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casos 2 EL ENTORNO CULTURAL DEL MARKETINC GLOBAL

DESCRIPCIÓN DE LOS CASOS 2-1 El mundo no tan maravilloso de EuroDisney: Las cosas han mejorado en Disneylandia de París 2-2 Normas culturales, Fair & Lovely y la publicidad 2-3 Starnes-Brenner Machine Tool Company: ¿Sobornar o no sobornar? 2-4 Ética y Airbus 2-5 Lidiar con la corrupción en el comercio con China

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2-6 Cuando los compradores y vendedores internacionales no están de acuerdo

Cateora, Philip R., and John L. Craham. Marketing internacional (12a. ed.), McGraw-Hill Interamericana, 2006. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/upcsp/detail.action?docID=3196045. Created from upcsp on 2017-12-06 08:54:42.

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CASO 2-1

El mundo no tan maravilloso de EuroDisney: Las cosas han mejorado en Disneylandia de París

En abril de 1992 EuroDisney SCA abrió sus puertas a los visitantes europeos. Se ubica a orillas del río Mame, aproximadamente a 20 millas al este de París, fue diseñado para ser el parque más grande y magnífico que Walt Disney Company (Disney) había construido hasta ese momento (mayor que Disneylandia en Anaheim, California, Disneyworld en Orlando, Florida; y Tokyo Disneyland en Japón). Para el asombro de la administración de Disney, los europeos no se "entusiasmaron mucho" con Mickey, a diferencia de sus contrapartes japonesas. Entre 1990 y el inicio de 1992, cerca de 14 millones de personas visitaron Tokyo Disneyland, de ellas tres cuartas partes estaban repitiendo la experiencia. Una familia de cuatro miembros hospedada en uno de los hoteles de los alrededores, es probable que gaste 600 dólares en una visita al parque. En contraste, en EuroDisney las familias se vieron renuentes a gastar los 280 dólares necesarios para disfrutar las atracciones del parque, que también incluían les'hamburguesas y les' mateadas. Pasar la noche ahí estaba completamente fuera de los planes, debido a que la mayoría de las habitaciones de hoteles eran demasiado caras. Por ejemplo, los precios fluctuaban entre 10 y 380 dólares por noche, en el Newport Bay Club, era el mayor hotel de los seis nuevos hoteles de EuroDisney y uno de los mayores de toda Europa. En comparación, una habitación en un hotel de lujo de París cuesta alrededor de 340 y 380 dólares por noche. Las pérdidas financieras fueron tan grandes en EuroDisney que el presidente de la compañía tuvo que estructurar un plan de rescate. Muchos bancos franceses cuestionaron el financiamiento inicial pero Disney respondió que sus formas de ver el asunto reflejaban sus preocupaciones y que el pensamiento del Viejo Mundo de los europeos no entendía el financiamiento de libre mercado al estilo estadounidense. No fue sino tras cerrar algunos difíciles tratos con los bancos franceses que se negoció un plan financiero de dos años. La administración de Disney revisó rápidamente su plan de marketing e introdujo una serie de cambios estratégicos y tácticos con la esperanza de "hacer las cosas bien" esta vez.

Un sueño de bienes raíces se hace realidad Se seleccionó la ubicación en París de entre otros 200 lugares posibles, incluyendo a Portugal, España, Francia, Italia y Grecia. España fue considerada como la ubicación que contaba con la mejor opción por el clima mediterráneo, templado y soleado, que se puede disfrutar todo el año, sin embargo, no existía en el área de Barcelona el suficiente espacio de terreno para el desarrollo. Al final, los generosos incentivos del gobierno francés, al lado de datos impresionantes sobre la configuración demográfica nacional, convencieron a la administración de elegir la ubicación de París. Se calculó que cerca de 310 millones de europeos vivían a dos horas de vuelo de EuroDisney y que 17 millones podían llegar al parque en dos horas mediante el automóvil (la mejor configuración demográfica que cualquier otro Disney). Los comentarios pesimistas en relación con el clima horrible en el invierno del norte de Francia fueron combatidos con las referencias del éxito opuestas en Tokyo Disneyland, donde los visitantes decididos enfrentaron vientos fríos y la nieve con tal de disfrutar de su porción de experiencia estadouni-

dense. Además, se argumentó que París era la ciudad de destino más popular entre los turistas de todas las nacionalidades. Desbordamientos y emociones Disney había pronosticado que el nuevo parque atraería a 11 millones de visitantes y generaría más de 100 millones de dólares en ingresos por operación durante el primer año de sus funciones. En 1994 EuroDisney había perdido más de 900 millones de dólares desde su apertura. La asistencia solamente había llegado a 9.2 millones de personas en 1992 y los visitantes gastaron 12% menos en compras en comparación con las estimaciones de 33 dólares por persona. Si los turistas no estaban dispuestos a acudir para disfrutar de las emociones del nuevo EuroDisney, ¿a dónde iban en sus vacaciones de verano en 1992? Irónicamente, una guerra imprevista de tarifas aéreas de vuelos transatlánticos además de movimientos en el tipo de cambio dieron como resultado que un viaje a Disneyworld en Orlando fuera más barato que uno a París, incluyendo el buen clima y las hermosas playas de Florida que estaban al alcance de los visitantes. En 1992, la administración de EuroDisney tomó algunas medidas para resolver inmediatamente los problemas que surgieron, disminuyendo las tarifas en dos hoteles hasta en un 25%, introduciendo alimentos menos costosos en los restaurantes y lanzando un anuncio publicitario en París que decía: "California está únicamente a 20 millas de París."

Un símbolo estadounidense Uno de los aspectos más preocupantes del primer año de EuroDisney fue que los visitantes franceses, los cuales se esperaba que representaran 50% de la asistencia, se mantuvieran al margen. Una compañía consultora se refirió al problema en estos términos: "Los franceses ven en EuroDisney al imperialismo estadounidense (artificialidad en su peor expresión)." El apego sentimental tradicional de los japoneses por los personajes de Disney contrastaba ampliamente con el imprevisto y generalizado desprecio francés por los mismos personajes de cuentos de hadas. La cultura francesa tiene sus propios personajes animados, por ejemplo, Astérix, el pequeño guerrero galo con armadura y casco quien cuenta con un parque de diversiones cerca de EuroDisney. La hostilidad francesa hacia el "concepto de Disney" salió a flote desde que se planeó el nuevo proyecto. La directora del teatro de París, Ariane Mnouchkine, se volvió famosa por describir al parque como un "Chernobyl cultural". En el otoño de 1989, durante la visita a París de Michael Eisner, los comunistas franceses le arrojaron huevos. La broma que circulaba en esos momentos era: "Para que EuroDisney se adapte adecuadamente a Francia, los siete enanos de Blancanieves deberían llamarse Gruñón (Grincheux)." Al parecer, la publicidad temprana que hizo EuroDisney agravó el sentimiento local de los franceses al dar demasiada notoriedad en la grandeza y dimensión de las atracciones, en lugar de la variedad de los juegos. Comprometida con mantener la reputación de Disney en cuanto a la calidad en todo lo que hace, se aplicaron más detalles en EuroDisney. Por ejemplo, la pieza central del castillo en el Reino Mágico tenía que ser más grande y bella que la de otros parques. Se construyeron tranvías muy costosos alrededor del lago para llevar a los huéspedes desde los hoteles hasta el parque, no obstante los

Cateora, Philip R., and John L. Craham. Marketing internacional (12a. ed.), McGraw-Hill Interamericana, 2006. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/upcsp/detail.action?docID=3196045. Created from upcsp on 2017-12-06 08:54:42.

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Casos 2 El entorno cultural del marketing global visitantes preferían llegar a pie. La estimación de los costos totales de construcción del parque estaba por arriba de los 14 mil millones de francos (2 370 millones de dólares) en 1989, pero el costo se elevó por 340 millones de francos debido a todos los elementos añadidos. La estimación de los costos de construcción de los hoteles subió de 3 400 millones a 5 700 millones de francos. Los administradores de EuroDisney y de Disney desgraciadamente consiguieron enajenar muchas de sus contrapartes en el gobierno, bancos, agencias de publicidad y otras organizaciones relacionadas. Una actitud grosera y de superioridad parecía reinar entre las personas que tomaban las decisiones en Estados Unidos. "Tenían una imagen formidable y convencieron a todos de que si les permitíamos hacer las cosas a su modo, todos experimentaríamos una aventura maravillosa." Un antiguo ejecutivo de la empresa comentó lo siguiente: "Éramos arrogantes, era como 'estamos construyendo el Taj Mahal y la gente vendrá (tal y como lo deseemos)'."

LA TORMENTA SE AVESINA

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siete años previos a la apertura de EuroDisney habían hecho que el centro de atracciones pasara de ser una compañía con ingresos de 1 mil millones de dólares a una con $8.5 mil millones, básicamente a través de crecimiento interno. Contar y vender cuentos de hadas Las suposiciones equivocadas que concibió el equipo administrativo de Disney afectaron el diseño de la construcción, las políticas de marketing y la fijación de precios, en la administración del parque, además de los financiamientos iniciales. Disney se había informado erróneamente de que los ejecutivos europeos no desayunan. Debido a esto el servicio de desayunos se había reducido proporcionalmente y, ¿adivine qué? "Todo mundo llegó a desayunar; intentamos servir 2 500 desayunos en un restaurante con capacidad para 350 personas (en algunos de los hoteles). Las filas eran espantosas y no solamente querían croissants y café, sino que esperaban huevos con tocino." A diferencia de los parques estadounidenses en donde los visitantes se quedan tres días por lo menos, en EuroDisney las visitas duran cuando mucho dos días. Los visitantes con mucha energía incluso necesitan menos tiempo. Un analista sostiene haber "subido" a todos los juegos de EuroDisney en sólo cinco horas. Generalmente, muchos huéspedes llegan temprano en la mañana, se apresuran a ir al parque, regresan a su hotel tarde en la noche y al día siguiente en la mañana pagan la cuenta antes de dirigirse otra vez al parque. Las costumbres europeas de vacaciones no se habían tomando en consideración. Los ejecutivos de Disney habían pronosticado que los padres de familia franceses sacarían a sus hijos de la escuela en medio de las clases para llevarlos a una visita rápida. Esto no ocurrió a menos que coincidiera un día de descanso oficial junto con el fin de semana. De igual manera, Disney había esperado que el estilo de visitas cortas pero más frecuentes reemplazaría a la tradición europea de una vacación familiar de un mes, la cual se realiza normalmente en agosto. Sin embargo, los horarios de las oficinas y fábricas francesas siguieron siendo los mismos. Cuando promocionaba el nuevo parque a los visitantes, Disney no hizo énfasis en el valor del entretenimiento en una visita al nuevo parque temático; hizo hincapié en el tamaño del parque, lo cual "estropeó la magia", para contrarrestar esto se cambiaron los anuncios para que presentaran al Zorro, uno de los personajes favoritos de los franceses, Mary Poppins y Aladino, la estrella del gran éxito cinematográfico que produjo enormes ingresos. Una campaña de anuncios impresos de esa época presentaba a Aladino, el castillo de Cenicienta y a una niña que recibía una invitación para disfrutar de unas "vacaciones mágicas" en el reino en donde cada uno de los sueños se hacía realidad. A principios de 1994 se añadieron seis nuevas atracciones, incluyendo al templo de Peril, la Tierra de los Cuentos, el Nautilus y el cumpleaños del Pato Donald que se celebró el 9 de junio. Todo esto se hizo para posicionar a EuroDisney como el destino de estancias cortas —de uno a tres días— número uno de Europa.

