales por medio de cuatro tipos de utilidad: de tiempo, de lugar, de forma y de posesión. •
La utilidad�de�tiempo se refiere a la posibilidad de disponer del bien o servicio cuando el consumidor lo necesita.
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El Corte Inglés ofrece comprar ciertos alimentos fuera de temporada y se compromete a su entrega inmediata a domicilio; Seur ofrece un servicio de entrega a primera hora de la mañana; algunas líneas ferroviarias de alta velocidad garantizan la llegada a su destino en un tiempo determinado y compensan al consumidor si incumplen su nivel de servicio.
•
La utilidad� de� lugar significa poder tener el bien o servicio disponible donde el consumidor lo desee.
Telepizza permite degustar sus productos en sus establecimientos o bien los entrega en casa; Bimbo llega a cualquier establecimiento pequeño, donde otros no llegan.
•
La utilidad�de�forma implica hacer el producto más atrayente y adecuado para el consumidor. Implica el desarrollo de un surtido y la fragmentación del volumen de la mercancía para hacerla más adecuada y disponible al consumo final.
IBM entrega los ordenadores semiterminados a los distribuidores para que éstos les añadan la memoria, el módem o la tarjeta de sonido, según las necesidades del cliente; Cruzcampo empaqueta las latas de cerveza en lotes de 12 unidades para hacer más cómodo su traslado y utilización por el consumidor final; y Leche Pascual ofrece sus batidos en envases individuales para facilitar el consumo del producto fuera del hogar.
•
Finalmente, la utilidad�de�posesión implica esfuerzos por parte de los intermediarios tendentes a que el consumidor adquiera la propiedad del bien o servicio. Comprende la información previa al intercambio, la entrega del producto y la transmisión de la propiedad.
Financiando la adquisición de un aparato de aire acondicionado, recibiendo en el domicilio un libro por mediación de una empresa de mensajería, o realizando todos los trámites necesarios para transmitir la propiedad de un vehículo adquirido en un concesionario de coches.
2.3. Los flujos que se producen en el canal de distribución La realización de las funciones o actividades de la distribución comercial da lugar a una serie de flujos entre los participantes en el canal de distribución. Se pueden identificar cinco flujos diferentes: 1) El�flujo�físico. Describe los desplazamientos reales del producto desde el productor hasta el consumidor final, pasando por los sucesivos intermediarios. 2) El�flujo�de�propiedad. Refleja cómo se transmite el título de propiedad de los bienes que son distribuidos; su sentido es descendente, ya que va desde el productor hasta los usuarios finales; no obstante, en algunos casos se
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transmite el uso del bien pero no su propiedad, como sería el caso de la reserva de una habitación de hotel. 3) El�flujo�financiero. Derivado de las transacciones ocasionadas por los flujos anteriores, incluye los pagos y las comisiones por la compra del producto y la realización de las funciones de los intermediarios dentro del canal de distribución. 4) El� flujo� de� información. Refleja la información que circula dentro del canal. Los intermediarios facilitan la comunicación en ambos sentidos, eliminando el desconocimiento que supone la distancia geográfica entre fabricantes y consumidores. 5) El�flujo�de�pedidos. Los consumidores finales realizan sus pedidos a los intermediarios y éstos a su vez a los fabricantes.
Los flujos físicos y de propiedad son flujos hacia delante, es decir, se producen desde el productor al consumidor, mientras que los flujos financieros y de pedidos son hacia atrás, del consumidor al productor. En cambio, el flujo informativo adopta un doble sentido. Por un lado, en el sentido productores → intermediarios → consumidores, representa la comunicación que el productor dirige hacia los otros elementos para facilitar la venta de sus productos; por otro, en el sentido consumidores → intermediarios → productores, representa la información procedente del mercado (necesidades, comportamiento y reacciones de los consumidores).
El reparto de estos flujos entre sus participantes da lugar a los diferentes canales de distribución. Ahora bien, cabría preguntarse: ¿qué objetivos persigue un canal de distribución?; ¿cómo diseñar y elegir el canal más adecuado para la venta de los productos? Es lógico pensar que el proceso de diseño de un canal no puede comenzar si no existe una estrategia de producto y de mercado.
Para la mayoría de los productos es posible emplear varios canales de distribución para llevarlos hasta el consumidor. Por ejemplo, el canal de distribución lógico de una editorial lo constituyen las librerías. La editorial podría también vender sus libros por Internet, mediante su propio sitio web, o conectándolo a cualquier portal. Si el objetivo es incrementar las ventas, podría plantearse vender en supermercados, en kioscos, en las tiendas situadas en estaciones de servicio, de autobuses, etc. Se podría incluso llegar a un acuerdo con un diario para que los regalasen a sus clientes al comprar la prensa. Cada una de estas formas representa un canal de distribución. Existen, por consiguiente, múltiples canales de venta que podemos emplear para un producto; su elección constituye una decisión estratégica para la empresa.
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Figura 8
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3. Diseño del canal de distribución
La realización de un adecuado diseño del canal de distribución representa, en la actualidad, un instrumento estratégico para la empresa que le permite competir en el ámbito local e internacional, aportándole una ventaja competitiva frente a los competidores. Una buena estructura del canal delimita el camino hacia el liderazgo del mercado y el éxito global de la empresa.
En los años 1950, Ikea se vio involucrada en una guerra de precios con la competencia. Las bajadas de precios ponían en peligro la calidad y reaccionó abriendo la primera tienda de muebles en autoservicio, con la que podía ofrecer calidad y precios asequibles. Posteriormente, la competencia presionó a los proveedores de Ikea para que dejaran de suministrarle. Fue entonces cuando decidió construir sus propios muebles con diseños innovadores e incorporando funcionalidad, lo que hizo aun más competitivos sus productos. De esta manera, vemos cómo un problema puede convertirse en oportunidad, y cómo el diseño de un novedoso sistema de distribución de mobiliario definió las bases del éxito y liderazgo futuro de una compañía.
Ahora bien, ¿por qué son importantes las decisiones del diseño de un canal? Porque el tipo de canal de distribución elegido influye sobre el resto de variables de marketing. Así, el precio de un producto será distinto si se distribuye a través de tiendas de descuento o tiendas especializadas. Si se decide distribuir un producto mediante el sistema de franquicia, ello exigirá establecer acuerdos de colaboración a largo plazo que no podrán rescindirse fácilmente. Por otra parte, el nivel de formación y destreza de la fuerza de ventas utilizada condiciona la política de comunicación de la empresa. Si se decide llevar a cabo una promoción del producto, se debe contar previamente con la colaboración de los intermediarios y su formación será esencial. Además, el canal donde se vende un producto afecta a la imagen de marca de éste.
La empresa BIC triunfó vendiendo bolígrafos de usar y tirar, encendedores y maquinillas de afeitar, pero fracasó tratando de vender perfumes baratos en los supermercados.
Entre las circunstancias que justifican la necesidad de diseñar o modificar un canal de distribución, cabe destacar las siguientes (Vázquez y Trespalacios, 1997): •
Cuando�surge�la�empresa, una vez definida la estrategia de producto-mercado, es necesario decidir el modo de distribución del producto en el mercado.
•
Cuando�la�empresa�lanza�un�producto�nuevo�o�una�línea�de�productos al�mercado, puede decidir la distribución de estos productos, a través de
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un canal innovador, como medio de diferenciación frente a la competencia. Esto puede llevar a la empresa a utilizar un canal múltiple. •
Cuando�se�producen�cambios�significativos�en�la�estrategia�de�marketing�de la empresa, que exigen un cambio de su política de distribución.
La decisión estratégica de una empresa farmacéutica de incrementar su cuota de mercado puede hacerle elegir un canal de distribución intensivo y vender sus productos en grandes superficies.
•
Cuando�se�pretende�dar�respuesta�a�los�cambios�del�mercado�o�a�las acciones�de�la�competencia. Una empresa puede buscar un canal de distribución innovador para evitar los problemas y la competencia asociada a los canales tradicionales.
Avon eligió la venta directa como modo de evitar la intensa competencia del sector. Esta decisión la convirtió en líder en el sector y, actualmente, es la mayor empresa de venta directa en el mundo.
En otras ocasiones, la competencia fuerza a buscar un canal distinto. Así, el comercio tradicional se ha visto obligado a asociarse y ganar en capacidad de gestión para poder competir con la gran superficie.
Figura 9. Un tipo de estrategias de asociacionismo ha sido el desarrollo de los centros comerciales.
•
Cuando�cambian�los�patrones�de�compra�y�de�consumo. Mientras que algunos consumidores valoran como principal atributo la buena relación calidad-precio del establecimiento, otros prefieren un lugar donde sea fácil encontrar todo lo que buscan, cubrir todas sus necesidades en un mismo establecimiento, acceder a las instalaciones con facilidad y comodidad, o contar con un amplio horario de apertura. Los diferentes patrones de consumo y la evolución de las preferencias de los clientes influyen en el diseño de los canales de distribución más adecuados para cada tipo de consumidor.
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Cuando�se�expanden�los�mercados surge una nueva competencia, o el canal de distribución dispone de opciones nuevas e innovadoras.
Internet supone un nuevo canal de distribución sin limitaciones geográficas ni temporales. Ello ha aumentado la competencia y ha forzado a muchas empresas a adoptar también este canal de distribución.
El diseño de un canal de distribución dará respuesta a tres cuestiones clave. En primer lugar, qué servicios valora y demanda el cliente. Es necesario investigar las necesidades del consumidor y descubrir los servicios que debe ofrecer un canal de distribución para generar satisfacción en el usuario final. El nivel de servicio delimitará los objetivos del canal de distribución. En segundo lugar, qué funciones de distribución deberán realizarse para ofrecer estos servicios. Finalmente, qué intermediarios realizarán las distintas funciones. En los siguientes apartados, trataremos de dar respuesta a estas cuestiones.
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4. Establecimiento de objetivos generales para el canal de distribución
Si el objetivo final de la distribución comercial es facilitar que los productos acabados pasen de su estado de producción al de consumo, el objetivo final del canal de distribución es, en esencia, conseguir un servicio� superior� en valor�añadido�con�relación�al�coste. Por tanto, la estructura del canal de distribución de la empresa tiene dos objetivos fundamentales: mejorar el servicio y optimizar la cadena de valor. La minimización de este coste se consigue eliminando las actividades que no aportan valor añadido. De ahí que el diseño de un eficiente canal de distribución empiece con el análisis de las necesidades del servicio al cliente y continúe con la adaptación de las funciones y los procesos que permitan ofrecer a la empresa dicho nivel de servicio. Como es posible que se identifiquen distintos segmentos que demanden niveles de servicio diferentes, la empresa deberá decidir qué segmentos de mercado atenderá y qué canales de distribución utilizará en cada caso.
Los objetivos generales anteriores se traducen en tres objetivos específicos que persigue el canal de distribución: cobertura del mercado objetivo, coherencia y control con las demás variables de marketing, y minimización del coste de la distribución. La consecución de estos objetivos implicará la elección entre un tipo de distribución exclusiva, selectiva o intensiva. Estos objetivos deben permitir poner el producto en las condiciones de tiempo, lugar y forma demandadas por el consumidor con el fin de responder al nivel de servicio requerido por éste.
Para ello es necesario, con frecuencia, el desarrollo de relaciones estables entre todos los participantes en el canal de distribución, lo que exige la utilización de unos adecuados sistemas de gestión. La empresa, además de buscar ventajas competitivas en su cadena de valor para alcanzar un adecuado posicionamiento en el mercado, ha de conseguir también una ventaja asociativa dentro del canal de distribución. Esta ventaja, que le aportará un determinado posicionamiento en el canal, se conseguirá cuando se optimice la cadena de valor de todo el canal en su conjunto. De este modo, la competencia deja de producirse entre empresas para hacerlo entre canales de distribución competitivos.
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Figura 10. Ventaja competitiva y asociativa.
Éste es el objetivo que persiguen Procter&Gamble, un ejemplo de empresa que cultiva las buenas relaciones con la distribución; Walt Disney y Coca-Cola, que firmaron un acuerdo a largo plazo para comercializar bebidas con marca Disney dirigidas al público infantil; y McDonald's, que tiene firmado un acuerdo de colaboración con Wal-Mart por el que sus restaurantes están presentes en los puntos de venta de esta cadena en Estados Unidos.
A este cambio en el modelo de relación entre los miembros del canal de distribución ha contribuido el ECR (efficient consumer response o respuesta�eficiente�al�consumidor). Su objetivo final es mejorar el proceso de satisfacción de la demanda bajo una perspectiva de colaboración, tratando de minimizar el coste total de la cadena y creando valor. Esto implica una mayor interdependencia entre las empresas en aspectos logísticos y un aumento del flujo de información intercambiada. Cabe distinguir dos modelos diferenciados en la gestión�del�canal�de�distribución. La elección de uno u otro dependerá de la estructura de cada organización y del modo de gestionar la demanda del siguiente nivel del canal de distribución. •
Enfoque�pull. En este caso, existe una clara orientación al cliente, donde primero se determina la estrategia de servicio y luego se dimensiona eficientemente el canal de distribución para cumplirla. Así, la demanda del siguiente nivel activa el servicio del anterior. Este tipo de gestión exige menores niveles de inventarios y menores riesgos de obsolescencia; sin embargo, requiere tener la suficiente flexibilidad y capacidad de reacción para hacer frente a las diferentes fluctuaciones de la demanda.
Cuando una empresa, por medio de la publicidad, crea imagen de marca en el consumidor para que éste demande el producto en el punto de venta, está siguiendo un enfoque pull.
Ved también En el módulo dedicado a "Las comunicaciones de marketing" tendremos ocasión de analizar más detalladamente ambas estrategias.
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Enfoque�push. Con esta estrategia el fabricante confía plenamente en el canal de distribución, de modo que los productos se sitúan al final de cada etapa a la espera de la demanda del siguiente nivel. Si bien reduce los riesgos de incertidumbre ante fluctuaciones de la demanda, aumenta el nivel de inventarios y, en consecuencia, los riesgos de obsolescencia, debido a factores como la tecnología, cambio de los gustos del consumidor, caducidad, etc.
Cuando un fabricante utiliza una política de incentivos con los mayoristas, para que a su vez la continúen con los minoristas, está utilizando un enfoque push.
Según lo comentado, un eficiente canal de distribución empieza con una comprensión de las necesidades del servicio al cliente, por lo que seguidamente centramos nuestro interés en este aspecto. 4.1. Decisiones de nivel de servicio prestado al cliente En la actualidad, muchos de los productos de una determinada categoría poseen los mismos componentes básicos y tangibles, por lo que para diferenciarse deben recurrir, cada vez más, a elementos extrínsecos como la marca o el servicio al cliente. Esto provoca que muchas empresas tiendan a conseguir una ventaja diferencial a través del servicio que aportan al consumidor, creando valor añadido y desarrollando relaciones estables con él. Por ello, la decisión sobre el nivel de servicio prestado al cliente constituye un aspecto estratégico para la empresa. Con este fin, es necesario mantener sistemas adecuados de comunicación con el cliente. Así, los intermediarios establecen una comunicación con los compradores por medio del personal de venta o incluso del propio lineal.
La empresa Zara basa su fabricación en la información que recibe del punto de venta. De manera similar, empresas como Amway, Avon o Círculo de Lectores han sabido identificar las necesidades particulares de sus clientes, a los que comunican los beneficios de sus productos. Avon comercializa sus productos mediante la figura de las "distribuidoras", que muestran los productos de la empresa a las potenciales compradoras y las asesoran durante la compra.
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Figura 11
Es preciso analizar si estos servicios deseados son susceptibles de ser ofrecidos de manera competitiva por el canal de distribución y qué intermediarios están dispuestos a prestarlos. Debemos, además, tener presente que la demanda de servicio es dinámica y cambia por modificaciones en el comportamiento del consumidor; por alteraciones políticas, económicas, legales o sociales en los mercados; por acciones de la competencia, etc. Otras veces, el cliente puede estar dispuesto a recibir un menor nivel de servicio a cambio de obtener un precio significativamente más reducido.
EasyJet tiene en cuenta los cambios en el consumidor y en el entorno y compite en el mercado europeo ofreciendo un producto de precio reducido. Esta estrategia de ahorrar costes superfluos se traduce en no ofrecer comidas en los vuelos, no diferenciar entre clase turista o primera, utilizar horarios con menor demanda, etc.
Desde este planteamiento, los servicios que presta la distribución comercial, añadiendo valor a los bienes y servicios que se comercializan, se clasifican en dos categorías (Vázquez y Trespalacios, 1997): servicios de disponibilidad y servicios de ventas.
Figura 12. Los servicios que presta la distribución comercial. Fuente: Vázquez y Trespalacios (1997).
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4.1.1.
Servicios de disponibilidad
Los servicios de disponibilidad comprenden aquellas funciones relacionadas principalmente con la logística, que tratan de acercar los productos al consumidor final según sus demandas previas.
Obviamente, los servicios de disponibilidad varían dependiendo de que el producto sea un producto de consumo o un producto industrial. En el caso de los productos de consumo, la disponibilidad se apoya sobre todo en los servicios de conveniencia y de surtido. Por el contrario, para los productos industriales la disponibilidad queda definida por la duración del ciclo de pedido y por la consistencia de dicho ciclo. Ciertamente, existen otros servicios de disponibilidad como la entrega a domicilio, la ampliación del horario de apertura de un establecimiento, la venta telefónica, etc., que suponen una mejor disponibilidad del producto para el consumidor final. La conveniencia tiene diferente significado para el consumidor. Puede significar proximidad, lo que permite reducir el tiempo de desplazamiento que el consumidor necesita invertir para llegar hasta el punto de venta para adquirir el producto. Dependiendo del nivel de implicación del producto, el consumidor estará dispuesto a desplazarse en mayor o menor medida para adquirirlo.
Resulta evidente el desarrollo experimentado por los establecimientos de conveniencia o proximidad para bienes de consumo frecuente, puesto que en este tipo de productos el consumidor no está dispuesto a realizar grandes desplazamientos para comprarlos y fácilmente sustituye la marca no encontrada por otra alternativa.
En cambio, para otros consumidores, la conveniencia representa la necesidad de invertir el mínimo tiempo y esfuerzo en adquirir un bien o servicio.
Empresas como Norauto, que prometen revisar y arreglar el coche rápidamente, inciden en este aspecto de conveniencia.
Figura 13
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El surtido está formado por el conjunto de referencias que están disponibles en el punto de venta, y supone para el consumidor una mayor capacidad de elección y mayor comodidad en el acto de compra.
La variedad del surtido queda reflejada tanto en la amplitud como en la profundidad de productos y marcas ofertadas por los intermediarios, lo que potencia el poder de atracción sobre los compradores. Lógicamente, el hecho de disponer de un surtido amplio supone un mayor coste para el establecimiento, por lo que deberá buscarse un equilibrio entre la rentabilidad de la tienda y el nivel de servicio ofrecido al consumidor.
La duración�del�ciclo�de�pedido está directamente relacionada con la distribución física y refleja el tiempo transcurrido entre la firma de un pedido por parte del comprador industrial y su recepción.
La reducción de este ciclo le supone al comprador un ahorro en costes debido a los menores inventarios que deben mantenerse. Sin embargo, para el proveedor del producto industrial le supondrá unos mayores costes derivados, por ejemplo, de la necesidad de mantener un almacén próximo al comprador o de disponer de los medios de transporte y gestión adecuados para satisfacer las necesidades de pedidos.
La consistencia� del� ciclo� de� pedido indica con qué probabilidad se recibirá un pedido dentro del plazo acordado.
Una elevada inconsistencia supone para el comprador la imposibilidad de hacer previsiones de reservas y un mayor riesgo de ruptura de inventarios. 4.1.2.
Servicios de ventas
Los servicios de ventas relacionados con la distribución tratan de facilitar al consumidor el uso del bien o servicio. Destacamos principalmente dos, el servicio de financiación y el servicio posventa. Los servicios�de�financiación suponen la prestación de un crédito al comprador o el aplazamiento de su deuda.
En la compra de un automóvil es frecuente que se den ambas situaciones. Por un lado, que se conceda un crédito al comprador que facilite la compra del bien y, por otro, que se aplace el inicio de los pagos.
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Si bien este tipo de servicios facilita la compra, conlleva un riesgo para el vendedor, aunque también para el mercado en su conjunto, pues la financiación descontrolada favorece los procesos inflacionistas de la economía. Los servicios�posventa se producen, como su nombre indica, después de cerrar la transacción; entre ellos destacan los servicios de instalación, garantía, mantenimiento y reparación. Son un requisito de compra importante para algunos productos y suponen una ventaja competitiva por cuanto pueden servir para diferenciar al canal de distribución.
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5. Alternativas estratégicas para el diseño del canal
Las estrategias aplicables en los canales de distribución dependen de los objetivos previamente determinados que intentamos alcanzar con el canal. Definiremos así las funciones de distribución que debemos realizar para ofrecer el servicio demandado. Seguidamente, debemos analizar las alternativas de canales disponibles, tomando como referencia las acciones de la competencia. Como resultado de este análisis, seleccionaremos uno o varios canales de distribución. Finalmente, será preciso llevar a cabo un plan de acción y control. Cabe destacar que la elección de un canal de distribución es una decisión de índole estratégica, la cual, a largo plazo, afecta a las demás variables de marketing, por lo que deberán tenerse presentes las necesidades actuales y futuras de la empresa. Las decisiones básicas en la implantación de una estrategia de distribución comercial hacen referencia a la longitud, cobertura y multiplicidad de los canales de distribución.
