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• Alex Henriquez Muñoz

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Tema I : Introducción a la Gestión de Proyectos Profesor: Javier Alcaraz Soria Marco A. Marhuenda Apoyo Técnico: Fernando Coloma García El presente curso online de Gestión de Proyectos trata de ofrecer una visión introductoria a las técnicas básicas de gestión de proyectos y al uso de software para su aplicación. El curso está compuesto por 4 temas, el primero de los cuales es una breve introducción a la gestión de proyectos y los beneficios de usar las técnicas que se van a estudiar en el curso. El resto de temas siguen secuencialmente las fases de aplicación de las técnicas de gestión. El tema 2 está dedicado a la primera de las fases, la planificación, que básicamente consiste en definir perfectamente el proyecto a realizar. Es ésta una fase muy importante y el éxito o fracaso del proyecto depende en gran medida de llevarla a cabo correctamente. La fase de programación se estudia en el tema 3. El objetivo de dicha fase es obtener el calendario de ejecución del proyecto, para lo cual se estudia el método del camino crítico, técnica básica y pionera en la programación de proyectos. También se estudian en este tema algunos problemas que puede presentar el calendario de ejecución obtenido tras aplicar este método y como resolverlos. El último tema se dedica a la fase de seguimiento y control, que consiste en ir comparando los datos reales de ejecución del proyecto con los previstos, obtenidos en las etapas anteriores. En el curso vamos a estudiar además cómo utilizar software de gestión de proyectos para facilitar las tareas que nos ocupan. Existe una gran diversidad de paquetes de software de gestión de proyectos, de diversas gamas y precios y también por supuesto software de libre distribución y gratuito. En este curso se va a utilizar Microsoft Project, un software de gestión de gama media muy difundido en el ámbito empresarial y con muchas prestaciones en todo el mundo de la gestión. En este tema de introducción, en primer lugar se trata el origen de las técnicas de gestión de proyectos, bastante recientes si lo comparamos con otro tipo de técnicas, y la evolución sufrida hasta hoy en día. Estas técnicas, independientemente del tipo de proyecto gestionado, se aplican siguiendo una metodología concreta, que se explica brevemente. También se da una definición general de proyecto y se analizan sus características generales, comunes a todos los proyectos, independientemente del contexto en el que se defina éste. Además, se estudian algunos de los beneficios que resultan de la aplicación de las técnicas de gestión de proyectos. Por último, se hace referencia al software de gestión de proyectos y se concretan algunos detalles de los paquetes que vamos a utilizar en este curso, es decir, fundamentalmente Microsoft Project, en concreto su versión 2007.

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1.1 Origen y evolución de la gestión de proyectos La Programación y Control de Proyectos empezó a tomar auge a finales de los años 50 con el desarrollo y aplicación del método PERT a la realización del proyecto de submarinos atómicos armados con proyectiles “Polaris”, llamado proyecto Polaris. En este proyecto la Marina de los Estados Unidos debía mantener relación con 250 contratistas directos, más de 9000 subcontratistas, además de numerosas agencias gubernamentales. Por tanto, este proyecto suponía la coordinación de gran cantidad de recursos humanos y materiales. Inicialmente la duración prevista del proyecto era de 5 años y la aplicación del PERT la redujo en dos. Este éxito supuso una rápida difusión del nuevo método a otros campos. También a finales de los 50 la empresa DuPont quiso desarrollar un método para programar y controlar los proyectos de mantenimiento de sus plantas de fabricación. Así surgió el método CPM Este método y el PERT son la base de las modernas técnicas de planificación, programación y control de proyectos. A esta base la conocemos hoy en día como método del camino crítico. La sencillez de estas técnicas y la evolución de la informática han sido factores decisivos en el desarrollo y popularidad que han alcanzado, sobre todo a partir de la década de los 80 con la aparición del PC y de software potente y asequible. Hoy los profesionales y las empresas pueden gestionar sus proyectos desde el despacho en el que se toman las decisiones. Un proyecto es la realización de una actividad compleja, susceptible de descomponerse en una serie de tareas interdependientes entre sí en cuanto a su orden de ejecución. Esta definición de proyecto, tan amplia, ha propiciado la aplicación de este concepto a los campos más diversos. Se ha utilizado con éxito en proyectos de ingeniería, modernización de sistemas administrativos, programas de investigación y desarrollo, proyectos de carácter público, instalación y puesta a punto de ordenadores, modernización de hospitales, proyectos de investigación, cirugía compleja, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, etc. Actualmente, los organismos públicos, las empresas y los profesionales pueden utilizar las herramientas software de gestión de proyectos, debido a la gran difusión de los ordenadores personales y la disponibilidad en el mercado de una amplia gama de software. Entre el más de medio centenar de aplicaciones existentes para PC, denominadas sistemas de gestión de proyectos, citaremos algunas de las más conocidas internacionalmente: All Fusion Project Management Suite (antes SuperProject), Artemis, Microsoft Project, Primavera IT Project Office (antes Primavera Project Planner). Además, en la actualidad están proliferando los sistemas de gestión de proyectos basados en Web, y existe una gran variedad de ellos, como por ejemplo: ClockingIt, Artologik ProjectManager Redmine, ProjectPier, Trac, etc. La utilidad de estas aplicaciones software como instrumento en la toma de decisiones va más allá de la estricta aplicación de las técnicas PERT y CPM originales, incorporando también otras que abarcan más aspectos de la gestión.

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CPM y el PERT son la base de las modernas técnicas de planificación, programación y control de proyectos. A esta base la conocemos hoy en día como...

Escoge la respuesta correcta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.

Selecciona una de las cuatro posibles respuestas. A.

?

Gestión de proyectos

B.

?

Polaris

C.

?

Método del camino crítico

D.

?

Ciclo de vida del proyecto

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1.2 Fases en la gestión de proyectos En general, los tres elementos básicos a tener en cuenta en un proyecto son: tiempo, recursos, y costes Además podríamos añadir un cuarto elemento: la calidad. La Gestión de Proyectos se caracteriza por considerar conjuntamente estos elementos y consta de cuatro grandes fases: 1. Planificación 2. Programación 3. Seguimiento y control de la ejecución 4. Análisis y evaluación de los resultados La Planificación de un proyecto consiste, en esencia, en definir las actividades, estimar su duración y definir los recursos necesarios. Después se realiza la programación, cuyo objetivo es la obtención del calendario de ejecución del proyecto. Estas dos fases son previas a la ejecución en sí del proyecto. Tan importante como esta primera fase es el control posterior, una vez que el proyecto se pone en marcha. El Seguimiento y control consiste en la obtención de los datos relativos a la evolución real del proyecto, comparando éstos con la programación inicial, tomando medidas correctivas cuando los hechos difieran de lo previsto más de lo aconsejable. Por lo tanto, esta fase se desarrolla mientras se lleva a cabo la ejecución del proyecto. Por último, una vez ha finalizado la ejecución del proyecto es interesante realizar el análisis y la evaluación de la realización del proyecto: diferencias entre previsiones y duraciones reales de las actividades, entre presupuesto y coste real, etc. Esta última fase es crucial debido a que los principales inconvenientes en la Gestión de Proyectos no son inherentes a las técnicas en sí, sino que provienen de la capacidad y experiencia de los responsables. Por ejemplo, estimaciones de tiempo realistas, buena distribución de recursos e información adecuada a todos los participantes en el proyecto. En definitiva, analizar y evaluar los errores cometidos proporcionará una experiencia valiosa al responsable para la planificación, programación y control de proyectos futuros, aunque ya no tenga efecto sobre el proyecto que acaba de finalizar. El estudio de esta fase se escapa del alcance de este curso.

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La fase de seguimiento y control puede empezar antes de que lo haga la ejecución del proyecto.

Escoge la respuesta correcta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.

A.

?

VERDADERO

B.

?

FALSO

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1.3 Características y ciclo de vida de un proyecto En la introducción hemos definido un proyecto como una actividad compleja susceptible de descomponerse en una serie de tareas interdependientes entre sí en cuanto a su orden de ejecución. A veces, es útil pensar en un proyecto como un instrumento de cambio. Por este motivo, muchas veces los proyectos se establecen para efectuar los cambios de una manera controlada. Las principales características de un proyecto son las siguientes: •€ Tiene un comienzo y un fin claramente identificable. •€ Tiene un objetivo u objetivos específicos. •€ Es único. •€ Es responsabilidad de una persona, el jefe del proyecto. •€ Hay una interdependencia en las tareas que lo constituyen. •€ Implica tiempo, recursos, costes y también puede considerarse la calidad. •€ Es un instrumento de cambio.

Figura 1.1. Ciclo de vida del proyecto No todas estas características son obvias cuando se empieza un proyecto. La mayoría de los proyectos presentan una serie de etapas comunes desde el comienzo hasta la finalización. Este modelo se denomina ciclo de vida del proyecto y aparece representado en la figura 1.1. Cualquiera que haya observado el proyecto de construcción de un edificio comprenderá que el inicio de un proyecto suele ser lento, va seguido de una etapa en la que se avanza rápidamente y finaliza con una última fase

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también lenta. En buena medida este modelo es el resultado del nivel de recursos o esfuerzo utilizado en cada fase del proyecto. Este esfuerzo representa la cantidad de recursos utilizados por unidad de tiempo o el número de personas que trabajan en el proyecto. El esfuerzo mínimo se sitúa al principio, cuando se desarrollan las fases iniciales. Sin embargo, la experiencia demuestra que aumentar el esfuerzo en las etapas iniciales aumenta las posibilidades de éxito del proyecto. En las unidades didácticas siguientes se abordan las principales técnicas de planificación, programación, seguimiento y control de proyectos.

Principales características de un proyecto:

Escoge la respuesta correcta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.

Selecciona la respuesta incorrecta. A.

?

Un proyecto puede dividirse en una serie de fases.

B.

?

Tiene un objetivo u objetivos específicos.

C.

?

No es un instrumento de cambio.

D.

?

Implica tiempo, recursos, costes y también puede considerarse la calidad

E.

?

Hay una interdependencia en las tareas que lo constituyen

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1.4 El jefe de proyecto En general, como cualquier jefe tiene que asumir labores de planificación, organización, coordinación, control y dirección. El jefe de proyecto debería tener, entre otras cualidades, una sólida formación técnica, estar disponible, ser capaz de mantener motivado al equipo de trabajo y tener credibilidad. Una gran parte de su esfuerzo consiste en hacer el papel de "comunicador". Así, es muy importante para el éxito del proyecto conseguir y mantener el apoyo del patrocinador, sobre todo en proyectos largos. Muy ligado a lo anterior se encuentra el papel del jefe de proyecto como enlace entre el equipo y las demás personas de fuera y dentro de la organización. Debe hacer una cierta labor de publicidad para hacer valer y que se reconozcan los méritos del proyecto. Por último, debe mantener contactos con los usuarios o clientes a través de revisiones regulares, por ejemplo al final de cada fase. No hay que olvidar que será la reacción de los usuarios la que determine en gran medida el éxito o fracaso del proyecto.

Una gran parte del esfuerzo del jefe de proyecto consiste en hacer el papel d "comunicador".

Escoge la respuesta correcta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.

A.

?

VERDADERO

B.

?

FALSO

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Los beneficios de las técnicas de gestión de proyectos son:

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Los beneficios de las técnicas de gestión de proyectos son:

Escoge las respuestas correctas, haciendo click sobre las casillas correspondientes.

Marcar todas las correctas: a. f g Permitir que los objetivos del proyecto estén claramente definidos e integrados c d e perfectamente dentro de los objetivos empresariales de la organización. c Fomentar la utilización de buenas técnicas de planificación y animar a hacer d e f b. g estimaciones más precisas. c. g c Asegurar que el producto resultado del proyecto esté claramente definido y d e f acordado por todas las partes implicadas. d. g c Facilitar el que la responsabilidad de cada parte del proyecto está perfectamente d e f clara, asignada y acordada. Verificar

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1.6 Software de Gestión de Proyectos El software comercial de gestión de proyectos apareció en la década de los 80, pero en sus inicios se trataba de un software muy específico y accesible únicamente por grandes empresas, en su mayoría empresas de construcción. Más tarde, con la rápida difusión del PC y las posibilidades gráficas, el software de gestión de proyectos comenzó a abrirse mercado entre empresas más modestas y su utilización comenzó a hacerse generalizada en empresas de todo tipo de sectores, así como en organismos públicos. En la actualidad existe una gran variedad de software comercial de gestión de proyectos. Entre los que requieren licencia de pago podemos destacar algunos de gama alta como Primavera Project Planner o de gama media y más asequibles como Microsoft Project. Entre los de libre distribución o uso gratuito podemos citar Gantter o GanttProject. Microsoft Project permite realizar de forma sencilla la mayor parte de tareas relacionadas con la planificación, programación y el seguimiento y control de los proyectos. Es uno de los programas más completos que existen actualmente en el mercado y dispone de eficaces asistentes que guían al usuario para utilizar la mayoría de las funciones de que dispone. Entre otras cosas permite agrupar el trabajo en fases y subfases, obtener el diagrama de red, representar histogramas de carga de los recursos, reprogramar proyectos automáticamente cuando los recursos disponibles no son suficientes para llevarlos a cabo según el calendario preliminar, introducir de forma sencilla los datos reales de ejecución del proyecto y llevar a cabo un eficaz seguimiento y control del proyecto utilizando el análisis del valor agregado o valor acumulado. Todas estas cosas, que pueden resultar desconocidas en este momento para el alumno, las iremos estudiando a lo largo de este curso.

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1.7 Ejercicios Ejercicio 1.1 Identificar tres proyectos reales, sus características principales (objetivos, fases o actividades, recursos) y el perfil del jefe de proyecto más adecuado. Algunos ejemplos que se podrían utilizar: 1.