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Disney y sus consejeros fueron incapaces de ver que a finales de los años ochenta se veían señales de la recesión económica europea que se aproximaba. Otro acontecimiento adverso fue la Guerra del Golfo en 1991, que puso fin a los viajes de vacaciones de ese año. Las tasas de interés tan altas y la devaluación de distintas monedas en comparación al franco francés fueron otros factores externos que los ejecutivos de Disney citaron. EuroDisney también se enfrentó complicaciones en relación con la competencia, (la Feria Mundial en Sevilla y las Olimpiadas de 1992 en Barcelona fueron eventos muy importantes que atrajeron a muchos turistas europeos). La administración de Disney estaba convencida de que sabía bien lo que hacía y lo manifestó con su prohibición del alcohol dentro del parque. Esto demostró su falta de sensibilidad con respecto a la cultura local debido a que los franceses son los mayores consumidores de vino en el mundo. Para ellos una comida sin un verre de rouge (vaso de vino tinto) es inconcebible. Disney cedió. También se vio obligada a relajar sus reglas en cuanto al aseo personal de los 12 000 miembros del personal que esperaba tener. Permitió que las mujeres usaran un esmalte para las uñas más rojo que el que se usa en Estados Unidos, pero el tabú sobre la barba de los hombres mantuvo. "Queremos la apariencia que da el afeitado limpio y pulcro." Comentó el director de la filial en París de la Universidad de Disney, la cual capacita a empleados potenciales sobre los valores y cultura de Disney mediante un seminario de un día y medio. No obstante, la administración de EuroDisney cedió en cuanto al aspecto de las mascotas. Instaló perreras especiales para alojar a los animales de los visitantes. La idea de dejar a las mascotas en casa durante el periodo vacacional es, para algunos franceses, irracional. Los planes para crecer aún más de EuroDisney después de 1992 eran ambiciosos. La cantidad inicial que se planificó de habitaciones de hotel seria de 5 200, más de las que hay en la ciudad de Carmes enteLa tierra del futuro Al enfrentar la caída de las acciones y la crisis entre los accionistas, en 1993 Disney se vio obligado a interra en la Cote d'Azur. Además, se habían planificado pequeños centros venir con el fin de rescatar el nuevo parque, anunció que financiaría comerciales, departamentos, campos de golf y estancias vacacional. a EuroDisney hasta que se pudiera desarrollar una reestructuración EuroDisney diseñaría y construiría todo por su cuenta con la intenfinanciera con los prestamistas. Sin embargo, Disney dejó muy claro ción de obtener ingresos. Como comentó un ejecutivo de la compañía, que "no estaba escribiendo un cheque en blanco". "Disney podría haber tenido socios para compartir el riesgo, o comprar los hoteles ya construidos, pero no quería ceder en cuanto a eso." En junio de 1994 EuroDisney recibió un nuevo apoyo cuando un miembro de la familia real de Arabia Saudita acordó invertir 500 "Hasta el momento en que llegaron, el director de Disney, Eismillones de dólares a cambio de 24% de las acciones del parque. El ner y su presidente, Wells, nunca habían dado un paso en falso, no príncipe tenía la reputación bien ganada en los mercados mundiales habían cometido errores o habían fracasado", afirmó un ejecutivo como "pescador de aguas profundas" comprando operaciones potenretirado de la compañía. "Existía una tendencia a creer que todo lo cialmente viables durante las crisis cuando los precios de las acciones que tocaban se convertiría en algo perfecto." El increíble crecimiento son bajos. El principe planificó construir un centro de convenciones que obtuvieron Eisner y Wells propició esta creencia. Durante los Cateora, Philip R., and John L. Craham. Marketing internacional (12a. ed.), McGraw-Hill Interamericana, 2006. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/upcsp/detail.action?docID=3196045. Created from upcsp on 2017-12-06 08:54:42.

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Parte 6

Material suplementario

en EuroDisney con valor de 100 millones de dólares. Una de las pocas buenas noticias respecto a EuroDisney es que desde sus inicios el centro de convenciones rebasó las expectativas.

CAMBIOS EN LA ADMINISTRACION Y NOMBRE El francés Philippe Bourguignon ocupó su puesto de director ejecutivo en EuroDisney en 1993, desde entonces lo ha llevado por un camino redituable. Fue muy importante en las negociaciones de la compañía con los banqueros, tras lograr llevar al parque nuevamente a una condición financiera alentadora pudo cerrar un acuerdo. Tal vez lo que fue más importante para el éxito a largo plazo de la empresa fueron los cambios que hizo en el marketing. Se eliminó un enfoque paneuropeo del marketing y se dirigió a los mercados nacionales de manera independiente. Esta nueva adaptación local tomó en cuenta los diferentes hábitos de los turistas en todo el continente. Se abrieron oficinas separadas de marketing en Londres, Frankfurt, Milán, Bruselas, Ámsterdam y Madrid, y cada una tuvo la responsabilidad de la adaptación de la publicidad y la creación de paquetes de acuerdo a su propio mercado. Los precios de admisión al parque disminuyeron 20% y algunas tarifas de hotel bajaron 30%. También se ofrecieron promociones especiales durante los meses de invierno. El tema central del nuevo enfoque de marketing y operaciones es que la gente visite el parque para gozar de un "auténtico" día en Disney. Es posible que los visitantes no sepan con certeza lo que significa eso, excepto que conlleva algo estadounidense. Esto se refleja en la transformación del nombre del parque. Primero se redujo la palabra "Euro" de EuroDisney en el logotipo y se añadió la palabra "land". Después, en octubre de 1994, se eliminó completamente la palabra "Euro" y actualmente el parque se llama Disneyland París. En 1996, Disneyland París se convirtió en la atracción turística más visitada de Francia, incluso superando tanto al museo Louvre como a la Torre Eiffel. Un total de 11.7 millones de visitantes (un incremento de 9% respecto al año anterior) permitió que el parque reportara otro año con ingresos.

LA EXPANSION DEL PARQUE TEMATICO EN EL SIGLO VENTIUNO

MGM Studios. En lugar de festejar la historia de los personajes cinematográficos de Disney, los personajes del nuevo parque temático hablan seis idiomas distintos. Una gran presentación de dobles presenta una carrera de automóviles y motocicletas que pasan a través de un pueblo que estaba basado en la ciudad turística de St. Tropez. Los pequeños detalles reflejan las lecciones sobre la cultura que aprendió la compañía. "Nos aseguramos de que todos los asientos de nuestras instalaciones para ofrecer alimentos estuvieran cubiertos", recordando que, cuando se abrió por primera vez EuroDisney, los restaurantes al aire libre no protegían a los clientes del clima lluvioso que existía en el parque durante largos periodos del año. Con respecto a la comida, EuroDisney sólo ofrecía una salchicha francesa, lo cual provocó las quejas de los visitantes ingleses, alemanes, italianos y cualquiera que no encontrará las salchichas de su localidad. Esta vez, el parque engloba los gustos de las distintas culturas de toda Europa (la cual incluye una variedad más amplia de salchichas). A diferencia de la actitud que tomó Disney en su primer parque en Francia. "Ahora entendemos que nuestros huéspedes desean ser bienvenidos de acuerdo a sus propios hábitos y cultura", afirma el presidente ejecutivo de Disneyland París. Disneyland París es actualmente la atracción turística de Europa (incluso más popular que la Torre Eiffel), un cambio que demostró la capacidad de los operadores del parque de aprender de sus errores. La raíz de los problemas que tuvo Disney en EuroDisney se puede encontrar en el éxito tremendo que tuvo Disneyland en Japón. El parque de Tokio tuvo éxito desde el inicio y ha sido visitado por millones de japoneses que desean disfrutar de lo que ellos perciben como la experiencia estadounidense por excelencia. Disney tomó exactamente el parque de Estados Unidos y lo trasplantó en Japón. Funcionó gracias al apego de los japoneses a los personajes de Disney. Las escuelas realizan visitas de campo para encontrarse con Mickey y sus amigos hasta el grado que la experiencia Disney se ha vuelto una parte esencial de la vida en Japón. En el libro, Disneyland as Holy Land, de Masako Notoji, profesor de la Universidad de Tokio, dice: "La apertura de Tokio Disneyland fue, viéndolo en retrospectiva, el suceso cultural más importante en Japón dentro de los años ochenta." Con este éxito, ¿existe alguna duda de por qué Disney pensó que tenían el modelo adecuado cuando entraron por primera vez en Francia? El Disney de Tokio constituye un caso muy raro en el sentido de que la cantidad de visitantes no ha disminuido desde su inicio. A pesar de que Disney en Japón tuvo éxito, también reconoce que cometió un error financiero importante cuando el parque fue abierto al público. Había licenciado su imagen y nombre a otra compañía la cual es realmente la propietaria y operadora del parque y de la propiedad en la que se ubica. Disney sólo recibe una pequeña parte de los ingresos que suman cientos de miles de millones de dólares todos los años. Debido a que no estaban seguros del éxito de su primera aventura internacional, fue el precio que debieron pagar, sin embargo, nunca volverán a cometer ese error y de esa manera no volverá a quedarse atada de manos. Como consecuencia, cuando comenzaron a hacer el parque en París, estaban tratando desesperadamente de ser los propietarios y administradores del parque al igual que de los terrenos cercanos para establecer sus hoteles exclusivos, "estaban seguros de que contaban con el modelo adecuado y todo les pertenecería". Por lo tanto comenzaron a planear EuroDisney.

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Con la recuperación de Disneyland París, Disney inició un plan de crecimiento ambicioso. En 2001, el parque California Adventure Park fue añadido al complejo ya existente en Anaheim con un costo de 1.4 mil millones de dólares y el Walt Disney Studios Theme Park fue incorporado a Disneyland París. Por medio de los acuerdos con sus socios extranjeros, Disney abrirá Disney-Sea en Tokio y está realizando planes para abrir un parque temático en Shangai, el cual, de acuerdo con las autoridades chinas, se espera que esté listo para abrir en las fechas de los Juegos Olímpicos de Beijín, además de un parque en Hong Kong que se espera abrirá en 2006. Después de una década de haber sufrido por su ignorancia de las costumbres europeas en EuroDisney, Disney intentará demostrar que puede hacer las cosas de manera adecuada esta vez y evitar los errores pasados. El nuevo parque temático de cine, Walt Disney Studios, al lado de Disneyland París, está diseñado para hacer un tributo a la industria del cine, pero no sólo a la de tipo Hollywood. El parque Walt Disney Studios combina la diversión y atracciones de Disney con la historia y cultura del cine francés ya que los fabricantes de cámaras cooperaron en la invención de las películas. La distribución REFERENCIAS general del parque se basa en un modelo de estudio cinematográfico "An American in Paris", Business Week, 12 de marzo de 1990, pp. antiguo y algunas de las diversiones y proyecciones son réplicas muy parecidas delL. Craham. primer Marketing parque internacional de cine temático Disney,Interamericana, el Disney- 2006. ProQuest 60-61,64. Cateora, Philip R., and John (12a. ed.),de McGraw-Hill Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/upcsp/detail.action?docID=3196045. Created from upcsp on 2017-12-06 08:54:42.

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El entorno cultural del marketing global

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"EuroDisney Tries to End Evil Spell", Advertising Age, 7 de febrero de 1994, p. 39.

PREGUNTAS

"EuroDisney's Prince Charming?", Business Week, 13 de junio de 1994, p. 42.

1. ¿Qué factores contribuyeron a un desempeño tan deficiente por parte de EuroDisney a lo largo de su primer año de operaciones?

"The Kingdom inside the Republic (New Management Strategy at Euro-Disney)", Economist, 13 de abril de 1996, p. 66.

2. ¿Hasta qué punto considera que esos factores eran (a) predecibles y (b) controlables ya sea por EuroDisney o por la compañía matriz Disney?

"The Mouse Isn't Roaring", Business Week, 24 de agosto de 1992, p. 38. "Mouse Trap: Fans Like EuroDisney but Its Parent's Goofs Weigh the Park Down", The Wall Street Journal, 10 de marzo de 1994, p. A12. "Saudi to Buy as Much as 24% oí EuroDisney", The Wall Street Journal, 2 de junio, 1994, p. A4. Wolfson, Bernard i, "The Mouse That Roared Back", Orange County Register, 9 de abril de 2000, pp. 1. Chester Dawson, "Will Tokyo Embrace Another Mouse?" Business Week, 10 de septiembre de 2001. Paul Herbig, "Disney's Mickey Mouse: N'est Ce Oas... Faux Pas", en Michael D. White, International Marketing Blunders (Novato, California: World Trade Press, 2002), p. 4. Richard Verrier, "Disney May Add 2nd China Park", Los Angeles Times, 20 de julio de 2002, p. C2. Paulo Prada y Bruce Orwall, "A Certain 'Je Ne Sais Quoi' at Disney's New Park", The Wall Street Journal, 12 de marzo de 2002, p. B1. James Zoltak, "Tokyo DisneySea Plans New Attractions", Amusement Business, 26 de mayo de 2003, p. 1. Asahi Shimbun, "Tokyo Disney Prospers in Its Own Way", Asahi Evening News, 22 de abril de 2003.

4. ¿Cuál es su evaluación en relación con las habilidades interculturales del marketing de Disney? 5. a. ¿Piensa que el éxito en Tokio predispuso a la administración de Disney para que adoptara una posición demasiado optimista en cuanto a sus expectativas de éxito en Francia? Discuta. b. ¿Piensa que el nuevo parque temático se habría enfrentado a los mismos problemas si se hubiera elegido alguna ubicación en España? Discuta. 6. Ahora que Disney tuvo éxito en el rescate de Disneyland París y ha comenzado a trabajar en sus nuevas ubicaciones en Hong Kong y Shangai, ¿a dónde y cuándo deberá ir después? Asuma que usted es un consultor que fue contratado para dar consejo a Disney acerca de los lugares en los que pueden entrar ahora. Seleccione tres lugares y escoja la que considere como la mejor opción para "Disneyland X". Discuta. 7. De acuerdo con el lugar que haya elegido para la nueva Disneyland, ¿cuáles serían las implicaciones operacionales en relación con la historia de EuroDisney que describimos anteriormente sobre su nuevo parque?