Figura 14. Decisiones básicas en la implantación de una estrategia de distribución comercial.
5.1. Decisiones de longitud del canal de distribución
La decisión sobre la longitud del canal implica delimitar el número de intermediarios que existirán entre el fabricante y el consumidor final.
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Por lo tanto, las decisiones sobre la longitud del canal se refieren al número de niveles que integrarán el canal de distribución, lo cual determinará su dimensión�vertical. Se elegirá así un canal de distribución directo (de nivel cero) o bien canales indirectos, si presentan intermediarios entre el fabricante y el consumidor. El canal�de�distribución�directo supone la plena integración de las funciones de distribución en el nivel del fabricante. Es éste quien se pone directamente en contacto con el consumidor para, a través de su fuerza de ventas, realizar la venta del producto.
El fabricante Grupo Lo Mónaco vende los productos directamente al consumidor.
Vídeo 1
El canal�indirecto�corto está formado por un solo nivel de intermediación al que se le delegan determinadas funciones, lo que sucede, por ejemplo, cuando un fabricante vende directamente a un gran minorista, quien vende a su vez al consumidor. Finalmente, un canal�indirecto�largo es el que dispone de dos o más intermediarios, por ejemplo, mayoristas y minoristas, encargados, cada uno de ellos, de realizar determinadas funciones de distribución.
La distribución de productos agrícolas utiliza con frecuencia mayoristas en origen, mayoristas en destino y minoristas.
La elección de un tipo de canal u otro vendrá determinada no sólo por los objetivos de distribución que persiga la empresa, sino por otros factores como el producto, el mercado, el comportamiento del consumidor, etc. Además, la elección anterior condiciona el nivel de cobertura�del�mercado�objetivo.
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Nivel cero La longitud de un canal de distribución vendrá determinada por el número de niveles de intermediación distintos existentes entre el fabricante y el consumidor final. Por este motivo, a los canales de distribución directa también se los conoce como canales de nivel cero.
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Un bien de compra frecuente como la leche requiere la máxima cobertura del mercado, lo que se consigue mediante canales largos con diferentes niveles de intermediación. Por el contrario, los productos industriales, que se caracterizan por tener una demanda muy localizada y concentrada geográficamente, requieren una menor cobertura del mercado, por lo que pueden utilizarse canales cortos o incluso directos.
Ahora bien, cabría preguntarse qué nivel de coste implica un canal corto en relación con un canal largo. En un principio, puede parecer que un canal largo origina un coste mayor de distribución y, por tanto, un mayor precio de venta final. Sin embargo, esto no es así. Los productos de consumo frecuente, de bajo precio y margen, tienen un mercado amplio al que se accede mediante canales largos. En ellos, cada intermediario se especializa en determinadas funciones, lo que contribuye a conseguir la eficiencia del canal en su conjunto. Si se quisiera conseguir el mismo nivel de servicio demandado por el cliente mediante un canal directo, el fabricante debería asumir todas las funciones de distribución, con la consiguiente pérdida de eficiencia y el aumento de los costes de distribución en su conjunto. Los elevados costes que implica la distribución de un bien industrial mediante un canal corto serán cubiertos por el mayor margen que reporta este tipo de productos especializados y de alto valor añadido.
Un canal corto permite un elevado control sobre el producto, una menor cobertura del mercado y un coste elevado de distribución. Por el contrario, un canal largo aporta un menor control sobre el producto, una mayor cobertura del mercado y unos menores costes de distribución. La incompatibilidad frecuente entre estas alternativas hará que el fabricante deba esclarecer sus prioridades respecto al grado de cobertura, coste y control deseado para la distribución de sus productos.
Seguidamente profundizamos en algunas de las estructuras de canal más habituales en la distribución de bienes y servicios de consumo, así como en la distribución de bienes y servicios industriales. Conviene también destacar las particularidades que presenta el canal de distribución electrónico. 5.1.1.
Canales de distribución para bienes y servicios de consumo
La figura siguiente muestra los cuatro canales de distribución más usuales para bienes y servicios de consumo en función del número de intermediarios existentes entre el productor y el consumidor final. El canal de distribución se hace más largo conforme aumenta el número de intermediarios entre productor y consumidor.
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Figura 15. Canales de distribución para bienes y servicios de consumo.
El canal�A representa un canal directo, donde el fabricante y el consumidor final se ponen en contacto directamente. Muchos bienes y servicios se distribuyen de este modo.
Avon utiliza la venta a domicilio, ING-Direct y Línea Directa recurren a la venta por teléfono, Venca usa la venta por correo y Adolfo Domínguez vende en sus propios establecimientos.
Figura 16
Dado que no existen intermediarios en un canal directo, el fabricante deberá realizar todas las funciones del canal necesarias. En caso contrario, incentivará al consumidor para que asuma alguna de estas funciones.
La empresa de alimentos congelados Bofrost, con sede en Alemania, vende en diferentes países europeos utilizando la venta directa. Para ello, dispone de almacenes especializados y de una red propia de más de cinco mil vehículos frigoríficos. En cambio, Ikea ofrece precios muy competitivos a cambio de que el cliente asuma la función de transporte y montaje de sus muebles.
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Figura 17
El canal�B, que incluye un minorista, es habitual cuando éste es lo suficientemente importante como para comprar en grandes cantidades de forma directa al fabricante. En este canal el control es elevado, y el fabricante asegura la cobertura de distribución deseada negociando la presencia del producto en los puntos de venta. Sin embargo, su coste es bastante alto.
Los fabricantes de automóviles establecen acuerdos de colaboración con los concesionarios de coches, los cuales actuarían como minoristas.
Cabría preguntarse: ¿por qué se prescinde del mayorista? Cuando el producto presenta modelos diferentes, o sus costes de almacenamiento son elevados, al mayorista le resulta inviable ofrecer sus funciones de manera competitiva, lo que provoca que se vea desplazado del canal de distribución.
Las características de amplitud de surtido y costes elevados de almacenamiento se dan habitualmente en el sector del automóvil.
Figura 18. Los fabricantes de automóviles acceden al consumidor a través de minoristas.
Por otra parte, existen grandes minoristas como Carrefour o El Corte Inglés que compran en cantidades suficientes para conseguir un nivel de coste efectivo para los fabricantes, por lo que éstos deciden negociar directamente con ellos. Cuando el producto tiene un coste menor, un valor unitario más reducido, menor margen y es demandado frecuentemente por el consumidor, es habitual utilizar el canal�C, que incorpora un mayorista. La cobertura del mercado que se consigue es mayor, aunque el coste sigue siendo elevado y puede aumentar el conflicto entre los participantes, lo que a su vez aumenta la inestabilidad en el canal. Por ejemplo, en el mercado de golosinas, de productos de ferretería o de medicamentos, es normal la utilización de mayoristas.
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Una empresa fabricante de golosinas puede vender su producción a un mayorista, quien se encargaría de envasar el producto y crear lotes adaptados a las demandas de los minoristas. Los laboratorios farmacéuticos utilizan mayoristas para distribuir sus productos a farmacias y hospitales. Las cooperativas agroalimentarias también suelen utilizar un canal de distribución de este tipo, aunque en este caso pueden existir mayoristas en origen y mayoristas en destino. Estos últimos serán los encargados de ponerse en contacto con los minoristas.
Finalmente, cuando existen muchos fabricantes con escasa dimensión y muchos minoristas pequeños, se suele utilizar el canal�D, donde un agente coordina las acciones del resto de intermediarios.
El mercado del juguete, caracterizado por un número elevado de pequeños fabricantes, utiliza a los agentes para vender a los mayoristas, que, a su vez, venden a los pequeños minoristas.
En otras ocasiones, el fabricante tiene una dimensión relevante, pero características del mercado, como su desconocimiento o la distancia geográfica al mismo, provocan que utilice este canal de distribución.
La exportación vitivinícola utiliza la figura del agente representante. Éste contacta con los mayoristas importadores y éstos, a su vez, con los minoristas. Cuando la empresa Bodegas Espinosa inició su proceso de internacionalización, una de las dificultades estratégicas que debió solucionar fue el diseño del canal de distribución más adecuado para el acceso a los mercados exteriores. La empresa decidió utilizar un canal largo formado por un agente-representante, mayoristas importadores y minoristas. La empresa contacta con los mayoristas importadores mediante un agente-representante que actúa de comisionista. El agente está especializado en la comercialización de vinos, tiene exclusividad para la denominación Valdepeñas, a la que pertenece la empresa, pero no mantiene una vinculación contractual con ésta. Este canal es habitual en el caso de empresas de reducida dimensión que no cuentan con los recursos necesarios y el conocimiento de los mercados exteriores para desarrollar un canal de distribución más corto. El inconveniente del canal de distribución existente es que la continuidad en el volumen de pedido del mayorista depende más del trato y la fidelidad hacia el representante que de la fidelidad hacia la marca del productor.
Figura 19. El mercado del vino tiende a utilizar la figura del agente representante.
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5.1.2.
Canales de distribución para bienes y servicios industriales
Los consumidores industriales difieren de los consumidores de productos de consumo en ciertos aspectos, lo que permite que se utilicen en este tipo de mercados canales más cortos.
Figura 20. Canales de distribución para bienes y servicios industriales.
Las razones que justifican el canal directo, propio del modelo A, son principalmente tres. En primer lugar, porque el mercado está formado por pocos clientes importantes, concentrados geográficamente, con demandas muy específicas y que realizan pedidos elevados. En segundo lugar, la mayor eficiencia de este canal respecto a la utilización de intermediarios. Finalmente, por el rechazo del cliente a negociar con intermediarios. Esto provoca que deba mantener su propia fuerza de ventas y realizar todas las funciones de distribución.
El canal A es la opción elegida por el Grupo Odan, del que forman parte empresas que se dedican a la fabricación y distribución de productos médico-quirúrgicos. Utiliza principalmente, como canal de distribución, la fuerza de ventas directa, que representa el 90% de la cifra de negocio. El 10% restante es atendido por distribuidores independientes.
Figura 21
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Para que pueda utilizarse de manera competitiva este tipo de canal, los compradores industriales deben ser conocidos por la empresa y adquirir grandes cantidades del producto, que se caracteriza por su elevado valor unitario. Además, suele ser necesario realizar duras negociaciones entre las partes e incluso instalar el producto, lo que exige una gran experiencia por parte del vendedor. En el canal B, el mayorista industrial, que por lo general tiene la propiedad de las mercancías que comercializa, debe realizar la totalidad de las funciones de distribución. Dependiendo de las funciones que desarrolle, se denomina mayorista de servicios completos o mayorista de servicios limitados.
La empresa Camcar Textron, dedicada a la fabricación de tornillos y sujetadores industriales, utiliza a distribuidores industriales como Eckart&Finard para la venta y el suministro de sus productos.
Figura 22
El canal C se caracteriza por utilizar como intermediario a un agente, que hace las funciones de vendedor independiente del fabricante, al que representa ante el comprador industrial. El agente se caracteriza por no adquirir la propiedad de los bienes con los que opera, por lo que son limitadas las funciones que realiza.
El Grupo Odan, en aquellos mercados con reducida presencia o en los que la empresa empieza a introducirse, utiliza representantes y agentes comisionistas, con experiencia y conocimiento del mercado, puesto que el nivel de negocio en estos mercados no justifica la utilización del canal directo.
El canal D es el más largo e incluye tanto a agentes como a distribuidores mayoristas.
En el sector farmacéutico, Farma Mondo es un mayorista internacional, con sede en Suiza, proveedor de hospitales, agencias públicas y farmacias. Vende también a mayoristas industriales, para lo que dispone de agentes industriales encargados de contactar con ellos.
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5.1.3.
Canal de distribución electrónico
Los cambios producidos en las últimas décadas relativos a la globalización de los mercados se han visto potenciados por la difusión de las tecnologías de la información y la comunicación, entre las que destaca Internet. La Red se caracteriza por ser un medio global donde las barreras geográficas y temporales desaparecen. Constituye, además, un canal de comunicación, venta y distribución que puede ser utilizado por las empresas junto con los canales tradicionales. En este sentido, resulta evidente el auge experimentado por el comercio electrónico. Internet facilita el establecimiento de relaciones comerciales entre distintos agentes de una manera más directa. Por ello, se afirma que podría tener lugar un proceso de desintermediación en las relaciones entre la empresa y el consumidor. Es decir, las empresas podrían recibir pedidos de los usuarios de forma directa, pudiendo eliminar a ciertas organizaciones que desarrollan labores de intermediación.
El proceso de desintermediación lo podemos ver claramente en el caso de las agencias de viajes y las líneas aéreas. En este sector se asiste a un proceso de estas características gracias a las posibilidades que ofrece la Red. De esta manera, tanto los intermediarios como las compañías aéreas pueden simplificar parte de su infraestructura comercial y concentrarse en actividades de valor añadido.
No obstante, este proceso de desintermediación no siempre resulta tan evidente, pues ello implicaría asumir que las funciones de los intermediarios se han venido limitando a poner en contacto al fabricante con el consumidor. Lo que sí es cierto es que el comercio electrónico obliga a redefinir el papel de estos intermediarios; en algunos casos los eliminará, pero también puede crear la necesidad de nuevas funciones de intermediación. Por ello, cabe reseñar que, en la mayoría de los casos, las relaciones que aparecen entre los agentes de la transacción no son ni serán tan simples como se muestran en la figura 23, donde se refleja que el contacto entre cliente y empresa se lleva a cabo de manera directa y la labor de la distribución parece quedar reducida al transporte físico del producto. Por el contrario, el contacto entre el cliente y el productor, normalmente, no se produce de manera tan directa. Así, para empresas de reconocido prestigio, el consumidor puede conocer su dirección electrónica y entrar directamente en su sitio web, pero esto no es lo más habitual. El elevado número de empresas y personas con presencia en la Red provoca que cada vez sea más difícil para una empresa destacar entre el resto. Por ello, actualmente son necesarios buscadores, portales, etc. que faciliten la tarea de búsqueda al consumidor.
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Figura 23. Canal de distribución en el mercado electrónico para una empresa con presencia en línea. Fuente: Aguirre, Lafuente y Tamayo (2000).
Por lo tanto, se puede observar la aparición de nuevos tipos de intermediarios como consecuencia de la sobredimensión informativa en la Red, cuya tarea es la de adaptar esta información a las necesidades del usuario. Se les ha denominado infomediarios que prestan servicios�anteriores�a�la�transacción. Estas organizaciones facilitan información sobre productos y empresas, datos del sector, comparan precios del mercado, etc. Además, surgen también intermediarios ligados a algunas de las etapas intermedias del proceso de compraventa que ofrecen servicios� posteriores� a� la transacción, como sistemas de pago en línea, sistemas de seguridad, de confidencialidad, servicios logísticos, etc. A estas entidades se las conoce como inframediarios. Estas nuevas relaciones se observan en la siguiente figura.
Figura 24. Nuevos intermediarios en el mercado electrónico. Fuente: Aguirre, Lafuente y Tamayo (2000).
Por otra parte, aun desapareciendo algunos de los intermediarios, ello no implicaría la anulación de las funciones que habitualmente desempeñan. Lo que sí deberá variar es el agente que las realice, repartiéndolas entre fabricante y consumidor. Por ello, y dado que la principal ventaja atribuida a la desaparición de los intermediarios se centra en ventajas económicas para el cliente y
Consutad también Los nuevos tipos de intermediarios presentes en la Red se estudian en el módulo "La distribución y el comercio electrónico" de la asignatura Marketing electónico.
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el productor, cabe plantearse dos escenarios. Si los intermediarios desarrollan sus funciones de manera especializada y a un coste inferior al que deberían afrontar el consumidor y el productor si las asumiesen, su existencia estaría justificada. En caso contrario, podrían desaparecer, pero entonces sus funciones serían asumidas por el productor o el cliente a cambio de reducciones en el precio del producto. Como consecuencia, el proceso de compra electrónica a veces no es tan sencillo como se ha llegado a decir, y el impulso del comercio electrónico exige a las cadenas de distribución una reestructuración en la cadena de almacenaje y distribución, donde aparecerán nuevos intermediarios comerciales y desaparecerán otros.
Para suministrar un servicio más directo a los clientes finales, Amazon.com integró sus ofertas en línea con el portal Yahoo!, con el objeto de generar tráfico, y con Visa, Master Card, American Express y otras entidades emisoras de tarjetas de crédito con el objeto de facilitar el pago.
Ved también Podéis ver la actividad número 5 sobre el "Caso TNTLoop. Seguimiento de la mercancía".
5.2. Decisiones de cobertura del mercado Otra decisión que deben tomar los fabricantes al diseñar el canal de distribución es la relativa a determinar el número de intermediarios que conviene utilizar en cada nivel del canal de distribución. Esta decisión, que delimita su dimensión�horizontal, permite diferenciar tres niveles de intensidad distributiva: la distribución intensiva, la selectiva y la exclusiva. 5.2.1.
Distribución intensiva
Una distribución intensiva pretende conseguir la máxima cobertura del mercado, situando el producto en el mayor número posible de puntos de venta.
Este tipo de distribución se utiliza en bienes y servicios de compra frecuente; también en productos de conveniencia que requieren un esfuerzo de compra mínimo por parte del consumidor. La baja implicación que éste tiene hacia el producto provoca que sea necesario garantizar su ubicación en el mayor número posible de puntos de venta, pues si el consumidor no lo encuentra, tenderá a cambiar de marca y no de establecimiento para conseguirlo. El elevado número de intermediarios en el ámbito minorista hace también necesaria la utilización de mayoristas, dada la imposibilidad para el fabricante de contactar con la totalidad de los minoristas.
Cambio de marca sin cambio de establecimiento Este fenómeno se conoce como monopolio del establecimiento porque a un consumidor le cuesta menos esfuerzo cambiar de marca deseada que de establecimiento para conseguirla.
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Figura 25. Los productos de conveniencia suelen utilizar una distribución intensiva.
Según lo comentado, la distribución intensiva proporciona la máxima disponibilidad del producto para el consumidor y una cuota de mercado considerable para el fabricante. Ahora bien, ¿cuáles son los inconvenientes que se deben asumir con esta estrategia? Al distribuir el producto en numerosos puntos de venta, el fabricante pierde el control del mismo, lo que mitiga la eficacia de su política de distribución. Esta falta de control sobre el canal de distribución provoca que, con frecuencia, la distribución intensiva sea incompatible con la posición y la imagen de marca perseguida para el producto. Esto se debe a una falta de cooperación entre el fabricante y los diferentes intermediarios que puede llevar a estos últimos a ofrecer, para un mismo producto, distintos niveles de servicio y precio, lo que puede deteriorar la imagen de calidad del producto. Estas dificultades invitan a las empresas especialmente preocupadas por controlar la imagen de marca y la política de distribución de sus productos a utilizar, progresivamente, la distribución selectiva. 5.2.2.
Distribución selectiva
La distribución selectiva implica la elección, por parte del fabricante, de un número de intermediarios inferior al disponible. Esta elección se realiza en función de la capacidad del intermediario para realizar las funciones comerciales encomendadas y, en general, según la disposición del intermediario para cooperar con el fabricante en su estrategia de distribución comercial. Este modo de distribución es adecuado para productos de compra esporádica, de mayor implicación, donde el consumidor está dispuesto a comparar establecimientos, características de los productos y precios.
Un ejemplo de productos para los que se utiliza la distribución selectiva serían los electrodomésticos, que necesitan servicios de asesoramiento, instalación y mantenimiento. La necesidad de disponer de distribuidores especializados, que precisan una formación inicial, obliga al fabricante a seleccionar los intermediarios que formarán parte de su red comercial.
La elección de los intermediarios se realizará atendiendo a criterios como su dimensión (por ejemplo, la elección de un hipermercado que garantiza una determinada cuota de mercado), la imagen que aporta (por ejemplo, distribuir
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determinados productos exclusivamente en farmacias), por su situación geográfica (por ejemplo, distribuir un cierto producto en tiendas de conveniencia situadas en áreas de descanso), por su experiencia (como los mayoristas especializados), etc. Con esta estrategia el fabricante es consciente de que limita la disponibilidad del producto, pero reduce los costes de distribución, al tiempo que obtiene una mejor cooperación y coordinación entre los distribuidores. Sin embargo, sus principales inconvenientes son que no se garantice una cobertura suficiente del mercado y que el consumidor no identifique claramente qué distribuidores suministran cierto producto. En estos casos pueden producirse costes de oportunidad por pérdida de ocasiones de venta, lo que evidencia una inadecuada notoriedad de la marca. 5.2.3.
Distribución exclusiva
La máxima selección en cuanto al número de intermediarios que actuarán en el canal de distribución lleva a la distribución exclusiva.
La distribución exclusiva supone que, en un área geográfica determinada, un distribuidor tiene el derecho de venta en exclusividad de una determinada marca a cambio de comprometerse a no comercializar en su establecimiento marcas competidoras.
