• Author / Uploaded
• Zoemey María José Fuentes Miranda

Citation preview

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Daniel Martínez Pedrós Artemio Milla Gutiérrez

Esta monografía es un capítulo del libro LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y SU IMPLANTACIÓN A TRAVÉS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Colección: Monografías Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING

Esta monografía está formada por un capítulo del libro:

LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y SU IMPLANTACIÓN A TRAVÉS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Autores: Daniel Martínez Pedrós Artemio Milla Gutiérrez (Obra completa publicada por Ediciones Díaz de Santos). Puede ocurrir que en el texto de esta monografía se haga referencia o citen otras páginas que correspondan a otros capítulos de la obra completa, esto sería normal al haberse respetado la paginación original. Obra completa: ISBN 978-84-9969-417-7 (Libro electrónico) Obra completa: ISBN 978-84-7978-712-7 (Libro en papel)

© Daniel Martínez Pedrós y Artemio Milla Gutiérrez, 2012 Reservados todos los derechos No está permitida la reproducción total o parcial de esta publicación, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso y por escrito de los titulares del Copyright. Ediciones Díaz de Santos Albasanz, 2 28037 Madrid www.editdiazdesantos.com [email protected] ISBN 978-84-9969-405-4

CAPÍTULO 5:

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO • ¿A qué fortalezas y debilidades inherentes a su negocio debe hacer frente su empresa? • ¿A qué oportunidades y amenazas consecuencia del entorno en el que desarrolla su actividad la empresa debe hacer frente? • ¿Qué estrategias debe adoptar su empresa para transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades?

ÍNDICE DEL DEL CAPÍTULO I. ANÁLISIS DAFO. II. ANÁLISIS CAME.

CASO PRÁCTICO: FUNKEN, S. A. Diagnóstico estratégico de la sociedad FUNKEN, S.A.

109

110

IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

La última gran faceta del análisis estratégico consiste en identificar cuáles son los aspectos clave que se derivan de los análisis anteriores: análisis del entorno y análisis interno. Solo en esta etapa es posible determinar claramente cuáles son las principales fuerzas y debilidades de una organización, y cuál es su importancia estratégica. El análisis empieza a tener utilidad como punto de partida para elegir entre posibles actuaciones futuras.

I. ANÁLISIS DAFO Metodología El análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratégica de una organización (perspectiva interna). DAFO es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información relativa al negocio, útil para examinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. El análisis DAFO tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocio, entre otras. El análisis DAFO consta de dos perspectivas: • La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales los gestores de la empresa tiene algún grado de control. • La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe afrontar el negocio en el mercado seleccionado. Se trata de aprovechar al máximo esas oportunidades y anular o minimizar esas amenazas, circunstancias sobre las cuales los promotores del proyecto tienen poco o ningún control directo. Los objetivos que se persiguen con este análisis DAFO son convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades. El procedimiento para llevar a cabo el análisis DAFO es el siguiente: 1. Identificar los cambios clave en el entorno de la organización, siguiendo el tipo de análisis descrito en el «análisis del entorno (general y competitivo». 2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organización, siguiendo el tipo de análisis descrito en el «análisis interno». 3. Representar gráficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro cuadrantes.

111

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

4. Consensuar con el equipo de dirección los resultados del análisis anterior. A modo de ejemplo, vamos a realizar un análisis DAFO de una sociedad tipo:

PERSPECTIVA INTERNA

DEBILIDADES

FORTALEZAS

• Limitada capacidad productiva. Las instalaciones y la maquinaria existentes en la actualidad funcionan al límite de su capacidad productiva. • Necesidad diaria de chequeos de la planificación de la producción. Necesario para cubrir las necesidades de los clientes.

• Organización empresarial estructurada

•

• •

•

y organizada. Controles internos de gestión y organización funcional. Ambiente de trabajo excelente. Nunca ha habido problemas con el personal, el objetivo es que el personal se sienta a gusto. El 100% de la plantilla es fija. Personal cualificado. Todo el personal administrativo tiene formación académica. Excelente calidad delproducto. Atestiguado por la certificación de calidad ISO 9001:2000. Fuerte capacidad financiera y elevada generación de recursos.

PERSPECTIVA EXTERNA

AMENAZAS • Peligro en la búsqueda de proveedores alternativos por parte de los clientes. Si la sociedad no es capaz de satisfacer sus necesidades para mantener el prestigio en el mercado, los clientes buscaran vías alternativas.