Proceso de valoración (fincas rústicas, empresas, edificios, obras de arte, etc.).

2.

Construcción de un edificio.

3.

Desarrollo y comercialización de un nuevo producto.

4.

Campaña electoral.

5.

Puesta en marcha de un nuevo servicio al ciudadano en un organismo público.

6.

Renovación del censo de una comunidad (municipio, estado, universidad,…).

7.

Elaboración de un programa de Doctorado en un departamento.

El presente ejercicio se entregará como tarea en la plataforma de e-learning.

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1.8 Cuestionarios Tema 1. Introducción a la gestión de proyectos

En las frases siguientes, identifica el adjetivo, e indica en qué grado se encuentra. Si no acertases a la primera, podrás intentarlo de nuevo, pero perderás puntos. Escoge la respuesta correcta para cada pregunta, haciendo click sobre la letra correspondiente. Mostrar todas las 1 / 20

=>

Las técnicas pioneras de gestión de proyectos... A.

?

...aparecieron a finales de los años 60.

B.

?

... son el método PERT y el método CPM.

C.

?

... aparecieron durante la I Guerra Mundial.

D.

?

Ninguna de las anteriores

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Tema II: Planificación de proyectos Profesor: Javier Alcaraz Soria Marco A. Marhuenda Apoyo Técnico: Fernando Coloma En este tema se aborda la fase de planificación de proyectos, previa a la ejecución de los mismos. Como ya se ha comentado anteriormente planificación y programación no es lo mismo en el ámbito de la gestión de proyectos, hecho en el que se hace hincapié al principio del tema. En general, la planificación consiste en definir e identificar claramente todos los componentes y partes que intervienen en el proyecto: fases, actividades, recursos, costes, duraciones, etc.

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2.1 Planificación y programación de proyectos En términos generales, Planificar un proyecto consiste en definir los objetivos, el trabajo a realizar, los recursos disponibles, el plazo y el presupuesto. Más concretamente, en la fase de planificación debemos: 1. Definir el proyecto, especificando los objetivos, recursos disponibles, tiempo necesario y presupuesto general. 2.

Dividir el trabajo (fases, departamentos, servicios,...).

3.

Dividir el trabajo en actividades o tareas.

4.

Representar el diagrama de descomposición del trabajo adecuado.

5.

Establecer las relaciones de precedencia entre actividades.

6. Estimar la duración de las actividades determinando los recursos implicados y estimando las necesidades de éstos por parte de las actividades. Por otra parte, programar es establecer un calendario de ejecución del proyecto. Por tanto, una buena programación debe tener en cuenta tiempos, recursos y costes.

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En la fase de planificación de proyectos debemos... Escoge una respuesta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.

Selecciona la respuesta Incorrecta: A.

?

Establecer las relaciones de precedencia entre actividades y estimar su duración.

B.

?

Analizar y evaluar los errores cometidos.

C.

?

Definir el proyecto, especificando los objetivos, recursos disponibles, tiempo

necesario y presupuesto general. D.

?

Determinar los recursos implicados y estimar las necesidades de éstos por parte

de las distintas actividades. E.

?

Mostrar las relaciones entre actividades

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2.2 Objetivos y ámbito del proyecto La clave para empezar con éxito un proyecto es que tengamos los términos de referencia bien establecidos. Para ello, debemos conocer la autoridad y el patrocinador, los objetivos, el ámbito, las restricciones, los costes y /o presupuesto, los recursos, las entregas, las fases del proyecto, las estrategias, riesgos, hipótesis, roles y responsabilidades. Un aspecto muy importante para mantener el apoyo de la organización es que los objetivos del proyecto estén en perfecta conexión con los de aquella y además que se hagan explícitos. En síntesis podemos decir que las principales razones para el establecimiento de objetivos son: • Proporcionar una dirección • Enfocar los resultados • Permitir que se lleven a cabo los planes • Priorizar y organizar el trabajo • Motivar al personal • Comunicar el propósito del proyecto • Permitir que se reconozca el éxito En general, los objetivos deben ser: •€ Coherentes y alineados con los objetivos de la organización •€ Mensurables en términos de


calidad


 cantidad
 tiempo
 coste •€ Alcanzables •€ Consistentes •€ Fáciles de entender •€ Pocos en número Además de los objetivos del proyecto se debe establecer el ámbito del mismo, poniendo de manifiesto: •€ Departamentos afectados •€ Personal afectado •€ Localizaciones o regiones afectadas •€ Procesos y productos afectados

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Se trata de conocer el quién, dónde, cómo y qué del proyecto. Un marco bien definido evitará tratar de resolver problemas equivocados o perder el tiempo en cosas poco relevantes.

¿Cuáles son las principales razones para el establecimiento de objetivos?

Señala la respuesta Incorrecta: A.

?

Proporcionar una síntesis

B.

?

Enfocar los resultados

C.

?

Comunicar el propósito del proyecto

D.

?

Permitir que se lleven a cabo los planes

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2.3 Diagrama de descomposición del trabajo El éxito en las funciones de planificación y control depende de la correcta definición del ámbito del proyecto y el diagrama de descomposición del trabajo puede ser una herramienta muy útil en este sentido. Este diagrama es similar a un diagrama de organización. La parte superior del diagrama representa el proyecto, que es subdividido en elementos más pequeños en el siguiente nivel, hasta que en el nivel inferior aparecen los paquetes de trabajo. Podemos decir que el diagrama de descomposición del trabajo es un prerrequisito, que une el proyecto a nivel global con el método del camino crítico. Este método requiere una completa lista de las actividades del proyecto, que pueden ser desarrolladas a partir de los paquetes de trabajo. El diagrama de descomposición del trabajo deberá poner de manifiesto el ámbito del proyecto y la responsabilidad de cada paquete de trabajo. El diseño del diagrama debe contemplar un balance adecuado entre las distintas disciplinas y localizaciones del proyecto. No hay estructuras que sean mejores que otras, algunas pueden ser adecuadas para unos ámbitos y malas para otros. La construcción del diagrama es similar a un gráfico de organización en el que cada nivel sucesivo representa una subdivisión del nivel superior. Cada elemento del diagrama debe identificarse con una breve descripción. . En cuanto al número de niveles adecuado a establecer el diagrama lo normal son tres o cuatro, aunque se pueden hacer los que se estimen oportuno. La figura 2.1 representa el proyecto de realización de una encuesta. Cada paquete de trabajo puede ser dividido, si es necesario, en una lista completa de actividades o tareas. Estas actividades son las que aparecerán en el Diagrama de Precedencias del proyecto. En general, existen otras formas de diseñar el diagrama de descomposición del trabajo como la subdivisión del proyecto en fases, localización, por centro de coste, departamentos, productos o cualquier otro concepto que la empresa utilice para agrupar costes o actividades. Los nodos del diagrama suelen numerarse de forma que los diferentes nodos que nacen en un nodo común, heredan de este los dígitos y añaden uno más, diferente para cada uno. • Microsoft Project permite generar el Diagrama de Descomposición del Trabajo (o Estructura de Descomposición del Trabajo -EDT-) directamente a partir de la lista de tareas, ya sea de todo el proyecto o de un conjunto de éste. Asimismo, los códigos EDT son asignados por el programa de forma automática, dependiendo de la jerarquía que se haya establecido entre las diferentes fases y/o actividades.

Figura 2.1 Ejemplo de diagrama de descomposición del trabajo.

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El diagrama de descomposición del trabajo une el proyecto a nivel global co el método del camino crítico.

Escoge la respuesta correcta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.

A.

?

VERDADERO

B.

?

FALSO

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¿Qué características deben tener las actividades?

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¿Qué características deben tener las actividades? Escoge las respuestas correctas, haciendo click sobre las casillas correspondientes.

Marca todas las correctas. a. b. c. d.

g Ser responsabilidad de una sola persona. c d e f c Aparecer en el DDT. d e f g c Tener un producto final como resultado. d e f g c Ser mensurables en términos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste. d e f g

Comprobar

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¿Qué debe preguntarse el jefe de proyecto si la estimación de la actividad parece muy c... Página 1 de 1

¿Qué debe preguntarse el jefe de proyecto si la estimación de la actividad parece muy corta? Escoge las respuestas correctas, haciendo click sobre las casillas correspondientes.

Marca todas las correctas. g ¿Se ha asignado más tiempo para que el que realiza la tarea lo haga c d e a. f cómodamente? c ¿Ha apreciado realmente la complejidad de la tarea? d e f b. g c. g c ¿Ha supuesto cosas inadmisibles sobre los inputs de la tarea? d e f d. g c ¿Se está planificando una tarea excesiva, por ejemplo hacer un d e f informe de 200 páginas cuando realmente con uno de una página sería suficiente?

Comprobar

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2.6 Relaciones de precedencia entre las actividades: diagrama de precedencias Una vez definidas las actividades del proyecto y establecidas las relaciones de precedencia entre ellas podemos representar el proyecto a través de un grafo en el que los nodos son las actividades y los arcos son las relaciones de precedencia. Esta representación se conoce como diagrama de red o de precedencias y es fundamental para la comprensión del método del camino crítico. La figura 2.2 representa el diagrama de precedencias de un proyecto formado por siete actividades, de las cuales A, B y C se pueden realizar nada más empezar el proyecto, dado que no tienen ninguna actividad que las preceda. Sin embargo, la actividad D no puede comenzar hasta que no haya concluido la actividad A. Lo mismo sucede con las actividades E y G con respecto a B y C. En cuanto a la actividad F no podrá comenzar hasta que no hayan terminado las actividades D y E. Por último, la figura 2.2 incluye dos actividades ficticias que son la actividad inicio y la actividad fin, cuyo único cometido es cerrar el grafo. Las relaciones de precedencia entre actividades se deben generalmente a restricciones de tipo técnico y no a restricciones de recursos. Estas últimas no se deben tener en cuenta en la planificación. Se considerarán en la programación de proyectos al resolver los problemas de asignación de recursos.

Figura 2.2 Diagrama de precedencias de un proyecto

La relación de precedencia del tipo Fin-Inicio es la más usual, sin embargo existen otros tipos de enlaces entre actividades como son Inicio-Inicio (II), Fin-Fin (FF) e Inicio-Fin (IF). A continuación representamos gráficamente cada uno de estos enlaces. 1. Fin-Inicio (FI): la actividad siguiente B no puede empezar hasta que no haya terminado la actividad precedente A.

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2. Inicio-Inicio (II): la actividad siguiente B puede empezar una vez que haya comenzado la actividad precedente A.

3. Fin-Fin (FF): la actividad siguiente B puede finalizar cuando haya finalizado la precedente A.

4. Inicio-Fin (IF): Este tipo de relación de precedencia es muy poco frecuente y une el inicio de la actividad precedente con el fin de la actividad siguiente. La actividad B no puede terminar hasta que no haya acabado la actividad A.

El tipo de relación de precedencia más común es el Fin-Inicio. De aquí en adelante, salvo que se especifique otro tipo de enlace, si no se dice nada entenderemos que el enlace es de tipo Fin-Inicio. En general, el software de gestión de proyectos permite definir cualquiera de estas relaciones de precedencia, aunque en la práctica la más habitual es Fin-Inicio. • Microsoft Project permite los cuatro tipos de relaciones de precedencia entre las actividades. El programa las denomina dependencias entre tareas: fin a comienzo, comienzo a comienzo, fin a fin, comienzo a fin. Se recomienda realizar el ejercicio 2.1. También podemos considerar la posibilidad de un retraso, que consiste en una demora en la actividad siguiente. Este retraso se puede establecer para cada uno de los cuatro tipos de enlace vistos anteriormente. Así, dependiendo del tipo de enlace existente entre la actividad precedente A y la actividad siguiente B, establecer un retraso de n unidades de tiempo (supongamos días) entre éstas significa: •€ Enlace FI: La actividad B no puede empezar hasta transcurridos al menos n días desde que finalizó la actividad A •€ Enlace II: La actividad B no puede empezar hasta transcurridos al menos n días desde que empezó la actividad A •€ Enlace FF: La actividad B no puede finalizar hasta transcurridos al menos n días desde que finalizó la actividad A •€ Enlace IF: La actividad B no puede finalizar hasta transcurridos al menos n días desde que empezó la actividad A

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• Microsoft Project permite establecer retrasos (posposición) para los cuatro tipos de relaciones de precedencia.

Figura 2.3 Tipos de enlaces con retraso


 Enlace FI con retraso de 2 días


 Enlace II con retraso de 2 días


 Enlace FF con retraso de 2 días


 Enlace IF con retraso de 2 días

Se recomienda realizar el ejercicio 2.2. Por último, la utilidad de establecer el grafo o diagrama de precedencias del proyecto está en •

Determinar el camino crítico

•

Determinar el tiempo mínimo de ejecución del proyecto

•

Identificar las actividades que presentan riesgos especiales

•

Identificar los períodos en que hay más cosas que hacer

•

Mejorar nuestra comprensión del proyecto

Se recomienda realizar el ejercicio 2.3 y 2.4.

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Relaciones de precedencia entre las actividades: diagrama de precedencias Palabras Cruzadas

Para ver las definiciones de las palabras, haz click en el número. Escribe la palabra frente a la definición y pulsa en botón "Insertar" para colocar la palabra donde corresponda. Si tuvises dudas, haz click en el botón "Pista". Pero cuidado, cada vez que pidas una pista, disminuirá tu Cuando termines, haz click en el botón "Verificar".

NOTA: Las palabras que portan tilde han de ser insertadas sin la misma. De lo contrario, el resultado será "no válid

1

2

3

4

5

Verificar

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2.7 Ejercicios Ejercicio 2.1 Definir 4 parejas de actividades diferentes que estén conectadas con cada uno de los cuatro tipos de enlace existentes (FI, II, FF, IF).