Es decir, con frecuencia, la exclusividad geográfica concedida por el fabricante implica exclusividad en el surtido. Ello exige un fuerte compromiso de colaboración con el fabricante, que no siempre se consigue. Esta estrategia es adecuada cuando el fabricante desea seguir una estrategia de diferenciación basada en la alta calidad del bien o del servicio. Es también característica de productos de elevada implicación, donde el consumidor está dispuesto a realizar un mayor esfuerzo para conseguir el bien o servicio.
La distribución exclusiva se utiliza en la venta de automóviles a través de concesionarios. Las cadenas de franquicia también son una vía de distribución en exclusividad.
Consultad también El sistema de franquicia se estudiará en el módulo "El comercio detallista", de la asignatura Distribución comercial.
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Figura 26. La venta mediante franquicias es un tipo de distribución exclusiva.
La cooperación que exige este tipo de distribución garantiza la inversión realizada por el fabricante en desarrollar una red comercial exclusiva, y evita que este esfuerzo se desvíe hacia otras marcas. Por su parte, el distribuidor elude la competencia en su zona geográfica para ese producto. Obviamente, este tipo de distribución debe aportar la rentabilidad suficiente a ambas partes para que compense, por un lado, la limitación de cobertura al fabricante y, por otro, la limitación de otras oportunidades de negocio al distribuidor. En definitiva, la distribución intensiva aporta una mayor cobertura del mercado y una mayor disponibilidad del producto para el comprador, lo que se contrarresta con un reducido control del fabricante sobre el producto. Por el contrario, la distribución selectiva, y en su extremo la exclusiva, aportan una menor cobertura y disponibilidad del producto en el mercado, a cambio de un mayor control del producto en el canal de distribución. 5.3. Decisiones de multiplicidad en los canales de distribución En un estado inicial el fabricante distribuye sus productos a través de un canal simple que accede al mercado de manera indiferenciada. No obstante, el deseo cada vez mayor del fabricante de reducir el riesgo y de alcanzar la totalidad del mercado objetivo provoca que un único canal no sea suficiente y que se emplee la distribución�dual�o�múltiple. Esto significa la venta de un mismo producto mediante dos o más canales de distribución alternativos.
La venta de bienes de consumo utiliza frecuentemente una estrategia de distribución múltiple. Por ejemplo, Lanjarón vende directamente a grandes clientes, pero utiliza los establecimientos minoristas, la venta automática y la venta por mediación de canales de hostelería para llegar al consumidor final. Ello le permite ampliar su cobertura y reducir sus costes de distribución por las sinergias y economías de escala generadas. No obstante, esta reducción se materializará a largo plazo, lo que hace que sea una decisión arriesgada.
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Figura 27
Con frecuencia, los fabricantes diseñan distintos tipos de canales de distribución para atender a segmentos especializados del mercado. Ahora bien, ¿cuáles son las razones que llevan a una empresa a utilizar esta estrategia? Algunas de las que se argumentan para explicarlo son las siguientes: •
La�empresa�puede�pretender�reducir�el�riesgo�que�conlleva�acceder�al mercado� por� medio� de� un� solo� canal� de� distribución. Conforme aumenta la competencia y los costes se convierten en un aspecto crítico, las empresas abandonan la estrategia de acceso al mercado por un único canal e incorporan nuevos canales y métodos como forma de incrementar su cobertura de mercado.
•
La�empresa�puede�querer�también�aumentar�el�grado�de�competencia entre� canales� alternativos que comercializan el mismo producto, para mejorar la rentabilidad final, aun a riesgo de que ello pueda producir tensión y conflicto entre los intermediarios que participan en ellos.
•
Otra razón por la que se utiliza la distribución múltiple es la�necesidad�del fabricante�de�adaptarse�a�los�cambios�tecnológicos�del�mercado, que puede provocar que sea más eficiente distribuir el producto por canales alternativos como la venta por teléfono, televisión o Internet.
•
Los�cambios�en�el�comportamiento�del�consumidor ponen de manifiesto la existencia de segmentos fuertemente diferenciados en el mercado, los cuales deben ser atendidos por medio de diferentes canales que den una respuesta adecuada a cada tipo de segmento.
El aumento del consumo de alimentos fuera del hogar obliga a las empresas a utilizar nuevos canales de distribución como la venta automática, la venta mediante la hostelería, etc., lo que además exige adaptar el producto y su envase para facilitar el consumo individualizado.
•
El�conocimiento�y�la�experiencia�acumulada que tenga la empresa ejercen un impacto significativo sobre el diseño de su estrategia de distribución. Por ello, cuando no posee capacidades en el ámbito distributivo, tenderá a elegir canales de distribución simples como estrategia de acceso al mercado. Por el contrario, cuando posee elevadas capacidades y persigue
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ser competitiva en el modo en el que accede al mercado, es previsible que utilice un mayor número de canales alternativos.
Freixenet se dedica a la producción y comercialización de vino y, muy especialmente, de cava. El desarrollo internacional de Freixenet se realiza mediante una estrategia de canales múltiples. Así, en el Reino Unido dispone de una red de ventas propia; en Alemania creó una subsidiaria para asistir al importador en actividades de marketing y distribución; dispone de establecimientos propios en Francia; estableció un acuerdo de joint venture con un productor alemán para la distribución en Alemania de sus productos; en Estados Unidos dispone de una red de distribuidores propios y de una planta de producción propia en la costa oeste; estableció un acuerdo de piggyback con las bodegas Domecq, acuerdo mediante el cual aprovecha la red de ventas que esta última tiene desarrollada en este mercado. En Alemania, tiene también un acuerdo de piggyback con la empresa Henkel para distribuir su marca propia Don Cristóbal.
Figura 28. Freixenet utiliza una estrategia de canales múltiples.
•
La investigación de la empresa puede dar lugar al desarrollo de productos innovadores�que�demandan�una�distribución�controlada�y�diferenciada del resto de productos de la empresa.
Avon, la mayor empresa de venta directa en el mundo, con operaciones en 143 países, emprendió una gran remodelación. Fruto de un proceso de investigación, presentó productos nuevos de alta tecnología, renovó el empaquetado y actualizó las campañas publicitarias. Este proceso le llevó al desarrollo de líneas de productos que se distribuyen en tiendas. En suma, la empresa utiliza canales diferentes para vender productos innovadores.
Figura 29
•
Por el contrario, el nivel�de�sofisticación�del�producto tiene una influencia negativa en la utilización de canales múltiples. Un producto sofisticado se caracteriza, entre otros aspectos, por un fuerte grado de complejidad tecnológica y la necesidad de acuerdos a largo plazo, lo que influye en las funciones y los servicios que deben realizar los canales de distribución,
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así como en la necesidad de coordinación de las actividades distributivas. Esto provoca que el fabricante desee conservar un adecuado control sobre el producto y sobre el modo en que se distribuye. Las cualidades que se requieren a las diferentes vías de distribución, la coordinación necesaria, el nivel de servicio exigido y la imagen que se desea tener respecto a este tipo de productos se garantizan, de mejor manera, mediante un menor número de canales de distribución. Con independencia de las razones que impulsan al establecimiento de canales alternativos para acceder al mercado, el nivel de servicio ofrecido al consumidor, la mayor cobertura, flexibilidad y eficacia que proporciona esta estrategia se pueden ver contrarrestados con el aumento del grado de conflicto entre los intermediarios participantes, así como con la mayor complejidad en la gestión y coordinación de las funciones distributivas. Resulta evidente que la utilización de múltiples canales de distribución da lugar a una estructura de distribución compleja que, con frecuencia, genera conflicto entre las diferentes formas de acceso al mercado. El conflicto puede surgir porque los canales establecidos ven en los nuevos una amenaza a su cartera de clientes al aumentar la competencia entre ellos para un mismo producto. Por otra parte, la proliferación de nuevos canales indirectos dificulta el uso de la autoridad y el control en éstos. Por ello, el posible conflicto debe gestionarse y mantenerse en sus niveles productivos mediante estrategias de comunicación y coordinación del canal, que veremos más adelante. Obviamente, en este aspecto no es suficiente tener presente el punto de vista de la empresa fabricante. Cuando se añade un nuevo canal para servir a un segmento específico de clientes, debe tenerse en cuenta el comportamiento de los clientes en la compra. Por ello, el diseño de un sistema múltiple de distribución eficaz requiere buscar un equilibrio entre la minimización de los costes y la maximización de la satisfacción del cliente. Por tanto, es preciso analizar si los canales de distribución utilizados por la empresa fabricante son adecuados o si, además, pueden existir otros canales alternativos que mejoren el acceso y el servicio al consumidor final. Una vez que la empresa ha decidido el nivel de servicio que está en condiciones de ofrecer para aportar la mayor utilidad al consumidor, y consideradas las principales opciones estratégicas disponibles a la hora de establecer y desarrollar un canal de distribución, el siguiente paso será asegurar las prestaciones de los diferentes servicios ofertados entre los miembros del canal de distribución, según criterios de eficiencia de cada intermediario, relaciones de poder, flexibilidad del canal en su conjunto, etc. Debemos recordar que el diseño y la elección de un determinado canal de distribución deben ser coherentes con los objetivos a largo plazo que se pretendan conseguir con la política de distribución de la empresa. En el siguiente apartado estudiamos estos aspectos.
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6. Evaluación y selección de las alternativas de canales de distribución
Telepizza tendía a entrar en un nuevo mercado a través de tiendas propias para tener un mayor control y consolidar el know-how y la imagen de marca. Una vez conseguidos estos objetivos, desarrollaba su expansión conjugando la apertura de tiendas propias con la concesión de franquicias. No obstante, consideraba fundamental que todo su personal asumiera la cultura de Telepizza, lo que conseguía mediante la formación y el aprendizaje continuos. Cuando los primeros gestores de la compañía diseñaron la expansión internacional en los mercados francés y británico, decidieron entrar igualmente mediante la apertura de establecimientos propios. Esta decisión resultó ser un fracaso y una fuente de grandes pérdidas. Los nuevos gestores trataron de reorientar la estrategia de la compañía a partir de tres pilares: diversificación, crecimiento en el mercado doméstico y expansión internacional. A la vista de los resultados pasados, desde un principio optaron por utilizar el modelo de franquicia en su sistema de crecimiento internacional. Decidieron, así, que no realizarían más iniciativas de entrada en solitario, sino que se aliarían con socios locales que les permitieran agilizar el proceso de entrada y aportaran a la compañía el conocimiento suficiente del mercado objetivo.
Figura 30
El ejemplo de Telepizza pone de manifiesto cómo un diseño incorrecto del canal de distribución puede condicionar los resultados y el crecimiento de una empresa. En el presente apartado estudiaremos los aspectos más relevantes que cabe considerar para evaluar y seleccionar las alternativas disponibles a la hora de diseñar un canal de distribución. 6.1. Factores que influyen en la selección de un canal de distribución En la elección final de un canal de distribución por parte de un fabricante influyen una serie de factores que, frecuentemente, interactúan entre sí. En la figura siguiente se destacan los principales, agrupándolos en factores internos, de la competencia, del mercado y relativos a la disponibilidad de intermediarios.
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Figura 31. Factores que influyen en la decisión de diseño de un canal de distribución. Fuente: Vázquez y Trespalacios (1997).
6.1.1.
Factores internos
Los factores internos que influyen en la selección de un canal pueden clasificarse en dos grupos: los relativos al producto y los que tienen que ver con otros aspectos de la empresa. a)�Factores�relativos�al�producto. En general, los productos altamente sofisticados, como instrumental quirúrgico, productos no estandarizados, tales como maquinaria diseñada a medida y productos con un elevado valor unitario, son distribuidos directamente a los compradores, pues con frecuencia demandan servicios de asistencia, instalación y posventa. Igualmente, cuando el producto es perecedero, pesado o voluminoso (lo que aumenta los costes de carga, descarga y almacenamiento), es necesario utilizar un canal corto. Por el contrario, productos no sofisticados, estandarizados y con un bajo valor unitario, tales como productos de alimentación o productos de limpieza del hogar, son distribuidos típicamente a través de canales indirectos. En suma, a la hora de elegir un determinado canal de distribución se deben tener en cuenta características del producto tales como su volumen físico, las necesidades de mantenimiento y servicio que precisa (por ejemplo, en el caso de productos que necesitan refrigeración), su valor unitario, si es un producto industrial o de consumo, la fase del ciclo de vida en la que está, etc. b)�Factores�de�la�empresa. Las capacidades tecnológicas, humanas y financieras de la empresa afectan igualmente a la elección de un canal de distribución. Así, las empresas que no disponen de los recursos necesarios para emplear a personal propio de ventas deben utilizar un agente para llegar al mayorista o al consumidor. Si una empresa tiene múltiples productos para un mercado objetivo particular, podría utilizar un canal indirecto corto, mientras que empresas con una línea limitada de productos deberían utilizar canales indirectos largos para acceder al consumidor.
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Una empresa que fabrique una variedad elevada de material deportivo podría ponerse directamente en contacto con intermediarios minoristas. Sin embargo, si fabrica un único modelo de zapatillas de deporte, dado que un minorista no estará interesado en adquirir un elevado volumen de dicho modelo, necesitará ponerse en contacto con mayoristas que distribuirán el producto, junto con la oferta de otros fabricantes, entre una red de minoristas más amplia.
6.1.2.
Factores de la competencia
La competencia entre canales alternativos da lugar a conflictos. Otras veces, la competencia de otros canales provoca que sea inadecuada la utilización de un canal de distribución y fuerza a adoptar nuevos canales más innovadores.
Spainsko, dedicada a la importación y distribución de los zapatos Dansko en España, decidió utilizar un canal de distribución directo. Ello se debió a que el coste de esta marca para el importador era superior al precio de venta al público de las principales marcas de zapatos en España. Si se hubiera optado por venderlo en zapaterías, el producto no habría tenido un precio competitivo.
Figura 32. Las condiciones de los canales competitivos forzaron a Spainsko a utilizar un canal directo.
Asimismo, el éxito de una empresa en su canal de distribución puede impedir su utilización por parte de otra empresa.
El liderazgo de Avon en la venta directa de cosméticos puede provocar que otra empresa de cosmética rehúse utilizar este canal.
6.1.3.
Factores del mercado y del entorno
El comportamiento�del�consumidor tiene una influencia directa en la elección del canal de distribución. Esta elección dependerá de las respuestas a cuestiones tales como: ¿quiénes son los consumidores potenciales?, ¿dónde, cuándo y cómo compran?, ¿qué productos adquieren? Las respuestas a estas preguntas muestran también el tipo de canal que mejor se adapta para llegar al mercado objetivo.
La tendencia de la población a consumir fuera del hogar fue tenida en cuenta por Coca-Cola, que desarrolló una extensa red de máquinas automáticas. Actualmente, vende más a través de este canal que en supermercados. Además, los estudios de mer-
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cado que realiza confirman que incrementa sustancialmente las ventas si aumenta el número de máquinas, por lo que sigue invirtiendo en expendedores automáticos. Por otra parte, los compradores de automóviles demandan ahora información relativa a comparaciones de marcas y modelos, lo que ha dado lugar a la aparición de intermediarios que ofrecen revistas especializadas y páginas web que aportan este tipo de datos.
Figura 33
El estudio de las características del consumidor exige la aplicación del principio�de�aplazamiento-especulación propuesto por Bucklin. Este autor explica la configuración óptima del canal y la participación de los intermediarios a partir de los conceptos de aplazamiento y especulación: •
El aplazamiento consiste en no terminar el producto (aplazamiento de forma) o no realizar su distribución física (aplazamiento de tiempo) hasta que no se tiene el compromiso de venta (Díez, 2004, pág. 74-76). Esto reduce el riesgo que se corre al producir y distribuir el producto que finalmente no se vende, con el consiguiente ahorro en costes.
Algunas empresas automovilísticas tienden a aplazar el acabado del vehículo y su distribución hasta que no tienen la orden de compra del consumidor.
Sin embargo, existen otras situaciones de compra en las que el consumidor desea recibir los artículos de inmediato, por lo que el fabricante no puede aplazar estas operaciones. •
La especulación es contraria al aplazamiento, por lo que es una alternativa más arriesgada con la que la empresa asume el riesgo de obsolescencia, deterioro o falta de venta del producto, lo que puede generar costes debido a la acumulación de inventario de productos terminados. No obstante, también permite lograr economías de escala en la producción, algo que el aplazamiento no hace. Lo que obliga a los fabricantes a especular son los
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clientes que retrasan las compras hasta el último momento y luego esperan una entrega rápida, por lo que los fabricantes deben producir los artículos antes de que el consumidor realice el pedido. A su vez, los consumidores también especulan cuando se les presentan oportunidades especialmente ventajosas.
Hay consumidores que contratan sus vacaciones con tres meses de antelación si con ello consiguen una rebaja considerable en el precio. Ante una promoción de ventas en un supermercado, suelen comprar más cantidad de la prevista. En este caso, al adquirir el producto, el riesgo se traslada al consumidor, que soportará la pérdida correspondiente en caso de que cualquier eventualidad le impida irse de vacaciones o si el producto caduca o se deteriora.
La empresa debe conocer el comportamiento del consumidor según la categoría de producto para elegir el canal de distribución más adecuado.
En general, el consumidor planifica con tiempo sus vacaciones o compra ropa en rebajas para la siguiente temporada (especulación). Sin embargo, en categorías de productos como regalos, compras de Navidad, etc., tiende a postergar la compra (aplazamiento).
Los factores�del�entorno, de tipo medioambiental así como tecnológicos, económicos, políticos, legislativos, culturales, demográficos, y los avances logísticos disponibles, influyen en el canal de distribución a utilizar.
Internet ha supuesto un nuevo canal de distribución para productos como los discos y libros. El escáner ha permitido la identificación del producto, la gestión completamente automatizada del almacén y la gestión de inventarios, lo que ha originado la supresión de determinados intermediarios. Y es que el desarrollo de la economía demanda nuevos servicios y nuevos canales de distribución (reparto a domicilio, entrega inmediata, mayor horario de apertura, etc.).
También pueden influir otros factores relacionados con el mercado�objetivo al que se dirige el producto, como el número de clientes potenciales que lo forman, su distribución geográfica (cuando el mercado está disperso resulta recomendable la utilización de intermediarios que reduzcan el coste de los servicios ofrecidos al cliente) y el volumen de pedido que realizan (cuando el cliente compra en pequeñas cantidades y la demanda es estacional, es razonable la utilización de un canal largo). Si el número de clientes es reducido o éstos se encuentran concentrados geográficamente y el volumen de pedido es elevado, puede ser recomendable la venta directa.
Los canales de distribución en el sector del seguro están directamente afectados por la evolución del entorno. La desregulación en la legislación del seguro es evidente en el mercado europeo y también, aunque en menor medida, en el mercado latinoamericano. Como consecuencia de ello, ha aumentado la competencia, las ventajas competitivas en diferenciación desaparecen y los productos financieros se banalizan, convirtiéndose en commodity. Ello dibuja un mercado formado por puntos de venta no especializados y generalistas junto a redes especializadas. Por su parte, la mayor
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información de la que dispone el consumidor lo convierte en exigente respecto a la relación calidad-precio. En el caso particular de la expansión internacional del grupo Mapfre en el mercado latinoamericano, el diseño de sus canales de distribución debió considerar la adaptación necesaria al entorno legislativo de cada país. La competencia existente y la dificultad de mantener una ventaja competitiva en diferenciación de servicio les hizo seguir una estrategia basada en coste. Por ello, en la selección del canal se valoraban aquellos canales con una eficiencia suficiente para poder mantener dicha ventaja en coste. Utilizó canales independientes en lugar de canales propios porque los primeros ofrecen un mejor conocimiento del mercado objetivo, mayor confianza al cliente y sirven de nexo de unión y comunicación entre la empresa y el mercado. Mapfre desarrolló así una red de distribución utilizando la figura del agente delegado, afecto y con exclusividad. Estos agentes operan bajo el respaldo de la imagen corporativa de la entidad, en oficinas con este nombre de marca. Este canal de distribución ofrece las ventajas del canal externo, pero se beneficia de la imagen y solidez de la compañía.
Figura 34
6.1.4.
Factores relativos a la disponibilidad de intermediarios
Una vez definidas las tareas que ha de asumir un canal de distribución, debemos estudiar la disponibilidad de intermediarios que respondan a los objetivos planteados y den respuesta a los criterios de selección establecidos por la empresa.
La empresa Herederos de Argüeso, dedicada a la producción y distribución de vinos de Jerez, realiza una selección previa de los intermediarios que actúan en mercados internacionales. Con este fin, concierta entrevistas personales con intermediarios, generalmente mayoristas, a los que les muestra las características de sus vinos y de su bodega. Los criterios en los que se apoya la empresa para la selección de los distribuidores son, entre otros, el número y tipo de clientes minoristas a los que el distribuidor mayorista tiene acceso, la capacidad de almacenaje y transporte, y la imagen de seriedad y profesionalidad del mayorista. En la comparación entre distribuidores, Herederos de Argüeso utiliza otros criterios como el personal, los equipos y las instalaciones disponibles; la fortaleza financiera del distribuidor; su compromiso empresarial; su capacidad para conseguir una cobertura de mercado adecuada; la compatibilidad con los productos que distribuye; la posibilidad de desarrollar una relación estable y cooperativa; etc.