El Doctor Lyn S. Amine, preparó este caso con la ayuda de su estudiante graduada Carolyn A. Tochtrop, de la Universidad de St. Louis, en Saint Louis, Missouri, como base de una discusión en el salón de clases más que para ilustrar el manejo efectivo o no efectivo de problemas administrativos de una situación. El caso original que apareció en la onceava edición ha sido editado y actualizado para incluir los acontecimientos recientes.

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"Disney Characters in Europe Will Mark Quebec's National Holiday by Showing Down on Poutine", Broadcast News (Canadá), 24 de junio de 2003.

3. ¿Qué papel juega el etnocentrismo en la historia del lanzamiento de Disney?

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CASO 2-2 N ormas

culturales, Fair & Lovely y la publicidad

Fair & Lovely, un producto de marca de la compañía Hindustan Lever, LTD (HLL), es mejor conocido por ser un cosmético que aclara el color de la piel. En su sitio web (www.hll.eoni) la compañía llama a su producto, "el trabajador milagroso", el cual "ha demostrado lograr de uno a tres tonos de cambio". Mientras que el bronceado es la moda en los países occidentales, los tratamientos para aclarar el color de la piel son populares en Asia. De acuerdo con algunas fuentes en la industria, la crema para aclarar la piel que se vende mejor en la India es Fair & Lovely de Hindustan Lever, seguida por la marca Fairever de CavinKare. La crema de marca Fair & Lovely de HLL era la monarca indiscutible del mercado con una participación en el mercado de 90% hasta el lanzamiento de Fairever de CavinKare Ltd (CLK). En sólo dos años, la marca Fairever obtuvo una impresionante participación en el mercado con 15%. La participación en el mercado de HLL para la línea Fair & Lovely genera alrededor de 60 millones de dólares anualmente. Un tubo de crema de 25 gramos del producto se vende por aproximadamente 23 rupias (0.25 centavos de dólar).

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El crecimiento rápido de Fairever de CavinKare (\\ttu.cavinkare.com) ocasionó que HLL aumentara su esfuerzo publicitario e introdujera una serie de anuncios que describen a una "chica más blanca entra en el tema de los chicos". Un anuncio muestra a un padre que está corto de dinero que lamenta su condición, diciendo "Si tan sólo tuviera un hijo." Mientras tanto su sencilla hija de piel oscura observa, desamparada y desmoralizada debido a que no se puede hacer cargo de la responsabilidad financiera de su familia. Un poco después la sencilla Jane se transforma en una hermosa mujer de piel clara mediante el uso de una "crema aclaradora". Ahora viste una minifalda y es una sobrecargo exitosa; actualmente puede llevar a su padre a cenar a un hotel de cinco estrellas. Hoy ella es feliz y también lo es su padre. En otro anuncio, dos mujeres jóvenes y atractivas están sentadas en una habitación; una tiene novio y, por lo mismo, está feliz. La mujer con piel más oscura, quien no tiene novio, no es feliz. ¿Qué consejo le da su amiga? Utilizar una barra de jabón que limpia la piel oscura que evita que los hombres la busquen. Las series de anuncios publicitarios de HLL provocaron a CavinKare Ltd a recurrir a un anuncio que le pone una zancadilla al anuncio de Fair & Lovely de HLL. La publicidad de CavinKare presenta al padre e hija como protagonistas, en donde el padre está mostrando su apoyo para que su hija sea una triunfadora independientemente del color de su tez. CavinKare sostuvo que el objetivo de su anuncio no fue el de poner una zancadilla a Fair & Lovely sino el de "fortalecer la posición de Fairever". Un ejecutivo de CavinKare afirma: "hemos observado intento de Fair & Lovely de obstaculizarnos mediante la modificación de su plataforma de "querer casarse" a "ser una triunfadora", el principal tema de Fairever. Debido a que no contamos con la capacidad financiera para competir con HLL, una de nuestras tácticas para responder a sus ataques es reforzar la posición de nuestra marca y "el comercial estará al aire hasta que el objetivo de la compañía se haya alcanzado". El color de la piel es un tema poderoso en la India al igual que en la mayor parte de Asia en donde un color más claro representa un estatus más alto. Mientras los estadounidenses y europeos acuden

masivamente a los salones de bronceado, muchas personas en toda Asia buscan la forma de tener rostros "claros". Culturalmente, la piel clara se asocia con valores positivos que se relacionan con la clase y belleza. Una señora hindú comentó que cuando estaba creciendo, su madre le prohibió salir a lugares al aire libre. Esta madre no intentaba alejar a su hija de problemas sino que intentaba que su piel no se oscureciera. Los brahmins, la casta sacerdotal que está en la parte más alta de la jerarquía social, son considerados como claros porque tradicionalmente permanecen dentro de aposentos, estudiando libros con tenacidad. La subcasta que se encuentra en la parte inferior de la jerarquía, es considerada como la representante de las personas más oscuras ya que éstas acostumbran trabajar bajo el fuerte sol. Las antiguas escrituras hindúes y la poesía moderna elogian a las mujeres que están dotadas con una piel hecha de mármol blanco. Se considera que el color de la piel se identifica estrechamente con la casta y está cargado de simbolismo. Examine a cualquiera de los anuncios para buscar "novios" o "novias" en el web o los periódicos que publican las familias para arreglar alianzas adecuadas y observará que la mayoría de los novios potenciales busca novias "claras"; algunos son lo suficientemente progresistas como para invitar a que respondan también mujeres que pertenecen a una casta diferente. Estos anuncios, de los cuales aparecen cientos en los periódicos diarios de la India, reflejan los intentos de encontrar a la persona con las características de religión, casta, ancestros, calificaciones profesionales, educación y, frecuentemente, color de la piel, apropiadas. Incluso a pesar de la cantidad de anuncios cada vez mayor que dicen "la casta no es importante", el adjetivo "clara" generalmente está detrás de las calificaciones. Bollywood (el Hollywood de la India) glorifica las convenciones acerca de la belleza al siempre escoger entre los protagonistas una actriz de piel clara en el papel de heroína, rodeada por actores extras de piel oscura. Las mujeres desean utilizar blanqueadores debido a que se trata de una "aspiración", como la de perder peso. Al parecer, incluso los buenos lamentan su color oscuro de piel, canta Krishna entre lamentos, "Radha kyoon gori, main kyoon kala? (¿Por qué razón Radha es tan clara y yo soy tan oscuro?)", una piel con deficiencia de melanina (el pigmento que determina el color café de la piel) es una predilección antigua. Hace más de 3 500 años, Charaka, el famoso sabio, escribió acerca de las hierbas que podrían aclarar la piel. Los dermatólogos hindúes sostienen que, en realidad, los productos para aclarar la piel no pueden funcionar de manera que sólo afecten las capas superiores de la piel y por lo tanto no afectan la producción de melanina. Sin embargo, "las espera de la primavera es eterna" y para algunos Fair & Lovely es un "trabajador milagroso". "La última vez que fui al hogar de mis padres, recibí cumplidos por mi color de piel claro de parte de toda mi familia", afirma una usuaria. Pero para otros sólo es decepcionante. Una mujer trabajadora de 26 años ha sido una usuaria regular durante ocho años pero sin conseguir sus objetivos. "Para ahora ya debería estar blanca como la nieve pero mi piel sigue teniendo el mismo color trigo." La cantidad de hindúes que tienen la opinión de que la piel más clara es más hermosa podría estar reduciendo. Sumit Isralni, un diseñador de peinados de 22 años que trabaja en el salón de belleza de su

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Casos 2

El entorno cultural del marketing global

padre, considera que las cosas han cambiado en los últimos dos años, al menos en las ciudades más cosmopolitas de la India como Delhi, Mumbai y Bangalore. Las mujeres actualmente "prefieren sus propio color de tez, su forma natural de ser" sostiene Isralni; el mismo prefiere una "belleza hindú". "No juzgaré a mi esposa por el color de tez que tiene." Sunita Gupta, una esteticista que trabaja en el mismo salón de belleza, es más crítica, "¡Todas esas son tonterías!", exclamó. La premisa del anuncio que indica que las mujeres no pueden llegar a ser sobrecargos de vuelo cuando tienen la piel oscura está mal, afirma. "Hoy en día a las personas les gusta la belleza negra." Es un lugar común que las mujeres, especialmente en regiones tropicales, deseen ser un poco más claras sin importar cuál sea el color de su piel. Sin embargo, a diferencia del enfoque que se utiliza en la India, la publicidad en otras partes normalmente muestra el modo de utilizar el producto y la forma en que trabaja. HLL introdujo su campaña publicitaria en la televisión para promover Fair & Lovely en diciembre de 2001 y la retiró en febrero de 2003, debido a la crítica severa de la forma en que retrataba a las mujeres. Los activistas argumentaron que uno de los mensajes que la compañía transmite por medio de su "edecán área" demuestra la preferencia por un hijo que puede hacerse cargo de la responsabilidad financiera de sus padres, el cual es especialmente dañino en un país como la India en donde la discriminación en contra de la mujer es tremenda. Otra ofensa es perpetuar una cultura de discriminación en una sociedad en donde "claro" es sinónimo de "bello". La ADMH (Asociación Democrática de las Mujeres Hindúes) presentó una queja formal en marzo y abril de 2002 a HLL acerca de su publicidad ofensiva pero la compañía no hizo caso a la reclamación. Entonces la asociación de mujeres apeló en la Comisión Nacional de Derechos Humanos alegando que la publicidad degradaba a las mujeres. Tres cosas fueron el objeto de las reclamaciones de la ADMH: (1) la publicidad era racista, (2) promovía la preferencia por los hijos y (3) representaba un insulto a las mujeres trabajadoras. "La manera en que retrata a las mujeres jóvenes quienes, después de utilizar la crema Fair & Lovely, se convertían en jóvenes atractivas y por lo tanto encontraban trabajo sugiere que la principal calificación de una mujer para conseguir un trabajo es el aspecto que tiene." La Comisión de Derechos Humanos aprobó las quejas de la ADMH y las pasó al Ministro de Información y Comunicaciones quien encontró que la publicidad violaba la ley de televisión y cable, de 1995 (cuyas disposiciones establecen que no se permitirá publicidad que "ridiculice cualquier raza, casta, color, credo y nacionalidad" y que "Las mujeres no deben ser retratadas de una manera que enfaticen la pasividad, aptitudes de sumisión y las alienten a representar un papel secundario en la familia y sociedad." El gobierno emitió advertencias de las reclamaciones a HLL. En marzo de 2003, después de que la ADMH realizó una campaña de un año, Hindustan Lever interrumpió dos de sus anuncios televisivos para promover la fría crema aclaradora Fair & Lovely. Poco después de que sacó su publicidad del aire, y, coincidentemente, en el Día Internacional de la Mujer, HLL lanzó su "Fundación Fair & Lovely", que prometía "fomentar el mejoramiento económico de las mujeres en toda la India" mediante facilitar recursos educativos y empresariales. Millones de mujeres "quienes, a pesar de que son inmensamente talentosas y capaces, necesitan una mano que las guíe con el fin de ayudarles a dar un paso hacia arriba". Posiblemente hacia un futuro más claro. HLL patrocinó ferias profesionales en más de 20 ciudades de todo el país ofreciendo consejos en más de 110 carreras profesionales. Apoyó con becas a 100 mujeres de áreas rurales a estudiantes que habían pasado de la preparatoria, un curso profesional para las aspirantes a esteticistas y un curso de tres meses de Asistente de