Ejercicio 2.2 Dadas dos actividades A y B, que presentan una duración de 3 y 5 días respectivamente, suponiendo que A comienza su ejecución el quinto día del Proyecto, responder a las siguientes cuestiones suponiendo que entre ellas existen los siguientes tipos de enlace: 1.- FI con retraso de 3 días a) ¿Puede comenzar B el 9º día? ¿Y el 11º? b) ¿Podría finalizar B transcurridos 13 días? ¿Y transcurridos 15º? 2.- II con un retraso de 2 días c) ¿Puede comenzar B el 6º día? d) ¿Podría finalizar B transcurridos 11 días? ¿Y transcurridos 20? 3.- FF sin retraso e) ¿Puede comenzar B el 2º día? ¿Y el 3º? f) ¿Podría finalizar B transcurridos 6 días? ¿Y transcurridos 9? 4.- IF con un retraso de 2 días g) ¿Pueden acabar ambas actividades a la vez? h) ¿Podría comenzar B el primer día? ¿Y el 2º?

Ejercicio 2.3 Dibujar el Diagrama de Precedencias para el proyecto “Nuevo Programa de Doctorado” cuyas fases y actividades se detallan a continuación: Fase/Actividad Estudio A Análisis general Programa actual B Análisis Convocatoria C Análisis detallado de asignaturas D Propuesta de criterios E Convocar reunión CCT F Reunión CCT

Duración

Precedentes

2 sem 1d 3d 1 sem 1d 1d

A A, B D E

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Propuesta G Elaborar Propuestas asignaturas H Estudiar propuestas asignaturas I Elaborar propuesta programa J Convocar reunión CCT K Reunión CCT Documentación L Preparar documentación convocatoria M Ultimar documentación N Presentar documentación

3 sem 2 sem 2 sem 1d 1d

F G H I J

3d 2d 1d

B K, L M

Ejercicio 2.4 Definir las actividades de un proyecto de interés para el alumno: Fases, actividades, duración de las actividades, recursos implicados y relaciones de precedencia. Una vez definido, dibujar el diagrama de precedencias.

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Tema II: Planificación de proyectos >

2.8 Cuestionarios Tema 2. Planificación de proyectos

En las frases siguientes, identifica el adjetivo, e indica en qué grado se encuentra. Si no acertases a la primera, podrás intentarlo de nuevo, pero perderás puntos. Escoge la respuesta correcta para cada pregunta, haciendo click sobre la letra correspondiente.

Mostrar todas las pregunt 1 / 30

=>

¿Cuál de las siguientes tareas no es propia de la fase de planificación de proyectos? A.

?

Definir los objetivos

B.

?

Definir el trabajo a realizar

C.

?

Calcular la fecha de comienzo de las actividades

D.

?

Definir los recursos disponibles

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Tema III: Programación de proyectos Profesor: Javier Alcaraz Soria Marco A. Marhuenda Apoyo Técnico: Fernando Coloma La siguiente fase tras la planificación es la programación y también es previa al comienzo de la ejecución del proyecto. El principal objetivo de esta fase es la obtención del calendario de ejecución del proyecto. El método del camino crítico permite obtener dicho calendario. Este método se basa en el cálculo de una serie de datos y parámetros sobre el grafo del proyecto. Las actividades críticas forman un camino que une el inicio y fin del grafo del proyecto, denominado camino crítico.

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Tema III: Programación de proyectos >

3.1 El método del camino crítico 3.1.1 Cálculo de tiempos mínimos y máximos 3.1.2 Fechas y diagrama de Gantt 3.1.3 El método del camino crítico y el software de gestión de proyectos

Las técnicas pioneras de la moderna gestión de proyectos son el PERT ( Program Evaluation and Review Technique, 1958) y el CPM (Critical PathMethod, 1957). El método PERT fue desarrollado por la marina de los Estados Unidos para gestionar el Proyecto Polaris, en el que la marina había contratado a más de 250 empresas que a su vez habían subcontratado al menos a otras 9000 empresas. Se trataba de un proyecto de gran envergadura, no sólo desde el punto de vista técnico, sino también a nivel organizativo. Casi de forma paralela e independiente, la empresa Du Pont desarrolla el método CPM para gestionar el mantenimiento de sus plantas de producción. Ambos métodos son casi idénticos en esencia, aunque tenían algunos aspectos que los diferenciaba. PERT y CPM se conocen hoy día como Método del Camino Crítico. En términos generales, su utilidad reside en: 1. Exigir el establecimiento de las relaciones de precedencia. 2. Exigir la estimación de duración para cada actividad. 3. Ayudar a realizar una mejor utilización de los recursos de personal y materiales al identificar los cuellos de botella del proyecto. 4. Determinar las actividades críticas. 5. Facilitar la programación y hacer el seguimiento y control del proyecto.

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Tema III: Programación de proyectos > 3.1 El método del camino crítico >

3.1.1 Cálculo de tiempos mínimos y máximos El concepto de camino crítico es fundamental, ya que las actividades críticas son aquellas en las que cualquier retraso repercute en la duración del proyecto. Utilizaremos el proyecto de la tabla 3.1 para aprender los conceptos básicos. De aquí en adelante supondremos, salvo que se diga lo contrario, que todas las relaciones de precedencia son de tipo Fin-Inicio. La figura 3.1 representa el diagrama de precedencias (o diagrama de red) del proyecto ejemplo de la tabla 3.1. Se han incluido las actividades ficticias, de duración cero, "inicio" y "fin" del proyecto. Los nodos del diagrama de red representan las actividades del proyecto y los arcos reflejan las relaciones de precedencia. Podemos ver los nodos divididos en cuatro partes. En la parte superior está el nombre de la actividad y en la inferior su duración. En la parte de la izquierda se recoge el tiempo mínimo y en la derecha el tiempo máximo. Los tiempos mínimos y máximos son dos conceptos fundamentales en el método del camino crítico. El tiempo mínimo de una actividad indica su fecha más temprana de comienzo. Los tiempos mínimos de las actividades de un proyecto se calculan de izquierda a derecha del grafo, según el siguiente procedimiento. Empezamos asignando un tiempo mínimo de cero a las actividades que no tienen precedentes, que en este caso son A, B y C. La actividad D no puede empezar hasta que no haya terminado la A, por tanto transcurridos 2 días de empezar el proyecto. ¿Cuándo puede empezar la actividad F? Transcurridos 5 días tendríamos terminadas las actividades A y D, sin embargo no podemos empezar la actividad F, dado que no habría terminado la B y por tanto tampoco la E que precede a la F. Como hasta transcurridos 15 días no podemos empezar la actividad F y dura 5 días el proyecto tendrá una duración de 20 días, que es precisamente el tiempo mínimo de la actividad fin del proyecto.

Tabla 3.1 Actividades de Proyecto Ejemplo ACTIVIDAD DURACIÓN A.SIGUIENTES A 2 D B 10 E C 4 G D 3 F E 5 F F 5 G 3 En general, el cálculo del tiempo mínimo de una actividad K viene dado por el máximo valor obtenido al sumar los tiempos mínimos de todas las actividades precedentes más la duración de la actividad K. TK = Max (TJ + DK) para toda J precedente a K •€ TK
Tiempo mínimo de K • DK
Duración de K La duración del proyecto es el tiempo mínimo de la actividad fin del proyecto.

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El tiempo máximo de una actividad representa la fecha más tardía de comienzo. El cálculo de los tiempos máximos se realiza de derecha a izquierda del grafo asignando a la actividad fin del proyecto un tiempo máximo igual a su tiempo mínimo. El tiempo máximo de la actividad F será el de la actividad Fin del proyecto menos la duración de F y así sucesivamente. En general, el cálculo de los tiempos máximos de una actividad K se calcula a partir de los tiempos máximos de las actividades siguientes a la K. Cuando la actividad K tiene más de una actividad siguiente se resta a sus tiempos máximos la duración de la actividad K y el valor más pequeño de todos ellos será el tiempo máximo buscado. T*K = Min (T*L - DK) para toda L siguiente a K •€ T*K
Tiempo máximo de K •€ DK
Duración de K

Figura 3.1 Diagrama de Precedencias. Cálculo de tiempos mín. y máx.

Cálculo de holguras de las actividades Si observamos el diagrama de precedencias del proyecto ejemplo (figura 3.1) vemos que la duración del proyecto, que es el tiempo mínimo o máximo de la actividad fin del proyecto, corresponde al camino más largo de todos los posibles en el grafo. Además, todas las actividades de este camino tienen el mismo valor para el tiempo mínimo que para el tiempo máximo. Es decir, su fecha más temprana de comienzo y su fecha más tardía coinciden. Son actividades críticas, porque cualquier retraso en las mismas repercutirá en la duración del proyecto, incrementándola. El concepto de holgura de una actividad representa el tiempo que se puede retrasar esa actividad sin aumentar la duración del proyecto. Se calcula como diferencia entre el tiempo máximo y el mínimo. Cuando una actividad tiene holgura cero decimos que es crítica y por tanto cualquier retraso en esa actividad implicará incrementos en la duración del proyecto. Se llama camino crítico a aquél formado exclusivamente por actividades críticas, es decir aquellas cuya holgura es cero. Un proyecto tendrá uno o varios caminos críticos, todos ellos de igual duración. H K = T* K - TK

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•

Microsoft Project llama margen de demora total a la holgura total de las actividades y las calcula de forma automática.

En la tabla 3.2 aparece el valor de la holgura para todas las actividades del proyecto ejemplo. ¿Qué efecto tendrá retrasar en 2 días el comienzo de las actividades A y B? Podemos observar en el diagrama de red que en el primer caso se retrasa el comienzo de la actividad siguiente, D, reduciendo su holgura, pero no se retrasa ni la actividad F ni el proyecto. Sin embargo, un retraso de 2 días en la actividad B hace que la E no pueda comenzar en su tiempo mínimo, aumentando el tiempo mínimo de la actividad F y por tanto la duración del proyecto. En síntesis, cualquier retraso en una actividad superior a su holgura repercutirá en la duración del proyecto.

Tabla 3.2 Tiempos mínimos, máximos y márgenes de las actividades ACTIVIDAD

T.MÍNIMO

T.MÁXIMO HOLGURA HOLGURA LIBRE 0 0 0 10 10 0

ESTADO

INICIO A

0 0

B C

0 0

0 13

0 13

0 0

Crítica No crítica

D

2

12

10

10

No crítica

E F G

10 15 4

10 15 17

0 0 13

0 0 13

Crítica Crítica No crítica

FIN

20

20

0

0

-

No crítica

Otro concepto importante es la holgura libre, que representa la parte de holgura total de una actividad que se puede utilizar sin retrasar las actividades siguientes. La holgura libre de una actividad K se calcula restando del tiempo mínimo de las actividades siguientes el tiempo mínimo y la duración de la actividad K y quedándonos con el valor más pequeño, tal y como indicamos a continuación: HLK = MIN (TL - TK - DK) para toda actividad L posterior a K •

Microsoft Project llama margen de demora permisible a la holgura libre de las actividades y las calcula de forma automática.

En la tabla 3.2 tenemos los valores de la holgura libre de las actividades del proyecto ejemplo. Los conceptos de holgura y holgura libre son muy útiles, tanto en la fase de programación del proyecto como en la fase de seguimiento y control. En proyectos grandes sólo un pequeño porcentaje de las actividades son críticas, siendo éstas las que recibirán mayor atención por parte del jefe de proyecto puesto que un retraso en cualquiera de ellas afectará al plazo de ejecución del proyecto.

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Cálculo de tiempos mínimos y máximos Palabras Cruzadas

Para ver las definiciones de las palabras, haz click en el número. Escribe la palabra frente a la definición y pulsa en botón "Insertar" para colocar la palabra donde corresponda. Si tuvises dudas, haz click en el botón "Pista". Pero cuidado, cada vez que pidas una pista, disminuirá tu puntuació Cuando termines, haz click en el botón "Verificar". NOTA: Las palabras que portan tilde han de ser insertadas sin la misma. De lo contrario, el resultado será "no

1

2

3

4 5

6

7

Verificar

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3.1.2 Fechas y diagrama de Gantt A partir de los conceptos de tiempo mínimo y tiempo máximo podemos obtener las cuatro fechas de las actividades del método del camino crítico. Estas fechas son las fechas de comienzo más temprana y más tardía y las fechas de finalización más temprana y más tardía. Todas ellas se basan en que la duración del proyecto es la que viene dada por el camino crítico. Fecha de comienzo más temprana (Inicio mínimo) = t. mínimo Fecha de comienzo más tardía (Inicio máximo) = t. máximo = t. mínimo + holgura Fecha de finalización más temprana (Fin mínimo) = t. mínimo + duración Fecha de finalización más tardía (Fin máximo) = t. máximo + duración Para el proyecto ejemplo de la figura 3.1 estas fechas son las que se recogen en la tabla 3.3. Utilizaremos estas fechas para obtener un calendario de ejecución del proyecto, que será el que aparece en la figura 3.2. suponiendo que el proyecto comienza el día 21 de Febrero de 2011. En la figura 3.2. aparece representado el calendario de fechas más tempranas que ofrece Microsoft Project para el proyecto ejemplo. Este diagrama de barras, conocido también como diagrama de Gantt es la representación gráfica más adecuada del calendario de ejecución de un proyecto. El diagrama de Gantt representa las actividades como barras en una escala temporal. Este diagrama, que se llama así porque Henry Gantt lo desarrolló, era la única herramienta de ayuda para programar y controlar proyectos antes del método del camino crítico. Tanto la bibliografía como los sistemas software de gestión de proyectos lo denominan diagrama de Gantt o diagrama de barras, siendo de gran utilidad tanto en la fase de programación de proyectos, como en las posteriores de seguimiento y control. Ahora bien, es necesario hacer hincapié en que en el contexto actual este diagrama se obtiene tras la aplicación del método del camino crítico. Observad que al representar, en el calendario de ejecución, las fechas de inicio recogidas en la tabla 3.3. hemos sumado uno. Así, la actividad D puede empezar a los 2 días de inicio del proyecto, tras finalizar la A que dura 2 días, luego en realidad empezaría el tercer día. O lo que es lo mismo, transcurridos 2 días desde el inicio del proyecto.