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Figura 35
Según lo apuntado, debe considerarse con qué intermediarios se puede contar, las funciones que están dispuestos a asumir y los requisitos habituales sobre precios, condiciones de venta, formas de pago, derechos del intermediario, asistencia técnica que prestan, etc. Hay sectores donde el poder de los intermediarios es muy fuerte y los fabricantes tienen poca o nula capacidad de negociación y pocas posibilidades de modificar las estructuras existentes.
En alimentación, actualmente, el poder de mercado lo poseen las grandes superficies minoristas; en medicamentos, las farmacias; en turismo, los turoperadores; en el mercado del juguete, los llamados category killer como Toys "R" Us, etc.
6.2. Criterios de selección de los canales de distribución Antes de seleccionar una determinada estructura del canal, cabe la evaluación de las alternativas de acuerdo con un conjunto de criterios predeterminados por la empresa. Aparte de los factores anteriores, que conformarían un primer criterio de selección, existen otros que resumimos en la figura 36. A alguno de ellos se ha hecho referencia durante el desarrollo del módulo, por lo que ahora se abordarán los tres primeros: 1) las ventas y los costes esperados, 2) el control, y 3) la flexibilidad.
Figura 36. Criterios de selección de canales de distribución.
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56 Fuente: adaptado de Vázquez y Trespalacios (1997).
Consideremos previamente el caso de una empresa fabricante de vino que desea penetrar en un mercado extranjero. La compañía baraja dos opciones, que son, por un lado, contratar a un representante de ventas que recibirá un salario base más comisión, y, por el otro, solicitar los servicios de un agente de ventas que disfruta de buenos contactos en el mercado donde la empresa desea penetrar. Este agente recibiría una comisión en función del volumen de ventas. 6.2.1.
Criterio de ventas y costes esperados
Las opciones anteriores pueden presentar resultados distintos, por lo que la empresa deberá decidir qué alternativa le conviene más. Por una parte, se acepta de manera general que la fuerza� de� ventas� perteneciente� a� la� empresa obtiene unos volúmenes de ventas mayores. Las razones se basan en que un vendedor de la empresa depende por completo de los productos de la firma, su formación es más específica y de su orientación al servicio depende su éxito y el de la compañía. Estos aspectos se ven potenciados en los casos en los que los clientes prefieren tratar directamente con los fabricantes. Por otra parte, el agente�de�ventas podría conseguir un volumen de ventas superior, dependiendo de la estructura de comisiones acordada. El agente es un experto del mercado objetivo con el que mantiene amplias relaciones. Además, en ocasiones el cliente prefiere negociar con un agente de ventas que representa a varios fabricantes que pueden ofrecerle una oferta más amplia que la fuerza de ventas corporativa. Por último, cabe tener presente que, a veces, algunos importantes agentes de ventas no están interesados en vender productos poco conocidos, por lo que una empresa puede verse forzada a tener que utilizar su propia fuerza de ventas. Con relación al coste que cada alternativa supone, podemos observar cómo evolucionan en la figura siguiente. El sueldo fijo que recibe la fuerza de ventas de la empresa provoca que su coste inicial sea mayor. A este coste se debe sumar la comisión que recibe por volumen de ventas. Por el contrario, el coste fijo inicial de un agente de ventas es menor, pero la mayor comisión que recibe provoca que su coste final aumente más rápidamente. Existe un volumen de ventas (Ve) donde el coste de ambas alternativas se iguala. Por encima de este volumen de ventas, a la empresa le interesa utilizar la fuerza de ventas propia, pero si no alcanza este volumen de ventas, le interesa utilizar los servicios de un agente de ventas. En suma, la utilización de un agente se justifica cuando la empresa ingresa en un mercado reducido o cuando el volumen de ventas esperado no es suficiente como para justificar el coste inicial mayor que supone una fuerza de ventas propia.
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Figura 37. Punto de equilibrio entre el coste de la fuerza de ventas de la compañía y un agente de ventas.
No obstante, éste no deja de ser un análisis simplista, por lo que resulta conveniente considerar otros criterios de elección. 6.2.2.
Criterio de control
La empresa se debate entre el deseo de controlar las funciones estratégicas del canal y la necesidad de delegar otras funciones a determinados intermediarios. Si el fabricante dispone de recursos suficientes, no necesitará delegar todas las funciones de distribución y participarán menos intermediarios. Esto le permitirá conservar un mayor control sobre el producto y el canal. En cambio, una menor disponibilidad de recursos hará que la empresa deba delegar funciones y la entrada de un mayor número de intermediarios reducirá el control del fabricante sobre el producto y el canal. Frecuentemente, el control es el factor clave en la elección de un intermediario, de ahí que el fabricante esté interesado en seleccionar a aquellos dispuestos a cooperar estrechamente con él. 6.2.3.
Criterio de flexibilidad
Otro aspecto de suma importancia en la elección de un intermediario es la flexibilidad que aporta. La elección de un intermediario lleva aparejada la asunción de una serie de compromisos que pueden reducir la capacidad de reacción de los miembros del canal ante las futuras amenazas y oportunidades del entorno.
En un entorno incierto y cambiante, el fabricante estará interesado en mantener una mayor flexibilidad. Podría preferir negociar con un agente de ventas, con quien le resultaría más fácil rescindir un acuerdo en caso de que el mercado decayera. Evitaría así haber de soportar los costes fijos asociados a la fuerza de ventas propia. Por ello, se valora la capacidad y el compromiso del intermediario para adaptarse a las futuras necesidades del fabricante.
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7. Formación y motivación de los miembros del canal
Una vez seleccionados los intermediarios que formarán el canal de distribución de la empresa, ésta debe tratarlos como si fueran un segmento más de sus públicos objetivo. La oferta de bienes y servicios de la empresa deberá estar a la altura de las expectativas no sólo de los clientes, sino también de los intermediarios, aportándoles un valor superior a ambos. La empresa deberá fomentar los programas de formación entre los intermediarios, realizar investigaciones de mercado y desarrollar unos adecuados flujos de comunicación con los consumidores finales y a lo largo del canal de distribución. Los programas de formación dirigidos a los intermediarios tienen una importancia especial porque los clientes perciben la imagen de la empresa por medio del servicio que éstos les prestan.
Empresas como Balay desarrollan programas de formación para sus colaboradores e intermediarios con el fin de mantener un adecuado servicio al consumidor final.
Figura 38
El modo en que se dirija un fabricante a un distribuidor tendrá consecuencias sobre el comportamiento y la motivación de este último. El fabricante podrá utilizar diferentes fuentes de poder, que implican algún grado de coacción: desde la más discreta sugerencia hasta la absoluta dominación. En este sentido, se distinguen cinco tipos de bases de poder: referente, legítima, de experto, de premio y coercitiva. •
El poder�de�referencia hace mención a la identificación del intermediario con el fabricante. Cuando el intermediario considera sus objetivos estrechamente relacionados o congruentes con los del fabricante y se identifica con su buena imagen y prestigio, cabe afirmar que éste cuenta con poder de referencia.
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•
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El poder�de�experto se basa en la percepción, por parte del intermediario, de que el fabricante tiene un conocimiento o una experiencia superior. Este tipo de poder es evidente en los sistemas franquiciados, pues uno de los principales valores de la franquicia para los franquiciados es la experiencia del franquiciador, lo que propicia su cooperación. En todo canal, fabricantes y mayoristas aportan su experiencia a los minoristas. No obstante, conforme el minorista adquiere experiencia, el poder de experto se debilita, por lo que el fabricante debe esforzarse en seguir aportando valor a la relación. Esto se conseguirá mediante mejores modos de gestión, nuevos programas de formación, etc.
•
El poder�legítimo del fabricante sobre el intermediario tiene lugar cuando el primero, en virtud de su posición, tiene derecho a ejercer poder sobre el segundo, quien, además, está obligado a aceptarlo.
Un franquiciador puede obligar a que sus franquiciados sigan unas determinadas normas para decorar los escaparates, exponer los productos o atender a los clientes. El contrato que ambos han firmado así lo reconoce.
•
Según el poder�de�recompensa, el intermediario coopera movido por el premio que recibirá si sigue las directrices del fabricante. Las recompensas que se utilizan en un canal suelen ser márgenes comerciales, promociones, condiciones de pago, formación, asesoramiento, etc. Si bien este tipo de poder tiene aspectos positivos, en ocasiones el intermediario no coopera por convicción o identificación con el fabricante, que sería lo ideal, sino buscando la recompensa prometida.
•
El poder�coercitivo lo ejercen los miembros poderosos del canal de distribución, que dominan a los más débiles y pueden servirse para ello de amenazas y coerción, como la reducción de márgenes, la retirada de apoyo publicitario, la eliminación de descuentos, el incumplimiento de los plazos de entrega, etc.
Pero la capacidad del fabricante para influir en el intermediario depende no sólo de la magnitud de sus fuentes de poder, sino también de la capacidad del intermediario de resistir y contrapesar esa presión. Esto se conoce como poder compensatorio.
Un fabricante líder podría presionar al minorista para que concediera una ubicación privilegiada a sus productos o realizara un volumen mayor de pedido. En la medida en que el minorista pueda negociar con otros fabricantes líderes, le será posible eludir este intento de influencia.
Bibliografía Su planteamiento analítico podéis verlo en Etgar (1976, pág. 255).
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En general, se consigue una mayor cooperación si se utiliza, en este orden, el poder de referencia, el poder de experto, el poder legítimo y el poder de recompensa, y se evita en la medida de lo posible el poder coercitivo, por sus efectos negativos.
La tendencia actual consiste en establecer relaciones estables y cooperativas entre las empresas que forman el canal de distribución. Se considera que esta orientación relacional aporta al canal en su conjunto ventajas asociativas, al tiempo que ofrece un mayor valor al consumidor.
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8. Evaluación y modificación de las estructuras del canal
El canal de distribución debe ser evaluado periódicamente para verificar si cumple los objetivos que inicialmente se planteó. Para ello, se pueden utilizar indicadores relativos al nivel de servicio prestado al cliente, como el tiempo de entrega, el porcentaje de reclamaciones, el volumen de ventas, etc. Las desviaciones detectadas, una vez analizadas sus causas, servirán de referente para la modificación o renovación total del canal. Destacamos cinco elementos relevantes en la evaluación y el control de un canal de distribución (Stern et al., 1999; Pelton et al., 1999): •
La eficiencia como medida de la capacidad del canal para satisfacer las exigencias del cliente, lo que delimitará su ventaja competitiva.
•
La efectividad como medida del logro de la cobertura planeada. Es decir, si por medio del canal conseguimos un oportuno acceso a determinados segmentos de clientes y una adecuada respuesta a los problemas planteados. Es necesario que exista un ajuste estratégico del canal de distribución con la política de marketing de la empresa.
•
La productividad, que compara resultados obtenidos y recursos aplicados para ver si se cumplen los objetivos con el mínimo coste y empleo de recursos.
•
La rentabilidad, que refleja los resultados económicos y beneficios aportados por el canal de distribución.
•
Finalmente, la adaptabilidad, que presenta el canal de distribución para comercializar nuevos productos o asumir nuevas tecnologías, lo que evitará que se quede obsoleto y deba ser modificado.
En ocasiones, la empresa decide mantener un determinado canal de distribución, pese a que sus resultados no son satisfactorios, porque su eliminación tendría consecuencias mayores sobre el rendimiento y la imagen de la empresa.
Éste, por ejemplo, es el caso de las cabinas telefónicas por parte de la firma Telefónica. Su mantenimiento es costoso y sufren continuamente actos de vandalismo. Sin embargo, su retirada podría afectar negativamente a la imagen de la compañía y facilitaría una mayor presencia de empresas competidoras.
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8.1. Modificación de los acuerdos del canal
La empresa Conservas Garavilla, S.A., que comercializa sus productos bajo la marca Isabel, modificó sus canales de distribución para adaptarse a los cambios y particularidades de cada mercado. Pasó así de una distribución a través de representantes distribuidores a una venta mediante canales propios. Isabel utiliza esta vía de distribución en mercados como el francés o el italiano, donde el desarrollo y la dimensión del mercado así lo aconseja. No obstante, si bien en estos mercados ha seguido una estrategia de integración vertical, las funciones de logística y almacenamiento las tiene subcontratadas por no considerarlas partes importantes de su núcleo estratégico. En los mercados donde no tiene red propia y el volumen de actividad no permite su establecimiento, utiliza canales de distribución en exclusiva. En estos casos observa la necesidad de fortalecer las relaciones con estos intermediarios mediante la cooperación mutua.
Figura 39
Es cierto que, cuando una empresa tiene establecido un determinado canal de distribución, se resiste a su modificación o cambio. Aunque en ocasiones el cambio puede ser aconsejable, existen muchas experiencias de diseño desafortunadas o con resultados lejos de los esperados. Esto nos sugiere que el cambio en un canal de distribución debe aplicarse con prudencia y siempre respaldado por una estrategia de producto y de mercado.
En la década de 1960 la empresa francesa Bic deseaba liderar el mercado de bolígrafos y frenar la entrada en Europa de la estadounidense Stabilo. Tradicionalmente, la imagen de los bolígrafos Bic era la de un producto de calidad y el consumidor invertía tiempo y meditaba su compra. La venta se realizaba mediante minoristas que apoyaban su venta debido a los elevados márgenes que les aportaban. Bic decidió lanzar un bolígrafo barato, para lo que bajó el precio de su gama media y diseñó una distribución masiva de éste, pues debía estar presente en multitud de puntos de venta. Ello implicaba una reducción drástica del margen de los minoristas, lo que produjo su rechazo.
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Figura 40. BIC modificó su canal de distribución para hacer frente a Stabilo.
En cualquier caso, ningún canal de distribución es adecuado para todo el ciclo de vida de un producto. Por lo general, los primeros consumidores en adoptar un nuevo producto son menos sensibles al precio, mientras que los últimos buscan precios más bajos. Del mismo modo, el nivel de servicio que cada uno de estos grupos exige es muy diferente.
También pueden influir otras circunstancias. Avon hubo de modificar su sistema de ventas conforme la mujer se incorporó al mercado de trabajo. Ya no estaba a cualquier hora en casa y los distribuidores debieron modificar sus horarios de venta a domicilio.
Estas circunstancias dan lugar a tres posibles modificaciones en los canales: •
Añadir�o�eliminar�intermediarios�del�canal. Actualmente, muchos fabricantes se ponen en contacto con grandes minoristas, con lo que se elimina la figura del mayorista.
•
Añadir�o�eliminar�un�determinado�canal�de�distribución. Muchas empresas han visto conveniente incorporar el comercio electrónico como un nuevo canal en su estrategia de distribución.
Dell Computer decidió reestructurar la cadena de distribución, eliminando al revendedor, que agregaba poco valor a los productos a la vez que aumentaba el precio sustancialmente, y desarrollando una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus necesidades. La eliminación de intermediarios, más la utilización del comercio electrónico, le permitió reducir con decisión los márgenes de beneficio y, por tanto, ofrecer unos precios más atractivos que la competencia.
•
Desarrollar�un�canal�de�distribución�diferente. En su día, Avon innovó con la venta de cosméticos a domicilio. Igualmente, Ikea innovó incorporando la venta por catálogo y en régimen de autoservicio.
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En cualquier caso, cuando un canal de distribución no responde a las necesidades del consumidor, debe ser modificado para adaptarlo al sistema ideal de los clientes objetivo. Un esquema analítico del diseño de sistemas de distribución orientados al cliente es el propuesto por Stern (1999), que se muestra en la figura siguiente y se comenta posteriormente.
Figura 41. Enfoque analítico del diseño de un sistema de distribución orientado al cliente. Fuente: Stern et al. (1999).
De acuerdo con el esquema de análisis propuesto, se observa que el diseño de un canal de distribución se basa en el análisis�de�la�divergencia que se produce entre tres sistemas de distribución: el sistema de distribución existente, el delimitado por los directivos y el sistema de distribución ideal. De manera general, las empresas deben reducir las desviaciones entre los niveles de servicio que desea su mercado objetivo, aquéllos que actualmente ofrece el canal existente y aquéllos que la dirección de la empresa considera que son factibles, considerando las limitaciones existentes. Antes de explicar el análisis de divergencia, se analizan brevemente estos tres sistemas de distribución. El sistema�de�distribución�existente queda detallado en las etapas 1-4 de la figura. El objetivo de estas etapas es comprender las fortalezas y debilidades de la empresa y, en concreto, del canal de distribución que actualmente se utiliza. El análisis de estas etapas mostrará la cobertura del mercado que ofrece el canal existente, el valor añadido que aporta y los riesgos actuales y futuros que plantea. La investigación demuestra que, ante los cambios e incertidumbres en el entorno, es preciso un mayor control sobre el canal de distribución que permita adaptarlo a las contingencias que puedan producirse. Sin embargo, el control necesario se opone a la flexibilidad que también se necesita para adaptar el canal a los cambios existentes. Esta contradicción provoca que los cambios del entorno añadan tensión y conflicto al canal.
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Otro aspecto que debe considerarse al analizar el canal de distribución actual es el ciclo de vida del producto. Un canal de distribución debe evolucionar para adaptarse al cambio del ciclo de vida del producto. Así, en la etapa�de introducción�del�producto, el canal de distribución adecuado debe incorporar valor para el consumidor. En la etapa�de�crecimiento, el canal debe tener capacidad para distribuir mayores volúmenes de producto. En la etapa�de�madurez, el consumidor se hace más sensible al precio, por lo que no es necesario que el canal incorpore todos los servicios añadidos. Finalmente, en la etapa de�declive pueden resultar convenientes los canales directos que añaden poco valor, como la venta por teléfono y por correo.
En un principio, el robot para la limpieza del hogar se distribuyó mediante la venta directa debido a que necesitaba asesoramiento por parte de personal especializado. Más adelante, conforme el consumidor se fue habituando al producto, su distribución fue cambiando hacia la venta en establecimientos especializados y grandes superficies.
Figura 42
Además, en el análisis del sistema de distribución existente es necesario considerar también la estrategia de distribución de la competencia.
Stabilo estudió la nueva estrategia que Bic trataba de adoptar. En lugar de llevar a cabo la misma estrategia para competir, puso en práctica la estrategia contraria: siguió "mimando" al canal y ofreciéndole márgenes altos para sus bolígrafos de calidad. El resultado fue que Bic se posicionó como un bolígrafo de bajo precio, mientras que Stabilo continuó comercializando en el segmento de mayor calidad. Bic no consiguió desbancar a Stabilo, sino todo lo contrario, y los minoristas tendieron a mostrar más interés por esta última marca, que les reportaba mayores márgenes.
El análisis del canal de distribución actual puede dar lugar a oportunidades, a corto plazo, que podrán introducirse con la cautela que exige la necesidad de una información más completa, derivada de las etapas siguientes. El análisis del sistema� de� distribución� ideal exige olvidar por completo el sistema existente para centrarse en los servicios que demandan los usuarios finales. El objetivo de las fases 7 y 8 de la figura 41 es descubrir estas necesidades finales y segmentar el mercado según aspectos relevantes que justifiquen el diseño de un canal de distribución. Para ello es necesario investigar los deseos de los consumidores finales, siendo conscientes que debe llevarse a cabo relacio-
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nándose atributos. Es decir, el consumidor tiende a desear todas las opciones de servicio, por lo que debe invitársele a elegir entre alternativas de servicio contrapuestas. Por ejemplo, ¿prefiere usted, como consumidor, un surtido más amplio en el establecimiento a cambio de un precio superior, o prefiere un menor surtido y precios más competitivos? Este estudio requiere un análisis de rendimiento comparativo (benchmarking) de empresas análogas que destacan por su buena distribución. El análisis del sistema de distribución ideal se completa sometiéndolo a una prueba de la realidad. Es decir, delimitados los servicios que exigirán los consumidores finales y las funciones que deberán realizarse para satisfacerlos, tienen que considerarse los costes respectivos de su puesta en práctica. De esta manera, se eliminarán los servicios y las funciones que sean imposibles de lograr o que comprometerían la estabilidad del canal de distribución. El tercer sistema de distribución que debe analizarse es el delimitado�por�los directivos. De este modo, los directivos deben señalar los objetivos presentes y futuros que se hayan de conseguir con un canal de distribución específico, teniendo presente las restricciones que la gestión empresarial exige y las limitaciones y oportunidades que el mercado y la competencia imponen.
En la industria automovilística europea sigue predominando el sistema de venta a través de concesionarios, aunque la legislación permite la utilización de otros canales de distribución más competitivos. Muchos fabricantes mantienen que sus objetivos con el canal actual es mantener el control sobre la venta de sus productos y el servicio ofrecido al cliente. No obstante, son conscientes del riesgo que asumen si un competidor ofrece al mercado un modo de distribución más conveniente y de las oportunidades que la utilización de otros canales más adecuados les reportarían.
A continuación, el sistema de distribución existente y el delimitado por los directivos se evalúan respecto al sistema de distribución ideal. Esta comparación da lugar al análisis de la divergencia (etapa 12 de la figura 41), cuyos resultados posibles se muestran en la figura 43.