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enfermería y cuidado de salud en el hogar dirigido a mujeres jóvenes entre las edades de 18 y 30 años. De acuerdo con HLL, la Academia Fair & Lovely, de asistentes de enfermería y cuidado de la salud en el hogar, ofrece una oportunidad de capacitación única para las mujeres jóvenes que no cuentan con habilidades profesionales y que, por lo tanto, no pueden conseguir empleo en la nueva economía de mercado. La Fundación Fair & Lovely planea funcionar como un catalizador del mejoramiento económico de las mujeres en toda la India. La Fundación Fair & Lovely presentará los logros de estas mujeres no sólo para honrarlas sino también para establecer un ejemplo que muchas otras mujeres pueden seguir. A continuación presentamos datos nuevos sobre HLL que obtuvimos de www.hll.com. Lever Limited es la mayor compañía de la India dedicada a crear paquetes de productos de consumo masivo. Somos líderes en los productos para el cuidado del hogar y cuidado personal además de alimentos y bebidas incluyendo a productos como Ponds y Pepsodent. Intentamos "satisfacer las necesidades cotidianas de las personas en todo el mundo, con el fin de anticiparnos a las aspiraciones de nuestros consumidores y responder de manera creativa y competitiva con productos de marca y servicios que elevan la calidad de vida". Es el propósito que nos inspira para crear marcas. A lo largo de 70 años, hemos introducido alrededor de 110 marcas. Fair & Lovely ha sido diseñada y evaluada especialmente para ofrecer el cambio de entre uno y tres tonos en la mayoría de las personas. Además, su sistema de protección contra el sol está optimizado especialmente para la piel hindú. La piel hindú, a diferencia de la caucásica, tiende a "broncearse" en lugar de "quemarse" y por lo tanto, requiere de una combinación distinta de protectores UVA y UVB contra el sol. La crema aclaradora se ofrece en 38 países a través de los exportadores de HLL y las compañías locales de Unilever y es la crema para aclarar la piel que tiene mayores ventas en el mundo. Actualmente, la marca ofrece un rango sustancial de productos para los consumidores incluyendo la loción Fair & Lovely Fairness Reviving, la crema Fair & Lovely Fairness y el jabón Fair & Lovely Fairness. Información obtenida del sitio web de CavinKare en www.cavinkarc.com: "Debemos crecer mediante el ofrecimiento continuo de productos y servicios únicos que proporcionarán a los clientes la mayor satisfacción y por lo tanto serán modelos a seguir." Objetivo Dentro de 15 años (2012) tendremos resultados 100 veces mayores a los actuales. Valores y creencias de CavinKare Integridad La compañía valora la honestidad y la sinceridad sobre todas las cosas en todas sus relaciones con los demás. Nuestros pensamientos. Palabras y acciones deben ser las mismas. Debemos hacer el mejor intento de cumplir nuestras promesas y llevar a cabo nuestros compromisos. Justicia La compañía debe ser justa en todos sus tratos con las personas fuera y dentro de la compañía. Seguiremos reglas, normas y procedimientos no sólo por escrito sino que también en espíritu; mostraremos una decencia apropiada en todas nuestras relaciones con las personas; no explotaremos

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Parte 6

Material suplementario

las ventajas que se nos presenten indebidamente; respetaremos los derechos de otras personas.

2. ¿Es ético explotar las normas culturales para promover un producto? Discuta.

Excelencia La compañía valora enormemente todos los esfuerzos que conduzcan a altos estándares en el trabajo y resultados cotidianos. Debemos intentar ser los mejores de la clase todo el tiempo con respecto a cualquier cosa en la que escojamos trabajar. Debemos fomentar cualquier esfuerzo por promover la excelencia colectiva o individual.

3. ¿La publicidad de Fair & Lovely deteriora la imagen de las mujeres o representa a un producto que no es muy distinto a los cosméticos en general?

Innovación La compañía valora el pensamiento innovador, los enfoques y soluciones innovadoras en nuestra vida cotidiana. Siempre buscaremos formas mejores de hacer las cosas; buscaremos nuevas ideas para resolver problemas; experimentaremos con ideas, conceptos y soluciones nuevas. Apertura La compañía piensa que la apertura a ideas, pensamientos y opiniones nuevas hacen que las relaciones sean más fuertes y productivas, debemos escuchar a los demás; debemos discutir con nuestros colegas cualquier asunto que sea apropiado; debemos dar la bienvenida a ideas que provengan de cualquier parte. Confianza La compañía cree que la confianza es un ingrediente importante para el funcionamiento efectivo dentro de la organización y con el mundo exterior. Mientras que debemos proteger nuestros intereses legítimos, también debemos acercarnos a las personas, asuntos y asociaciones con rectitud optimismo y una perspectiva positiva. Flexibilidad La compañía considera que las personas tienen un potencial infinito. Tenemos una capacidad extraordinaria de ejercer y extender nuestros límites de lo posible. Debemos buscar objetivos flexibles, metas ambiciosas y horizontes que siempre se amplían.

5. ¿Tomando en cuenta las acusaciones de la ADMH, cómo sugiere que Fair & Lovely debiera promover su producto? Discuta. ¿Su respuesta sería diferente en relación con el uso del tema "justicia" por parte de Fairever para su promoción? Discuta. 6. Proponga un plan de promoción y marketing que tome en cuenta todos los argumentos y acusaciones en contra de Fair & Lovely y siga siendo un programa efectivo. 7. Considerando la declaración de Valores y creencias de CavinKare, ¿cómo evaluaría los programas de publicidad y marketing de CavinKare?

Fuentes: Nicole Liestikow. "Indian Women Criticize 'Fair & Lovely' Ideal" Women s eNews, 28 de abril de 2003: Shuchi Sinha. "Skin ('are: Fair & Growing", India Today. 4 de diciembre de 2000. p. 48; Ratna Bhushan, "Cavin Kare Changes Tack to Challenge HLL Strategy". Business Line (The Hindú). 10 de julio de 2002; Arundhati Parniar, "Objections to Indian Ad Not Taken Lightly", Marketing News, 9 de junio de 2003, p. 4: "Fair & Lovely Launchcs foundation to Promote Economic bmpowermenl of Women", Press Reléase. Fair & Lovely Foundation (wwwhil .com y busque foundation), 11 de marzo. 2003; CavinKare Changes Tack to Challenge HLL Strategy". indian Busiut Insighl, 10 de julio de 2002; Shunu Sen. "A Fair Way of Advertising", Business Une (The Hindú), lo. de agosto de 2002; "Ad Nauseam", The Stalesman-Asia África Intelligtiue Win\ 9 de marzo de 2002: Rina Chandran, "All For Self-Control". Business Line (The Hindu), 24 de abril de 2003; Miriam Jordan, "Creams for a Lighter Skin Capture the Asian Market, Especially in India, as a Cultural Virtue", International lierald Tribune. 24 de mayo de 1998; Simón Robinson y Peter Hawthorne, "Color Blindness: Obsesscd with Fair Skin. Many African Women Are Using Dangerous Lighteners", Time. 30 de julio de 2001; Khozem Merchant y Edward Lace, "Not So Fair and Lovely". Finaneiul Times. 19 de marzo de 2003; y Bhanu Pande y Seema Shukla, "Big Brother Is Watching". The Economic Times, 9 de mayo de 2003.

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1. ¿Es ético vender un producto que, cuando mucho, es medianamente efectivo? Discuta.

4. ¿La Fundación Fair & Lovely de HLL responderá a las acusaciones de la ADMH? Discuta.

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CASO 2-3

Starnes-Brenner Machine Tool Company: ¿Sobornar o no sobornar?

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La compañía Starnes-Brenner Machine Tool Company de la ciudad de Iowa, Iowa, cuenta con una pequeña oficina de ventas en Latino, un país importante en Latinoamérica, encabezada por una sola persona, Frank Rothe. Frank ha estado viviendo en Latino durante casi 10 años y este año se va a retirar. Lo reemplazará Bill Hunsaker, uno de los mejores agentes de ventas de Starnes-Brenner. Ambos estarán en Latino durante ocho meses y durante ese periodo Frank le enseñará a Bill los secretos, le presentará a los clientes principales y, en general, lo preparará para que se haga cargo del puesto. Frank ha tenido mucho éxito como representante de ventas en el extranjero a pesar de su estilo muy particular y, algunas veces, su rechazo total a seguir la política de la compañía cuando no le parece adecuada. La compañía no ha hecho mucho respecto a su método de operación, a pesar de que en algunas ocasiones él ha molestado a algunas personas importantes en la compañía. Como le señaló el presidente Jack McCaughey, quien se retiró hace dos años, a un vicepresidente que se estaba quejando de Frank: "Si está haciendo dinero, y así es, (más que cualquier otra oficina en el extranjero), entonces no lo molesten." Cuando McCaughey se retiró el nuevo jefe implemento cambios organizacionales inmediatamente los cuales las operaciones en el extranjero destacaron, dándole un giro realmente mundial a las operaciones de la compañía, de una forma en la que el solitario como Frank probablemente no se ajustaría. Efectivamente, una de las razones principales por las cuales se seleccionó a Bill como el reemplazo de Frank, además de su perfil como el de un importante agente de ventas, es su capacidad para adaptarse a la organización, pues entiende la necesidad de coordinación entre las operaciones y cooperará con la oficina principal para que la oficina en Latino alcance una mayor expansión y se ponga a la altura. La compañía sabe que hay mucho por aprender de Frank y la tarea de Bill es aprender todo lo que sea posible. En realidad, la compañía no quiere seguir empleando las prácticas de Frank, pero gran parte de su conocimiento resulta muy importante para mantener una operación fluida y sin problemas. Actualmente, las ventas en el extranjero de Starnes-Brenner representan 25% de las utilidades totales de la compañía, lo cual contrasta con únicamente 5% de hace 10 años. La compañía realmente está cambiando de carácter, de ser principalmente exportadora sin ningún interés real en contar con una representación permanente en un mercado exterior, a las operaciones internacionales, en donde las divisiones extranjeras son parte del esfuerzo total más que una operación secundaría. De hecho, Latino es una de las últimas divisiones operativas que se integrarán en la nueva organización. En lugar de intentar cambiar a Frank, la compañía ha estado esperando a que se retire para hacer ajustes significativos y necesarios en sus operaciones en Latino. Bill Hunsaker tiene 36 años de edad, una esposa y tres hijos; es un vendedor y administrador muy bueno, aunque no cuenta con experiencia en el extranjero. Tiene la reputación de ser justo, honesto y de poseer muy buen tino. Algunas personas de la oficina principal consideran que su misión es prepararse para un puesto importante, quizá hasta la presidencia. Los Hunsaker están ya instalados en su nuevo hogar después de haber estado en Latino por dos semanas; hoy es el primer día de Bill en el trabajo.

Cuando Bill llegó a la oficina Frank se dirigió a una fábrica local para inspeccionar algunas máquinas de Starnes-Brenner que requerían de algunos arreglos antes de que la agencia gubernamental de Latino que las adquirió las aceptara. Bill fue con Frank a la visita a la planta. Más tarde, después de la visita, nos reunimos con los dos para comer. Bill, mientras probaba algo picante, dijo, "¡Vaya! Definitivamente esto no es como lo que llamamos picante en Estados Unidos." "No, no lo es, y también hay otra diferencia, los ciudadanos de Latino son americanos y no hay nada que le moleste más a un latino que escuchar que un 'gringo' se refiera a Estados Unidos como América, como si los latinos no fueran parte de ella (observa el mapa) y verás que las personas de Estados Unidos cuando mucho son norteamericanas. Así que, en el futuro refiérete a tu país como Estados Unidos, los Estados o Norteamérica, pero favor, nunca lo hagas sólo como América. No es que quiera cambiar de tema, Bill, pero ¿puedes notar que se ha hecho algún cambio a los S-27 con respecto al modelo estándar?" "No, se ven igual que los estándar. ¿Tenían algo fuera de lo normal cuando llegaron?" "No, no encontré ningún problema, sospecho que éste es el mejor ejemplo de soborno sofisticado que he visto en mi vida. La mayoría de las veces los latinos son más 'honestos' en relación con sus mordidas que lo que pasó ahora." "¿Qué es una mordida!", preguntó Bill. "Ya sabes, kumshaw, dash, bustarella, mordida; todas esas palabras son lo mismo: un poco de lubricante para acelerar los trámites. Mordida es la palabra que usan aquí para referirse a un pequeño regalo o, si lo prefieres, soborno," afirmó Frank. Bill respondió rápidamente, "¿ofrecemos sobornos para hacer ventas?" "Vaya, depende de la situación, pero en realidad es algo para lo que tienes que estar preparado." ¡Increíble! Qué candido, piensa Frank para sus adentros mientras prosigue: "Esta es la historia; cuando llegaron los S-27 el pasado enero, comenzamos a sacarlos de sus cajas y en seguida, el ingeniero en jefe (una autoridad del gobierno); el jefe (el hombre más importante), comenzó a examinarlos detalladamente y dijo que las máquinas tenían un defecto muy importante; aseveró que podrían ser peligrosas y por lo tanto no las podía aceptar si no se modificaban. Las volví a ver pero no pude encontrar nada incorrecto entonces me comprometí a hacer que nuestro personal de ingeniería viniera para verificar todas las máquinas y corregir los errores que aparecieran. Bueno, dijo el jefe, no hay tiempo suficiente para esperar a que venga un ingeniero de Estados Unidos, que las máquinas se podían reparar ahí y que en realidad podíamos pagarle para que él hiciera los arreglos necesarios. Entonces, ¿qué puedes hacer? Si no hacemos el trato a su manera, se cancelará una orden; y es posible que hubiera algo anormal, esas cosas pasan. Pero en lo que respecta a mí, no veo que se haya hecho nada desde que supuestamente fueron reparadas las máquinas. Así que admitámoslo, tuvimos que pagar un soborno y fue un soborno bastante jugoso (aproximadamente 1 200 dólares por máquina). Lo que hace que sea aún más grave es que es el segundo soborno que he tenido que pagar por este suministro."