Tabla 3.3 Fechas del Método del Camino Crítico ACTIVIDAD INICIO INICIO FIN FIN MÍNIMO MÁXIMO MÍNIMO MÁXIMO INICIO A B C D E F G FIN

0 0 0 0 2 10 15 4 20

0 10 0 13 12 10 15 17 20

0 2 10 4 5 15 20 7 20

0 12 10 17 15 15 20 20 20

Figura 3.2 Calendario de fechas y diagrama de Gantt

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Se recomienda realizar el ejercicio 3.1.

En cuanto a las fechas de las actividades del método del camino crítico, ¿Cómo se calcula la fecha de comienzo más tardía? Escoge una respuesta, haciendo click sobre el recuadro correspondiente.

Selecciona la respuesta correcta: A.

?

t. mínimo + duración

B.

?

t. máximo + holgura

C.

?

t. mínimo

D.

?

t. mínimo + holgura

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Tema III: Programación de proyectos > 3.1 El método del camino crítico >

3.1.3 El método del camino crítico y el software de gestión de proyectos En este apartado vamos a estudiar las posibilidades que ofrece Microsoft Project para obtener el calendario preliminar del proyecto aplicando el método del camino crítico. Para ello vamos a utilizar el siguiente proyecto como ejemplo, denominado “Nuevo Programa de Doctorado”, cuyos datos se muestran a continuación, en la tabla 3.4. Suponemos que todas las relaciones de precedencia son de tipo Fin-Inicio. Tabla 3.4 Nuevo Programa de Doctorado Fase/Actividad Estudio A Análisis general Programa actual B Análisis Convocatoria C Análisis detallado de asignaturas D Propuesta de criterios E Convocar reunión CCT F Reunión CCT Propuesta G Elaborar Propuestas asignaturas H Estudiar propuestas asignaturas I Elaborar propuesta programa J Convocar reunión CCT K Reunión CCT Documentación L Preparar documentación convocatoria M Ultimar documentación N Presentar documentación

Duración

Precedentes

2 sem 1d 3d 1 sem 1d 1d

A A, B D E

3 sem 2 sem 2 sem 1d 1d

F G H I J

3d

B

2d 1d

K, L M

Microsoft Project Microsoft Project dispone de asistentes bien diseñados que guían al usuario de una forma rápida y cómoda en diversas actividades, como por ejemplo la de definir un proyecto como el anterior. Por defecto, estos asistentes aparecen en la barra de herramientas inicial y se lanzan automáticamente al comenzar a utilizar el programa, pero éstos pueden estar desactivados, por lo que el primer paso será comprobar que aparecen en la barra de menú. Para ello seleccionamos en el menú Ver/ Barras de Herramientas/ Guía de Proyectos, como podemos ver en la figura 3.3.. Una vez aparece la barra de herramientas, seleccionamos en ella la opción tareas, con lo que aparecen en la parte izquierda de la pantalla los diferentes pasos a seguir para introducir todos los datos del proyecto, tal y como se puede observar en la figura. Haciendo clic sobre cada uno de ellos el asistente nos irá indicando en cada momento la información que debemos ir introduciendo. Figura 3.3 Guía de proyectos

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Los pasos que se van a seguir son: Definir el proyecto: Definimos como fecha de comienzo del proyecto la del próximo Lunes. Después esta fecha puede ser modificada. • Definir períodos laborales generales: Permite definir el calendario general del proyecto. Después, los distintos recursos que intervienen podrán tener calendarios particulares que pueden diferir de éste. •

§ Fijar como período laboral, de Lunes a Viernes, de 9:00 a 14:00 y de 16:00 a 19:00. § Fijar como no laborables los festivos que estiméis oportuno. Crear una lista de las tareas del Proyecto: En este caso el asistente únicamente nos da información de cómo hacerlo. En el campo Nombre de tarea debemos introducir el nombre de cada una de las actividades (es preferible utilizar un nombre resumido de la tarea en lugar de A, B, C, …) y en la columna duración, la duración estimada para ella, indicando además las unidades de tiempo (min, hora, dia, sem, o mss). • Organizar tareas en fases: El asistente nos indica como subordinar tareas a fases. Para insertar el nombre de una fase anterior a un atarea podemos utilizar los botones indicados o bien la opción del menú Insertar/ Nueva tarea. Una vez hecho esto los botones de sangría nos permiten subordinar las tareas a sus correspondientes fases. • Programar tareas: Nos permite establecer las relaciones de precedencia entre las tareas (o actividades). El asistente indica los botones a utilizar del menú para establecer los diferentes tipos de enlaces entre las actividades. Si estos no aparecen en las barras de herramientas, se pueden seleccionar para que sí lo hagan como en cualquier otro programa Microsoft. •

Sin embargo existe una forma más sencilla y cómoda de representar las relaciones de precedencia entre las actividades. Para ello, seleccionar en el menú Ver/ Diagrama de red. Para que en este diagrama no aparezcan representadas las fases (lo que puede confundir) se debe seleccionar en el menú Formato /Diseño y desactivar el campo Mostrar tareas resumen. De esa

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forma aparecen representadas, mediante rectángulos, todas las actividades que hemos definido hasta el momento. Pinchando con el ratón sobre una de ellas, desplazando después éste hasta otra actividad y soltándolo se establece un enlace Fin-Comienzo (Fin-Inicio) entre esas dos actividades. Haciendo doble clic sobre el enlace establecido (en el diagrama) podemos cambiar el tipo de enlace o asociar un retraso al tipo de enlace establecido. En nuestro caso, suponemos que todas las relaciones de precedencia son de tipo Fin-Inicio. Además, podemos cambiar el aspecto de los cuadros y el diseño del diagrama con las opciones de menú Formato/ Estilos de cuadro y Formato/ Diseño. Para volver a la pantalla inicial seleccionamos en el menú Ver/ Diagrama de Gantt. •

Agregar columnas de información personalizada: El asistente permite ahora visualizar en la pantalla actual la información que deseemos, es decir, permite personalizar la vista actual (Diagrama de Gantt) con las columnas de datos que consideremos de interés. Es interesante añadir los siguientes campos predeterminados: §

Margen de demora total (Holgura total)

§

Demora permisible

Con esto, ya tenemos los datos principales de nuestro proyecto introducidos en el programa y podemos cerrar el asistente. Se debe tener en cuenta que en este proyecto, no hemos introducido datos referentes a los recursos utilizados, como recursos materiales o mano de obra, y tampoco datos referentes a costes. El proyecto se puede salvar ahora con el nombre que queramos. Vamos a continuación a ver cómo resolver una serie de preguntas que se nos plantean: 1. ¿Cuál es la duración total del proyecto? Para ver la duración total tenemos varias opciones. Una de ellas consiste en seleccionar en el menú Proyecto/ Información del proyecto y hacer click el botón estadísticas. Otra diferente consiste en seleccionar una tarea resumen del proyecto para que sea visualizada en pantalla. Para conseguir esto seleccionar Herramientas/ Opciones y en la pestaña Vista activar la casilla Mostrar tarea de resumen del proyecto. 2. ¿Cuándo debe finalizar el proyecto si comienza el próximo Lunes? Para responder a esta pregunta basta con comprobar la Fecha Fin del proyecto 3. Añadir como festivo cualquier día de ejecución ¿se ha incrementado la duración del proyecto? ¿Ha variado su fecha de finalización? 4.¿Cuándo deben empezar y finalizar cada una de las fases? 5. ¿Cuáles son las actividades críticas? Para ver el camino crítico, podemos diseñar el diagrama de Gantt a nuestro gusto, pidiendo por ejemplo que muestre en rojo las actividades críticas. Para ello, seleccionamos en el menú Formato/ Asistente para diagramas de Gantt y seguimos los pasos. También podemos ajustar dicho diseño según nuestras preferencias seleccionando la opción Formato/ Estilos de barra. 6. ¿Existen varios caminos críticos? 7. ¿Cuándo debería finalizar el proyecto si empezara el próximo Viernes? Para modificar la fecha de comienzo del proyecto, seleccionamos Proyecto/Información del proyecto y en el cuadro de diálogo cambiamos esta fecha.

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8. ¿Cuándo debería comenzar el proyecto si queremos que acabe dentro de 6 meses exactamente? Para modificar la fecha de finalización del proyecto, seleccionamos Proyecto/Información del proyecto y en el campo Programar a partir de seleccionamos Fecha de Fin del proyecto y después introducimos la fecha elegida. 9. Si la actividad B se retrasara 5 días, ¿se incrementaría la duración del proyecto? ¿Afectaría esto a otras actividades? A estas preguntas deberíamos responder en base a las holguras total y libre de la actividad. 10. ¿Deberían reprogramarse otras actividades si la actividad C se retrasara 20 días? ¿Se incrementaría la duración del proyecto? A estas preguntas deberíamos responder en base a las holguras total y libre de la actividad 11. Obtener el calendario de ejecución del proyecto programando todas las actividades en sus fechas más tardías. ¿Cuál es su duración? ¿Cuándo debería empezar y terminar? ¿Qué actividades no han variado su programación con respecto al calendario inicial? El Calendario que da Microsoft Project por defecto es aquél en el que todas las actividades comienzan en sus fechas más tempranas, es decir, lo más pronto posible. Podemos sin embargo desear ejecutar todas las actividades lo más tarde posible sin que esto suponga un incremento en la duración del proyecto. Para ello, seleccionamos todas las actividades del proyecto y tras hacer clic con el botón derecho del ratón, seleccionamos Información de la tarea, y en el campo Tipo de delimitación seleccionamos Lo más tarde posible. Al hacer esto, podemos observar que todas las actividades se han retrasado lo máximo posible, sin incrementar la duración del proyecto, de forma que todas las actividades se han convertido ahora en actividades críticas.

Tutorial MS Project, Parte 1

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Tutorial MS Project, Parte 2

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¿Qué afirmación es la incorrecta?

Mostrar todas las respuest

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Tema III: Programación de proyectos >

3.2 Problemas en la programación de proyectos 3.2.1 Programación de proyectos con recursos limitados 3.2.2 Nivelación en la demanda de recursos

Si pensamos en el método del camino crítico y en la información del proyecto que hemos utilizado para su aplicación, nos daremos cuenta rápidamente que no hemos hecho uso de la información referente a los recursos necesarios para realizar las actividades. Desde un punto de vista práctico, podemos clasificar los recursos en dos tipos diferentes: mano de obra y material. Los recursos de mano de obra, como pueden ser trabajadores, camiones o máquinas se llaman también recursos renovables, porque una vez utilizados, vuelven a estar disponibles al 100%. Los recursos tipo material, como puede ser el hormigón en una obra, son conocidos también como recursos no renovables, puesto que si hoy utilizamos 100 toneladas en la obra, mañana ya no disponemos de esa cantidad para las actividades que se han de llevar a cabo. Al considerar los recursos necesarios por parte de las actividades, la programación de un proyecto obtenida tras aplicar el método del camino crítico puede no ser viable. Puede suceder que en determinados perídodos el proyecto necesite para su ejecución más recursos de los que hay disponibles o que el trabajo de los recursos se distribuya de forma muy desigual a lo largo del período de ejecución del proyecto. Tenemos un problema de programación de proyectos con recursos limitados cuando existen cantidades fijas de recursos disponibles en cada período de ejecución del proyecto y en alguno de estos períodos dichos recursos no son suficientes para ejecutar todas las actividades previstas en dicho período. Por ejemplo, disponemos de un equipo de 10 personas durante el mes de Agosto para llevar a cabo las actividades programadas para ese mes según el calendario dado por el método del camino crítico, y no es posible contratar a más personas. Si la cantidad disponible en cada periodo no es suficiente para satisfacer la demanda de las actividades programadas, es necesario obtener una nueva programación que puede aumentar la duración del proyecto. El problema consistiría en encontrar una programación factible en la que la duración del proyecto sea la mínima posible. El segundo problema, la nivelación de la demanda de recursos, surge cuando existen recursos suficientes para secuenciar todas las actividades que compiten por los mismos, sin embargo se desea que su consumo sea lo más uniforme posible. El objetivo del proceso de nivelación es equilibrar lo máximo posible el histograma de carga de los recursos a lo largo de la ejecución del proyecto sin incrementar la duración del mismo. Esto se llevará a cabo reprogramando algunas actividades, considerando la holgura disponible para obtener histogramas con las menores fluctuaciones. Como en este caso el calendario dado por el método del camino crítico sí es factible, lo que se pretende es conseguir un consumo de los recursos más uniforme a lo largo de la ejecución del proyecto, pero sin incrementar la duración del mismo.

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Tenemos un problema de ... cuando existen cantidades fijas de recursos disponibles en cada período de ejecución del proyecto en alguno de estos períodos dichos recursos no son suficientes para ejecutar todas las actividades previstas en dicho período.

A.

?

planificación de proyectos con recursos limitados

B.

?

nivelación de la demanda de recursos

C.

?

programación de proyectos con recursos limitados

D.