Figura 43. Posibles resultados del análisis de la divergencia.
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67 Fuente: Stern et al. (1999).
Si se diera la primera situación, en la que en general coinciden los tres sistemas, indicaría que el diseño del canal de distribución es el adecuado para dar respuesta a las exigencias de los usuarios finales. En caso de existir algún problema, se tendría la certeza de que no se debe a la estructura del canal, sino al modo en que se gestiona. Cuando se da la segunda opción, el sistema de distribución existente coincide con el delimitado por los directivos; ambos, sin embargo, difieren del sistema de distribución ideal. Esta situación muestra que la divergencia se produce por las restricciones y los objetivos planteados por los directivos. Ello exige un análisis más detenido de dichas restricciones y objetivos con el fin de identificar y desarrollar nuevas opciones estratégicas (etapa 13). La tercera situación muestra que los tres sistemas son diferentes. Cuando el sistema delimitado por los directivos queda en un lugar intermedio, sería posible introducir mejoras que, teniendo presentes las limitaciones y los objetivos planteados por la dirección, mejorasen la satisfacción de los usuarios finales. En cualquier caso, cuando el sistema delimitado por los directivos no coincide con el ideal, se pone de manifiesto que la dirección está supeditando la satisfacción de los consumidores en beneficio de otros objetivos o restricciones. Si la dirección asume esta situación debe ser consciente de los riesgos que entraña. Y es que un competidor podría desarrollar un sistema alternativo que sí respondiese al sistema ideal, lo que deterioraría la posición competitiva de la empresa.
En el caso de la industria automovilística, el canal ideal para el consumidor podría ser el poder elegir en un mismo establecimiento entre diferentes marcas de coches y recibir el mismo servicio preventa y posventa. El Corte Inglés es una de las empresas minoristas que ha entrado en el negocio de la venta de coches en sus establecimientos. Utiliza una filial suya, Many Cars, en la que también participan empresas financieras, aseguradoras y grandes distribuidoras de vehículos. En varios centros repartidos por España, El Corte Inglés ofrece al cliente la posibilidad de adquirir un automóvil de cualquier marca y todos los servicios asociados a la venta del coche: asesoramiento, presupuesto, prueba del vehículo, financiación, seguro, mantenimiento, extensión de garantía, etc. El seguimiento de este nuevo sistema de venta de automóviles pondrá de manifiesto las ventajas y los inconvenientes de la venta multimarca. Permitirá, asimismo, estudiar las ventajas y consecuencias de la modificación del sistema de distribución de vehículos.
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Figura 44
Finalmente, las etapas 13 y 14 persiguen identificar opciones estratégicas y diseñar canales óptimos. En el primer caso, debe tenerse presente la existencia de limitaciones legales, sociales, etc. Como resultado de ello se planteará un sistema óptimo que deberá tener una orientación al mercado mayor que la existente.
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9. Sistemas de organización del canal de distribución: tipos de estructuras
La configuración del canal como un sistema coordinado de intermediarios define su estructura, que, a su vez, se puede observar tanto en una dimensión vertical como horizontal. Así, la dimensión�vertical indica las relaciones que se desarrollan entre los distintos niveles del canal (por ejemplo, entre el fabricante y el mayorista), mientras que la dimensión�horizontal expresa los acuerdos entre agentes que se mueven en un solo nivel (por ejemplo, las asociaciones entre minoristas tradicionales que forman un centro comercial). Tradicionalmente, los canales de distribución constituían una simple sucesión de intermediarios entre los que no existía una relación de interdependencia, por lo que cada miembro del canal tomaba sus propias decisiones. En estas condiciones, los productos llegaban al mercado final respondiendo en mayor parte a consideraciones de carácter horizontal. Sin embargo, la realidad muestra que los canales tradicionales son sustituidos cada vez más por mecanismos alternativos en los que se observan diferentes sistemas de organización vertical y en los que un fabricante y uno o varios mayoristas y minoristas trabajan de manera coordinada. Estos sistemas verticales se desarrollan debido al interés de algunos de sus miembros por controlar los comportamientos del resto de los participantes y eliminar, de este modo, los posibles conflictos que pueden surgir cuando cada intermediario trata de conseguir sus propios objetivos de manera independiente. Iniciaremos nuestro estudio con la integración vertical plena. Seguidamente analizaremos el extremo opuesto a la plena integración, la externalización, para concluir con los sistemas cuasiintegrados de distribución. 9.1. Sistemas verticales de distribución integrados
Los sistemas verticales de distribución plenamente integrados, también denominados canales�corporativos, se caracterizan por que una empresa, que mantiene un poder mediante la propiedad total o parcial, integra y controla diferentes funciones del canal. Este proceso de integración se puede realizar mediante la creación de una red propia de distribución o mediante la adquisición de empresas intermediarias ya establecidas.
El Grupo Inditex está formado por un conjunto de empresas que realizan funciones relacionadas con el diseño, la fabricación y la distribución textil, bajo la filosofía de la innovación, una respuesta rápida al mercado y una dirección flexible. Es considerado
Canal La ordenación jerárquica de las actividades que implica un sistema corporativo da lugar a dos tipos de integración, hacia adelante y hacia atrás, según el sentido que tome la integración de funciones en el canal (Stern et al., 1999; Martín, 1993).
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uno de los mayores grupos de moda en el ámbito mundial. El grupo está formado por las cadenas Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's Class. Estas cadenas permiten a Inditex segmentar el mercado y dar respuesta a los distintos públicos. En su informe de gestión, el grupo se define a sí mismo como una "idea de moda asociada a una estructura integrada". El 60% de su producción es fabricado por empresas del grupo. Concretamente, realizan las funciones intensivas en capital y tienden a subcontratar a empresas altamente especializadas aquellas otras funciones intensivas en mano de obra, ofreciéndoles, además, apoyo técnico y logístico. Inditex supervisa dichas funciones para asegurar los niveles de calidad y el control de éstas. En su distribución utiliza establecimientos propios, excepto en determinados mercados que, por imperativos del país o por características específicas del mismo, se estima conveniente y necesaria la colaboración con empresas locales. En estos casos, recurre a acuerdos del tipo joint venture y franquicias.
Figura 45
Otros ejemplos de organizaciones con sistemas verticales integrados son las cadenas de distribución minoristas como Carrefour, Caprabo y El Corte Inglés. Todas son propietarias de sus puntos de venta y crecen mediante la apertura de nuevos establecimientos propios o mediante la compra o fusión de otras cadenas de distribución. Tienen también integradas funciones mayoristas, como centrales de compra y de fabricación.
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Figura 46. Caprabo es otro ejemplo de empresa integrada.
Mediante la integración plena, la empresa puede conseguir economías de es1
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3
cala , economías de alcance y beneficiarse del efecto experiencia . La integración vertical hacia atrás permite reducir la incertidumbre en las funciones de suministro y contar con un mejor conocimiento de sus costes. La integración vertical hacia delante reducirá la incertidumbre en las funciones de distribución, permitiendo un mejor conocimiento del mercado final. En ambos casos, la capacidad negociadora de la empresa se ve potenciada. No obstante, la integración vertical es una estrategia que exige grandes inmovilizaciones financieras y priva a la empresa de flexibilidad ante los cambios del entorno. Además, la integración de distintas funciones incrementa los problemas de gestión. Por ello, la complejidad, la extensión y la profundidad de muchos canales de distribución, además de las inversiones necesarias, hacen inviable un sistema corporativo. Esta incapacidad financiera o administrativa de las empresas es uno de los factores determinantes del desarrollo de estrategias de cuasi-integración a través de contratos a largo plazo o de alianzas estratégicas.
(1)
Surgen cuando, conforme aumenta la producción, disminuyen los costes unitarios, hasta llegar a un nivel de producción donde los costes se hacen mínimos. A partir de este nivel, aumentos en la producción pueden originar aumentos en el coste unitario. (2)
La producción de dos o más bienes de forma conjunta permite a las empresas ahorrar costes y recursos. En este caso, la integración de distintas funciones permite compartir instalaciones, procesos de gestión, esfuerzos de comunicación, etc. (3)
A medida que la empresa realiza y desarrolla una actividad, acumula experiencia que se traducirá en menores costes respecto a otra empresa que se inicie en dicha actividad.
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9.2. La externalización o subcontratación estratégica
Cuando una empresa se plantea la subcontratación (outsourcing) de una determinada función, se hace dos planteamientos estratégicos. En primer lugar, concentrar sus recursos propios en un conjunto de aptitudes básicas donde alcance una ventaja superior. En segundo lugar, adquirir en el exterior otras actividades que no son estratégicamente críticas ni presentan aptitudes especiales para llevarlas a cabo.
Por ello, cuando los cambios en el entorno son considerables, las estructuras organizativas tradicionales se vuelven inadecuadas y se demanda una mayor flexibilidad, se tiende hacia estructuras y procesos basados en la información más que en la jerarquía, permitiendo una rápida adaptación al cambio (De Pedro et al., 1997). Esta flexibilidad estructural se convierte en un atributo fundamental para la supervivencia de la empresa, razones que avalan la desintegración de aquellas funciones que no contribuyan de manera clara al logro o mantenimiento de las ventajas competitivas (Ventura, 1995).
Benetton subcontrata alrededor del 95% de sus actividades de producción, distribución y venta. Más del 80% de su producción se realiza mediante unos 350 subcontratistas, a los que se les exige una continua adaptación operativa a los nuevos diseños y modelos. Este modo de trabajo implica una relación estrecha de comunicación continua y visitas personales frecuentes. En efecto, la empresa centraliza la compra de la materia prima, al considerarla una función básica, por lo que resulta la mayor compradora de lana del mundo.
Figura 47. Benetton es un ejemplo de empresa que apuesta por la externalización.
Respecto a la distribución, menos del 10% de las tiendas de Benetton en todo el mundo son de su propiedad. Su expansión la realiza mediante puntos de venta dirigidos por intermediarios independientes, con quienes, frecuentemente, no le une una relación contractual. Éstos compran las prendas sin pagar canon alguno, aunque no disponen de la posibilidad de devolver el producto no vendido ni de exclusividad geográfica, por lo que Benetton se reserva el derecho de apertura de nuevas tiendas cerca de las existentes.
Este planteamiento estratégico exige clarificar lo que se entiende por funciones básicas o críticas. Las funciones�básicas son las actividades que crean, de manera apreciable, un valor superior y ofrecen una ventaja competitiva a lar-
Bibliografía Un estudio más detallado de los factores que hacen tender hacia la desintegración, así como un método de reestructuración vertical, puede verse en Stuckey y White (1994).
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go plazo, por lo que la empresa debe asegurarse que mantiene con ellas una preeminencia absoluta. Han de estar controladas y protegidas, por lo que a veces puede interesarle realizar algunas actividades, para las que no está especialmente capacitada, si evita con ello que la competencia erosione elementos de sus aptitudes especiales. Por esta razón, las funciones básicas no se basan en productos ni funciones concretas, sino en conjuntos de destrezas y conocimientos, tales como el diseño del bien o servicio, la prospección del mercado, la creación de tecnología, el servicio al cliente o la logística (Quinn y Hilmer, 1995). Es importante que estas destrezas sigan siendo importantes y valoradas por el cliente a lo largo del tiempo; deben ser flexibles y capaces de adaptarse a los cambios futuros. Son limitadas en número, y suelen apoyarse en imperfecciones del mercado o en lagunas de conocimiento donde la empresa está especialmente cualificada, por lo que tendrán un efecto positivo sobre su cadena de valor. Deben llegar también a formar parte de la cultura organizativa, en lugar de depender de un grupo de personas reducido. Para decidir estratégicamente qué actividades mantener de forma interna y qué otras externalizar, la empresa debe tener en cuenta una serie de aspectos (figura 48): •
En primer lugar, ver las posibilidades de obtener una ventaja�competitiva sostenible con la subcontratación.
•
En segundo lugar, analizar la vulnerabilidad�estratégica que podría entrañar la contratación exterior.
•
En tercer lugar, debe considerarse también el nivel�de�competencia�de�la empresa en el desarrollo de la función.
Figura 48. Estrategia de desintegración vertical. Fuente: adaptado de Quinn y Hilmmer (1994) y Rueda (1995).
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Aquellas funciones con posibilidades de vulnerabilidad y potencial de ventaja competitiva elevadas, para las que además la empresa tiene un nivel alto de competencia en su desarrollo, precisan de un fuerte control, por lo que debe mantenerse su gestión interna. En el otro extremo, si es reducido el riesgo de vulnerabilidad, escasa la contribución a la ventaja competitiva e insuficiente el nivel de competencia de la empresa en el desarrollo de la función, se precisará un escaso control y se podrá acudir al mercado en busca de un proveedor cualificado que aporte un valor añadido superior. En aquellas funciones claramente relevantes para la ventaja competitiva, con un nivel de vulnerabilidad moderado y donde la organización interna no tiene el nivel de competencia necesario, la empresa dispone de dos alternativas: realizar una reconversión del proceso y del personal hasta alcanzar los niveles de competencia exigidos, o llegar a un acuerdo de cooperación con un socio. Entre estos extremos, existe una amplia variedad de modos de gestión que perfilan los diferentes sistemas cuasi-integrados. 9.3. Sistemas verticales de distribución cuasi-integrados El objetivo de los sistemas cuasi-integrados es obtener las ventajas de los canales plenamente integrados evitando sus inconvenientes. Tratan de coordinar el canal por medio de estrategias de comunicación y de gestión del conflicto para crear así confianza, satisfacción y compromiso entre sus miembros. 9.3.1.
Bibliografía Los mecanismos de coordinación interorganizacional de estas formas de distribución pueden verse en Stern y ElAnsary (1992).
Sistemas verticales de distribución contractuales
En esta clase de canales las relaciones funcionales y obligaciones de sus miembros se formalizan mediante acuerdos contractuales. Las organizaciones dentro del canal, si bien son independientes, deciden coordinar sus actividades por mediación del diseño y la negociación de cláusulas de conducta que, explicitadas en contratos, reflejan el poder relativo de cada parte.
Los sistemas verticales contractuales se pueden considerar como redes en las que sus miembros tienen objetivos diferentes, pero donde existe alguna clase de organización formal para establecer objetivos de rango superior. Si bien la toma de decisión se produce en la parte superior de la estructura, ésta necesita la ratificación de sus miembros, por lo que el nivel de coordinación y control es menor que en los sistemas corporativos. Ello confiere a estos sistemas contractuales una gran flexibilidad para adaptarse a la diversidad de formas,
Ved también Estos formatos se estudiarán en los módulos "El comercio mayorista" y "El comercio detallista" de la asignatura Distribución comercial.
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entre las que destacan las cadenas voluntarias, las cadenas franquiciadas, las asociaciones a la exportación y las cooperativas de detallistas o los grupos de compra mayoristas y minoristas.
Figura 49. Los sistemas contractuales franquiciados son un modo de cooperación vertical hacia delante.
Como resultado de todo ello, los productos llegan al consumidor final en unas condiciones coherentes con la estrategia de distribución dictada por la empresa líder del canal, o acordada entre los distintos participantes. 9.3.2.
Sistemas verticales de distribución administrados
En las estructuras administradas, la coordinación y el control del proceso de distribución se producen a través de la influencia de un miembro del canal sobre los demás. Para ello, se utiliza el ejercicio de las relaciones de poder.
Los sistemas administrados son, por lo tanto, canales convencionales en los que se han aplicado los principios de una gestión interorganizacional, de manera que no necesitan regular las relaciones por medio de un acuerdo contractual o de la propiedad. Su desarrollo se debe al convencimiento de que no es viable la creación de valor de manera aislada, sino a través de toda la cadena de intermediarios.
Empresas como Procter&Gamble, Coca-Cola, La Casera, Danone, Nutrexpa o Nestlé poseen posiciones de liderazgo que les permiten utilizar este tipo de acuerdos administrados. Fabricantes y distribuidores deciden cooperar sin que medie contrato entre las partes.
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Figura 50. Empresas líderes como Danone y Procter&Gamble utilizan acuerdos administrados.
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10. Conflicto y competencia dentro del canal
Con frecuencia, en el canal de distribución se producen conflictos que es necesario gestionar. Por ejemplo, los fabricantes se quejan del espacio que los minoristas asignan a sus productos en los lineales, del precio que deben pagar por ocupar una ubicación privilegiada en el establecimiento, o de los aplazamientos de pago que el minorista les impone. Del mismo modo, surgen situaciones conflictivas cuando el pequeño minorista tradicional se siente amenazado por la gran distribución, o cuando un importante fabricante le impone fuertes condiciones para vender sus productos.
Los canales de distribución no son solamente unidades económicas, sino también sistemas sociales caracterizados por la cooperación y el conflicto. Frecuentemente, el conflicto se ha utilizado de manera simultánea con el término competencia, lo que ha provocado una fuente de ambigüedad significativa. "La competencia en el mercado es un comportamiento centrado en el objeto, indirecto e impersonal. En el campo de la distribución, se manifiesta habitualmente entre instituciones que ocupan un mismo nivel horizontal. Por el contrario, el conflicto es un comportamiento centrado en el oponente, es directo y personal. Es más probable que surja entre miembros a diferentes niveles del canal de distribución." Stern (1971)
Es generalizada la tendencia de considerar el conflicto como un comportamiento�negativo�e�improductivo que causa el deterioro de la relación. Como consecuencia de esta visión, los gestores del canal se han centrado en mayor medida en su resolución, mejora o prevención. En el entorno del canal de distribución, se ha definido como: "[...] una situación que surge cuando un miembro del canal percibe que otro mantiene un comportamiento que le impide alcanzar los objetivos." Stern y El-Ansary (1992)
El conflicto es un aspecto inherentemente asociado con el tipo de relaciones de interdependencia presentes en los canales de distribución, y esta dependencia representa la raíz del conflicto. Esto es así porque sus miembros tienden hacia una especialización funcional, lo que origina una notable interdependencia operativa entre ellos. Esta interdependencia exige, con objeto de conseguir la eficiencia global del canal, un mínimo de cooperación. Sin embargo, el deseo de cada parte de maximizar su autonomía con relación a sus propias decisiones provoca que la interdependencia genere conflictos de intereses. Por otro lado, las disputas son una parte inevitable del proceso de toma de decisiones; ello implica que la inexistencia de conflicto no favorece la adaptación y el desarrollo de las organizaciones. Por este motivo, actualmente se
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considera que un grado moderado de conflicto puede no ser perjudicial para las partes involucradas. Con frecuencia, la confrontación de puntos de vista divergentes permite el surgimiento de nuevas ideas. El reconocimiento de que los efectos del conflicto dentro del canal de distribución no tienen por qué ser siempre negativos e, incluso, pueden llegar a ser positivos, genera que el objetivo de la gestión del conflicto sea el de mantenerlo en su dimensión productiva, o al menos no destructiva. Se ha pasado, en definitiva, de un deseo de eliminar el conflicto a un interés por gestionarlo.
Ved también Los mecanismos de gestión del conflicto se estudiarán en el módulo "Relaciones internas en el canal de distribución" de la asignatura Distribución comercial.
10.1. Causa del conflicto en los canales Para entender y gestionar el conflicto en el canal es necesario identificar primero sus causas. En esta línea, las causas principales del conflicto son las siguientes: la incompatibilidad de objetivos, los desacuerdos sobre decisiones de dominio y las distintas percepciones de la realidad (Stern et al., 1999). •
La incompatibilidad� de� objetivos se produce cuando un miembro del canal que intenta conseguir sus propios objetivos impide a otro miembro alcanzar los suyos.
•
El conflicto derivado de desacuerdos�de�dominio surge del modo en que se asignan las funciones de distribución dentro del canal y de la manera en que se evalúa su rendimiento. La función de cada miembro se define en términos de su dominio, esto es, el número de productos que distribuye, los segmentos de mercado que sirve, las funciones distributivas que desempeña o la tecnología que emplea. El desacuerdo de dominio surge porque cada miembro desarrolla sus propias percepciones de lo que supone su dominio, así como el de los demás. Estas percepciones, con frecuencia, no responden a las expectativas de los otros miembros; de ahí que surja el conflicto.
•
La diferencia�de�percepciones de la realidad se produce cuando los miembros del canal difieren en sus puntos de vista sobre la realidad. Pueden surgir de diferencias de formación, de objetivos y de experiencia, así como de deficiencias de comunicación.
De ello se desprende la idea de que el conflicto es básicamente un proceso dinámico, compuesto de una serie de episodios conflictivos. Todo episodio es, además, el resultado del anterior y, a su vez, causa del siguiente. 10.2. Tipos de conflictos en el canal Si las causas anteriores conducen a la consideración del conflicto como un proceso para su mejor comprensión, este proceso nos lleva a aceptar la existencia de distintos tipos de conflicto en el canal. Por un lado, podemos hablar
Consultad también El conflicto como proceso dinámico será estudiado en el módulo "Relaciones internas en el canal de distribución" de la asignatura Distribución comercial.
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de conflicto�constructivo o funcional y de conflicto�destructivo o disfuncional. El conflicto funcional se caracteriza por tener una dimensión más perceptiva o actitudinal y ser constructivo. Sin embargo, el conflicto disfuncional tiene una dimensión comportamental, se hace manifiesto y, de ahí, destructivo. Por otro lado, y atendiendo a las partes que intervienen en el conflicto, existen tres niveles en los que se puede situar el análisis del conflicto: •
Conflicto�intertipo o entre los diferentes formatos comerciales al mismo nivel del canal.