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Parte 6

Material suplementario

"¿El segundo?", preguntó Bill. "Sí, en la frontera, cuando estábamos subiendo las máquinas a los camiones de Latino hacía calor y los cargadores se movían lentamente como si fueran moluscos; les tomó más de una hora subir una máquina a un camión de Latino y aún nos faltaban diez. Parecía que cada vez que hablaba con el jefe de la plataforma para que aceleraran las cosas, lo hacían con mayor lentitud. Al final, después de haberme desesperado le di un manojo de pesos, y vaya que lo hicieron, en las siguientes tres horas ya habían cargado todas las máquinas. Ese es sólo uno de los contratiempos locales de hacer negocios. Aunque, generalmente, esto ocurre en los niveles más bajos, donde los salarios no cubren muy bien los gastos."

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Hay una pausa y después pregunta Bill, "¿Cómo afecta eso a nuestros ingresos?" "Los disminuye, por supuesto, pero yo lo veo como uno de los distintos costos de hacer negocios (hago todo lo posible para no pagar, pero cuando tengo que hacerlo, lo hago)." Bill, titubeando, dice: "No me gusta eso, Frank, contamos buenos productos, a precios justos, ofrecemos un buen servicio y tenemos muchas refacciones disponibles en el país, entonces ¿por qué tenemos que pagar sobornos? No es una buena manera de hacer negocios pues ya tuviste que dar dos en un sólo envío, si sigues así, se correrá la voz y tendrás que pagar en todos los niveles. Y luego todas las utilidades se esfumarán (¿entiendes?, una vez que comienzas, no sabes de qué manera parar. Además, ¿qué problemas legales podemos tener con eso? La ley de sobornos en el exterior de Estados Unidos establece que el ofrecimiento de sobornos se considera como un pago ilegal. Yo opino que la mejor política es nunca comenzar a hacerlo: es posible que pierdas unas cuantas ventas, pero sabrán que no se ofrecerán sobornos; vendemos el mejor producto, con el mejor servicio a precios justos y eso es todo lo que podemos ofrecer". "Te refieres a la ley de prácticas corruptas en el exterior, ¿no es así?", pregunta Frank y continúa con un tono de voz de sugiriendo que no está tan fuera de la actualidad: ¿No se han atenuado algunas de las disposiciones de la ley de prácticas corruptas en el exterior?" "Así es, tienes razón, se han atenuado las disposiciones relacionadas con el pago de mordidas o sobornos, pero pagar a una autoridad gubernamental sigue siendo ilegal, atenuada o no", contesta Bill. ¡Vaya! piensa Frank para sí mientras responde: "Mira, lo que hice es insignificante en cuanto respecta a la ley de prácticas corruptas en el exterior. Los pagos que hicimos a las personas son pequeños y garantizamos que daríamos un buen servicio, pero sólo lo hemos hecho durante el último año, más o menos. Antes de eso nunca sabía cuándo teníamos la posibilidad de tener equipo para vender. En realidad, sólo teníamos productos cuando había excedentes en Estados Unidos. Tuve que pagar a la gente adecuada para conseguir las ventas y, además, ya no estás en Estados Unidos. Aquí las cosas se hacen de una manera distinta. Si sigues esa política te garantizo que tendrás menos ventas porque nuestros competidores de Alemania, Italia y Japón sí pagarán los sobornos. Escucha Bill, aquí todo el mundo lo hace, es un estilo de vida y normalmente los costos se reflejan en el margen de ganancia y costos adicionales. Incluso existe un código de comportamiento respecto a esto. En realidad no estamos promoviendo su difusión, sólo perpetuando una forma aceptada de hacer negocios". Con paciencia y de una manera ligeramente condescendiente Bill responde, "Lo sé, Frank, pero lo que está mal, está mal y nosotros ahora queremos operar de manera diferente. Esperamos establecer una operación constante; tenemos planeado trabajar en Latino de la misma manera en que lo hacemos en Estados Unidos. Extender realmente nuestras operaciones y crear un compromiso más amplio con el mercado, [crecer con el país! y una de las cosas que debemos evitar son las conductas que no son éticas...".

Frank lo interrumpe: "Pero en realidad, ¿esto no es ético? Todo el mundo lo hace, los latinos incluso pagan mordidas a otros latinos; es una forma de vida; ¿realmente no es ético? Yo pienso que la situación que existe dentro de un país justifica y facilita ese comportamiento. Recuerda, hombre, "A donde fueres, haz lo que vieres." Prácticamente gritando, Bill dice: "No lo creo. Sabemos que nuestras prácticas administrativas y relaciones con clientes son nuestra ventaja. De hecho, lo único que nos hace diferentes de nuestra competencia, de los latinos y de otros, es que tenemos una mejor administración y lo que yo pienso es que los sobornos y cualquier otra conducta que no sea ética tendrán que ser eliminados para crear una industria saludable que a largo plazo fortalezca nuestra posición. No podemos construir nuestro futuro con base en prácticas ilegales y que no son éticas." Frank contesta enojado: "Escucha, se hace lo mismo en Estados Unidos todo el tiempo, ¿qué hay sobre las grandes cenas, cócteles y todo el tejemaneje involucrado? Sin mencionar siquiera los pagos al CAP (Comité de Acción Política) a las personas en el Congreso, además, qué hay con todas las comisiones que algunos congresistas ganan de los intereses especiales. ¿Cuántos congresistas se han ido a la cárcel o han perdido la reelección por ese tipo de cosas?, ¿no es eso sino una mordida al estilo norteamericano? La única diferencia es que en lugar de que se den en efectivo únicamente, en Estados Unidos también pagamos con mercancía y efectivo." "Eso no es lo mismo y lo sabes bien. Además, es cierto que cerramos muchos tratos en esas cenas aunque nosotros tengamos que pagar la cuenta." "Bill, la única diferencia es que aquí los sobornos se hacen abiertamente, no se ocultan o disfrazan con tontos protocolos que no engañan a nadie. Sucede en Estados Unidos y todo mundo niega que así es, esa es la única diferencia (en Estados Unidos somos más hipócritas con respecto a eso)." "Mira", continúa Frank casi gritando, "estamos comenzando mal y aún nos faltan ocho meses de trabajo; sólo manten los ojos y la mente abiertos y hablemos de esto en un par de meses cuando hayas visto cómo funciona todo en este país; entonces quizá no lo juzgues como algo incorrecto así de rápido". Frank, bajando el tono de su voz, dice: "Sé que es difícil aceptarlo; es posible que la situación de los sobornos sea el problema más complejo en los países en desarrollo. Y honestamente, no abordamos este problema con la anticipación debida como para poder enfrentarlo con firmeza. En primer lugar me molestó, pero luego pensé que también hace su contribución económica ya que esos pagos son parte del proceso económico de la misma importancia que los salarios. ¿De todas formas, de qué manera realmente participamos en la economía, además de obtener ingresos, claro? ¿Somos generadores de riqueza, ayudamos a que el país tenga un mayor crecimiento económico o somos misioneros? ¿O tenemos que ser las dos cosas? En realidad no lo sé, pero no creo que podemos ser las dos cosas al mismo tiempo; lo que yo creo es eso, que mientras la compañía prospere, se paguen salarios mejores y se alcancen niveles de vida mejores, tendremos una ética mejor. Hasta entonces, tenemos que funcionar o salir de aquí y si quieres vencer el problema, es mejor unirse a ellos y cambiarlos desde dentro, no pelear en su contra". Antes de que Bill lograra contestar, un amigo latino de Frank llegó y entonces cambiaron de tema.

PREGUNTAS 1. ¿Es ético lo que hizo Frank?, ¿con respecto a que ética, la de Latino o la de Estados Unidos?

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Casos 2

El entorno cultural del marketing global

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2. ¿Los dos pagos distintos de Frank son legales bajo la ley de prácticas corruptas en el exterior de acuerdo a la enmienda a la ley ómnibus de comercio y competitividad de Estados Unidos en 1988?

7. ¿La actitud de Frank debería de haber sido distinta si no se tratara de un contrato con el gobierno?

3. Identifique los tipos de pago que se hicieron en este caso; es decir, ¿fueron pequeños pagos, extorsión o soborno?

9. ¿Cuáles son los intereses de la compañía en relación con este problema?

4. Frank dijo que existen semejanzas entre lo que él estaba haciendo y lo que ocurre en Estados Unidos. ¿Hay alguna diferencia? Explique. 5. ¿Existe alguna diferencia legal entre el dinero que se pagó a los cargadores y el dinero que se entregó id jefe (autoridad gubernamental)? ¿Existe alguna diferencia ética?

10. Explique la manera en que este caso podría ser un buen ejemplo del CAR (criterio de autorreferencia) en el trabajo. 11. ¿Piensa que Bill podrá funcionar en Latino?, ¿por qué?, ¿qué tendrá que hacer? 12. ¿De qué manera se puede preparar un administrador que va al exterior para enfrentarse a este problema?

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6. La actitud de Frank parece sugerir que un extranjero tenga que cumplir con todas las costumbres locales, sin embargo algunas personas argumentarían que una de las contribuciones que hicieron las compañías estadounidenses fue cambiar los métodos locales de hacer negocios. ¿Quién de ellos tiene la razón?

8. Si Frank no hubiera pagado el soborno, ¿qué podría haber hecho y cuáles hubieran sido las consecuencias?

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CASO

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Ética y Airbus

Durante el mes de septiembre, un escuadrón contra los fraudes encabezado por Jean-Claude Van Espen, un magistrado belga, realizó una incursión al cuartel general de Airbus en Toulouse, Francia. "Deseaban investigar acerca de una posible falsificación de documentos, sobornos u otras infracciones como parte de la venta de la aeronave Airbus a Sabena", afirmó el vocero del Sr. Van Espen. El equipo de 20 investigadores belgas y franceses entrevistó a varios empleados de Airbus durante su estancia de tres días en Toulouse y reunió varias cajas de documentos. En noviembre de 1977 Sabena aprobó un pedido de 17 aeronaves Airbus A320 (aviones de cuerpo estrecho) que en realidad no necesitaba. Lo más extraño fue que en el último momento duplicó su pedido a 34, un movimiento que contribuyó a desatar el colapso de la aerolínea cuatro años más tarde. A pesar de que nominalmente está controlada por el gobierno belga, Sabena era manejada por la compañía matriz de Swissair, SAirGroup, la cual era propietaria de 49.5% de las acciones desde 1995 y que también se fue a la quiebra en 2001. Uno de los antiguos gerentes de Sabena, que llegó después de que se hiciera el pedido con Airbus, dijo que los aviones no eran necesarios: "Fue una decisión de negocios fatal." Un informe reciente del comité parlamentario de Bélgica confirma que el pedido a Airbus contribuyó en gran medida al colapso de Sabena. La investigación criminal del Sr. Van Espen aún continúa. De acuerdo con el informe, empezó en octubre de 2001 después de que Philippe Doyen, que en ese entonces era empleado de Sabena, interpusiera una queja. Entre otras cosas, le sugirió al Sr. Espen que entrevistara a Peter Gysel, un antiguo empleado de Swissair que ahora trabaja en Airbus, y que fue quien organizó todo el trato con esa compañía. El Sr. Gysel rechazó cualquier acto impropio. El antiguo gerente de Sabena señaló: "Nunca percibí la menor señal de que la decisión se estuviera orientando con sobornos, pagos por abajo del agua y otras cosas. Pero no puedo descartar nada." Tampoco puede hacerlo el Sr. Van Espen. Las aerolíneas actuales ordenan unas 400 aeronaves cada año, pero en épocas de bonanza se venden unas 800 aeronaves por un valor total de 60 000 millones de dólares. En los últimos diez años, Airbus (que originalmente era un consorcio pero que actualmente es propiedad en un 80% de EADS y en un 20% de BAE Systems) ha alcanzado a Boeing, que anteriormente acaparaba dos terceras partes del mercado desde que su jet jumbo 747 entró al servicio comercial en 1970. Sin duda, muchas aeronaves se compran y se venden de forma totalmente convencional. Pero muchas no. Después, de todo, muchas aerolíneas siguen siendo propiedad estatal y no están sujetas a las reglas normales de los negocios. Los pagos por comisiones (lícitos o ilícitos) que se realizan por los tratos multimillonarios por las aeronaves incrementan en costo de capital de dichas aeronaves, por lo cual están sujetas a una mayor depreciación o a cargos por operación y renta. Pero esos costos adicionales apenas se pueden distinguir dentro del mar de tinta roja que crean las pérdidas constantes de las compañías. Las compras de aeronaves se retrasan por años, pues las aerolíneas hacen que Boeing y Airbus se enfrenten. En especial en un mercado orientado a los compradores, los grandes descuentos son comunes, las garantías para el desempeño son muy exigentes y los fabricantes tienen que ofrecer todo tipo de aspectos atractivos (por ejemplo, reciben aeronaves viejas como parte del pago por las nuevas u ofrecen garantías poco usuales) con el fin de persuadir a una aerolínea para que compre sus aeronaves. No es de sorprender que debido a la naturaleza regulada de los viajes aéreos internacionales, la política juega un papel muy impor-