OPORTUNIDADES • Exitencia de elevadas barreras de entrada (know-how). Introducirse en el mercado es tecnologicamente dificil. La sociedad ha desarrollado su propia maquinaria y no existe alternativa en el mercado. • Competencia escasa y de peor calidad. Los productos de la competencia son de calidad inferior y además su capacidad productiva es menor. • Clientes potenciales importantes en el mercado interior/exterior. La sociedad mantiene relaciones con clientes potenciales del mercado nacional y europeo.

Figura 5.1. Ejemplo análisis DAFO.

Limitaciones del análisis DAFO El análisis DAFO es una herramienta de análisis estratégico probada y real. Se utiliza regularmente en los negocios para evaluar inicialmente las oportuni-

112

IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

dades y amenazas del entorno, así como las fortalezas y debilidades internas de la empresa. Pero el análisis DAFO tiene sus limitaciones. Es un primer paso en el inicio de una discusión estratégica, el DAFO aporta la materia prima necesaria para iniciar un análisis estratégico más profundo. No deben hacer del análisis DAFO un fin en sí mismo, alcanzando temporalmente conocimientos sobre importantes cuestiones, pero fracasando a la hora de conducir a la clase de acciones necesarias para realizar el cambio estratégico. Siguiendo a Dess y Lumpkin (2003), las limitaciones del análisis DAFO son principalmente: • Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja. Las fortalezas y capacidades de una empresa, da igual si son únicas o importantes, pueden no ser capaces de conseguir una ventaja competitiva en un mercado. Si una empresa basa su estrategia en una capacidad que no puede crear por sí misma o en una ventaja competitiva que no puede sustentar, el uso de recursos supone prácticamente un derroche. • El enfoque del DAFO en el entorno es demasiado estrecho. Las estrategias que confían en las definiciones tradicionales de su entorno sectorial y competitivo a menudo tienen miras demasiado estrechas sobre los clientes, las tecnologías y los competidores actuales. Por eso no consiguen percibir importantes cambios en la periferia de su entorno que pueden provocar la necesidad de redefinir las fronteras de su sector y de identificar una nueva serie completa de relaciones competitivas. • El DAFO aporta una visión instantánea de un objetivo cambiante. Una debilidad clave del DAFO es que se trata de un análisis estático. Centra demasiado la atención de la empresa en un momento concreto, sin embargo, la competencia entre empresas se juega a través del tiempo. Como las circunstancias, las capacidades y las estrategias cambian, las técnicas de análisis estático no revelan las dinámicas del entorno competitivo. • El DAFO sobredimensiona una única faceta de la estrategia. A veces las empresas se preocupan de una única fortaleza o característica clave del producto que están ofreciendo e ignoran otros factores necesarios para el éxito competitivo. El análisis DAFO tiene mucho que ofrecer, pero solo como punto de partida. Él solo raramente ayudará a una empresa a desarrollar ventajas competitivas que puedan ser sostenibles a lo largo del tiempo.

II. ANÁLISIS CAME Conocer los principales puntos fuertes y débiles de la sociedad, dentro del entorno general, mediante la matriz DAFO, permite avanzar en el primer paso de la estrategia, en el que se propone el tipo de estrategias dependiendo de

113

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

estos puntos fuertes o débiles del diagnóstico. Por lo tanto, el análisis CAME pretende corregir nuestras debilidades, afrontar nuestras amenazas, mantener nuestras fortalezas y explotar nuestras oportunidades. Las oportunidades y amenazas (análisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolución del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:

EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES/AMENAZAS • Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de homologaciones). • Aspectos socioculturales (hábitos de vida, modas). • Aspectos demográficos (evolución de la pirámide de población, aspectos migratorios). • Aspectos económicos (renta disponible, etc.). • Aspectos políticos (liberalización del comercio, barreras arancelarias u otro tipo de proteccionismo nacional). • Aspectos tecnológicos (avances técnicos). • Posibles ventajas de situación, locales (especialización local o acceso a materias primas, proximidad al mercado u otra ventaja en costes).

Por contra, las fortalezas y debilidades (análisis interno) son siempre aspectos relativos a las propias capacidades de los promotores, que condicionan de alguna forma el planteamiento del proyecto y juegan generalmente a presente. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:

EJEMPLOS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES • • • • •

Conocimiento del negocio, de clientes, de proveedores, etc. Conocimiento de algún aspecto técnico. Capacidad comercial. Capacidades generales de gestión. Capacidad financiera.

