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• Frank Alva Pelaez

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PLAN FINANCIERO 1.- RESUMEN EJECUTIVO 2.- PLAN DE NEGOCIOS 1.1.- PERFIL DE LA EMPRESA 2.2.- MISION, VISION Y OBJETIVOS 2.3.- ORGANIZACIÓN 3.3.1 ADMINISTRACION Y FINANZAS 3.3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL 2.4.- DIAGNOSTICO 2.4.1.- MACRO VARIABLES 2.4.1.1.- ECONOMICO 2.4.1.2.- POLITICO 2.4.1.3 .- SOCIAL 2.4.1.4..-TECNOLOGICO 2.4.1.5.- INTERNACIONAL 2.4.2 MICRO VARIABLES 2.4.2.1 BARRERAS DE INGRESO 2.4.2.2 COMPETENCIA 2.4.2.3 BARRERAS DE SALIDA 2.4.2.4 SUSTITUTOS 2.4.3.- ANALISIS FODA 2.4.3.1 EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS 2.4.3.2 EVALUACION DE FACTORES INTERNOS 2.4.3.3 EVALUACION DE POSICION COMPETITIVA 2.4.3.4 EVALUACION DE ATRACTIVIDAD DEL SECTOR 2.4.3.5 CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA 2.4.3.6 ANALISIS FODA DE LA EMPRESA 3.4.3.- MATRIZ FODA (PLAN DE ACCION) 4.- PLAN FINANCIERO 4.1.- FLUJO DE CAJA PROYECTADO 4.1.1.- SUPUESTOS DEBIDAMENTE SUSTENTADOS 4.1.2.- ANALISIS VAN 5.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. RESUMEN EJECUTIVO

3: PLAN DE NEGOCIOS Acorde con los principios y política de la empresa, presentamos el plan de negocios que ha sido elaborado de manera conjunta con los Directores y Funcionarios. 3.1.- Perfil De La Empresa Consorcio Agro Ganadero Lancones SAC (CAG Lancones SAC), es una empresa peruana de inversión privada nacional, dedicada a la producción y exportación de productos frescos frutas y hortalizas, siendo sus principales productos, el limón criollo, mango, palta, plátano, entre otras frutas; páprika, Orégano, Ajo, Pimiento, entre otras hortalizas. Los directivos de la empresa en Abril del 2009, han tomado la decisión de incursionar de manera acometedora en la agroindustria láctea a través de la formación de un Mega Establo que contará con 2,000 vacas de raza Holstein de procedencia Uruguaya de alta calidad genética, cuyos productos serán vendidos en el mercado nacional e internacional.

Para llegar a esta conclusión, la empresa contrató los servicios de una consultora la misma que elaboró los estudios de mercado y financieros con la finalidad de estar seguros de la viabilidad de la misma. La inversión total del establo asciende a US$ millones de dólares, de los cuales el % está representado por el terreno donde se establecerá el Mega Establo y pertenece al patrimonio de la empresa, el restante % se constituirá mediante préstamo internacional a pagar en cuotas semestrales durante 9 años, con dos años de gracia. Cag Lancones SAC, cuenta con 4,000 has. de tierra, de las cuales se van a utilizar 2,000 has para el establo lechero y las restantes para la siembra. El establo lechero estará ubicado en Olmos y las oficinas comerciales en Santiago de Surco. Actualmente la gerencia general de la agropecuaria se encuentra definiendo los detalles de la implementación y construcción del establo que comprende desde la infraestructura; corrales, cercos eléctricos, salas de ordeño, cuarto de frío, planta de producción de derivados lácteos: (yogurt, quesos de varias calidades, mantequilla, leche entera envasada, y leche en polvo.), Procesadora de alimento para el ganado, oficinas administrativas etc. De acuerdo a las proyecciones realizadas, la idea es hacer un MEGA ESTABLO, que inicie su producción con 2000 vacas importadas raza Holstein procedentes del Uruguay para que en el lapso de 5 años llegar mediante un proceso vegetativo a unas 10,000. Los socios consideran que este negocio resultará beneficioso siempre y cuando se haga de manera competitiva con una Administración eficiente, tecnología de punta, sustentado por sistemas de producción de mayor escala, con productos de alta calidad y de fácil aceptación en mercados nacionales e internacionales. Respecto a la alimentación de las vacas y terneros, éste consistirá en un alimento balanceado que resulta de una mezcla de diversos insumos lo que permitirá que la producción de leche sea de óptima calidad, los terneros machos estarán destinados para la venta. Cabe señalar que este tipo de alimentación balanceada tiene un costo muy alto por lo que sólo es rentable en la ganadería intensiva como es el caso de la agropecuaria. Comercialización: Debido a que nuestro producto principal, la leche no tiene competencia actual en el mercado por una demanda no cubierta en la industria, donde ninguna producción por pequeña que sea es rechazada y considerando que en el mercado nacional existe un comprador Gloria, con más del 65% de participación en el mercado, por lo que los precios están fijados desde hace más de 3 años; la estrategia de marketing de la empresa es de posicionarse como el establo lechero más grande del Perú y el más eficiente en la industria láctea del país, Servicios que brindará la Agropecuaria La agropecuaria proyecta en lo que respecta al MEGA Establo Lechero contar con tres unidades de negocios, tales como: Primera Unidad de Negocios.-Producir y comercializar leche fresca, teniendo como comprador a la Fábrica procesadora de Alimentos Lácteos Gloria S.A. la cual por