Es evidente el conflicto que enfrenta a minoristas tradicionales con grandes superficies minoristas en aspectos como la política de precios y los horarios de apertura.
Figura 51
•
Conflicto� intratipo o entre empresas dentro de un mismo formato comercial. Las grandes superficies minoristas compiten entre sí, lo que les lleva a procesos de fusión y absorción para ganar capacidad de gestión y competitividad.
Una tienda en un centro comercial puede entrar en conflicto con otra que no sigue las normas establecidas, perjudicando la imagen del centro en su conjunto.
Figura 52
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Tanto el conflicto intertipo como intratipo son un modo de conflicto�horizontal, propio de una situación de competencia y que se produce entre empresas al mismo nivel del canal. •
Conflicto�vertical�o entre miembros del canal a diferentes niveles. Habitualmente, los fabricantes mantienen conflictos con los grandes minoristas debido a las condiciones de precio, entrega y aplazamientos de pago que estos últimos tratan de imponerles.
Un establecimiento franquiciado de la cadena The Body Shop se quejaba al franquiciador de que los precios que le aplicaba eran diferentes a los de otros establecimientos franquiciados.
Figura 53
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11. Lecturas complementarias
Si deseáis completar vuestros conocimientos sobre la evolución, situación actual y expectativas de futuro de la distribución comercial, consultad las siguientes lecturas complementarias: Lectura�1.Guillermo�Maraver�Tarifa;�Francisco�J.�Martínez�López. "Situación actual y tendencias de la distribución comercial en España y la Unión Europea". Lectura�2.Guillermo�Maraver�Tarifa;�Francisco�J.�Martínez�López. "Importancia de la distribución en el comercio electrónico". 11.1. Situación actual y tendencias de la distribución comercial en España y la Unión Europea Por Guillermo Maraver Tarifa y Francisco J. Martínez López En las últimas décadas, la importancia de la distribución comercial en el conjunto de la economía española ha sido notable. Según datos de la Dirección General de Comercio Interior, con aproximadamente 600.000 establecimientos minoristas en el año 2000, y una superficie de venta próxima a los 56 millones de metros cuadrados, la facturación obtenida (aproximadamente, 120 millones de euros) representó cerca del 19% del producto interior bruto, con 1,7 millones de personas ocupadas. Las grandes superficies atraen gran parte de esta actividad, ya que sólo el 4,1% de los establecimientos concentran el 25% de la superficie comercial, el 28% de estas ventas y el 14% de la ocupación. La distribución comercial se caracteriza por un aumento continuo de la población activa en el sector, fruto de dos tendencias contrapuestas: por un lado, la consideración como sector refugio de la emigración rural y, por otro, el desarrollo de innovaciones tecnológicas ahorradoras de mano de obra. En definitiva, la distribución comercial se configura, desde un punto de vista económico, como eje organizador de los intercambios, y desde un punto de vista social, como fuente generadora de ocupación. Las modificaciones más destacables en los canales de comercialización hacen referencia, principalmente, a la pérdida de importancia de la pequeña y mediana empresa comercial, al desarrollo de los grupos y centrales de compras y al aumento del poder de la distribución respecto a la industria. Por otra parte, se producen procesos de integración vertical que provocan que disminuya la importancia numérica y la participación en las ventas de la pequeña y media-
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na empresa comercial, especialmente la generalista de alimentación. A estas relaciones de poder también contribuyen los procesos de asociacionismo e integración de los grupos y centrales de compras. La evolución de la economía española ha atraído el capital extranjero, principalmente de la distribución francesa, lo que, unido a una legislación favorable, ha propiciado el desarrollo rápido del hipermercado en comparación con otros países como Italia. Adicionalmente, hay que destacar el desarrollo de la franquicia, los cambios en los hábitos de compra y la tendencia hacia la segmentación del consumo. Esta última se caracteriza por tres aspectos fundamentales: la aceptación creciente de las marcas del distribuidor, el desarrollo de la imagen de marca de los establecimientos y el aumento del número de marcas de fabricante a escala mundial. También destaca la aparición de nuevas formas de comercio detallista, al tiempo que la competencia provoca que disminuya el ciclo de vida de cada formato comercial. Actualmente, se aprecia una ralentización del crecimiento de los hipermercados y una disminución del número de autoservicios y tiendas tradicionales, mientras que los supermercados crecen de una manera significativa. Dentro de este último grupo, los establecimientos de descuento, entre los cuales destaca la cadena Dia, han ejercido un papel dinamizador del sector. También cabe mencionar el éxito extraordinario de los establecimientos de gran descuento o descuento duro (hard discount), como la cadena Lidl o Tengelmann, que ha supuesto un freno al crecimiento del hipermercado. Otra característica de la distribución actual es la polaridad de la venta al por menor, donde coexisten empresas�generalistas, como supermercados o hipermercados, con empresas�especialistas, como los category killers, especializados en una categoría de producto. Dentro de este formato podemos destacar Toys "R" Us en juguetes, Aurgi en automoción o Aki en bricolaje. Otros especialistas son cadenas como Prenatal o Pronovias. Otro rasgo importante es la diversificación que caracteriza a las grandes cadenas de distribución. Carrefour, por ejemplo, dispone de hipermercados, de los supermercados Champion y de las tiendas de descuento Dia. Así, accede a diferentes grupos de consumidores, con distintas estrategias y formatos comerciales. En el sector textil, la empresa Cortefiel es propietaria, además de la cadena de tiendas del mismo nombre, de Springfield, Milano, Don Algodón y Women's Secret, entre otras. En el ámbito de la Unión Europea, y según datos del Eurostat, el sector distributivo representa más del 13% del PIB, el 30% del volumen empresarial, y absorbe el 16% de la ocupación. Destaca la heterogeneidad de las estructuras co-
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merciales entre los países miembros, especialmente en el comercio minorista, en el que se pueden distinguir dos grupos según el número de establecimientos per cápita y las personas ocupadas por establecimiento. Un primer grupo, formado por los mercados del norte de Europa (destacan el Reino Unido, Alemania y Holanda), se caracteriza por una menor cantidad de empresas que actúan con un mayor número de empleados. Por ejemplo, el Reino Unido tiene una concentración minorista de sesenta y una empresas por cada diez mil habitantes, y nueve empleados de media por establecimiento. El segundo grupo, representado por los países mediterráneos y Bélgica, presenta un mayor número de empresas, que proporcionan ocupación a un número menor de personas. En concreto, España se sitúa en la media de este grupo, con ciento diecisiete empresas por cada diez mil habitantes y más de tres empleados de media por empresa. Los factores sociodemográficos condicionan el desarrollo de la distribución y justifican, en parte, las diferencias entre los dos grupos mencionados. Así, los países del norte de Europa, donde la distribución está más desarrollada, se caracterizan por una mayor densidad de población, un segmento importante de consumidores de la tercera edad con un fuerte poder adquisitivo y una reducción del tamaño de la familia, pero un aumento del número de familias. En estos países disminuyen los pequeños supermercados y el autoservicio, mientras que aumentan los formatos de descuento, especialistas y de conveniencia. A estos factores diferenciadores hay que añadir la pobre infraestructura de comunicaciones, tanto de carreteras como ferroviarias, que ha definido el desarrollo de los países mediterráneos. Resumiendo, cabe señalar una serie de características en las tendencias de la distribución comercial comunitaria (Díez de Castro, 2004), que se manifestarán en mayor o menor medida en los distintos países comunitarios según las condiciones que hemos mencionado anteriormente. Una tendencia clara en la distribución es la concentración�creciente de las empresas. En España, los minoristas independientes son eliminados paulatinamente por cadenas locales de supermercados de alimentación. Éstas, a su vez, han sido adquiridas por cadenas regionales que, con frecuencia, han sido compradas por grandes grupos nacionales o internacionales. Este aumento de la concentración del sector a partir de fusiones y adquisiciones resulta una alternativa viable para ganar dimensión, así como para hacer frente a la falta de espacio comercial disponible, copado por las empresas ya instaladas. Esta tendencia es más evidente en alimentación que en no-alimentación, y está más desarrollada en los países que forman el primer grupo que en los países mediterráneos. En mercados como el Reino Unido, Alemania, Holanda o Francia, las cinco empresas detallistas más importantes de sus países respectivos concentran porcentajes de ventas superiores en todos los casos al 40%.
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A este proceso de concentración contribuye también la diversidad de los hábitos de consumo europeos, que aumenta el riesgo de una inversión directa exterior por parte de las empresas. También contribuye la eliminación de las barreras al comercio comunitario (Rebollo, 1999). Es previsible que esta tendencia continúe, si bien será necesaria una cierta armonización legislativa del comercio europeo. También se registra un fuerte proceso�de�internacionalización de empresas europeas minoristas a causa de la saturación de los mercados domésticos. El incremento en el número de establecimientos aumenta los ingresos y permite conseguir economías de escala en la distribución, así como reducciones en los precios de compra. Los procesos de internacionalización en el sector de la distribución europea se originan, principalmente, en grupos empresariales de tres países: el Reino Unido, Francia y Alemania. Para otros grupos, las operaciones internacionales superan las ventas en los países de origen, como es el caso de Ikea (76%) y Tengelmann (56%). Estos procesos de expansión han forzado a las empresas locales a asociarse y cooperar para afrontar la expansión de los grandes grupos europeos. Se han desarrollado así formas de asociación como las cadenas voluntarias, los grupos de compra, las franquicias o las cooperativas de detallistas. Los tres primeros grupos españoles de distribución, el Grupo El Corte Inglés, el Grupo Eroski y la cadena Mercadona, han tenido que reaccionar para encarar esta situación con estrategias de concentración o bien con el desarrollo de cadenas múltiples (como el Corte Inglés, que dispone de hipermercados y supermercados), la adquisición de empresas o la asociación horizontal, donde una central de compras agrupa a cadenas de supermercados. Fruto de todo ello, se aprecia un claro establecimiento y desarrollo�de�alianzas� estratégicas entre empresas que buscan, por un lado, defenderse de las amenazas competitivas y, por el otro, conseguir una posición que refuerce su estrategia ofensiva cuando accedan a mercados exteriores. Estas alianzas también han sido utilizadas por los grupos europeos de compra, que representan entre un 10 y un 15% del mercado, según los sectores. Estas alianzas estratégicas facilitan la obtención de economías de escala, aumentan el poder de negociación y reducen la posibilidad de que los miembros se conviertan en futuros competidores. También se aprecia un fuerte crecimiento� de� la� venta� directa, al cual han contribuido en gran medida los adelantos tecnológicos. Hay que destacar la venta por catálogo, televisión e Internet, que han supuesto una evolución de los formatos comerciales. En este sentido, el dominio de las nuevas tecnologías permitirá la supervivencia de las nuevas estructuras en el entramado comercial. No cabe duda de que la distribución está en proceso de innovación y
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cambio constante, lo que fuerza a las empresas a la adaptación continua. También contribuye a ello el incremento de la competencia, las mayores exigencias del consumidor y unas relaciones fabricante-distribuidor más complejas. En relación con lo que se acaba de explicar, la innovación� tecnológica ha permitido la cooperación entre empresas y la realización de funciones con una mayor eficiencia. Se ha desarrollado el intercambio electrónico de datos (EDI) entre fabricantes y distribuidores; el escáner óptico, junto con el código de barras, han mejorado la gestión de inventarios. Desarrollos informáticos más recientes, como el programa Spaceman, permiten analizar el lineal y la rentabilidad de cada producto. Finalmente, se han producido procesos�de�integración�vertical reiterados en el canal de distribución que favorecen su posición competitiva y le otorgan eficiencia económica. En la actualidad no es suficiente con tener una ventaja competitiva en el mercado, sino que resulta preciso disponer de una ventaja asociativa en el canal de distribución. Además, existe una correspondencia entre la vinculación a cadenas y la modernización de las estructuras distributivas. 11.2. Importancia de la distribución en el comercio electrónico Por Guillermo Maraver Tarifa y Francisco J. Martínez López Una definición de comercio electrónico es la que ofrece la Comisión Europea, que afirma que es "todo tipo de negocio, transacción administrativa o intercambio de información que utilice cualquier tecnología de la información y de las comunicaciones". Para la Asociación Española de Comercio Electrónico y Marketing Relacional (AECEM), realizar actividades de comercio electrónico significa para los usuarios haber adquirido y pagado un bien o servicio mediante Internet. Sin embargo, hay opiniones que le confieren un significado más amplio, con lo cual incluiría también las operaciones en que la venta no se cierra por la Red (es necesario un apoyo mediante teléfono o un comercial), pero sí que contribuye activamente a su éxito. Estas diferencias de interpretación provocan que los datos sobre las previsiones sean, la mayoría de las veces, poco comparables entre sí, lo que se traduce en una imagen de enredo y confusión, cuando no tendenciosa. En cualquier caso, gran parte del peso del desarrollo del comercio electrónico se encuentra en el sector de la distribución, ya que aportará la clave en el futuro desarrollo del comercio electrónico. De esta forma, aunque actualmente se destacan entre los principales problemas del comercio electrónico la falta de seguridad en la transmisión de datos y la desconfianza que suscita entre empresas y consumidores, tanto tecnológica como legislativa o comercial, es-
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tos problemas se acabarán resolviendo en un plazo no demasiado lejano. Sin embargo, la logística continúa siendo la asignatura pendiente para el desarrollo definitivo del comercio electrónico. Lo cierto es que no todas las empresas están preparadas para enfrentarse a las múltiples exigencias que presenta este nuevo escenario, por lo que aquéllas que dispongan de capacidad para distribuir los bienes y servicios a escala mundial se encontrarán en mejor posición para aprovechar las ventajas de Internet. Teniendo en cuenta todo esto, pueden distinguirse diferentes tipos de comercio electrónico, según los agentes que intervengan. Los más conocidos son el B2C (business-to-consumer), B2B (business-to-business) y el B2A o C2A (business/ consumer-to-administration).
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12. Toma de decisiones de marketing
12.1. Caso 1. Mango: la moda que quiso triunfar en España y conquistó el mundo Por Guillermo Maraver Tarifa y Francisco J. Martínez López Aproximación�al�caso La industria textil y de confección se ha caracterizado, en la última década, por un continuo crecimiento de las empresas del sector mediante la internacionalización de sus actividades. Esta tendencia ha dado lugar a procesos de integración vertical con el objetivo de mantener el control sobre las funciones de aprovisionamiento y distribución. Como resultado de ello, los grandes grupos empresariales han visto necesario el desarrollo de sistemas de gestión que garanticen un adecuado nivel de servicio al cliente. El caso que se presenta permite reflexionar sobre las decisiones de la empresa relativas al nivel de servicio prestado al cliente, así como sobre las alternativas estratégicas para el diseño y desarrollo de los canales más adecuados para acceder al mercado. Es preciso observar las ventajas e inconvenientes de los sistemas verticales de distribución integrados, frente a los sistemas contractuales y la externalización funcional. Evolución�de�la�compañía�y�características�de�la�industria�textil Mango es una empresa multinacional dedicada al diseño, la fabricación y comercialización de prendas de vestir y complementos para la mujer. Su concepto de negocio se basa en conseguir un producto de calidad, con diseño propio y a un precio asequible, persiguiendo una imagen de marca coherente y unificada. Puede decirse que no es una empresa que vende sólo moda, sino todo un estilo de vida. Se dirige así a una mujer adulta, moderna y urbana que necesita sentirse atractiva en su día a día. Este concepto se ve potenciado por la filosofía que trata de transmitir a todos sus empleados, basada en crear un clima de confianza y diálogo, fomentar el trabajo en equipo y aprovechar los errores para aprender continuamente.
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Figura 1
La empresa nace en 1984 con la apertura de la primera tienda Mango en el Paseo de Gracia de Barcelona. Un año después se suman cinco tiendas en la ciudad e inicia su expansión nacional. En 1988 dispone de una red de trece tiendas, lo que otorga confianza y garantía a su sólido proyecto de desarrollo. No obstante, la firma observa cómo todo ello exige mejorar la gestión empresarial, así que se aplican los sistemas just in time a las funciones de producción, logística y distribución para conseguir ajustar la oferta a la demanda del mercado. Esto exige igualmente una continua comunicación entre el centro logístico y los establecimientos del grupo. Además, permite conocer la demanda y las necesidades de aprovisionamiento de cada tienda, con lo que se responde rápidamente a las necesidades del consumidor. Este sistema reduce de manera considerable los costes de almacenamiento y mantenimiento de inventarios, sin que el nivel de servicio ofrecido a las tiendas se vea afectado. Con esta trayectoria, antes de cumplir una década de existencia, Mango inaugura su tienda número noventa y nueve en España e inicia su desarrollo internacional al abrir dos establecimientos en Portugal. El esfuerzo desplegado por toda su organización sigue dando sus frutos y en 1997 las ventas generadas en el extranjero son mayores que las obtenidas en el ámbito nacional. Un año después se convierte en la segunda empresa exportadora del sector textil español y en el año 2001 el volumen de negocio desarrollado en el extranjero representa el 68% de su actividad total, peso relativo que ha ido aumentando de manera moderada hasta la actualidad. Pero para valorar esta trayectoria debemos comprender el contexto de la industria textil y de confección donde se desenvuelve. Éste se caracterizó por un proceso de reconversión en la segunda mitad de la década de 1990, que originó la desaparición de más de seiscientas empresas. No obstante, y pese a que la producción de este sector en España es un tercio de la producción italiana, dicha década se caracterizó también por el apoyo que la Administración otorgó al sector, y por el desarrollo experimentado por grupos empresariales que hicieron de la moda un sector competitivo en el ámbito mundial. A ello se unen también los cambios socioculturales en la población que hicieron que los consumidores se preocuparan más por su imagen. En el campo internacional estos años se distinguieron por una serie de transformaciones que definieron la situación actual del sector. Entre ellas, cabe destacar la creciente�internacionalización de las actividades del sector, especialmente aquéllas intensivas en mano de obra, que buscaban así mejorar la competitividad mediante una reducción de los costes de fabricación. Suelen mantenerse integradas, sin embargo, las funciones de diseño de I+D por conside-
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rarse parte del núcleo estratégico de las compañías. Lo anterior se tradujo en una progresiva�integración�vertical�de�las�funciones�básicas, que permitió a las empresas fabricantes desarrollar sus propios canales de distribución y controlar incluso las fuentes de aprovisionamiento de materia prima. Se utilizaron, y se utilizan, diferentes formas de integración dependiendo del nivel de control que se desee conservar sobre el canal de distribución y del posicionamiento deseado para el producto en el mercado. Así, por ejemplo, El Corte Inglés o el Grupo Inditex optaron por desarrollar tiendas propias (integración plena), Adolfo Domínguez eligió los acuerdos de joint venture para penetrar en el mercado japonés, y empresas como Mango, Amichi o Roberto Verino optaron por los sistemas franquiciados para desarrollar el mercado. Estas estrategias favorecieron también la reconversión del comercio independiente a través de su asociación con algunos de los sistemas comentados. Otro aspecto que resulta evidente en la evolución del sector textil ha sido la internacionalización�experimentada�por�las�empresas�minoristas�de�moda, que han utilizado para desarrollar el mercado formas como la creación de grandes grupos, el impulso de cadenas especializadas o el desarrollo de sistemas franquiciados. Perfilado el contexto donde actúan las empresas del sector, Mango comercializa sus productos con el respaldo de una imagen coherente y unificada, mediante una red de tiendas�propias y en régimen de franquicia. Espera terminar el año 2008 con 1.088 tiendas repartidas en aproximadamente ochenta países, por lo que estará presente en todos los continentes y en ciudades tan prestigiosas en el mundo de la moda como París y Londres. Concretamente, sus dos principales líneas de expansión en la actualidad vienen delimitadas por el mercado asiático (Corea, China, Malasia, Taiwán, etc.) y el mercado conformado por los países de Europa del Este (Hungría, Eslovenia, Croacia, Rumanía, Eslovaquia, Polonia, etc.). La totalidad del capital de la compañía es español y su plantilla está formada por cerca de seis mil entusiastas jóvenes –la media de edad se sitúa en torno a los veinticinco años–, de los que más del 80% son mujeres. Y es que el capital humano es considerado por Mango como su principal activo. En palabras de la propia compañía, se apuesta por un equipo humano motivado, flexible, capaz de adaptarse a los cambios del mercado y potenciarlos. En otras palabras, se busca conformar un equipo de personas con ideas creativas y útiles para acercar continuamente la empresa al mayor número posible de mujeres.
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Figura 2. Evolución pasada y prevista de la cadena de tiendas Mango.