?

nivelación de la demanda de tareas

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Tema III: Programación de proyectos > 3.2 Problemas en la programación de proyectos >

3.2.1 Programación de proyectos con recursos limitados Veamos la programación de un proyecto, cuya duración de las actividades ha sido estimada teniendo en cuenta la cantidad de recurso disponible. Sin embargo, la programación obtenida con el método del camino crítico no es viable, porque en determinados períodos (días) no hay recursos suficientes para llevar a cabo las tareas programadas para ese día. La tabla 3.5 recoge las 12 actividades que forman el proyecto, su duración, las relaciones de precedencia y los requerimientos diarios de recursos. Supongamos que disponemos de 15 unidades de recurso (mano de obra) para llevar a cabo el proyecto. Tabla 3.5 Proyecto ejemplo. ACTIVIDADES

SIGUIENTES

DURACIÓN (DÍAS)

RECURSO (UDS/DÍA)

A B C D E F G J K L M N

F, G E K, J L K, J K, J K, J M N N -

3 2 2 6 5 4 6 5 2 2 2 2

5 8 5 6 10 4 5 6 4 3 4 8

El diagrama de red del proyecto se presenta en la figura 3.4 y tras aplicar el método del camino crítico hemos obtenido el diagrama de Gantt con las actividades programadas en sus fechas más tempranas. Como se puede observar en la figura 3.5, la duración del proyecto es de 18 días. En la parte superior se han representado las actividades críticas que son A, G, J, M y N. Al no tener margen, cualquier retraso en estas actividades aumentará la duración del proyecto. Para las restantes actividades se ha representado la holgura total mediante una línea situada a su derecha. Como sabemos, cualquier desplazamiento de las tareas sin sobrepasar el margen no modificará la duración del proyecto. Figura 3.4 Diagrama de red. Proyecto ejemplo

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Los requerimientos diarios del recurso son los que aparecen en la parte inferior de la figura 3.5. Dado que sólo se dispone de 15 unidades, no podemos ejecutar todas las tareas previstas durante los siete primeros días. Obtener una programación viable del proyecto es un problema que podemos resolver de diversas formas. Podríamos pensar en asignar horas extras, contratar más personal, hacer las actividades previstas con menos recursos aumentando la duración de las mismas o programar el proyecto teniendo en cuenta esta restricción de recursos. A esta última alternativa es a la que llamamos resolver el problema de la programación de proyectos con recursos limitados. Este problema, que es muy fácil de enunciar, resulta costoso resolverlo de forma óptima y en algunos casos imposible. Se trata de un problema de optimización combinatoria y como tal, existen dos tipos de técnicas para resolverlo: 1.

Técnicas exactas

2.

Técnicas heurísticas

Las primeras son las únicas que aseguran la solución óptima al problema, pero, debido al gran esfuerzo computacional que requieren, no son aplicables a la mayoría de proyectos reales. Entre las técnicas exactas podemos distinguir los modelos de programación matemática, que normalmente son modelos de programación lineal binaria y los métodos de enumeración implícita. En la figura 3.6 se ha representado la solución óptima al problema anterior, obtenida con una de estas técnicas exactas. Figura 3.5 Diagrama de Gantt inicial. Fechas más tempranas.

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Las técnicas heurísticas no aseguran la solución óptima al problema, pero suelen encontrar soluciones bastante buenas con un esfuerzo computacional mucho menor. Las primeras técnicas heurísticas que se desarrollaron fueron las basadas en reglas de prioridad, que son las que utiliza la gran mayoría de los paquetes comerciales de gestión de proyectos. •

Microsoft Project utilizada las técnicas heurísticas basadas en reglas de prioridad para resolver el problema de la programación de proyectos con recursos limitados., aunque no da demasiados detalles sobre cuáles utiliza en concreto. Project lo llama redistribución de recursos, y se puede aplicar de forma manual o automática, a todo o parte del proyecto. Así pues, como se trata de técnicas heurísticas, la solución ofrecida puede no coincidir con la solución óptima.

Sin embargo, hoy en día se están desarrollando nuevas técnicas heurísticas, las llamadas técnicas metaheurísticas, que utilizan las anteriores y están obteniendo excelentes resultados, aunque dichas técnicas no se han incorporado en general a los paquetes comerciales de gestión de proyectos. Entre las técnicas metaheurísticas más utilizadas, se encuentran los algoritmos genéticos, tabu search o simulated annealing.

Figura 3.6 Diagrama de Gantt. Solución óptima

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Técnicas heurísticas basadas en reglas de prioridad Este tipo de técnicas heurísticas parte de una programación del proyecto, por ejemplo la obtenida por el método del camino crítico, en nuestro ejemplo el diagrama de Gantt de la figura 3.6. A partir de esta programación se analizan periodo a periodo las necesidades de recursos. Cuando la disponibilidad de un recurso es menor que las necesidades, el algoritmo lo asigna a las actividades atendiendo a un criterio de prioridad y las actividades menos prioritarias son reprogramadas en otras fechas. La diferencia principal entre las diversas técnicas está en el criterio de prioridad que utilizan. Algunas emplean una combinación de varios criterios, uno es el principal y otro secundario que se considera en el caso de empate entre varias actividades. Es necesario hacer hincapié en que las técnicas de programación de proyectos con recursos limitados basadas en reglas de prioridad no garantizan la obtención de la mejor programación y en general suelen proporcionar programaciones de mayor duración. Si el proyecto tiene pocos conflictos de recursos y actividades con suficiente margen - como en nuestro ejemplo- es bastante probable que obtengamos una programación óptima o una muy próxima. Ahora bien, si el proyecto presenta un nivel muy elevado de conflictos de recursos, es probable que la duración del proyecto se vea fuertemente incrementada respecto a la duración dada por el camino crítico y en general será una buena programación, pero no óptima. Actualmente, el software profesional de gestión de proyectos utiliza las técnicas heurísticas basadas en reglas de prioridad para resolver el problema de la programación de proyectos con recursos limitados. No obstante, en la última década se han desarrollado mucho otros métodos heurísticos basados en técnicas tabu search, simulated annealing y algoritmos genéticos, que obtienen mejores soluciones para el problema que nos ocupa. Por tanto, en el futuro es posible que estas herramientas sean incorporadas a los sistemas software, mejorando su eficiencia y calidad. Microsoft Office Project permite resolver de forma automática el problema de la programación de proyectos con recursos limitados, aplicando el tipo de técnicas estudiadas en el apartado anterior. Sin

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embargo, no ofrece al usuario demasiada información respecto a la forma de llevar a cabo el proceso de resolución, aunque permite al usuario especificar la prioridad de las tareas o seleccionar la regla de prioridad de entre algunas. La resolución de este problema se llama en Microsoft Project redistribución de recursos. Debido a que utiliza técnicas heurísticas para su resolución, la solución obtenida no tiene por qué ser la óptima. Para acceder a las opciones de redistribución de recursos hemos de seleccionar el menú Herramientas/Redistribuir recursos, apareciendo entonces la pantalla que muestra todas las opciones relativas a la resolución de este problema, tal y como se muestra en la figura 3.9: Redistribución •€ Automática: Se resuelve el problema de forma automática cada vez que se produce una sobreasignación, es decir, en cuanto se detecta un período en el que se requieren más recursos de los disponibles. Para ello, Project debe estar configurado en el modo de cálculo automático. Si no fuera así, y estuviera configurado en modo de cálculo manual, la redistribución se llevaría a cabo al seleccionar Calcular ahora. El modo de cálculo se establece en el menú Herramientas/Opciones seleccionando la ficha Cálculo. •€ Manual: Sólo resuelve el problema cuando se le indica, seleccionando el botón Redistribuir ahora, situado en la parta inferior de esta pantalla •€ Buscar sobreasignaciones con el criterio: Sirve para especificar el nivel de sensibilidad (meses, semanas, días, horas o minutos) con el que la redistribución reconocerá las sobreasignaciones. Por ejemplo, suponiendo que se dispone de tareas de un día que comienzan y finalizan en la misma fecha asignada a un mismo recurso, técnicamente, el recurso está sobreasignado durante 8 horas. Si se establece el período de sobreasignación en Por días, este recurso se marcará como sobreasignado y sería redistribuido. No obstante, si se establece el período de sobreasignación en Por semanas y si este recurso tiene una disponibilidad de 40 horas por semana, el recurso no se marcaría como sobreasignado y no sería redistribuido. Este se debe a que el trabajo total de 16 horas no sobrepasa la disponibilidad del recurso (40 horas) por cada semana. Figura 3.9 Redistribución de recursos en Microsoft Project

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•€ Borrar valores de redistribución antes de redistribuir: Indica que cualquier demora previamente creada como resultado de una redistribución o de introducir manualmente una demora de redistribución, deben borrarse antes de proceder con la siguiente operación de redistribución. Ámbito de la redistribución: Permite seleccionar el período de tiempo en el que se deben resolver los conflictos de recursos. Estos se pueden resolver para todo el proyecto o en un intervalo de tiempo menor Resolver sobreasignaciones: •€ Orden de redistribución: Permite seleccionar el tipo de regla de prioridad a aplicar para resolver el problema o Sólo identificador: La regla se basa únicamente en el número de identificador de las tareas o Estándar: Aplica una combinación de reglas de prioridad, entre las que se encuentra la de menor holgura total (margen de demora total) o Prioridad, estándar: Considera como regla principal, la prioridad (que se puede establecer por el usuario para cada actividad), de forma que las actividades con prioridad más alta son las últimas que se mueven y como regla secundaria la del apartado anterior. Si una actividad tiene prioridad 1000, ésta nunca se moverá en el proceso de redistribución

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•€ Redistribuir sólo conforme al margen de demora disponible: Si se activa esta opción, Microsoft Project nunca retrasa las actividades más de lo que permite su margen de demora total, con lo que se asegura así que la duración total del proyecto no se va a ver incrementada. Sin embargo, es muy importante destacar que quizás de esta forma no sea posible resolver todos los conflictos de recursos. •€ La redistribución puede ajustar asignaciones individuales: Se debe activar esta casilla cuando los recursos que trabajen en las tareas sean totalmente independientes. Es decir, si hay dos recursos trabajando en una tarea, pero no necesariamente deben trabajar en ella al mismo tiempo, Project puede programar el trabajo de los recursos en la tarea de forma independiente, por ejemplo el primero podría trabajar Lunes y Martes y el otro Jueves y Viernes. Se trata de un ajuste global que afecta a todas las tareas y está seleccionado de manera predeterminada. Si se desea permitir de forma selectiva la redistribución de asignaciones individuales para tareas concretas, se puede agregar el campo Redistribuir asignaciones a la hoja de tareas y, a continuación, establecer su valor en Sí o No. •€ La redistribución puede crear divisiones en el trabajo restante: Permite a la redistribución interrumpir tareas creando divisiones del trabajo restante. Se trata de un ajuste global que afecta a todas las tareas y está seleccionado de manera predeterminada. Si se desea que la redistribución, de manera selectiva, divida el trabajo restante de determinadas tareas, se puede agregar el campo Dividir al redistribuir a la hoja de tareas y, acto seguido, establecer su valor en Sí o No. •€ Redistribuir las tareas con recursos propuestos: Incluye las tareas que utilicen recursos propuestos y confirmados en el proceso de redistribución. De manera predeterminada, esta casilla de verificación está desactivada, lo que quiere decir que los recursos propuestos no se tienen en cuenta al efectuar la redistribución. Para comprobar los cambios que la redistribución ha realizado en las tareas, se puede seleccionar la vista Gantt de redistribución. En ella se puede observar el retraso que el proceso de redistribución ha aplicado a cada una de las tareas. Estos retrasos pueden deshacerse seleccionando Borrar redistribución. Normalmente, si retrasa una tarea, ya sea utilizando la redistribución de recursos o agregando el retraso manualmente, y se hace clic en Borrar redistribución, se quita este retraso. Si se desea que al borrar la redistribución, no se elimine el retraso aplicado a alguna ctividad, se puede asignar a ésta una prioridad de 100 antes de borrar dicha redistribución.

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¿Qué tipo de técnicas usa Microsoft Project para resolver el problema de la programación de proyectos con recursos limitado

Escoge una respuesta. A.

?

Técnicas exactas

B.

?

Técnicas PERT

C.

?

Técnicas heurísticas

D.

?