tante. Por ejemplo, en cuanto Air Mauritus compró el Airbus A340S en 1994, obtuvo un aumento de categoría del aeropuerto París Orly al Charles de Gaulle, el cual es la base principal de Air France y tiene mejores conexiones. Las compras de aeronaves han estado asociadas a la controversia desde hace mucho tiempo. En la década de 1970, cuando Lockheed aún fabricaba jets civiles, se descubrió que sobornaba a funcionarios japoneses para que compraran su aeronave L1011 de cuerpo ancho. Posteriormente un primer ministro japonés fue acusado y sentenciado por recibir un soborno en 1983. El príncipe Bernardo de Holanda también resultó afectado por estar involucrado con Lockheed. Este escándalo provocó que en 1977 el Congreso de los Estados Unidos aprobara el acta contra prácticas de corrupción en el extranjero [Foreing Corrupt Practices Act, FCPA], la cual prohibe que las compañías americanas, sus funcionarios o sus representantes sobornen a funcionarios extranjeros. Los críticos (incluyendo a este periódico) con frecuencia han señalado que las compañías de Estados Unidos pueden esquivar a la FCPA utilizando subsidiarias en el extranjero y a ciudadanos de otros países para pagar sobornos. Boeing señala que su política es adherirse al espíritu y a la letra de la FCPA, que sus sistemas de control garantizan que los empleados cumplen con esta política, y que ningún empleado de Boeing ha sido castigado bajo la FCPA. En 1982, Boeing se declaró culpable por falsedad de declaraciones acerca de las comisiones relacionadas con las ventas de aeronaves comerciales antes de 1977. Boeing también dijo que en las Bahamas se han realizado audiencias públicas por los alegatos de soborno en la venta de las aeronaves de deHavílland en 1990 a Bahamas Air, en la época en que Boeing era dueño de la línea deHavilland. Airbus no está sujeto a esas limitaciones. Francia ratificó una convención de la OCDE para prohibir el soborno de los funcionarios públicos extranjeros en 2000. Hasta entonces, incluso el gobierno permitía que las compañías francesas dedujeran los sobornos de sus impuestos. Durante años, en la medida en que perdían segmentos del mercado frente a su competidor europeo, los americanos han criticado abiertamente a Airbus. En la década de 1980 el problema eran los enormes subsidios con que los gobiernos europeos apoyaban a la industria. Ahora que Airbus debe pagar por esa ayuda esto se ha vuelto menos relevante, en especial debido a que Boeing recibe subsidios indirectos a través del presupuesto para la defensa de Estados Unidos y del programa espacial. Pero el gobierno de Estados Unidos también ha mencionado el tema de los sobornos. Hace dos años, Grant Aldonas, subsecretario de comercio internacional, le dijo a un comité del Congreso: "Por desgracia [la manufactura de aeronaves] es una industria en donde la corrupción en el extranjero tiene un gran impacto... este sector ha sido especialmente vulnerable a las distorsiones en el comercio que involucran el soborno de los funcionarios públicos de otros países." De acuerdo con un informe del parlamento europeo que se publicó en 2001, la Agencia de Seguridad Nacional [National Security Agency, NSA] interceptó faxes y llamadas telefónicas entre Airbus. Saudi Arabian Airlines y el gobierno Saudita a principios de 1994. La NSA descubrió que los agentes de Airbus ofrecían sobornos a un funcionario de Saudi para asegurarle a la compañía la mejor parte en la modernización de la flota de Saudi Arabian Airlines. Los aviones representaban un negocio de 6 000 millones de dólares que Edouard Balladur, por aquel entonces primer ministro de Francia, esperaba cerrar con una visita al Rey Fahd en enero de 1994. Regresó a casa con las manos vacías.

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Casos 2

El entorno cultural del marketing global

James Woolsey, que era el director de la Agencia Central de Inteligencia [Central Intelligence Agency, CÍA], detalló en un artículo en un periódico de 2000 la forma en que el gobierno de Estados Unidos reacciona ante un informe de este tipo: "Cuando los atrapamos a ustedes [los europeos]... vamos con el gobierno al que quieren sobornar y les decimos a sus funcionarios que no nos agrada esa corrupción." Aparentemente esto (y una promoción de ventas de Bill Clinton para el Rey Fahd) llevó la venta de los aviones a Boeing y a McDonnell-Douglas.

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SOBORNOS EN KUWAIT Sin embargo, ni siquiera la NSA sabe todo lo que sucede en la industria de las aeronaves. Consideremos la historia de un pedido para Airbus que hizo Kuwait Airways Corporation (KAC), otra aerolínea de propiedad estatal. En noviembre de 1995, Reuters informó que los fiscales de Kuwait estaban interrogando a Bader Mallalah, que en ese entonces era el presidente financiero ejecutivo de KAC, por acusaciones de una supuesta malversación que hacía en su contra KAC. El presidente de la compañía, Ahmed al Mishari, había suspendido al Dr. Mallalah de su trabajo un mes antes. Pero KAC lanzó las acusaciones contra el Dr. Mallalah para acabar con una historia de corrupción en la cual estaba involucrado el propio presidente. La historia comenzó exactamente cinco años antes en El Cairo, en donde KAC tenía temporalmente sus oficinas principales después de la invasión de Irak a Kuwait en agosto de 1990. Inevitablemente la mayoría de los aviones resultarían dañados o se perderían, por lo que el señor al Mishari planeaba contar con una flota totalmente nueva después de la guerra. Naturalmente, tanto a Boeing como a Airbus se les pidió que participaran en una licitación. Las dos compañías creían que la política jugaría un papel importante en la decisión de KAC, en especial debido a que la coalición liderada por Estados Unidos era la que había liberado a Kuwait. Poco después de la liberación de Kuwait, Boeing y KAC se reunieron en Londres. Una persona que estuvo presente comentó que por la actitud del Sr. al Mishari que el pedido sería para Boeing. Después de todo, hasta ese momento las compañías estadounidenses habían ganado la mayor parte de los contratos de reconstrucción otorgados por un gobierno agradecido. Airbus esperaba otra cosa. En 1991, poco antes de un espectáculo aéreo en París, Jean Pierson, presidente de Airbus en esa época, se reunión son el Sr. al Mishari en el hotel Churchill de Londres. Hablaron en privado una parte del tiempo, así que no se sabe de qué hablaron. Sin embargo, es posible obtener dos deducciones muy claras a partir de los eventos que siguieron: el Sr. al Mishari le prometió el pedido a Airbus; y el señor Pierson presionó para que el anuncio se hiciera en espectáculo. Debido a que una gran cantidad de fondos públicos estarían involucrados, KAC debía seguir un proceso formal en Kuwait antes de colocar el pedido. Eso incluía las aprobaciones del Ministro de Finanzas y del encargado de vigilar los gastos públicos. Ninguna de esas aprobaciones se buscó antes del espectáculo aéreo. En junio de 1991, durante el espectáculo, el Sr. al Mishari sorprendió a los funcionarios de Kuwait y de Boeing cuando anunció que la compañía pediría 15 aeronaves de Airbus con un valor de mil millones de dólares, y que se negociaba la opción para otras nueve, con un valor de 900 millones de dólares. Feliz, el Sr. Pierson calificó el acuerdo como el primer pedido para Airbus que incluía todos sus tipos de aeronaves. Lo más inusual fue que a Boeing no se le pidió "su mejor oferta final", de acuerdo con un antiguo empleado de KAC. La respuesta de Boeing ante este anuncio fue ofrecerle descuentos generosos a KAC (con lo cual su paquete era unos 100 millones de dólares más barato que el de su rival), pero era demasiado tarde. El resultado final de una reunión celebrada en el verano de 1991 entre el jefe de Boeing Commercial, unos furiosos funcionarios estadounidenses y el príncipe

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de la corona de Kuwait fue un arreglo muy complejo. KAC ordenaría los motores para los aviones de Airbus con General Electric; Boeing recibiría un pedido de dos aviones de cuerpo ancho como concesión; y el pedido que la compañía hizo de 15 aviones con Airbus seguiría siempre y cuando KAC le comprara a Boeing en el futuro. Eso dejó al Sr. al Mishari en una posición bastante extraña. KAC tenía la opción de comprar nueve aeronaves más con Airbus. Por lo general una aerolínea puede terminar con una opción de compra si renuncia al modesto depósito que pagó. Pero este caso estaba lejos de ser normal. La compañía que debía aprovechar la opción no era KAC sino una de sus subsidiarias, Aviation Léase and Finance Company (ALAFCO), la cual había sido formada en Bermudas por el Sr. al Mishari en septiembre de 1992. ALAFCO debía comprar las aeronaves y rentárselas a KAC. A finales de 1992, el Sr. al Mishari le confirmó al Sr. Pierson que ALAFCO compraría los nueve aviones apartados con un depósito de 2.5 millones de dólares. Al comprar los aviones a través de ALAFCO, el Sr. al Mishari intentaba evitar la aprobación formal del gobierno. Pero aún había más. Airbus aportó un total de 450 000 dólares entre 1992 y 1994 para ayudar con los gastos de establecimiento y ej ecución de ALAFCO. El 15 de diciembre de 1992, ALAFCO designó a un asesor comercial de medio tiempo, Mohamed Habib El Fekih, originario de Túnez. Durante el día trabajaba como jefe de ventas en el Medio Oriente... para Airbus. Según su contrato con ALAFCO, cuya copia está en poder de The Economist y que tenía una vigencia de tres años a partir de enero de 1993, el Sr. El Fekih recibiría 5 000 dólares al mes y $80 000 correspondientes a un pago atrasado por "servicios" prestados a ALAFCO desde el 1 de febrero de 1990 (31 meses antes de la creación de ALAFCO) hasta el 31 de diciembre de 1992. El pago de los 5 000 dólares se hizo desde la cuenta de ALAFCO número 201-901-04 del Banco Comercial de Kuwait ubicado en Nueva York hasta la cuenta personal del Sr. El Fekih (número 0000003930B) de la sucursal Credir Lyounnais en Blagnac, Francia, en donde Airbus tiene su base cerca de Toulouse. En 1993, tres de las nueve aeronaves que entraban en la opción estaban listas para ser entregadas. Sin embargo, el Dr. Mallalah , quien también era el presidente ejecutivo de ALAFCO, insistió en que la transacción se sometiera a un procedimiento formal en Kuwait. Eso significaba que se debía contar con ofertas competitivas tanto de Airbus como de Boeing. No es de sorprender que Airbus, gracias a la información interna que tenía a través de su vicepresidente El Fekih, pudiera igualar exactamente las ofertas de Boeing, después de que este último presentara una oferta que era 50 millones de dólares más barata. Sin nada que optar entre las dos compañías, ALAFCO seleccionó a Airbus basándose en que la flota de KAC estaba formada principalmente por aeronaves de Airbus. El trato fue cerrado a través de la junta directiva de KAC y del Ministerio de Finanzas. Sin embargo, el Dr. Mallalah le proporcionó al vigilante de gastos públicos de Kuwait todos los detalles del pedido de ALAFCO para los aviones de carga, además de que se rehusó a aprobar el trato. A principios de 1995 los consultores concluyeron que la compra de los aviones de carga no estaba justificada. El Ministerio de Finanzas le dijo a KAC que no procediera. Después de que el Dr. Mallalah le entregara a la junta directiva de KAC un informe sobre este asunto, el Sr. El Fekih renunció a ALAFCO en marzo de 1995. El Sr. El Fekih afirma que actuó con honestidad; el Sr. Pierson aprobó su contrato con ALAFCO, igual que la junta directiva de KAC y de ALAFCO; su contrato con ALAFCO no tenía nada que ver con la venta de Airbus a KAC; KAC canceló la opción, ALAFCO nunca le compró aeronaves a Airbus; él actuó como consultor para ayudar a establecer a ALAFCO como una compañía que financiaría aeronaves; y declaró sus ingresos para los impuestos. Airbus dice que acostumbra a ofrecerles ese tipo de apoyo a sus clientes cuando se lo piden. Los propietarios actuales de ALAFCO confirman que la compañía compró tres aeronaves de Airbus.