En el ejercicio 2004 la cadena Mango alcanzó una facturación de 1.055,4 millones de euros (PVP sin IVA), de la que aproximadamente un 73% (770,9 millones de euros) correspondió a su actividad en el extranjero. Esto supuso un aumento del 5,3% de su facturación respecto al ejercicio 2003. Además, como se muestra gráficamente, la compañía espera mantener este crecimiento, especialmente en el ámbito internacional, en los próximos años. 2
Su sede central, con una superficie de 102.000 m , da cabida a 1.400 empleados y está ubicada en Palau-Solità i Plegamans (Barcelona), si bien tiene previsto 2
su traslado a un nuevo edificio de unos 600.000 m que garantice el desarrollo y las necesidades futuras de la empresa. Planifica así de manera adecuada las condiciones necesarias que le permitan conseguir en un futuro su objetivo final: "estar presente en todas las ciudades del mundo".
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Figura 3. Cifras de negocio pasadas y previstas de las tiendas Mango (PVP sin IVA en millones de euros y dólares).
La organización de Mango está formada por equipos de trabajo especializados y coordinados entre sí. Éstos pueden agruparse en cuatro áreas diferentes que tienen en común el ambiente multicultural, creativo y emprendedor, propio del espíritu internacional e innovador de la compañía. Estas áreas de trabajo son las de diseño, gestión, logística y sistemas de información, y ventas. Área�de�diseño La responsabilidad principal del área de diseño es la creación y producción de las distintas colecciones de moda. Es también la responsable de la creación y difusión de la imagen corporativa de la compañía. Entre sus departamentos, cabe mencionar el de diseño de prendas, de complementos, muestrario, compras, diseño gráfico, escaparatismo, interiorismo y marketing. Sus cometidos van desde el diseño de la bolsa para los clientes (packaging), hasta la elaboración del catálogo de cada temporada, tratando en cada una de estas actividades de aprender, descubrir e incorporar las nuevas tendencias. Esta área se divide a su vez en tres: 1) El área de publicidad, que se ocupa de todo lo relativo a las distintas campañas publicitarias. 2) El área de producto, encargada del libro de estilo, del etiquetaje y de la estampación. 3) El área de imagen corporativa, encargada de transmitir la imagen de la compañía, que incluye el propio catálogo de moda, las bolsas, los displays y el propio papel de oficina.
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La política de publicidad de Mango intenta transmitir una imagen común a todo el mundo, que se caracteriza por su simplicidad, sencillez y juventud. Esta imagen única, dinámica y urbana sirve de nexo, de pegamento de unión entre todas las tiendas de la compañía. Para conseguir y mantener esta imagen, destina anualmente un presupuesto de 12 millones de euros, que queda reflejado en sus catálogos, en la publicidad exterior, en prensa, radio y marketing directo.
Figura 4. El interiorismo en la tienda es un aspecto que diferencia a los establecimientos de Mango.
Mango cuida de manera especial la ubicación de todas sus tiendas, así como los aspectos de interiorismo y escaparatismo, para que el cliente encuentre un ambiente agradable y disfrute de la compra. Para Mango la tienda es su carta de presentación, por lo que imprime en ella un diseño racional que favorezca la exposición de sus productos y cree un ambiente dinámico. En el diseño de la tienda trata, asimismo, de armonizar los elementos existentes y adaptarse al entorno, procurando integrar el exterior al interior del establecimiento. Área�de�gestión Se integran en ella los departamentos que favorecen el funcionamiento de la organización, como el departamento de recursos humanos, compras de material, control de producción, gestión y distribución del producto, identificación del producto, importación-exportación, administración, financiación, auditoría y control interno, relaciones públicas, departamento comercial de clientes y departamento comercial de locales. El departamento�de�recursos�humanos fue creado en 1995 con el objetivo de preparar a la empresa para el crecimiento internacional previsto. Se pretende con ello cubrir las necesidades de personal de los departamentos y tiendas, seleccionando a la persona adecuada para cada puesto. El departamento de recursos humanos está formado por dos equipos diferenciados. Uno se encarga de tareas administrativas, como estudio de los currículos, preselección, informes, estadísticas, etc., y el otro realiza las entrevistas, selecciona y valora a los candidatos. Mantienen también contacto con escuelas de formación y empresas de selección externas, al tiempo que gestionan los convenios en prácticas, los anuncios de empleo en prensa, etc. En suma, realizan todas las tareas propias de captación de personal, buscando personas flexibles, con capacidad de
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adaptación a los cambios y dispuestas a recibir una formación continua; personas con motivación, iniciativa y afán de superación; personas, en definitiva, positivas, creativas y capacitadas para trabajar en equipo. El departamento�de�marketing consideró conveniente crear un servicio�de atención�al�cliente, no sólo como forma de mejorar la imagen, sino para ofrecer realmente un servicio eficiente y personalizado. Se observa así la gran importancia que Mango concede al cliente y al trato que éste recibe en las tiendas. Según las cualidades de cada empleado, éstos se especializan, por ejemplo, en atender a los clientes de habla no hispana, responder a sus dudas de manera escrita, asistirles en la venta por Internet o gestionar la información recibida para emitir los informes oportunos. El objetivo de este servicio es satisfacer al cliente y fidelizarlo, ofreciéndole una atención diferencial respecto a la competencia. De este modo, se asegura igualmente un flujo de comunicación entre la empresa y sus clientes, que permite conocerlos con profundidad. Respecto a la política�de�distribución, Mango dispone de tiendas propias en la mayoría de las provincias españolas. Desarrolló igualmente un sistema de franquicia para la Unión Europea y para muchas ciudades importantes del resto del mundo. Este sistema de franquicia ofrece un servicio integral, el cual comprende todos los aspectos relativos a la comercialización y la gestión del negocio de franquicia, lo que permite al franquiciado centrar su atención en los aspectos de la venta. Suministra a las franquicias los productos en depósito, factura por las ventas realizadas y admite la devolución del producto no vendido al final de temporada sin cobro alguno. Este modo de trabajo reduce la necesidad de inversión y financiación de reservas por parte del franquiciado. Además, la compañía ofrece otros servicios, como estar siempre al corriente de las últimas tendencias de la moda, reponer el género semanalmente mediante sistemas just-in-time, asesorar al establecimiento en técnicas de exposición y venta del producto, formar a su personal de ventas, y ofrecer directrices y diseñar un proyecto exclusivo para la decoración de las tiendas. Área�de�logística�y�sistemas�de�información Aglutina los departamentos responsables de la recepción, el almacenamiento y la distribución de la mercancía. Destacan los departamentos de almacén transporte, almacén facturación y almacén reposición. Por otro lado, esta área reúne también a departamentos que garantizan los recursos técnicos, tecnológicos y humanos necesarios para diferenciar a la organización y optimizar su funcionamiento. Incluye los departamentos de informática, sistemas de telecomunicación y e-business. Mango dispone de un sistema�logístico�integrado que se ha desarrollado conforme la compañía ha crecido y tenido nuevas exigencias de distribución. Con el fin de seguir siendo competitiva con su sistema logístico propio, ha ido incorporando los últimos avances tecnológicos, lo que le permite actualmente clasificar y distribuir treinta mil prendas por hora. La gestión integral de su
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logística pasa por ceder las reservas de ropa en régimen de depósito a sus franquiciados. De este modo, el sistema logístico de Mango, basado en la velocidad de gestión, en la información intercambiada entre todos los eslabones de la cadena logística y en la tecnología más avanzada que incorpora, le permite abastecer todos sus puntos de venta según la rotación y las previsiones de cada uno de ellos. Consigue, de esta manera, ofrecer a sus tiendas propias y franquiciadas la renovación continua que demandan y una producción adecuada en volumen y variedad a las exigencias de cada establecimiento. El departamento�de�e-business es un ejemplo de aprendizaje y versatilidad, que tiene por cometido el desarrollo de nuevas aplicaciones en el entorno del diseño, así como el desarrollo de proyectos de Internet, intranet y extranet. En primer lugar, Internet ha permitido una nueva forma de comunicación, creando el ambiente necesario para conseguir la familiaridad y el aprendizaje oportunos para su desarrollo y evolución. En segundo lugar, la intranet es una red en cuya construcción se han utilizado los protocolos y estándares de Internet. El propósito principal de la intranet, por lo general, consiste en compartir información de la organización, así como recursos entre los empleados. En tercer lugar, el desarrollo de la extranet permite integrar a otros miembros vinculados a los servicios prestados por la empresa, lo que se corresponde con la creación de comunidades o redes propiamente dichas. Este nuevo paradigma permite un mundo donde cada uno está conectado: 1) dentro de organizaciones vía intranets; 2) entre empresas, proveedores y clientes vía redes business-to-business denominadas extranets; y 3) entre organizaciones, empresas, familias y clientes vía acceso público a Internet.
La clara vocación de la empresa por la innovación y la diferenciación le ha hecho ser también pionera en su adaptación al nuevo medio de comunicación y venta que representa Internet. Así, dispone desde 1996 de un sitio web que refleja el mismo estilo minimalista y ordenado que su imagen transmite. Al ser sus clientes jóvenes, dinámicos y urbanos, características que definen al usuario de Internet, y movida la empresa por el auge del comercio electrónico, en 1999 decidió crear la tienda virtual de Mango. Dispone también de otro sitio web dedicado exclusivamente a la información de la compañía.
Figura 5. Diseño de las páginas web de la tienda virtual.
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En las distintas tiendas, Mango mantiene la misma estructura de equipo de ventas, con lo que consigue un óptimo funcionamiento en ellas. Cuenta, además, con una unidad de servicio y asistencia a tiendas (USAT), así como un equipo de apoyo y supervisión. Debido a que las tiendas propias y las franquicias trabajaban con programas diferentes, y con objeto de no limitar la expansión futura de la empresa, se consideró necesaria su unificación en un programa de gestión único. Ello exigió la creación en 1997 de la unidad USAT, formada por un equipo de personas que facilitaran apoyo técnico a las distintas tiendas. Este departamento se divide en tres unidades: 1) El equipo de reservas y facturación de tiendas, encargados de recibir la información que facilitan los puntos de venta, controlar sus existencias y emitir las facturas oportunas. 2) El equipo de soporte técnico, que analiza las necesidades informáticas y técnicas de cada tienda para su apertura, como terminales de venta, y sirve de apoyo técnico en el inicio y durante el funcionamiento de cada punto de venta. 3) El centro de atención a usuarios, que atiende las consultas técnicas y de gestión de las tiendas y de la propia central. Respecto al personal que forma el equipo de apoyo, éste recorre, organizado por áreas, las diferentes tiendas propias y franquiciadas de Mango en todo el mundo. Su objetivo es transmitir la filosofía y los procedimientos de trabajo a todas las personas de la organización. Por ejemplo, les ayudan y asesoran ante la apertura de una nueva tienda, comunicándoles los métodos de trabajo de la compañía en aspectos como la gestión administrativa, la gestión de la plantilla, del producto, del espacio de venta de la tienda, la imagen que debe presentarse, los niveles adecuados de servicio al cliente... Son, en esencia, un verdadero canal de comunicación entre la central y los distintos puntos de venta. Así definen su trabajo: "la persona de apoyo es almacén, dependienta, cajera, merchandiser, encargada y supervisora unidos en una sola persona y con disponibilidad total y, además de conocer la teoría, debe conocer la práctica y lo más importante es el cómo lo transmites y predicas con el ejemplo". Cuenta también con un equipo de más de cien supervisores�y�coordinadores de tienda encargados de que la filosofía de la empresa se transmita fielmente a cada uno de los establecimientos de los distintos países donde está presente. Su objetivo es que se respete la calidad exigida por Mango en todo el mundo. El equipo realiza el seguimiento y control de las acciones de cada tienda para conseguir una imagen unificada por doquier, analizando sus ventas y gastos y resolviendo los problemas de gestión de las tiendas. Disponen para ello de un grupo de coordinadores que ejerce de vínculo entre distintos supervisores. Esta continua colaboración entre Mango, coordinadores, supervisores y personal
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de venta se ha convertido en un aspecto fundamental para el crecimiento de la compañía. Sirven de conexión y flujo de comunicación entre la central y las diferentes tiendas en todo el mundo. Referencias�bibliográficas "Mango quiere abrir 30 tiendas en Asia" (2005, octubre). Distribución Actualidad (pág. 6). "Mango refuerza su presencia en el Este de Europa" (2005, octubre). Distribución Actualidad (pág. 8). Europa�Press (2002, 28 de mayo). "Mango inaugura su primera tienda en China". Europa�Press (2002, 29 de mayo). "Mango abrirá en los próximos meses tres nuevas tiendas en Italia". Europa� Press (2002, 31 de mayo). "El grupo Mango lanza su propia tarjeta privada en España". Mango (2007). Sitio web disponible en http://www.company.mango.es. Medios�Digitales (2007). Sitio web disponible en: http://www.uepa.com. Munuera,�J.L.;�Rodríguez,�A.I. (2002). Estrategias de marketing para un crecimiento rentable. Casos prácticos. Madrid: ESIC Editorial. Nieto,�A.;�Llamazares,�O.;�Cerviño,�J. (1997). Marketing Internacional. Casos y ejercicios prácticos. Madrid: Ediciones Pirámide. Registro� de� Actividades.� COM (2002). Sitio web disponible en: http:// www.registrodeactividades.com. Cuestiones�para�la�reflexión�y�el�debate •
Justificad los canales de distribución utilizados por Mango. ¿Qué aspectos consideráis que determinaron la elección de los mismos? ¿Por qué son generalizados los procesos de integración vertical en el sector textil?
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¿Qué ventajas e inconvenientes encontráis en la utilización de un sistema logístico integrado? ¿Qué exigencias comporta una correcta gestión de la logística de Mango?
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Mango presta una especial importancia a la imagen corporativa, al escaparatismo y el interiorismo en la tienda. ¿Qué relevancia suponen estos aspectos para su estrategia de distribución?
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¿Consideráis necesario actualmente el hecho de conceder gran importancia al cliente y al trato en el punto de venta, tal como hace Mango? ¿Creéis que esta empresa está orientada al mercado?
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Justificad las perspectivas de futuro de la venta de productos textiles por Internet. Analizad las oportunidades y amenazas a las que Mango, y cualquier otra empresa del sector textil, deberá enfrentarse para desarrollar esta forma de venta.
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Mango decidió acceder a los mercados internacionales, consiguiéndolo con destacado éxito. ¿Por qué el sector de la confección ha elegido de manera generalizada la estrategia de internacionalización y qué factores consideráis que han favorecido la expansión internacional de la compañía?
12.2. Caso 2. La distribución de los recambios del automóvil: el caso de Aurgi Por Guillermo Maraver Tarifa y Francisco J. Martínez López Aproximación�al�caso Con el estudio de este caso, centrado en la firma Aurgi, se pretende que analicéis el sistema de relaciones que se establece en la distribución de bienes y servicios que tienen que ver con el automóvil, así como la estrategia de negocio de este distribuidor. Introducción�al�sector La fabricación de automóviles es uno de los sectores industriales más importantes en España, que hace del país el tercer fabricante europeo de automóviles y séptimo del mundo. El sistema de distribución de vehículos, basado en una distribución exclusiva y/o selectiva, ha generado una fuerte interdependencia entre los fabricantes y los distribuidores que realizan las funciones de venta y posventa, como son las de mantenimiento, reparación y suministro de repuestos. La mayor importancia de estos servicios está originando un aumento de la complejidad de las empresas que los ofrecen, lo que, a su vez, demanda mayores planteamientos estratégicos que garanticen los cambios pedidos.
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Figura 1
Las transformaciones del sector del automóvil en las últimas décadas han hecho que el mercado de la posventa, en especial el sector del recambio del automóvil, adquiera gran importancia desde el punto de vista estratégico. La prestación de los servicios posventa se caracteriza por fuertes asimetrías informativas, debido a que la calidad del servicio prestado sólo puede comprobarse a largo plazo. Esto hace que sea muy importante para el cliente la confianza que le ofrece el taller, bien fruto de su experiencia o por la imagen de marca que éste transmite. A ello se une la importancia del servicio en la diferenciación del producto. El cliente no compra sólo un vehículo, sino un vehículo con un conjunto de servicios, como financiación, seguro, mantenimiento, reparación, etc. Además, estos servicios ejercen una importante función en la creación de relaciones estables con el cliente, pues éste demanda servicios con más frecuencia que la periodicidad con la que cambia de coche. La fuerte demanda que actualmente existe de servicios posventa ha permitido un incremento sustancial en el número de establecimientos que los ofrecen. Si bien las actividades con mayor peso son la reparación rápida y el alquiler de vehículos, los servicios de sustitución de lunas, sistemas de lavado y venta de accesorios muestran un interesante potencial de crecimiento. Esta situación se traduce en un fuerte desarrollo orientado a la diferenciación y profesionalización de los servicios. A tal cosa ha contribuido, y de forma apreciable, el uso de las nuevas tecnologías en este sector. Si nos centramos en el sector del recambio del automóvil, en la cadena de valor que conforma su sistema de distribución actúan diferentes intermediarios que se identifican en la figura 2. El elemento central en la cadena es el consumidor final, por ser a quien corresponde la decisión de mantener y reparar su vehículo en su concesionario oficial, en la "nueva distribución" o en un taller independiente.
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Figura 2. La cadena de valor del sistema de distribución de recambios.
Como se observa en la figura, los fabricantes de los equipos y componentes disponen de dos canales alternativos para la distribución de su producción. Por un lado, un canal oficial mediante el servicio oficial de talleres autorizados, concesionarios y distribuidores oficiales. Por otro, el canal libre o independiente, que puede ser un canal de distribución agrupado o un canal de distribuidores independientes. Los beneficios que aporta la distribución agrupada son la obtención de un mayor poder en la compra, el acceso a información técnica y comercial, un mayor poder de negociación y una mayor notoriedad y publicidad, entre otros. Con frecuencia, se utiliza también la figura de los grupos de distribución, que están formados por mayoristas de recambios y grupos de compra; así, cuando el mercado lo demanda, ponen en contacto a los fabricantes de equipos y componentes con las tiendas de recambios. La nueva distribución está formada por las cadenas de reparación rápida, en gran medida franquiciadas y con presencia internacional, que ofrecen una oferta reducida de servicios especializados, incidiendo en la rapidez del servicio y la cualificación de su personal. De este modo, dan respuesta al consumidor final de forma más flexible y competitiva que los canales tradicionales. Responden a esta estructura cadenas como Midas y Norauto. Otra figura dentro de la nueva distribución la conforman los autocentros, formados por cadenas de distribución de accesorios, repuestos y componentes que también ofrecen servicios de reparación y mantenimiento. Presentan un gran potencial de crecimiento por su amplia oferta de repuestos y su capacitación para realizar diferentes servicios técnicos. Feu Vert y Aurgi serían ejemplos de ello. Los principales factores de éxito de los modelos que forman la nueva distribución son (Rastrollo y Martínez, 2004): •
Buena localización próxima a grandes núcleos de población.
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•
Una muy adecuada gestión de stocks.
•
Capital humano muy cualificado para ofrecer servicios especializados.
•
Fuerte imagen de marca gracias a las grandes inversiones en promoción y publicidad.
A las posibilidades de desarrollo de estas nuevas estructuras se unen tres factores principales que están influyendo en el sector del recambio del automóvil (Rastrollo y Martínez, 2004): (1) los cambios en el comportamiento del 4
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consumidor ; (2) los cambios en la tecnología incorporada ; y (3) el cambio 6
legislativo . Estos factores definirán nuevas ventajas competitivas en el sector y presionarán a los intermediarios que intervienen en la cadena de valor para evitar las amenazas y potenciar las oportunidades. (4)
Cambios en el comportamiento del consumidor
El comportamiento del consumidor cambia a lo largo de la vida útil del vehículo. Dependiendo del precio del vehículo, del tipo de servicio demandado y de la antigüedad del vehículo, se es más fiel al concesionario o se solicitan los servicios de talleres de reparación independientes. Según la Dirección General de Tráfico (DGT, 2004), los consumidores españoles llevan el vehículo al servicio oficial cuando está en garantía. Sólo el 20% de los consumidores se muestra fiel al concesionario después del cuarto año de vida del vehículo. Según esto, transcurrido el período de garantía, los factores que ejercen una mayor influencia en el comportamiento del consumidor son el valor del vehículo, la localización del establecimiento y la relación calidad/precio del servicio ofrecido. (5)
Cambios en la tecnología incorporada
Las últimas décadas se han caracterizado por el aumento del número de vehículos, del número de marcas y modelos, y de la vida media del vehículo. La innovación tecnológica, tanto en proceso, sistemas, componentes y productos, ha generado un parque móvil renovado que demanda menos servicios de reparación, aunque sí más conocimientos tecnológicos, información e inversiones en equipamiento a las empresas de reparación debido a la mayor sofisticación de los vehículos. Esto ha llevado al cierre de pequeños talleres independientes que no pudieron adaptarse a las nuevas demandas y vieron reducir su oferta de servicios al cliente. Otros, en cambio, han optado por el desarrollo de redes de talleres para tener la capacidad de inversión necesaria y realizar una gestión conjunta del conocimiento. (6)
La nueva regulación
El sector de la automoción viene reglamentado, en el ámbito europeo, por las siguientes normativas: •
Reglamento 1400/2002 sobre distribución y posventa de automóviles, aprobado en el año 2002 por la Comisión Europea. Relativo a la aplicación del apartado 3 del artículo 81 del Tratado CE a determinadas categorías de acuerdos verticales y prácticas concertadas en el sector de los vehículos de motor.