DAFO/CAME

Puntos fuertes

Puntos débiles

Oportunidades (O)

Estrategias O/F Estrategias O/D Se usan las fuerzas (F) del listado Se superan las debilidades (D), para aprovechar las oportunidades (O) aprovechando las oportunidades (O)

Amenazas (A)

Estrategias A/F Se evitan las amenazas (A) con las fuerzas (F)

Estrategias A/D Se busca reducir las debilidades (D) y eludir las amenazas (A)

114

IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la reflexión sobre la necesaria combinación oportunidad-fortaleza, o pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las debilidades o defenderse de las amenazas). Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qué estrategia sería la mejor, sino solo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las más significativas. Las oportunidades y amenazas (análisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolución del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:

DAFO/CAME

Puntos fuertes

Puntos débiles

Análisis externo

Propiedad de patente Personal motivado Bajo nivel de deudas a corto plazo

Competencia del sector muy alta Poco capital Dificultades de distribución

Oportunidades

Estrategias F/O

Estrategias D/O

Crecimiento del sector Abaratamiento de los tipos de interés

Aumentar la capacitación profesional de los recursos humanos

Alianzas con competidores en sectores parciales frente a terceros competidores, considerando la posibilidad de reacción de una nueva sociedad

Amenazas

Estrategias F/A

Estrategias D/A

Crecimiento de la competencia Los envases que utiliza no son totalmente biodegradables

Desarrollar un departamento de investigación de reciclaje

Creación de una joint-venture con una empresa (ajena al sector) que disponga de una buena estructura de distribución, pero que no le saque todo el rendimiento posible

La sociedad deberá escoger entre las siguientes alternativas de estrategias de acuerdo al resultado del análisis DAFO. • Estrategias defensivas: cuando se producen amenazas del entorno teniendo fortalezas la empresa. • Estrategias ofensivas: cuando existen oportunidades del entorno, junto a puntos fuertes de la empresa. • Estrategias de super vivencia: es el caso contrario al anterior, en el que tenemos amenazas del entorno junto a debilidades de la empresa. • Estrategias de reorientación: se producen cuando la empresa es débil en un entorno con oportunidades.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

115

A continuación presentamos un ejemplo de análisis CAME consecuencia del análisis DAFO del apartado anterior:

Estrategias ofensivas (F+O) • •

Explotación de nuevas líneas de negocio y nuevos mercados. Explotar relaciones con clientes en mercado nacional/internacional.

Estrategias defensivas (A+F) • • •

Estrategias de supervivencia (A+D) • •

Desarrollar sistemas de información adecuados. Búsqueda de recursos adecuados y siempre compartiendo los valores de la compañía.

Figura 5.2. Ejemplo análisis CAME.

Ampliación de gama de producto y servicio. Desarrollo exhaustivo del plan de calidad orientado a cubrir la máxima satisfacción del cliente. Mejorar la gestión de productos y stocks.

Estrategias de reorientación (O+D) • • •

Internalización de la gestión de las prinicpales materias primas. Máxima inversión en actividad I+D. Incrementar la capacidad productiva para abarcar nuevos clientes en mercado nacional/internacional.

116

IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

CASO PRÁCTICO: FUNKEN, S. A. En este capítulo el objetivo del caso práctico es realizar un diagnóstico estratégico de la sociedad FUNKEN, S.A. En esta etapa determinaremos cuáles son las principales fuerzas y debilidades de la sociedad y cuál es su importancia estratégica.

ANÁLISIS DAFO DE FUNKEN, S. A. En el caso de la sociedad FUNKEN, S.A. deberíamos realizar un análisis DAFO para cada una de sus UEN dada su especificidad, sin embargo y a modo de ejemplo, en este capítulo nos centraremos en su UEN principal, la UEN de alta tecnología. El análisis DAFO de FUNKEN, S. A. consta de dos perspectivas: • Perspectiva interna. Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio de FUNKEN, S. A., aspectos sobre los cuales sus dirigentes tienen algún poder. • Perspectiva externa. Mira las oportunidades que ofrece el mercado de alta tecnología y las amenazas que debe enfrentar FUNKEN, S.A. en el mercado seleccionado. Circunstancias sobre las que los dirigentes de la sociedad tienen poco o ningún control directo. La Figura 5.3 sintetiza el análisis DAFO de la sociedad FUNKEN, S. A. para su UEN alta tecnología. Este análisis tiene múltiples aplicaciones, como herramienta analítica es muy útil porque permite trabajar con toda la información relativa al negocio.