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Parte 6

Material suplementario

De las otras seis aeronaves que entraban en la opción, tres no fueron ejercidos. Dos A320 de Airbus fueron rentados a Shorouk Air de Egipto. Esta sociedad de riesgo entre KAC y EgyptAir fue diseñada específicamente para encontrarles un hogar a las aeronaves, pero en la actualidad está en proceso de liquidación a causa de sus enormes pérdidas. El Ministerio de Finanzas de Kuwait está rentando otra. El Sr. al Mishari, destituido como presidente después de hacer casi toda su carrera dentro de la aerolínea, es propietario de un centro de compras en el distrito Salmiya de Kuwait, el cual ha sido llamado en el medio local como el "Centro Airbus". El Sr. al Mishari, pertenece a una familia, pasó por problemas financieros cuando el mercado de valores de Kuwait sufrió un colapso a principios de la década de 1980. El Sr. al Mishari no quiso hacer comentarios, al igual que KAC. No es relevante preguntar si el precio de las aeronaves de Airbus fue inflado para permitir los sobornos. No se ha presentado evidencia de corrupción; sin embargo, ninguna policía de Kuwait (ni de ninguna otra parte) la ha buscado.

Por ejemplo, la junta directiva de IA aprobó el pedido a Airbus en una reunión del 30 de agosto de 1985, la cual empezó en la tarde. La calidad del análisis que se le presentó a la junta acerca de las ofertas competitivas era muy mala. La junta sólo consideró un criterio: eficiencia comparada de combustible. Incluso para eso los datos estaban incompletos. El A320 con el motor elegido por IA aún debía ser probado en otras partes; sólo se incluyeron datos provisionales en el informe de los 737 de Boeing "'debido a que la compañía no proporcionó datos técnicos". Pero a Boeing no le pidieron esos datos. Eso se debe a que dos horas antes de la reunión de la junta de directiva, a las 9:50 a.m.. el director administrativo de IA, que es mencionado en el FIR como receptor de sobornos, recibió una carta de Richard Elliott, director regional de ventas de Boeing. La compañía ofrecía proporcionar hasta 35 de sus aeronaves 737, que rivalizan con el A320, con un descuento de cinco millones por avión. Eso reduciría la inversión de IA en nuevos aviones en unos 140 millones de dólares, señaló el Sr. Elliott. La junta directiva de IA dejó de lado la oferta afirmando que "Si Boeing fuera bastante serio [sic]... habría hecho la oferta antes." La corte de Delhi tenía una opinión mordaz acerca de la ayuda que Airbus le ha proporcionado al CBI. Permitió que el Sr. Wadehra agregara a la subsidiaria de Airbus en India a su acción sobre los motivos por los que Airbus en Francia no estaba cooperando. Airbus le dijo al Sr. Wadehra que la ley francesa le prohibía contestar a sus preguntas. "[Airbus] vende sus aeronaves por sus propios méritos", insistió la firma. La corte castigó al CBI por sus tácticas dilatorias. Fue hasta 1995 que las autoridades de India pudieron contactar a Airbus para obtener información, pero la compañía les respondió que dichas solicitudes debían enviarse a través del gobierno francés. El CBI le dijo al Sr. Wadehra que, a pesar de intentar con la Interpol y por medio de los canales diplomáticos, no recibía ayuda del gobierno francés. La embajada francesa en Delhi le dijo al Sr. Wadehra que no molestara, cuando escribió para preguntar por qué Francia no cooperaba. El caso del Sr. Wadehra recobró actualidad debido a que en marzo del año pasado, la junta directiva de IA aprobó un pedido de 43 aviones de Airbus, con un valor total cercano a los 2 000 millones de dólares. Esc pedido ahora requiere la aprobación del gobierno. Sin embargo, en septiembre del año 2000, la corte de Delhi dictaminó que el gobierno de la India no debería aprobar más compras a Airbus a menos que el CBl obtuviera la información que solicitaba de los franceses. El resultado de la historia de IA es que no se ha realizado ningún intento serio por establecer si Airbus pagó o no sobornos al Sr. Gandhi y sus asociados. El CBI no ha respondido a nuestras preguntas por escrito.

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¿Qué sucede con los casos en donde la policía ha realizado investigaciones? En marzo de 1990, la Oficina Central de Investigaciones [Central Bureau of Investigation, CBI] de la India completo un primer informe de investigación [first information report, FIR]. Investigaba denuncias en el sentido de que Airbus había sobornado a servidores públicos con puestos muy elevados y a otras personas para lograr que Indian Airlines (IA) comprara sus aeronaves. En marzo de 1986 Indian Airlines, que es una compañía estatal, ordenó 19 naves A320 de Airbus, cuyo valor era de 952 millones de dólares, con una opción para 12 más, lo que se ejerció posteriormente. Esto sucedió a pesar de que en 1983, cuando la aerolínea estableció un comité que recomendó el reemplazo de las aeronaves de su vieja flota Boeing, el A320 no fue considerado, pues ni siquiera había sido lanzado. Enjulio de 1984, con la aprobación del gobierno de la India, IA le pagó a Boeing un depósito por 12 aeronaves de cuerpo estrecho 757. Muchos funcionarios públicos y de IA son mencionados en el FIR. Un nombre que no aparece en la lista es el de Rajiv Gandhi, primer ministro de la India entre 1984 y 1989 y que murió por la explosión de una bomba en mayo de 1991. ¿Cuánto ha progresado la investigación del CBl en trece años? Muy poco, a pesar de que se presentó como caso de daños de interés público por parte del CBI en la Corte Superior de Delhi desde 1998 a través de B.L. Wadehra, un abogado anticorrupción que tiene su base en Delhi. The Economist examinó los documentos que son públicos (los informes de estado del CBI acerca de sus investigaciones son secretos) en el litigio de Wadehra. En primer lugar, esos documentos señalan que en octubre de 1984, semanas antes de que el Sr. Gandhi (quien era piloto) sucediera a su madre. IA recibió una oferta de Airbus para las aeronaves A320, que Pero existen fuerzas policiales que han mostrado más resolución e son aviones más pequeños y menos costosos que los 757 de Boeing. iniciativa que el CBI. Un caso importante establece que Airbus ha paSe requería atención inmediata. En segundo lugar, en noviembre el gado "comisiones" a individuos que se esconden detrás de compañías Ministerio de Aviación le dio a IA tan sólo tres días para evaluar la creadas como tapaderas en jurisdicciones en donde la propiedad de las oferta y responderle a la oficina del Sr. Gandhi. empresas no es asunto de los registros públicos y en donde se aplican Mucho después, en 1990, un periódico de la India, Indian Express, estrictos secretos bancarios. informó acerca de un manuscrito filtrado que demostraba que el Sr. Gandhi había decidido en una reunión del 2 de agosto de 1985 que IA La primera venta importante de Airbus en Norteamérica fue un negocio de 1 500 millones de dólares, firmado en 1988, para vender "debería comprar las aeronaves A320 de Airbus". 34 aeronaves a la empresa estatal Air Canadá. El intermediario fue El archivo que contenía la correspondencia del Sr. Gandhi relacioKarlheinz Schreiber, un germano-canadiense que tenía conexiones nada con este acuerdo se desapareció misteriosamente. Los documencon políticos en Alemania y en Canadá. El señor Schreiber surgió tos de la corte demuestran que los funcionarios civiles reconstruyeron como una de las figuras en el escándalo financiero que abarcó al parti29 páginas del archivo extraviado al obtener copias de la correspondo demócrata cristiano de Alemania y a su político más importante, el dencia con otros departamentos gubernamentales. Increíblemente esto ex canciller Helmut Kohl, a finales de la década de 1990. tomó siete años, e incluso entonces la reconstrucción sólo fue parcial. En agosto de 1999, la Real Policía Montada de Canadá, actuando Después de la aceptación por parte del Sr. Gandhi, las aprobaciocon una orden arresto alemana, atrapó al señor Schreiber. En 2000, nes de de L.los cuerpos gubernamentales sólo una formalidad. Cateora, Philip R., IA and yJohn Craham. Marketing internacional (12a. ed.),eran McGraw-Hill Interamericana, 2006. ProQuest Ebookde Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/upcsp/detail.action?docID=3196045. Created from upcsp on 2017-12-06 08:54:42.

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Casos 2

El entorno cultural del marketing global

el señor Schreiber fue acusado en Alemania por evasión de impuestos por el dinero que recibió en la transacción de Airbus. El Suddeutsche Zeitung, un periódico alemán, le proporcionó a The Economist una copia de la acusación contra el Sr. Schreiber. De acuerdo con ese documento, Airbus firmó un contrato de consultoría (corregido cuatro veces) con International Aircraft Leasing (IAL) en marzo de 1985. TAL, que debía ayudar en el trato con Air Canadá, era una compañía que servía como tapadera y que tenía su base en Vaduz, Licchtenstein, además de que era subsidiaria de otra compañía similar con registro de Licchtenstein, Kensington Anstalt. De acuerdo con el documento de la acusación, entre el 30 de septiembre de 1988 y el 21 de octubre de 1993 (es decir, cuando Air Canadá recibió los aviones de Airbus), Airbus le pagó a IAL un total de 22 540 000 dólares en "comisiones". De esa cantidad, 11 673 000 dólares se pagaron en la cuenta número 235.972.037 de IAL en el Verwaltungs-und Privat-Bank de Vaduz y 11 673 000 en la cuenta número 18.679.4 de IAL en Swiss Bank Corporation (SBC) en Zurich. Durante el procedimiento de extradición en contra del Sr. Schreiber en 1999, Airbus admitió haber realizado esos pagos. En octubre de 2000, el señor Schreiber obtuvo una suspensión de la ejecución de este caso. La corte dictaminó que IAL le pertenecía al señor Schreiber, pero también que, debido a que el señor Schreiber había pagado las "comisiones" de Airbus como Schmiergelder ("dinero para acelerar las cosas"), esos pagos eran deducibles de impuestos. El abogado alemán encargado de los impuestos del Sr. Schreiber le dijo a la corte: "Los Schmiergelder no se le pagaban abiertamente a la persona 'a acelerar' [por Airbus]. Se utilizaban terceras personas para que la recepción fuera anónima y el Schmiergelder no se considerara como tal." Entonces, ¿quién recibió las comisiones? Después de años de investigaciones policiales en al menos cinco jurisdicciones, aún no queda claro. De acuerdo con The Last Amigo, un libro bien documentado acerca del caso escrito por Harvey Cashore y Stevie Cameron, dos periodistas canadienses, una gran parte del dinero se entregó en efectivo. El Sr. Cashore, productor de "el quinto estado", el principal programa de investigación de Canadian Broadcasting Corporation, señala que los registros bancarios y los diarios del señor Schreiber muestran que él seguía una fórmula muy sencilla para dividir el dinero: la mitad para los canadienses y la mitad para los europeos. El libro arguye que podría haber existido un arreglo más pequeño dentro del arreglo más grande: un empleado de Airbus podría haber recibido una parte del dinero. Una parte del dinero se transfirió a cuentas secundarias en SBC en Zurich. Una de las cuentas secundarias cuyo nombre clave era "Azafata" recibió hasta una octava parte de las comisiones. El libro sugiere que esa cuenta estaba destinada a Stuart Iddles, vicepresidente adjunto de Airbus entre 1986 y 1994. La esposa del Sr. Iddles compró Casa Las Estacas, una lujosa villa frente al mar de Puerto Vallarta, México, en septiembre de 1992. Los documentos con los que cuenta The Economist muestran que el precio fue de 1.5 millones de dólares. De acuerdo con una persona involucrada en la transacción, el dinero fue transferido electrónicamente desde la cuenta 154963-01-10 a nombre de la Fundación Ciclón en la sucursal de Zurich de Lloyds, un banco británico. La Sra. Iddles confirmó que ella adquirió la villa en 1992, pero afirma que no tenía "ni la más remota idea" de cuánto costó ni de cuál banco venía el dinero. El Sr. Iddles ha rechazado cualquier manejo erróneo. Airbus señala que no ha sido en ninguna jurisdicción por el trato de Air Canadá ni por ninguna otra venta. Añade que ningún investigador ha encontrado comportamientos poco éticos de su parte.