Técnicas metaheurísticas

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Tema III: Programación de proyectos > 3.2 Problemas en la programación de proyectos >

3.2.2 Nivelación en la demanda de recursos El problema que se plantea ahora se distingue principalmente del anterior en que la programación dada por el método del camino crítico sí es factible pero no adecuada, pues presenta una utilización de recursos muy poco uniforme, muy desigual a lo largo de la ejecución del proyecto. Gestionar proyectos con necesidades de recursos muy poco uniformes a lo largo de la vida del proyecto puede ser más complicado y costoso, por lo que en la medida de lo posible, es decir, sin incrementar la duración del proyecto, se ha de intentar nivelar la carga de los recursos. Tabla 3.6 Proyecto ejemplo ACTIVIDADES

SIGUIENTES

DURACIÓN (DÍAS)

RECURSO (UDS/DÍA)

A

C

3

10

B

E

2

5

C

D

4

5

D

F

2

5

E

H

7

5

F

H

1

5

G

H

8

5

H

-

2

5

I

-

2

10

Consideremos el proyecto de la tabla 3.6. Tras dibujar el diagrama de precedencias y aplicar el método del camino crítico obtenemos el diagrama de Gantt de las fechas más tempranas y el histograma del recurso que aparecen en las figuras 3.10 y 3.11 respectivamente. Figura 3.10 Diagrama de Gantt. Fechas más tempranas

En la figura 3.10 hemos representado también la holgura total de las actividades mediante una línea a la derecha de la barra. El histograma del recurso que vemos en la figura 3.11 muestra unas necesidades de

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recursos muy poco uniformes a lo largo de la duración del proyecto. Esta gran desigualdad diaria en la utilización del recurso puede resultar poco adecuada desde el punto de vista organizativo y de eficiencia de los recursos, así como generar costes adicionales. Las técnicas de nivelación de recursos resuelven este problema. Y obtienen una programación del proyecto de tal manera que las necesidades de los recursos se distribuyen de la forma más uniforme posible a lo largo de la ejecución del proyecto y su duración es la determinada por el método del camino crítico. Figura 3.11 Histograma de carga de los recursos

Podríamos resolver este problema mediante la resolución de un modelo de programación matemática, pero los métodos heurísticos son una alternativa mejor en la práctica. Tal y como ocurre con el problema de la programación de proyectos con recursos limitados, el problema de la nivelación en la demanda de recursos se puede resolver mediante técnicas exactas y heurísticas. Los modelos de programación matemática desarrollados para resolver el problema son también modelos de programación binaria, pero con la pega de que no son de programación lineal sino modelos no lineales, más difíciles de resolver. Las técnicas heurísticas son bastante sencillas de aplicar y nos ofrecen buenos resultados. Microsoft Project no resuelve de manera automática el problema de la nivelación de la demanda de recursos. Este debe ser resuelto por el usuario de forma manual. Sobre el diagrama de Gantt que muestra Microsoft el usuario puede reprogramar las actividades a su voluntad, intentando redistribuir mejor los recursos, por lo que se podría aplicar manualmente el procedimiento visto e el apartado anterior, y si no se aplica totalmente, al menos sí puede utilizarse su base para mejorar el histograma de carga. Otro procedimiento que en algunos casos puede ayudar a mejorar el histograma de carga de los recursos es el siguiente. Se cambia el número de unidades disponibles del recurso que queremos nivelar, fijándose dicho valor igual al consumo medio del recurso a lo largo del proyecto. Después realizamos la Redistribución de Recursos, marcando la casilla de Redistribuir sólo conforme al margen de demora disponible, tal y como se ha explicado en el apartado 4.2.2 de este tema. Al hacer esto, realmente se está intentando deshacer la sobreasignación de este recurso sin incrementar la duración del proyecto, nivelándose en algunos casos indirectamente el histograma de carga de los recursos. En general, el software comercial de gestión de proyectos no ofrece la posibilidad de resolver el problema de la nivelación de la demanda de recursos de forma automática, aunque éste es un problema

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que se da de forma habitual en la mayoría de proyectos reales. En estos proyectos suele haber una sobrecarga de ciertos recursos durante algunos períodos de ejecución del proyecto y aunque no es posible nivelar completamente sus histogramas de carga, sí se puede en general hacer el consumo más uniforme en los períodos en los que se produce dicha sobrecarga.

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3.3 Ejercicios

Ejercicio 3.1 Dado el proyecto cuyas actividades se muestran en la siguiente tabla, establecer el diagrama de precedencias, calculando sobre él los tiempos mínimos y máximos, establecer las actividades críticas, calcular después las holguras total y libre de las diferentes actividades y representar el calendario de ejecución del proyecto mediante su correspondiente diagrama de Gantt, suponiendo que ha de comenzar el día 11 de Abril y no se trabaja los fines de semana.

Tabla: Proyecto ejemplo ACTIVIDAD DURACIÓN A.SIGUIENTES (días) A

3

C

B

4

D

C

2

D

D

5

E

E

6

-

F

2

G,I,K

G

5

H

H

4

-

I

3

J

J

2

H

K

4

L

L

3

M

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M

6

-

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3.4 Cuestionarios Tema 3. Programación de proyectos

En las frases siguientes, identifica el adjetivo, e indica en qué grado se encuentra. Si no acertases a la primera, podrás intentarlo de nuevo, pero perderás puntos. Escoge la respuesta correcta para cada pregunta, haciendo click sobre la letra correspondiente.

Mostrar todas las pregunt 1 / 27

=>

El tiempo mínimo de una actividad ... A.

?

... puede calcularse una vez calculado el tiempo mínimo de todas sus actividades precedentes

B.

?

... representa lo más pronto que puede comenzar la ejecución de dicha actividad

C.

?

... siempre es menor o igual a su tiempo máximo

D.

?

Todas las anteriores

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3.5 Caso Práctico

Programación de proyectos con recursos limitados con MSProject El objetivo de esta práctica es que los alumnos conozcan las posibilidades que ofrece Microsoft Project para resolver el problema de la Programación de Proyectos con Recursos Limitados. Tras introducir los datos de un determinado proyecto, se deberá comprobar si el calendario de ejecución (obtenido tras aplicar el MCC) es factible desde el punto de vista de la disponibilidad de los recursos. En caso de no serlo, se deberá intentar resolver el problema de forma manual, es decir, reprogramando ciertas actividades, hasta conseguir un calendario factible. Una vez resuelto el problema manualmente, compararemos la solución obtenida con las diferentes soluciones que puede ofrecer el programa al resolver el problema de forma automática.

Los datos del proyecto a introducir se indican a continuación. Además de los datos referentes a las relaciones de precedencia y la duración de las actividades se ha añadido una columna en la que se especifican las necesidades de un recurso genérico, llamado personal, por parte de cada una de las actividades. Se supone que estas necesidades se presentan durante todo el período de ejecución de las actividades.

Actividad

Duración

Siguientes

Personal necesario (personas/día)

(días)

A

2

B, C

2

B

3

E

3

C

2

G, H

3

D

4

E, F

3

E

5

-

6

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F

1

I

2

G

5

J

2

H

4

I, J

3

I

3

K

4

J

6

K

3

K

3

-

2

Se supone que para la realización de este proyecto disponemos de un total de 9 trabajadores y que el proyecto debe comenzar el próximo Lunes. Para introducir los datos referentes a los recursos y que estos se muestren de forma adecuada, en primer lugar debemos indicarle a Microsoft Project las unidades en las que se deben especificar los recursos, si como porcentajes o como unidades. Como en los datos anteriores el personal viene especificado en unidades, debemos indicarlo de esta forma. Para ello seleccionamos en el menú Herramientas/Opciones y en la pestaña Programación seleccionamos valores decimales en el campo Mostrar unidades de asignación como. Ya podemos ahora introducir los datos de los recursos. En primer lugar se ha de definir el recurso Personal. Para ello, seleccionamos en el menú Ver/Hoja de Recursos que nos permite definir todos los recursos que vayamos a utilizar en nuestro proyecto. En nuestro caso sólo tenemos un recurso genérico, denominado personal, aunque también podíamos haber definido a cada una de estas personas como un recurso diferente (Juan, Isabel, Ana…), dependiendo de cómo se desee gestionar el proyecto o de la importancia del recurso en cuestión. Para definir el recurso Personal, procedemos a rellenar las siguientes celdas: •

Nombre del recurso: Personal

•

Tipo: Trabajo, ya que se trata de un recurso de mano de obra. Para recursos de tipo material, como folios, ladrillos, cemento, CD´s, diskettes, etc., seleccionaríamos tipo: material.

•

Capacidad máxima: 9. Sirve para especificar el número de unidades de recurso de que disponemos diariamente. En nuestro caso suponemos que la disponibilidad del recurso Personal es constante a lo largo de todo el proyecto, es decir, disponemos de 9 personas para trabajar durante toda la ejecución del proyecto, aunque esto no tiene por qué ser necesariamente así. Si la disponibilidad es variable a lo largo del proyecto, podemos especificarlo haciendo doble clic sobre el nombre del recurso, con lo que se abre la ventana de información sobre éste.

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Seleccionando la pestaña General podemos indicar una disponibilidad variable en la ventana Disponibilidad de recursos. •

El resto de campos sirven para indicar otros datos del recurso, como coste por hora, coste por hora extra o el horario de trabajo, que de momento no vamos a utilizar.

Sólo falta ahora indicar las unidades del diarias del recurso Personal requeridas por parte de cada una de las tareas. Para ello podemos volver a la pantalla Diagrama de Gantt y en la columna Nombres de los recursos, seleccionar para cada actividad el recurso Personal y a continuación indicar entre corchetes el número de unidades necesarias (indicadas en la tabla anterior). Recordemos que para ver de forma fácil y rápida la duración del proyecto, podemos seleccionar en el menú Herramientas/Opciones y en la pestaña Vista, activar el campo Mostrar tarea resumen del proyecto. Así aparece en la pantalla principal una tarea que corresponde al proyecto en su conjunto. Supongamos que queremos comenzar su ejecución el próximo 10 de Noviembre. 1. ¿Cuál es la duración inicial del proyecto? ¿Cuál es su fecha prevista de finalización? 2. ¿Es el calendario actual factible desde el punto de vista de los recursos? Podemos responder fácilmente a esta pregunta seleccionando la vista Gráfico de recursos. En ella se puede observar, para cada uno de los días de ejecución del proyecto, el número de unidades de personal requeridas. Cuando el número de unidades requeridas supera el número disponible, la barra aparece en rojo. 3. ¿Cuáles son los días en los que hay conflictos de recursos? 4. ¿Cuántas personas necesitaríamos el próximo Viernes para ejecutar el proyecto conforme a este calendario? A continuación, el alumno debe intentar resolver el problema de la programación de proyectos con recursos limitados a mano. Antes de hacer esto, guardamos el proyecto en el disco duro para poder abrirlo más tarde. Lo que vamos a hacer es ir estudiando día a día si existen conflictos de recursos. Si encontramos un día en el que ocurren, debemos reprogramar las actividades menos prioritarias según un criterio establecido, retrasándolas. Para poder hacer esto de forma sencilla, primero daremos un formato adecuado al diagrama de Gantt, para que aparezca en pantalla la información que consideramos importante. Para esto seleccionamos en el menú Formato/Asistente para diagramas de Gantt. Cuando el programa nos pregunte qué tipo de información deseamos que muestre, le indicamos Diagrama personalizado, y siguiendo las pantallas le vamos indicando la forma de las barras y información que nos interesa. Cuando nos pregunte ¿Qué otras barras desea incluir en el Diagrama de Gantt? respondemos Margen de demora total para que muestre la holgura total de cada actividad mediante una línea continua en el diagrama. Cuando haya un conflicto de recurso tendremos que desplazar las actividades menos prioritarias. Para desplazar una actividad simplemente situamos el cursor sobre la barra de la tarea en el diagrama de Gantt, hasta que aparezca una estrella y después hacemos clic sobre ella y desplazamos horizontalmente la tarea hasta donde queramos. Si mover esta tarea obliga a desplazar a otras actividades para que se cumplan las relaciones de precedencia, esto lo hace Microsoft de forma automática. Para ello, cuando Microosft pregunte si debe mantener los enlaces, se debe responder que si. Cambiando a la vista Gráfico de recursos podemos comprobar como va quedando el histograma del recurso.

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5 . Una vez resuelto el problema, ¿se ha incrementado la duración del proyecto? ¿cuál es la nueva duración del mismo? Resolvamos ahora el problema de forma automática con Microsoft Project para comparar los resultados. Para ello, en primer lugar recuperamos la versión original del proyecto, que hemos guardado antes en el disco duro. Después accedemos a la pantalla con las opciones relativas a la resolución de este problema, al que Microsoft Project llama Redistribución de Recursos. Así pues, seleccionamos en el menú Herramientas/Redistribuir recursos. Puesto que vamos a resolver el problema utilizando diferentes reglas de prioridad para comparar los resultados, activamos la casilla Borrar valores de redistribución antes de redistribuir. En el apartado Resolver sobreasignaciones deben estar todas las casillas desactivadas y el campo Orden de redistribución es el que permite seleccionar la regla de prioridad a emplear. Si abrimos la lista desplegable vemos que permite tres reglas diferentes: ◦

Sólo identificador: La regla se basa únicamente en el número de identificador de las tareas

◦

Estándar: Aplica una combinación de reglas de prioridad, entre las que se encuentra la de menor holgura total (margen de demora total)

◦

Prioridad, estándar: Considera como regla principal, la prioridad (que se puede establecer por el usuario para cada actividad), de forma que las actividades con prioridad más alta son las últimas que se mueven y como regla secundaria la del apartado anterior. Si una actividad tiene prioridad 1000, ésta nunca se moverá en el proceso de redistribución

Antes de proceder a la redistribución, se puede asignar una prioridad a las distintas actividades. Esto sólo tendrá efecto en caso de que se resuelva el problema con la tercera regla. Para cambiar la prioridad a las diferentes actividades hacemos doble clic sobre el nombre de la actividad y en la pestaña General, en el campo Prioridad escribimos la prioridad deseada. Cambiar la prioridad de las actividades según se considere oportuno. Se debe seleccionar cada una de las tres reglas y apretar el botón Redistribuir ahora, con lo que Microsoft Project aplica la técnica heurística estudiada en clase con la regla de prioridad indicada. Una vez se haga esto con cada regla, se debe comprobar si se ha incrementado la duración del proyecto y si han desaparecido los conflictos de recursos (seleccionando la vista Ver/Gráfico de recursos). Además se pueden comprobar los desplazamientos de las actividades tras cada redistribución seleccionando la vista Ver/Más Vistas/Gantt de redistribución. 6. ¿Son estas duraciones mejores que la obtenida de forma manual? 7. ¿Con qué regla se obtiene la mejor duración? ¿Cuál es esta duración? ¿Es ésta la solución óptima? 8. ¿Qué incremento ha sufrido la duración del proyecto con respecto a su duración inicial? 9. Resolver el proyecto de la Práctica 2 con Microsoft Project y comparar la solución obtenida con la solución exacta. ¿nos da en este caso MS-Project la solución exacta al problema?