•
Ley 23/2003, de 10 de julio, de Garantías en la Venta de Bienes de Consumo. Constituye la traslación al derecho español de la Directiva 1999/44/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 25 de mayo de 1999, sobre la venta y garantía de los bienes de consumo.
•
Real Decreto 1383/2002 sobre la gestión de vehículos fuera de uso. Constituye la traslación al derecho español de la Directiva 2000/53/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 18 de septiembre del 2002.
Tanto el Reglamento 1400/2002 sobre distribución y posventa de automóviles, como el Real Decreto 1383/2002 sobre gestión de vehículos fuera de uso, plantean amenazas y oportunidades a los distintos intermediarios que intervienen en la cadena de valor del sector de la distribución de recambios del automóvil. El objetivo del Real Decreto 1383/2002 es reducir el impacto del parque móvil sobre el medio ambiente, estableciendo normas para su correcta gestión medioambiental al final
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de su vida útil. La norma establece también medidas preventivas, que deberán incorporarse al diseño y fabricación de vehículos. La legislación medioambiental europea impulsa la reutilización de piezas usadas procedentes de los vehículos fuera de uso. Las autoridades comunitarias persiguen con ello un doble propósito: primero, minimizar el impacto negativo del automóvil sobre el medio ambiente, y segundo, generar nuevas actividades económicas en torno a la recuperación y reciclaje de los componentes de los vehículos. La aplicación de la norma genera opiniones distintas y suscita interrogantes respecto a las responsabilidades de los distintos agentes económicos afectados, especialmente a los distribuidores de recambios y a los talleres de reparación. El reciclaje de los vehículos fuera de uso constituye, por una parte, un coste (el de los procesos de reciclado) y, por otra, una oportunidad de negocio (mediante la recuperación de piezas y materiales del vehículo). La cuestión a resolver es saber cuándo el reciclado de un vehículo es rentable y cuándo no. La respuesta dependerá, entre otros aspectos, del porcentaje de piezas que se puedan recuperar para volverlas a poner en el mercado como "recambios usados", lo que tendría una estrecha relación con la rentabilidad económica del proceso de reciclaje. No obstante, se debe considerar igualmente, como no puede ser de otra manera, que los beneficios medioambientales de acometer dicho proceso también influirán en la decisión final. El Real Decreto 1383/2002 establece la reutilización o valoración de un 85% del peso del vehículo. La norma incide en las bases para la reutilización, valorización y reciclaje de los residuos, la limitación de sustancias peligrosas en el vehículo y el establecimiento de sistemas de gestión. Asimismo, el texto legal delimita las obligaciones para usuarios, fabricantes de automóviles, fabricantes de piezas y almacenes de desguace. El modelo elegido para la aplicación de la norma en España ha sido similar al utilizado en el Reino Unido y Alemania, donde la Administración pasa a un segundo plano y otorga responsabilidades a los distintos agentes del sector. Además de la Directiva, el desarrollo de un mercado de piezas reutilizadas procedentes de vehículos fuera de uso está delimitado por el Plan nacional de vehículos fuera de uso y el Real Decreto 1457/1986 sobre talleres de reparación. En relación con la responsabilidad medioambiental de los fabricantes de equipos y componentes respecto a los residuos que genera el vehículo durante su vida útil, se determina que "los productores establecerán sistemas de recogida de los componentes que deban sustituirse por avería, por razones de seguridad u obsolescencia, o para que sean entregados a gestores autorizados que los traten y valoricen". El Real Decreto no establece objetivos cuantitativos a alcanzar en un plazo temporal determinado.
La�empresa�Aurgi Aurgi es un ejemplo de las nuevas formas de distribución que se están desarrollando en este sector. Es una empresa netamente española, líder en el sector de recambios y accesorios del automóvil, que ha sabido generar un modelo, una tecnología y un know-how originales y de gran éxito. La idea inicial de ne7
gocio de la empresa Aurgi se remonta a 1972, cuando su presidente, Antonio Puerta, formado dentro del sector del automóvil, decide constituir la empresa basada en un almacén de distribución que se suministra de un solo fabricante. Pocos podían imaginar que aquella pequeña tienda se multiplicaría por doce en una década. A pesar de la saturación de este mercado en la década del 1970, pronto se convierte en el primer distribuidor en España con venta en exclusividad a establecimientos. En poco tiempo, a esta función mayorista se incorpora también la función minorista al abrir, en 1982, su primer establecimiento de venta e instalación de repuestos y accesorios. En la década de 1990 se plantea dar un paso más en el desarrollo de su proyecto con la creación de grandes superficies especializadas en el automóvil con talleres propios. En
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Aurgi es la antigua denominación de Jaén en hispano-romano.
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la actualidad, con más de treinta hipermercados y una decena de tiendas por todo el territorio nacional, es considerada una gran empresa innovadora con proyección internacional, lo que confirma la viabilidad del proyecto. Su modelo de negocio se basa en la combinación de una gran superficie especializada en el automóvil, en régimen de autoservicio, con talleres de instalación asociados que proporcionan al cliente un servicio rápido a un precio competitivo. Así, su misión es "ofrecer al automovilista un servicio rápido e integrado dirigido al mantenimiento del vehículo con los máximos cánones de calidad, precio y servicio" (Aurgi, 2007). Este sistema de trabajo otorga gran libertad al cliente y le ofrece un surtido muy amplio que supera las treinta mil referencias. Este surtido no sería posible con una tienda tradicional de repuestos. La conjunción de tecnología y saber hacer confiere a la empresa una gran flexibilidad de actuación frente a la competencia, especialmente la gran distribución que mantiene esta cartera de negocio de forma integrada. Además, considera que su oferta de precios competitivos no entra en conflicto con la calidad de sus productos ofertados. Así, el sector de talleres de reparación se considera un mercado anticíclico, por lo que los períodos de recesión económica son favorables a la compañía. De este modo, Aurgi se posiciona con una relación calidad/precio elevada, comercializando marcas y productos homologados, fabricados en su 80% en España. Su capital es también netamente español, lo que convierte este modelo empresarial en inédito a escala internacional. La empresa desarrolla una filosofía de interrelación entre cliente, factor humano y capital como base de su éxito. Esto le confiere un excepcional posicionamiento comercial, lo que unido al crecimiento de las ventas, explica la enorme expansión de la empresa. Se considera, pues, una empresa orientada al cliente que mantiene como objetivos la creación y el desarrollo de relaciones creadoras de valor. Todo ello se traducirá en la satisfacción del consumidor. Su excepcional posicionamiento comercial y una demanda del sector favorable le han permitido mantener una tasa de crecimiento medio del 40% y alcanzar una facturación de 84 millones de euros (ejercicio 1997) con una plantilla que superaba los 700 trabajadores. A principios de este siglo, coincidiendo con las aperturas en Portugal y Alemania, y con el plan de expansión de la compañía, el grupo de inversores Yelow Flag amplía su participación en la sociedad al superar el 30% de las acciones. En esta época un grupo de directivos abandona la cadena para crear Autocentros TopFit, aunque teniendo a la empresa Aurgi como modelo de referencia en su proceso de desarrollo. En el año 2003 Aurgi obtuvo una facturación de 87 millones de euros, con una plantilla de 800 empleados y una cartera de tres millones de clientes. Estos resultados supusieron un aumento del 16% en la cifra de negocio respecto del año anterior. La tendencia evolucionó al alza en los años posteriores. En el 2004, Ahorro Corporación Desarrollo adquiere una participación accionarial
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mayoritaria en el capital social de la empresa. En el 2005 Aurgi se situó en el primer puesto del ranking de ventas en el sector de la distribución de accesorios y recambios para el automóvil. Actualmente, el plan de negocio de la compañía incluye continuar con su modelo de expansión, el reforzamiento de su posicionamiento en el mercado, el fortalecimiento de su imagen de marca, la ampliación de su gama de productos ofrecidos, el aumento de su red actual de puntos de venta y la mejora de la gestión en diferentes áreas de la empresa. Esta mejora pasa por dos cambios importantes en su capital humano, según su actual director general: la eliminación del miedo, que no favorece la participación sincera, y la potenciación de un espíritu positivo como actitud que permite crear y desarrollar relaciones interpersonales.
Figura 3
Respecto a la función logística, la compañía dispone de un centro de distribu2
ción de 20.000 m en Pinto (Madrid) con equipos de transporte y almacenamiento que le permiten ofrecer un servicio de forma automática y oportuna a las diferentes superficies de venta de la compañía. Tiene firmado también un acuerdo con Renfe, por el que está presente en estaciones como Madrid-Chamartín, Valencia y Alicante. En relación con la información que ofrece en su sitio web, la empresa cuenta con un sistema de importación de ofertas que le permite comunicar, en tiempo real, los productos que se desean destacar. Referencias�bibliográficas Aurgi�(2007). Sitio web disponible en http://www.aurgi.com. Dirección�General�de�Tráfico (2004). Anuario estadístico general 2004. Disponible en http://www.dgt.es. Ley 23/2003, de 10 de julio, de Garantías en la Venta de Bienes de Consumo (BOE núm. 165, 11 de julio de 2003).
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Según la figura 2, que describe la cadena de valor del sistema de distribución de recambios, y del resto de información de que podáis disponer, describid el sistema de distribución de este tipo de bienes y las alternativas disponibles para los fabricantes de equipos y componentes para llegar al consumidor final.
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Comentad el tipo de relaciones verticales y horizontales que se están desarrollando en el sistema de distribución de recambios.
•
La normativa que regula el sector de la automoción, así como las relaciones desarrolladas entre los agentes que participan en el sistema de distribución de recambios, han generado situaciones de tensión e incertidumbre en el sector. ¿En qué medida consideráis que los factores anteriores han podido influir sobre el poder detentado por fabricantes de componentes y fabricantes de coches en el canal de distribución de recambios?
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Justificad algunas de las amenazas y oportunidades que la nueva reglamentación plantea para los talleres autorizados y los talleres independientes.
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Justificad la estrategia de distribución de la empresa Aurgi, destacando sus implicaciones respecto a las necesidades financieras, control del proceso de distribución y cobertura del mercado.
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Justificad en qué servicios de disponibilidad incide el modelo de negocio de la empresa Aurgi.
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¿Cuales son los principales factores que han influido en el éxito y desarrollo de esta empresa?
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¿Qué consejos daríais a la dirección de la empresa respecto a la evaluación de su canal de distribución?
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Actividades 1. ¿Qué se entiende por canal de distribución y cuál es su objetivo principal? 2. ¿Cuáles son las funciones básicas que realizan los intermediarios? Existe la opinión de que algunos intermediarios son innecesarios. Pensad en un producto cualquiera, por ejemplo, aceite, y describid el funcionamiento de su canal de distribución actual. Explicad todas las funciones desarrolladas desde que se recoge la aceituna hasta que adquirís la botella de aceite. Si se eliminaran los intermediarios, ¿qué funciones deberíais adoptar como consumidores para disponer del producto?, ¿pensáis que el producto sería en este caso más barato? 3. ¿Es cierto que los canales de distribución son gestionados y dirigidos por los fabricantes? 4. El diseño de la estrategia de distribución, ¿es responsabilidad del director de distribución? 5. El comercio electrónico necesita funciones de distribución y hace de esta actividad, así como de las empresas que operan en este sector, una fuente de alianzas y operaciones estratégicas. Un ejemplo lo constituye el desarrollo de sistemas de información para el seguimiento�de la�mercancía, el cual exige la cooperación y coordinación de distintos intermediarios. Tras la lectura del "Caso TNTLoop. Seguimiento de la mercancía", expuesto a continuación, determinad qué elementos del canal de distribución intervienen en el proceso de compra de un teléfono móvil por parte del cliente, qué intermediarios aparecen en el proceso, y qué funciones desarrolla cada uno.
Caso TNTLoop. Seguimiento de la mercancía Un aspecto interesante relacionado con la distribución es la aplicación de las tecnologías digitales al seguimiento de la mercancía. Internet permite a los diferentes participantes del proceso disponer de información a tiempo real sobre el estado del producto en la cadena de distribución. Por ejemplo, compañías de transporte como TNT, Seur o UPS consideran que el movimiento de la información es tan importante como el movimiento físico de los paquetes, y han desarrollado sistemas de información para el seguimiento (tracking) de los mismos. Ello supone el hecho de que los consumidores se involucren en la distribución del producto mediante la asunción de costes de búsqueda de información y logística, beneficiándose a cambio de mejores precios. Se permite también solicitar la recogida de un paquete vía Internet, consultar el precio de un envío o el tiempo de tránsito, etc. Además, se consiguen tres aspectos importantes: 1. Reducir costes, al evitar las tareas de atención telefónica a los clientes y las operaciones administrativas en las recogidas. 2. Costes de operaciones más bajos, al usar los clientes las aplicaciones en Internet para la petición y el seguimiento de un envío. 3. Mejorar la calidad del servicio al cliente. Como desarrollo más avanzado de todo el sector, TNT lanzó al mercado en el año 2000 TNTLoop. Se trata de una herramienta única, basada en tecnología XML, que permite la conexión de su servidor con los de cualquiera de sus clientes. Además, esta nueva herramienta ofrece al cliente conectado con ella una solución verdaderamente global de comercio electrónico. En España, entre los clientes que están conectados a alguna de las plataformas de TNT y que tienen automatizados sus procesos e información de transporte, destacan: El Corte Inglés, TPI Páginas Amarillas y Caja Madrid. Para comprobar en la práctica cómo funciona la plataforma XML de TNT, imaginemos que se conecta a la misma una empresa que quiere vender teléfonos móviles por Internet (Movilfone, S.A.). Los flujos de información que se producirían entre su servidor, la plataforma TNTLoop y el comprador final serían los siguientes: 1. El cliente en cuestión entra en el sitio web de la empresa de móviles y selecciona un pedido. Éste puede estar formado por varios modelos que podrían estar almacenados físicamente en diferentes almacenes, algunos propios de la empresa y otros subcontratados.
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2. Esta empresa de telefonía conecta a la plataforma TNTLoop y consulta por medio de esta última (siempre de forma totalmente automática) si hay existencias disponibles. 3. Una vez confirmadas las existencias al comprador final, éste confirma el pedido enviando a la página web de la empresa de telefonía una orden de pedido y la forma de pago deseada. 4. TNTLoop se conecta con el proveedor financiero de la empresa de móviles, confirma la validez del pedido del cliente y autoriza el crédito. 5. TNTLoop envía el pedido a los sistemas de gestión de almacenes que tiene establecidos la empresa de telefonía. 6. TNTLoop envía la orden de recogida de los pedidos a la delegación de TNT más cercana a cada uno de los almacenes y confirma el proveedor que los transportará. Seguidamente, TNTLoop envía una confirmación al comprador final por Internet. Paralelamente, TNT recoge las referencias en cada uno de los almacenes. 7. TNT deja accesible su sistema de seguimiento de envíos al comprador final, que podrá acceder al mismo por medio de la página de la empresa de móviles y con su número interno de pedido. 8. La mercancía es entregada al comprador final por TNT y los sistemas de gestión interna de la empresa de telefonía son actualizados automáticamente por la plataforma TNTLoop.
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6. ¿De qué depende el éxito de una estrategia de distribución comercial? 7. ¿Cuáles son las principales fases en el diseño de un canal de distribución? Pensad en un producto, por ejemplo, un programa informático que, mediante una cámara, consigue traducir el lenguaje de signos de los sordomudos a un lenguaje de voz. Diseñad un canal de distribución para este producto y determinad cómo se modificaría el canal según la etapa del ciclo de vida del producto. ¿Qué tipo de intermediarios utilizaríais en cada fase y qué márgenes se producirían en cada una de ellas? 8. ¿Cómo se define la longitud de un canal de distribución? 9. ¿Qué aspectos fundamentales diferencian los canales de distribución para bienes y servicios de consumo de los canales para bienes y servicios industriales? Sugerid algunos canales alternativos para distribuir: 1°) un instrumental quirúrgico avanzado para operar la miopía, y 2°) una pequeña ventosa para recoger los excrementos de las mascotas domésticas. Justificad las alternativas. 10. En relación con las decisiones de cobertura del mercado, poned diferentes ejemplos de productos y justificad el tipo de distribución que sería adecuado utilizar en cada uno de ellos. 11. Explicad cómo aplica la empresa Zara (Grupo Inditex) el principio de aplazamiento-especulación y las implicaciones que tiene para la empresa y para el cliente. Para obtener información, podéis consultar su sitio web.
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12. De los criterios de selección de canales de distribución estudiados, ¿cuál consideráis más importante y por qué?
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Glosario adopción f Proceso de decisión por el que el consumidor conoce, prueba y acepta un nuevo producto. canal corporativo m También denominado sistema vertical de distribución plenamente integrado. Sucede cuando una empresa, que mantiene un poder mediante la propiedad total o parcial, integra y controla diferentes funciones del canal. Este proceso de integración se puede realizar mediante la creación de una red propia de distribución o a través de la adquisición de empresas intermediarias ya establecidas. canal de distribución m Conjunto de personas u organizaciones que, de forma coordinada, intervienen en el proceso de hacer que un producto esté disponible para su consumo o utilización por parte del consumidor final o industrial. canal de distribución directo m Canal de distribución en el que el fabricante se pone directamente en contacto con el consumidor para realizar la venta del producto. Supone la plena integración de las funciones de distribución del fabricante. canal de distribución indirecto corto m Canal de distribución en el que existe un solo intermediario en quien se delegan determinadas funciones. canal de distribución indirecto largo m Canal de distribución que cuenta con dos o más niveles de intermediación (por ejemplo, mayoristas y minoristas), encargados, cada uno de ellos, de realizar determinadas funciones de distribución. canal de retorno m Canal de distribución en el que existe un movimiento hacia atrás del producto. Su objetivo es recuperar los productos o sus envases una vez son utilizados por el consumidor final, permitiendo su reciclaje. conflicto en el canal de distribución m Situación que surge cuando un miembro del canal de distribución percibe que otro miembro está manteniendo un comportamiento que le impide alcanzar sus objetivos. conflicto intertipo m Conflicto que se produce entre diferentes formatos comerciales situados en el mismo nivel del canal de distribución. conflicto intratipo m Conflicto que se produce entre empresas que han adoptado un mismo formato comercial. conflicto vertical m Conflicto que se produce entre empresas situadas en diferentes niveles del canal de distribución. Así, por ejemplo, los fabricantes mantienen con frecuencia conflictos con los grandes minoristas debido a las condiciones de precio, entrega y aplazamientos de pago que estos últimos tratan de imponerles. consistencia del ciclo de pedido m Probabilidad de recibir un pedido dentro del plazo acordado. conveniencia f Característica de una forma comercial adaptada a los horarios del cliente que minimiza los desplazamientos y esfuerzos para realizar los procesos de compra. distribución f Conjunto de actividades que ponen en relación el área de producción con la de consumo. Los canales de distribución, de los que pueden formar parte organizaciones externas a la empresa, se encargan de poner el producto a disposición del consumidor en el lugar, la cantidad y el momento que a éste más le conviene. distribución dual o múltiple f Estrategia que supone la venta de un mismo producto a través de dos o más canales de distribución. distribución exclusiva f Estrategia de distribución en un área geográfica determinada en la que un distribuidor tiene el derecho de venta en exclusividad de una determinada marca, a cambio de comprometerse a no comercializar en su establecimiento marcas competidoras. distribución intensiva f Estrategia de distribución que pretende conseguir la máxima cobertura del mercado, situando el producto en el mayor número posible de puntos de venta. distribución selectiva f Estrategia de distribución por la que el fabricante elige un número de intermediarios inferior al disponible para comercializar sus productos. duración del ciclo de pedido f Tiempo transcurrido entre la firma de un pedido por parte del comprador industrial y la recepción del mismo.
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externalización funcional f También se denomina outsourcing estratégico. Se produce cuando la empresa contrata en el mercado la realización de determinadas funciones propias de su actividad. fraccionamiento m Función de la distribución que transforma los grandes lotes producidos por los fabricantes en lotes adaptados a la venta y a la capacidad de demanda de los consumidores. infomediario -aria m y f Intermediario que facilita la negociación y el intercambio distribuyendo información sobre la oferta comercial de Internet. integración vertical f Combinación de una tecnología de producción diferente, la distribución, la venta u otros procesos económicos dentro del ámbito de una sola empresa. longitud del canal de distribución f Número de intermediarios que existen entre el fabricante y el consumidor final. servicio posventa m Servicios ofrecidos después del cierre de la transacción, entre los que destacan el de instalación, garantía, mantenimiento, reparación, etc. sistema vertical de distribución administrado m Canal de distribución en el que la coordinación y el control del proceso de distribución se produce a través de la influencia de un miembro del canal sobre los demás. sistema vertical de distribución contractual m Canal de distribución donde las relaciones funcionales y obligaciones de los miembros se formalizan a través de acuerdos contractuales. sistema vertical de distribución integrado m Se denomina también canal corporativo. Se caracteriza cuando una empresa, que mantiene un poder mediante la propiedad total o parcial, integra y controla diferentes funciones del canal de distribución. surtido m Conjunto de referencias que están disponibles en el punto de venta. Supone para el consumidor una mayor capacidad de elección y una mayor comodidad en el acto de compra.
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