ESCANDALOS SIRIOS Sólo un caso en donde Airbus se ha unido a un intermediario para aparentemente sobornar a funcionarios ha dado lugar a condenas. De acuerdo con una agencia de noticias de Siria, tres personas fueron sentenciadas en ese país en octubre de 2001 a 22 años de prisión (que

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posteriormente se redujeron a diez años) por "irregularidades serias" en conexión con el pedido realizado por Syrianair (de propiedad estatal) de seis A320 de Airbus en 1996. La corte también les impuso una multa a las tres personas de 268 millones de dólares; un ex ministro de economía, un ex ministro de transporte y Muñir Abu Khaddur, el intermediario. El Sr. Khaddur fue sentenciado en ausencia y se dice que vive en España. La corte descubrió que estos hombres obligaron a la aerolínea a comprar los aviones cuyo valor era de 240 millones de dólares dando como resulta para Syrianair "grandes pérdidas financieras". Las únicas inferencias que se pueden sacar son: o existió una falla en la justicia o se pagaron sobornos. Si sucedió esto último, la agencia de noticias no ofreció detalles acerca de cuánto dinero recibieron los hombres. La cantidad de sobornos que se necesitaron sigue en duda. Debido a que Estados Unidos afirma que Siria es un promotor del terrorismo, a Boeing se le ha prohibido que exporte a ese país. El gobierno sirio no aceptó hacer comentarios. El resultado de nuestras investigaciones en casos de corrupción o de supuesta corrupción por parte de Airbus sugiere que el Sr. Van Espen tendrá grandes problemas para demostrar si las "comisiones" influenciaron la decisión de Sabena para comprar aviones de Airbus. El pedido de 34 aeronaves A320 se podría considerar como incompetencia. Pero nadie puede predecir los resultados de la investigación del Sr. Van Espen. El informe parlamentario señala que la junta directiva de Sabena recibió información interna que resultó errónea. La elección de los Airbus supuestamente significaba que Sabena tenía confianza en un robusto crecimiento de las ventas. Pero un mes después de que se realizó el pedido, el presidente ejecutivo de SAirGroup, que también era miembro de la junta directiva de Sabena, señaló: "Ahora estamos en los últimos años del auge de los viajes aéreos." (No queremos implicar por inferencia que el presidente ejecutivo es corrupto.) La mayor parte de lo que se menciona en este artículo sucedió antes de que llegaran las personas que actualmente ocupan los puestos de administración más importantes en Airbus, antes de que se estableciera como una compañía apropiada y antes de que Francia aceptara la convención de la OCDE contra el soborno. Nadie duda de la habilidad de la compañía para competir con todos sus productos frente a Boeing. Cuando termine el próximo espectáculo aéreo de París, es probable que Airbus esté muy delante de su competidor en cuanto a su captación del mercado, gracias a su atractiva variedad de aviones. Pero si los cargos por corrupción surgen de la investigación del Sr. Van Espen en contra de Airbus por el caso Sabena, afectaría severamente la reputación de la compañía.

PREGUNTAS 1. En cada uno de los casos que se describieron anteriormente, ¿quién se beneficia y quién sufre por los supuestos actos éticos y legales de Airbus? 2. ¿Cómo deben responder los encargados de relaciones públicas de Airbus a este artículo que apareció en The Economist? 3. ¿Qué pasos debe seguir Boeing para defenderse frente a este tipo de competencia? 4. ¿Cree usted que Boeing y Airbus se comportan de manera diferente al comercializar sus aeronaves en todo el mundo? ¿Cómo y por qué? 5. Si Francia hubiera adoptado las convenciones de la OCDE antes de estas transacciones, ¿el comportamiento de la firma hubiera sido diferente? Fuente: "Airbus's Secret Past - Aircraft and Bribery"', The Economist, 14 de junio de 2003, pp. 55-58.

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C ASO 2-5

Lidiar con la corrupción en el comercio con China

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La corrupción está al alza en China, en donde la prensa ha divulgado con frecuencia casos de corrupción y campañas para acabar con ella. Principalmente, los artículos se han enfocado en los crímenes económicos domésticos que cometen ciudadanos de la República Popular China y autoridades locales a quienes se ha despedido y además les han aplicado otras penas. De hecho, de acuerdo con Transparency International, la clasificación de China es la del número 59 entre los 102 países que la organización alemana evalúa en su "índice de percepción de la corrupción".1 Finlandia tiene la posición número 1 como el país menos corrupto, Estados Unidos la 16 y Bangladesh la 102 como el país más corrupto. El largo brazo de la corrupción se está extendiendo actualmente hasta llegar a la comunidad de negocios internacionales de China. Los comerciantes, consultores en comercio y analistas, han aseverado que las empresas extranjeras son vulnerables a las diversas prácticas de corrupción. A pesar de que algunas de estas compañías afirman que no han experimentado prácticas de corrupción en la República Popular China, la mayor parte sostiene que cada vez con mayor frecuencia se les solicitaban pagos para mejorar las actividades comerciales; se involucraban en el mercado negro de licencias de importación y exportación; sobornaban a autoridades del gobierno para sacar los bienes de la aduana o del Consejo de Inspección de Mercancías; o se relacionaban con otros con el fin de vencer este sistema. La Comisión Independiente contra la Corrupción de Hong Kong reporta que los sobornos, al igual que los regalos o pagos para crear guanxi, o "conexiones", representan un promedio de entre el 3 y 5% de los costos de operación de las compañías que trabajan en la República Popular China, o entre 3 y 5 mil millones de dólares de los 100 mil millones de dólares que representan las inversiones extranjeras en China. En este caso se examinan las prácticas de corrupción más comunes que tienen que enfrentar las compañías extranjeras en China.

Los comerciantes extranjeros deben realizar distintos tipos de pagos para facilitar las ventas en China. El método más común son los pagos de viajes al extranjero. Los funcionarios chinos, quienes rara vez tienen la posibilidad de visitar otros países, generalmente prefieren viajes que dinero efectivo o regalos (esto era particularmente cierto cuando sólo algunos de los funcionarios de la República Popular China habían salido al exterior). Por lo tanto los comerciantes reportan que ofrecer un viaje al extranjero a sus clientes chinos se ha convertido en una forma cotidiana de hacer negociaciones importantes que involucren productos con un componente tecnológico. "El primer estímulo que ofrecemos son los viajes al extranjero", afirma un ejecutivo involucrado en el comercio de maquinaria. En la mayoría de los casos, los comerciantes incluyen estos costos en el precio de venta del producto. Algunos viajes representan "gastos razonables y de buena fe que se relacionan de manera directa con la promoción, demostración o explicación de los productos y servicios, o con la ejecución de un contrato con alguna agencia gubernamental de otro

Visite

país". Sin embargo, otros viajes, en los que los funcionarios viajan por placer y se les ofrecen sumas importantes de gastos de viaje y en los cuales no son invitados específicamente para obtener conocimientos técnicos, son un asunto completamente distinto. Los viajes al extranjero no siempre son un estímulo, sino que también pueden representar extorsiones. En un caso, un banco de la República Popular China se rehusó a emitir una carta de crédito para el acuerdo de la importación de maquinaria. El cliente chino sugirió que el comerciante extranjero invitara al funcionario del banco a un viaje de inspección al extranjero. Una vez que se llevó a cabo la invitación, el banco emitió la carta de crédito.

Las compañías multinacionales algunas veces también se les pide que patrocinen la educación en otros países a los hijos de las autoridades comerciales. Una persona informó a una fuente china que una multinacional pagó a ese individuo un departamento de 1 500 dólares mensuales, un automóvil, la universidad además de los gastos. Las compañías consideran que solicitudes directas de dinero en efectivo (categóricamente ilegales), son las más difíciles. Una fuente bien posicionada aportó que un comerciante importante, ansioso por encontrar compradores debido a la saturación de productos en el mercado, comenzó a depositar grandes cantidades en cuentas en Honduras, Estados Unidos y Suiza que pertenecían a los funcionarios de la corporación china de comercio exterior. El rehusarse a pagar no sólo habría afectado a las ventas, sino que también era un asunto aterrador. Una compañía estadounidense era uno de los muchos concursantes en una subasta pública que representaba una venta grande; un funcionario chino solicitó el pago del 3% de comisión a la multinacional. Cuando el representante de la compañía se rehusó, el funcionario lo amenazó: "Es mejor que no comente nada acerca de esto. Todavía tienen que hacer negocios en China y tendrá que quedarse algunas noches en hoteles." Como podía esperarse, la compañía de Estados Unidos perdió el trato. Los comerciantes de ciertos productos se pueden ver tentados a comprar las licencias de exportación e importación en el mercado negro ya que son muy difíciles de conseguir legalmente. Existe un mercado secundario muy desorganizado de, por ejemplo, licencias para exportar ropa hecha en China a Estados Unidos. Algunas filiales del Consejo de Inspección de Mercancías también han ocasionado problemas a los comerciantes. Los abusos del Consejo han surgido desde que comenzó, en 1987, a inspeccionar las importaciones. Por ejemplo, una compañía japonesa anunció a los funcionarios su intención de llevar bienes de industria pesada a China (bienes que cumplían con los estándares japoneses y estadounidenses). Los funcionarios respondieron que tenían que desmantelar los productos cuando llegaran para poder inspeccionarlos. El problema sólo se resolvió después de que la compañía invitó a los funcionarios a ir a Japón. Algunos comerciantes evitan esos contratiempos mediante la compra de certificados de inspección en el mercado negro. De acuerdo con los registros de la prensa, estos formularios se pueden comprar con firmas, sellos y todo lo necesario por aproximadamente 200 dólares.

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Casos 2

El entorno cultural del marketing global

Algunas personas afirman que a cambio de una compensación apropiada, las autoridades aduanales de una provincia del sur están dispuestas a bajar el valor gravable de las importaciones hasta en un 50%. Debido a que los ahorros pueden exceder por mucho a los costos de transporte, algunas importaciones, para las cuales la entrada lógica a China sería a través de un puerto del norte, se envían a alguna provincia del sur.

PREGUNTAS 1. Haga una lista de los diferentes tipos de sobornos, pagos o favores, que se ilustraron en este caso y señale la razón por la cual cada uno de ellos es legal o ilegal.

3. ¿Cuál de los pagos, favores o sobornos es ilegal de acuerdo con la ley de prácticas de corrupción en el exterior? 4. Suponiendo que la ley de prácticas de corrupción en el exterior no existiera, ¿cuál es la implicación ética en cada uno de los pagos, favores o sobornos que se han identificado? Lea la sección titulada "Decisiones ética y socialmente responsables" del capítulo 5 y utilícela como ayuda para tomar su decisión. 5. Ya que actualmente la OCDE aprobó un tratado como la FCPA para prohibir los sobornos comerciales por parte de compañías que pertenezcan a países miembros, ¿piensa usted que disminuirá esta práctica en mercados como China? 6. Efectúe una lista con las alternativas para pagar sobornos en los mercados internacionales y discuta los puntos a favor y en contra de cada una.

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2. En los casos que haya encontrado ilegalidades, clasifique a cada uno como pagos pequeños, extorsión o soborno y explique las razones.

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C A S O 2 - 6 Cuando los compradores y vendedores internacionales no están de acuerdo al gusto del consumidor estadounidense. "Si los hígados de cerdo, cualquiera que sea el sexo del animal, agrada a los estadounidenses, entonces deben agradarle a cualquier persona", fue el razonamiento estadounidense. Parecía que el comprador y el vendedor no lograrían ponerse de acuerdo nunca con respecto a los hábitos alimenticios.

PREGUNTAS 1. En esta disputa, ¿la ley de qué país sería aplicable, la de Estados Unidos o la de Alemania? 2. En caso de que el caso se hubiera realizado en las cortes de Estados Unidos, ¿quién habría ganado? ¿Y en las cortes alemanas? ¿Por qué? 3. Redacte un contrato breve que podría haber excluido la posibilidad de los siguientes problemas antes de que ocurran: a) ¿La ley de qué país se aplicará? b) Si el caso se resolverá en las cortes de Estados Unidos o en las de Alemania. c) La diferencia de opiniones respecto la "calidad que se acostumbra vender". 4. Discuta la manera en que podría estar funcionando el CAR en este caso.

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No importa cuál sea la línea de negocios en la que participe, no se puede escapar del sexo. Es probable que esa haya sido la conclusión a la que llegó un exportador estadounidense de carne, después de una discusión con un cliente de Alemania con respecto al envío de hígados de puerco. Así es como surgió el desacuerdo: Contrataron al exportador estadounidense para el envío de "30 000 libras de hígados de puerco recién congelados, con la calidad acordada de un marca de primera clase". El envío se había preparado de manera que cumpliera con los rigurosos estándares del mercado de Estados Unidos, por lo tanto el exportador tenía la esperanza de que la transacción se llevara a cabo sin ningún problema. Sin embargo, cuando el hígado llegó a Alemania el comprador tuvo una objeción: "Nosotros hicimos un pedido de hígados de puerco de la calidad acordada, lo que nos enviaron contiene un 40% de hígados de puercos hembra". "¿A quién le importa el sexo del puerco del que se obtuvo el hígado?", preguntó el exportador. "A nosotros", contestó el alemán. "En Alemania no pasan los hígados esponjosos que tienen las puercas como si fueran iguales a los hígados consistentes de los machos. El envío no se puede vender al precio que esperábamos cobrar. La única forma de que podamos vender la mercancía sin sufrir una pérdida total es que nos reduzcan el precio. Nos deben un crédito de mil dólares por la diferencia de precios". A lo cual se rehusaron los estadounidenses. Esa resistencia firme pudo haber sido parcialmente una reacción al insulto que implicaba

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