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Tema IV: Seguimiento y Control de Proyectos Profesor: Javier Alcaraz Soria Marco A. Marhuenda Apoyo Técnico: Fernando Coloma Las fases de planificación y programación son cruciales, sin embargo, pocas veces los planes se cumplen al pie de la letra; los materiales llegan tarde, el trabajo lleva más tiempo del previsto, etc. Llamamos seguimiento al proceso de recopilación de datos sobre el funcionamiento real del proyecto y su incorporación al programa, así como la obtención de los informes pertinentes para que el director y el personal implicado esté informado de los cambios ocurridos frente a la programación de trabajos inicial. Llamamos control a la función que utiliza los datos proporcionados por el seguimiento para llevar la ejecución real del proyecto de acuerdo con los planes previstos. La evaluación es una fase posterior al control. En la fase de evaluación es donde haremos juicios sobre la calidad y efectividad del proyecto. En definitiva, controlar implica tomar las medidas correctivas necesarias cuando los hechos difieren de lo previsto más de lo que se considera admisible para cada proyecto. Para establecer un seguimiento adecuado del proyecto, necesitaremos conocer qué información es la que se necesita para realizar un control efectivo del mismo. Así, dependiendo de las características del proyecto se actualizará el programa semanal, mensualmente, etc. El último paso de la Gestión de Proyectos es la Evaluación. Cuando hemos acabado tenemos la oportunidad de aprender de nuestros errores. El análisis de los mismos hará las decisiones futuras más realistas. Por ejemplo, debemos preguntarnos si hemos infraestimado la duración de las actividades, si las prelaciones establecidas han sido correctas, si hemos asignado el trabajo al personal adecuado o si ha habido retrasos en la recepción del material, así como si la calidad era apropiada.

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Tema IV: Seguimiento y Control de Proyectos >

4.1 Evolución del proyecto: comparando los datos Una vez finalizada la fase de programación, dicha programación, a la que se suele llamar proyecto base, es definitiva y lo ideal sería que la ejecución real del proyecto fuese idéntica a éste, aunque eso rara vez ocurre. Una vez comenzado el proyecto, la comparación de la evolución del proyecto es esencial para su gestión, ya que ayuda a identificar las actividades que presentan problemas y es la base para la toma de decisiones. Si por ejemplo, algunas actividades se están realizando antes de lo previsto y además están por debajo del presupuesto, es posible que nos permitan disponer de recursos adicionales para resolver situaciones conflictivas. •

Microsoft Project permite guardar la programación definitiva (proyecto base) para después realizar el seguimiento y control del proyecto de forma adecuada. A esta programación, Project la denomina Línea de base, y es posible guardar distintas líneas de base.

Los campos utilizados normalmente en el software para hacer comparaciones son las duraciones fechas, horas y costes: programados, reales y previstos (del proyecto base). Podemos disponer del grafo o de los diagramas de organización con cualquiera de estos tres campos. Con las pantallas de Listas haremos las comparaciones. Sobre los gráficos Gantt y de Costes/Recursos veremos la evolución gráficamente, mientras que las columnas de Listas son apropiadas para la entrada de datos y obtener informes. El Control de Proyectos es un proceso continuo de actualizaciones del plan con costes y fechas reales, examinando su impacto sobre el plan original y volviendo a programar para poder cumplir con las limitaciones de plazo y presupuesto. Por tanto, también incluye la comunicación de los nuevos planes al personal implicado. Cuando la evolución del proyecto esté por debajo de las expectativas iniciales tendremos que proponer alternativas viables teniendo en cuenta la carga de trabajo, el presupuesto y la productividad de los recursos. Guardando el proyecto con el nombre original y creando una copia bajo otro nombre distinto, podemos utilizar el programa para analizar el efecto de las diferentes propuestas que hayamos considerado para lograr que el proyecto finalice con éxito.

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4.2 Análisis presupuestario. Cost/Schedule Control System Criteria (c/scsc). En los informes tradicionales de seguimiento y control de proyectos, la información de coste y tiempos de ejecución se analizan de forma independiente y separada. Las figuras 4.1 y 4.2 representan la evolución del trabajo y el coste frente al tiempo de ejecución de un proyecto. Si se analizan separadamente, por un lado se llega a la conclusión de que estamos por debajo del presupuesto ya que en vez de llevar un 50% del presupuesto gastado, llevamos un 45%, lo que indicaría que se puede finalizar el proyecto por debajo del presupuesto. Por otra parte, se llega a la conclusión de que el proyecto va con retraso, ya que en vez de llevar un 50% de la ejecución, llevamos un 40%. Es decir, el proyecto está por debajo del presupuesto pero estamos por debajo de la cantidad de trabajo que deberíamos haber hecho hasta esa fecha, por lo que habría que tomar medidas correctivas para controlar la desviación. Estas dos observaciones son indicativas de que tanto el coste como el grado de ejecución del proyecto deben analizarse conjuntamente. Además de establecer unas revisiones periódicas y de ejercer un adecuado seguimiento y control del proyecto, podemos recurrir al concepto de Valor Satisfecho (Earned Value) o, en general, al sistema C Spec para tener una referencia inmediata del estado general del proyecto en su conjunto, que en definitiva es el quid de la cuestión. El sistema C/SCSC ha sido desarrollado por el Departamento de Defensa de EEUU y también se conoce como C-Spec. Este criterio establece el mínimo valor satisfecho (earned value) exigido a los contratistas. Se asume una relación directa entre el tiempo trascurrido, el trabajo realizado y los costes incurridos.

Figura 4.1 Evolución del trabajo realizado

Figura 4.2 Evolución del gasto realizado

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Al comparar los costes reales del proyecto en un momento determinado de su ejecución con los costes presupuestados en la planificación no tenemos en cuenta el trabajo realizado hasta esa fecha. El "Valor Satisfecho" o Coste Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR) es la cantidad que debemos haber gastado en la actividad hasta el momento. Este concepto lo comparamos con la cantidad gastada realmente. El "valor satisfecho" combina la información de costes y grado de ejecución agregada. •

Microsoft Project permite llevar a cabo este tipo de análisis, al que denomina Valor Acumulado. Además, calcula automáticamente los parámetros que se detallan a continuación.

Se calculan los siguientes indicadores para cada una de las actividades: Variación del Coste: - CR

Coste presupuestado del trabajo realizado menos el coste real. CPTR

Variación del Programa: - CPTP.

Valor Satisfecho menos el coste previsto en el proyecto base. CPTR

Variación Total: proyecto base). CR-CPTP.

Diferencia entre el coste real de la actividad y el coste previsto (en el

La interpretación de los anteriores parámetros para actividades en ejecución es la siguiente. Un valor negativo en la Variación del Programa, indicaría un retraso del programa. Un valor positivo implicaría que vamos por delante del programa. La varianza total no tiene en cuenta la cantidad de trabajo realizado, mientras que las variaciones de coste y programa sí lo tienen en cuenta. Si el coste real del trabajo realizado concuerda con el previsto en la planificación, el responsable de la gestión del proyecto no necesita hacer análisis más detallados de las tareas individuales. El valor satisfecho ayuda a analizar el coste de las actividades en progreso a fin de tomar medidas correctivas pronto. Así, vemos si el coste incurrido por una actividad es proporcional al trabajo realizado, si estamos gastando más en una actividad de lo previsto inicialmente, etc. Los conceptos anteriores nos ayudan a predecir la diferencia entre fechas y costes finales con los originalmente planificados. Si este análisis muestra costes mayores o un retraso en la ejecución, el responsable de la gestión del proyecto debe decidir qué hacer para alcanzar el objetivo del mismo. Es importante resaltar que la VC y la VP son útiles para actividades en progreso, es decir, actividades cuya ejecución ha comenzado pero que en el instante actual todavía no han finalizado. Sin embargo, muchas veces el software calcula estos parámetros para actividades que no han comenzado o actividades ya finalizadas.

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En estos casos, la VP o la VC podrían darnos información, pero su interpretación puede variar respecto a la interpretación estudiada en párrafos anteriores. El software también da en ocasiones valores globales de VC y VP para el proyecto como conjunto, calculado como suma de los valores respectivos de cada una de las actividades, ya estén en ejecución, finalizadas o todavía sin comenzar. Por este motivo, se ha de tener en cuenta que el VC sí nos indicaría si hemos gastado en conjunto más o menos dinero del previsto en el proyecto base. Sin embargo, el VP del proyecto como conjunto no nos aporta información. Es decir, un VP negativo no indicaría necesariamente que llevamos trabajo retrasado ni uno negativo lo contrario. El alumno puede pensar en esta última afirmación y buscar ejemplos al respecto. Se recomienda realizar el ejercicio 4.1. A continuación se dan unas líneas básicas sobre las posibilidades que ofrece Microsoft Project en el seguimiento y control de proyectos. Una vez finalizada la fase de programación y antes de comenzar a ejecutar el proyecto, para poder llevar a cabo el posterior seguimiento y control del mismo, es necesario guardar esta programación definitiva como línea de base. Lo idóneo es crear una línea de base justo después de haber terminado y ajustado al detalle el plan de un proyecto. Para ello se selecciona el menú Herramientas/Seguimiento/Guardar línea de base. Al guardar una línea de base, Project se limita a copiar la información de tareas, recursos, asignaciones y costos de los campos programados a los campos de línea de base. Si la fase de planificación de un proyecto es especialmente larga, o bien el proyecto ha comenzado pero ha aprobado cambios en su ámbito se pueden guardar varias líneas de base para registrar los valores cambiantes de éstas a lo largo del tiempo. Posteriormente se podrán comparar las distintas líneas de base entre ellas y con los valores reales, o se podrá especificar qué valores de línea de base desea utilizar para realizar el seguimiento. Se pueden guardar hasta 11 líneas de base en un mismo plan de proyecto. Cada vez que se guarde una línea de base, la fecha y la hora se registrarán. De este modo será más fácil comprobar si una línea de base ya ha sido utilizada y cuándo se guardó por última vez. Guardar varias líneas de base puede resultar especialmente útil en proyectos cuyas tareas o costos programados hayan cambiado significativamente, de modo que los datos de la línea de base inicial ya no sean relevantes. No se debe confundir línea de base con plan provisional. Un plan provisional es el conjunto de datos actuales del proyecto que se guarda después de comenzar éste y que se compara con el plan previsto para evaluar el progreso. Un plan provisional guarda sólo dos datos, las fechas actuales de comienzo y finalización de las tareas. Se pueden guardar hasta 10 planes provisionales. Microsoft Project permite llevar a cabo un exhaustivo seguimiento del proyecto a través de la técnica estudiada en el apartado anterior, el valor satisfecho, al que Project llama valor acumulado. Para ello, una vez comienza la ejecución del proyecto, se deben ir introduciendo los datos reales (fechas, duraciones, costos…) o dejar que Project los calcule. El análisis del valor acumulado siempre es específico de la fecha de estado elegida, que puede ser la fecha actual o cualquier fecha previa a la fecha actual. Para ver los totales del valor acumulado en el nivel de tareas y proyectos en tablas se debe seleccionar el menú Ver/Más vistas y en la lista de vistas, seleccionar Hoja de tareas y hacer clic en Aplicar. Después en el menú Ver/Tabla/Más tablas se selecciona la tabla Valor Acumulado, Indicadores de costo del valor acumulado o Indicadores de programación del valor acumulado y, a continuación se hace click en Aplicar. Si se desea ver un desglose del valor acumulado de tareas por períodos para determinar la fecha exacta en la que se agotará el presupuesto del proyecto, se debe seleccionar el menú Ver/Uso de tareas. Después, seleccionar Formato/Estilos de detalle y elegir la pestaña Detalles de uso. A

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continuación, en la lista Campos disponibles, se pueden seleccionar los campos de valor acumulado que desee mostrar, haciendo clic en Aceptar. En definitiva, Microsoft Project, y en general la mayoría de paquetes comerciales de gestión de proyectos, permiten realizar un detallado seguimiento y control de los mismos, generando diversos tipos de informes muy útiles durante la ejecución del proyecto. Asimismo, permiten reprogramar de forma sencilla, las actividades o tareas futuras en función de lo que ha ocurrido en el proyecto hasta la fecha actual.

En Microsoft Project, ¿Qué indica un valor negativo en el parámertro "Variación del Programa" de una actividad en ejecución?

Elige la respuesta correcta. A.

?

Que va adelantada.

B.

?

Que va según el programa.

C.

?

Que va retrasada.

D.

?

Ninguna de las anteriores.

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4.3 Ejercicios

Ejercicio 4.1 Se está llevando a cabo el seguimiento y control de un proyecto en ejecución, utilizando para ello las técnicas de control presupuestario C/SCSC. A continuación se muestran algunos de los datos para las actividades del proyecto. La primera columna indica si la actividad a día de hoy ya ha finalizado, está en ejecución o todavía no ha comenzado. Los valores de VC y VP para el proyecto en su conjunto se han calculado como suma de los respectivos valores para todas las actividades del proyecto. Algunos datos de la tabla se han eliminado con fines docentes para este ejercicio. Nombre Proyecto A B C D E F G H Se pide: a) b) c) d) e) f) g) h)

Estado Ejec. Fin Fin Fin Ejec. Ejec. Ejec. Prog. Prog.

CPTR

CPTP

3500 2000

2700

VP 0

1000

2000 700

VC 2900

500 100 200

-500 1000 400

500 700 300

¿Qué indica el valor de VP=500 de la actividad C? ¿Qué indica el valor de CPTR=2000 de la actividad D? ¿Ha empezado antes de lo previsto la actividad E? ¿En cuanto estaba presupuestado el trabajo que llevamos realizado de la actividad E? ¿Va adelantada o retrasada la actividad F? ¿Qué indica el valor de CPTP=200 de la actividad G? ¿Qué indica el valor de VP=0 para el proyecto? ¿Qué indica el valor de VC=2900 para el proyecto?