DEBILIDADES

• Competencia en los últimos 5 años (productos japoneses mejoran su imagen de calidad), aprovechando para dar pasos importantes en la captación de nuevos clientes, gama de producto, etc. Mercado limitado, consumidores que valoren en exceso la tecnología, el diseño y la innovación. • Diversificación del riesgo con otras líneas, se ha intentado paliar con una nueva UEN GRAN CONSUMO. • La publicidad no puede ser masiva porque el grupo al que se dirige es reducido.

AMENAZAS

• Multitud de alianzas entre los competidores para ser más competitivos. • Desconocimiento parcial del mercado, solo un número limitado de consumidores aprecia la diferenciación del producto. Limita la expansión del mercado. • Necesidad de justificar precios mucho más elevados. • Crisis económica (relación dólar/euro y la entrada de los productos japoneses en el mercado).

Figura 5.3. Análisis DAFO de FUNKEN, S. A.

FORTALEZAS

• Calidad insuperable, tecnología punta, producto innovador en el mercado. • Larga tradición en marca e historia. • Personal cualificado, comprometido, constante e imaginativo. • Política de distribución bien definida. • Concienciación empresarial de que el cliente es el principal valor. • Optimización de los materiales muy clara respecto a la competencia. • Fidelización de la clientela. • Producción autónoma de casi la totalidad de productos. • Riesgo financiero minimizado. OPORTUNIDADES

• Calidad y servicio post-venta superior al del 50% de la competencia. • Ineficiente política de distribución de los competidores. • Posición competitiva inmejorable a nivel nacional e internacional. • Diseño y calidad superiores al resto del mercado. • Depuración de fabricantes a consecuencia de la última crisis económica. • Reducción de riesgo ante la introducción de la nueva línea de negocio. Crisis de los materiales con elevados incrementos de precio.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

117

ANÁLISIS CAME DE FUNKEN, S. A. El conocer los principales puntos fuertes y débiles de FUNKEN, S.A. nos permite avanzar en el primer paso hacia la definición de su estrategia. El análisis CAME nos permite definir las estrategias seleccionadas en función de estos puntos fuertes o débiles. La Figura 5.4 sintetiza el análisis CAME de la sociedad FUNKEN, S.A. consecuencia del análisis DAFO presentado en el apartado anterior para su UEN alta tecnología. En este análisis definiremos las estrategias que tienen como objetivo corregir las debilidades de FUNKEN, S. A., afrontar sus amenazas, mantener sus fortalezas y explotar sus oportunidades.

Estrategias ofensivas (F+O) • • •

Inversión de los excedentes de tesorería. Explotación de nuevas líneas de negocio y nuevos mercados. Explotar relaciones con clientes en mercado nacional/internacional.

Estrategias defensivas (A+F) • • •

Estrategias de supervivencia (A+D) • • • •

Elaboración de plan estratégico. Desarrollar sistemas de información adecuados. Búsqueda de recursos adecuados y siempre compartiendo los valores de la compañía. Incrementar el valor percibido por el consumidor mediante campañas de culturización de la alta tecnología.

Figura 5.4. Análisis CAME de FUNKEN, S. A.

Ampliación de gama de producto y servicio. Desarrollo exhaustivo del plan de calidad orientado a cubrir la máxima satisfacción del cliente. Mejorar la gestión de productos y stocks.

Estrategias de reorientación (O+D)

•

Máxima inversión en actividad I+D.

Colección: Monografías Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING Otros títulos publicados: -

Análisis interno (Capacidades estratégicas) Análisis del entorno Cómo construir la perspectiva de capacidades estratégicas Cómo construir la perspectiva de clientes Cómo construir la perspectiva de procesos Cómo construir la perspectiva financiera Cómo describir la estrategia competitiva a través del mapa estratégico Cómo implantar el CMI Diseño y organización de procesos con implantación… El talento Elección de estrategias Elementos básicos del cuadro de mando integral Gestión de la calidad total Gestión de la producción. Modelos. Lean management Gestión de proyectos. Producción por puestos fijos Gestión económica de la producción Implantación de la estrategia Introducción al cuadro de mando integral Introducción al plan estratégico La gestión de stock. Modelos Los servicios. Gestión de los procesos de servicios Mapas estratégicos Metas estratégicas Procesos en flujos flexibles lean Talento, tecnología y tiempo

ISBN 978-84-9969-405-4