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4.4 Cuestionarios Tema 4. Seguimiento y control de proyectos

En las frases siguientes, identifica el adjetivo, e indica en qué grado se encuentra. Si no acertases a la primera, podrás intentarlo de nuevo, pero perderás puntos. Escoge la respuesta correcta para cada pregunta, haciendo click sobre la letra correspondiente. Mostrar todas las 1 / 20

=>

La fase de seguimiento y control ... A.

?

... se lleva a cabo antes del comienzo de la ejecución del proyecto

B.

?

... comienza al mismo tiempo que la ejecución del proyecto

C.

?

... finaliza al tiempo que lo hace el proyecto

D.

?

B y C son ciertas

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4.5 Caso Práctico Seguimiento y Control de Proyectos con Microsoft Project

El objetivo de esta práctica es que los alumnos conozcan las posibilidades que ofrece Microsoft Project para realizar un detallado seguimiento y control de los proyectos en ejecución. Llamamos seguimiento al proceso de recopilación de datos sobre el funcionamiento real del proyecto y su incorporación al programa, así como la obtención de los informes pertinentes para que el director y el personal implicado esté informado de los cambios ocurridos frente a la programación de trabajos inicial. Llamamos control a la función que utiliza los datos proporcionados por el seguimiento para llevar la ejecución real del proyecto de acuerdo con los planes previstos. En esta práctica vamos a introducir los datos referentes a un proyecto determinado y una vez obtenido el calendario definitivo, simularemos que comienza la ejecución del mismo, y paralelamente a ella, comenzará el seguimiento del proyecto, introduciendo los datos “reales de ejecución”. Los datos del proyecto se muestran a continuación:

Actividad

Duración (días)

Siguientes

Técnicos (personas/día)

Auxiliares (personas/día)

A

2

B, C

2

1

B

3

E

-

2

C

2

G, H

3

1

D

4

E, F

3

-

E

5

-

6

2

F

1

I

2

3

G

5

J

-

1

H

4

I, J

3

2

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I

3

K

4

2

J

6

K

3

-

K

3

-

2

2

Se supone que para la realización de este proyecto disponemos de un total de 6 técnicos y 4 auxiliares. El coste por hora estándar para los técnicos es de 45 € y para los auxiliares de 25 €. Las horas extra se cobran a 55 y 30 € respectivamente. Además, vamos a introducir otros tipos de costes. En concreto vamos a suponer un coste fijo para algunas de las actividades del proyecto, que son los que se muestran a continuación:

Actividad

Coste fijo (euros)

A

200

B

-

C

275

D

-

E

-

F

155

G

235

H

1500

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I

2750

J

60

K

25

Para la introducción de estos costes fijos debemos estar situados en la pantalla Diagrama de Gantt y seleccionar en el menú Ver/Tabla/Costo. En la columna Costo fijo podemos introducir los costes fijos de las diferentes actividades. Supongamos que el coste fijo de todas las actividades se imputa por prorrateo, excepto el de las actividades J y K. El coste fijo de J se imputa al comenzar dicha actividad y el de K al finalizar la misma. Además, se puede introducir un Costo fijo general para el proyecto en esta misma tabla. Para ello debe aparecer la tarea resumen del proyecto (Herramientas/Opciones y en la pestaña General, activar la casilla Mostrar tarea resumen del proyecto). Supongamos un costo fijo general para el proyecto de 650 €. Para volver a la vista anterior Ver/Tabla/Entrada. Supongamos que queremos comenzar la ejecución del proyecto el primer Lunes del mes de Junio. 1.

¿Cuál es la duración inicial del proyecto? ¿Cuál es su fecha prevista de finalización?

2.

¿Cuál es el coste total del proyecto?

3.

¿Es el calendario actual factible desde el punto de vista de los recursos?

Resolver de forma automática el problema de la programación de proyectos con recursos limitados utilizando la opción Redistribuir recursos de Microsoft Project, estableciendo como Orden de Redistribución “Estándar”. 4.

¿Cuál es ahora la duración del proyecto? ¿Ha variado su coste?

Una vez tenemos el calendario de ejecución definitivo debemos realizar una serie de pasos previos al comienzo de la ejecución, necesarios para poder llevar a cabo el seguimiento y control del mismo. Cinco tipos de información permiten analizar el progreso al realizar el seguimiento de las tareas de un proyecto: duración, trabajo, fecha de comienzo, fecha de fin y costo. Los cambios en cada uno de estos campos permiten comparar y evaluar el progreso: planeado, programado, real y restante. Por ejemplo, para una tarea puede haber campos de información que contengan la información planeada, programada, real y restante. El contenido de estos campos puede coincidir o ser diferente. Las variaciones entre determinados campos puede examinarse para obtener información útil para el seguimiento. Es por ello que se hace referencia a estos campos como campos de seguimiento. La información planeada o prevista también se conoce como de línea de base. Algunos ejemplos de campos que contienen información de línea de base son Trabajo previsto, Comienzo previsto, Costo previsto, etc. Cuando, tras la fase de programación obtengamos el calendario de ejecución definitivo, éste debe ser guardado como línea de base. Al guardar una línea de base, se guardan los cinco campos de información (trabajo, costo, duración, fecha de comienzo y fecha de fin) de cada una de las tareas del proyecto. Posteriormente, cuando realice el seguimiento de una tarea concreta, se podrá ver

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rápidamente si se está utilizando más o menos trabajo o costo del que se había planeado originalmente, o bien si la tarea va a comenzar o finalizar antes o después de lo previsto. La información programada es la información actual más actualizada acerca de las tareas. Los campos que contienen información programada son Duración, Trabajo, Comienzo, Fin y Costo. Los campos de Duración, Trabajo, Comienzo, Fin y Costo programados representan las cantidades totales de la tarea. Al comenzar un proyecto, la información programada suele ser idéntica a la información de línea de base planificada. No obstante, a medida que se van completando las tareas, se podrán realizar ajustes e introducir información real. Es posible que nos demos cuenta de que una tarea necesitará tres días más de lo que se había planeado en principio o que otra tarea pueda comenzar un día antes. Otra tarea puede haber producido un costo adicional. Con estos ajustes, la información programada se vuelve a calcular para proporcionar la imagen general del proyecto más actualizada. Al comenzar a introducir la información real acerca de las tareas en curso, la información programada la tiene en cuenta y vuelve a realizar los cálculos en consecuencia. Por ejemplo, el trabajo programado se calcula como la suma del trabajo real y el trabajo restante. En el caso de las tareas finalizadas, la información programada es la misma que la información real. La información real refleja el modo en el que las tareas se llevan a cabo finalmente. Al principio existe una proyección planeada de duración, trabajo, costo y fechas de comienzo y fin. La información de progreso (real) de las tareas se va introduciendo, de modo que al final exista un reflejo real del estado de la tarea. La información real permite saber el costo real de la tarea, el número de días de trabajo que se han empleado en ella realmente, así como las fechas reales de comienzo y fin. La información real se introduce en campos como Trabajo real, Duración real, Comienzo real, Fin real y Costo real. Si introduce la información real en uno o dos campos, el resto de la información real puede calcularse automáticamente. Por ejemplo, si introduce la fecha de Comienzo y Fin real, el campo Duración real y otros podrán calcularse automáticamente. Lo mismo ocurre si introduce otro tipo de información de seguimiento, como el porcentaje completado. La información restante es útil para aquellas tareas que aún no hayan empezado o las tareas en curso, existen campos de trabajo restante, costo restante y duración restante. Estos campos calculan la cantidad de tiempo y costo que queda antes de que la tarea esté completada. Los campos de este tipo son una previsión del futuro. Para las tareas que aún no han comenzado, el contenido del campo Trabajo restante es el mismo que el del campo Trabajo programado. Para las tareas en curso, el trabajo restante se calcula restando el trabajo real al trabajo programado. Lo mismo ocurre con los campos Costo restante y Duración restante. El campo Trabajo restante puede modificarse, del mismo modo que ocurre con los campos Trabajo real y Trabajo programado. Para llevar a cabo el seguimiento, pueden sernos de utilidad los campos referentes a la información de variación, que comparan la información programada actual con la información planeada original. Por ejemplo, el campo Variación de trabajo muestra la diferencia entre los campos Trabajo previsto y Trabajo programado. Algunos ejemplos son Variación de trabajo, Variación de costo, Variación de duración, Variación de comienzo y Variación de fin. Como ya sabemos, se puede agregar cualquier campo a cualquier vista de hoja. Por ejemplo, es posible que se desee insertar la columna Duración prevista junto al campo Duración programada en el diagrama de Gantt. Para ello, en el menú Insertar, haríamos clic en Columna y seleccionaríamos el campo que deseáramos mostrar en la vista. También se puede aplicar una tabla de las ya diseñadas con varios

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campos de seguimiento. Algunas de ellas son las tablas de seguimiento, trabajo, costo y variación. Otra posibilidad es crear una tabla personalizada que contenga los campos de seguimiento que necesite. Así pues, en primer lugar vamos a guardar la información de línea de base. Para ello se debe seleccionar en el menú Herramientas/Seguimiento y hacer clic en Establecer línea de base. No se debe confundir línea de base con plan provisional. Al guardar una línea de base, Project se limita a copiar la información de tareas, recursos, asignaciones y costos de los campos programados a los campos de línea de base. Si seleccionamos ahora en el menú Ver/Tabla/Seguimiento podemos observar algunos de los datos reales, que inicialmente están todos vacíos. Vamos a continuación a simular que comienza el proyecto y comenzamos al mismo tiempo a introducir los datos reales sobre su ejecución. Puesto que el proyecto debe comenzar el primer Lunes de Junio, vamos a suponer que hoy es ya el Lunes siguiente. Para simular esto seleccionamos en el menú Proyecto/Información del Proyecto y en el campo Fecha de hoy seleccionamos la fecha correspondiente. Como vemos, los datos reales siguen sin variar, puesto que nosotros todavía, a fecha de hoy, no hemos introducido ningún dato real. Podemos también seleccionar en el menú Ver/Gantt de seguimiento, con lo que aparece un diagrama de Gantt útil para comprobar el progreso del proyecto y poder compararlo de forma sencilla con el plan previsto. Así pues, para cada actividad aparecen dos barras, una superior y otra inferior. La superior combina la información real y la programada a partir de ésta. La inferior indica la información prevista inicialmente para la tarea. •

Supongamos que la actividad A empezó y finalizó cuando debía. Para indicar esto, podemos introducir directamente las fechas de comienzo y fin real o simplemente en el campo % Completado escribir 100, con lo que el programa asume que la actividad se ha ejecutado conforme al plan previsto. Como vemos los campos reales de costo, duración y trabajo, se actualizan automáticamente conforme a lo previsto. Comprobar cómo en el Gantt de seguimiento se refleja esta situación.

•

Supongamos que la actividad D empezó un día más tarde de lo debido pero que su duración fue la prevista inicialmente. Para ello escribimos su fecha de comienzo correspondiente. Vemos que en el diagrama de Gantt de seguimiento la actividad se reprograma para empezar un día más tarde, lo que no afecta a otras actividades. Si ahora indicamos que a día de hoy esta 100% completada, MS-Project asume que el único cambio es que la actividad empezó un día más tarde, pero el resto ha ido conforme al plan inicial. En el Gantt de seguimiento queda reflejado este hecho.

•

Supongamos ahora que la actividad B empezó un día más tarde de lo previsto. Escribimos en Comienzo real esta fecha. Sin embargo, finalmente conseguimos ejecutarla en un día menos, finalizando cuando debía. Para reflejar esto, escribimos su fecha de finalización real el día correspondiente. Seleccionando en el menú Ver/Tabla/Variación podemos comparar algunos datos reales con los inicialmente previstos. También podemos ver el progreso de los costes seleccionando en el menú Ver/Tabla/Costo. ¿Por qué la variación del coste para la actividad B es negativo? Para volver a la vista anterior Ver/Tabla/Seguimiento.

•

Reflejemos ahora que la actividad C empezó con un día de retraso. Al hacer esto, fijémonos que si su duración es la prevista inicialmente, esto afectará a otras actividades, que deberán empezar más tarde. Supongamos que su duración final fue la prevista inicialmente (para ello escribimos su duración prevista en el campo duración real o escribimos 100 en el campo %completado). Fijémonos que las actividades F, G, H y J se reprograman para que se cumplan las relaciones de precedencia. Supongamos además que la actividad C ha gastado 350 euros de costes fijos en lugar de los 275 previstos inicialmente. Para ello seleccionamos en el menú Ver/Tabla/Costo y en el coste fijo de C escribimos 350. Podemos observar que el coste real de la actividad se recalcula

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pero no el previsto inicialmente, y esta diferencia de 75 euros queda reflejada en el campo variación.

Teniendo en cuenta la situación actual del proyecto, ¿crees que podremos finalizarlo en la fecha prevista inicialmente? Esto podemos verlo directamente en el diagrama de Gantt o seleccionando en el menú Ver/Tabla/Variación. Ahora el alumno puede cambiar de nuevo la Fecha de hoy y seguir simulando la introducción de datos reales… Además, para poder llevar a cabo un efectivo seguimiento del proyecto, podemos aplicar el análisis del Valor Acumulado (también llamado control presupuestario o C/SCSC). Para ello seleccionamos en el menú Ver/Tabla/Más tablas/Valor acumulado, con lo que aparecen en pantalla los campos CPTP, CPTR, CR, VC y VP que nos permiten analizar de forma sencilla el estado de las actividades en ejecución en cuanto a trabajo y coste.

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