el insuficiente abastecimiento nacional viene importando leche en polvo para la producción de leche evaporada Segunda Unidad de Negocios.- Se tiene proyectada la elaboración de productos derivados de la leche como; queso, mantequilla, yogurt, etc. Fabricados con las mas recientes técnicas de procesamiento y sanidad, asegurando el mejor nivel de calidad para ser vendidos a nivel nacional e Internacional. Tercera Unidad de Negocios.Producir y comercializar leche en polvo, direccionado para el mercado Nacional e Internacional, la oferta de este producto no satisface la demanda mundial. 3.2 Misión, Visión Y Objetivos: …“Implementar el mejor MEGA Establo Lechero del Perú, para producir leche fresca y derivados de la más alta calidad a través de cadenas productivas rentables que permitan lograr un desarrollo sostenible a la empresa mediante su planificación estratégica, siguiendo los estándares Internacionales, Tecnológicos de sanidad e innovación productiva.” 3.3 Organización

3.3.1 Administración y Finanzas:

Es una empresa cuyos miembros accionistas encabezan el directorio. El manejo de la empresa está en manos de profesionales de primer nivel con gran experiencia en su campo de acción. Como está detallado en el organigrama de la empresa, tiene una cabeza que la representa la gerencia general que reporta y da cuentas de su gestión al directorio, al mismo tiempo que realiza el planeamiento, supervisión y control de todas las actividades de la agropecuaria. 3.3.2 Cultura Organizacional La cultura organizacional se construye día a día a través del trabajo disciplinado basado en los valores del decálogo del desarrollo: orden, limpieza, puntualidad, responsabilidad, deseo de superación, honradez, tecnología, respeto al derecho de los demás, respeto a la ley y a los reglamentos, amor al trabajo y afán por el ahorro y la inversión. Perfiles Las gerencias de la empresa, están lideradas por profesionales de amplia experiencia en empresas de primer nivel con sólidos conocimientos técnicos; habilidad de comunicación escrita y oral (para redactar informes técnicos, y para diseminar información entre los potenciales usuarios); relaciones interpersonales (para trabajar en equipo, y para facilitar la transferencia de tecnología); motivación (para tomarle gusto al trabajo, y para dar lo mejor de sí, sin regirse por un horario inflexible); experiencia práctica (para saber hacer mejor las cosas que se ha aprendido en experiencias anteriores ); buenos hábitos de trabajo (para ser ordenado y disciplinado, y aprovechar mejor el tiempo); sentido común (para tomar decisiones apropiadas); deseo de seguir aprendiendo y de ser flexible (para adaptarse a un mundo cambiante). Otras aptitudes menos importantes pero deseables en nuestros gerentes y empleados fueron la capacidad de resolver problemas; mentalidad inquisitiva; iniciativa; y, ética profesional. Estilo de liderazgo Para poder cumplir con sus objetivos y poder llevar un ambiente de trabajo agradable; la empresa tiene como meta poder contar con líderes transformacionales que; “articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Posean asimismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional” 3.4 Diagnostico 3.4.1 Macro Variables 3.4.1.1 Económico El Perú disfrutó el 2008 de un período de expansión económica. El crecimiento de la demanda interna y los sectores no primarios se robustecieron, pese al crecimiento de la tasa de inflación que fue de 6.8%, el tipo de cambio durante el 2008 sufrió una fuerte caída, llegando a S/. 2.69 abril, para terminar el año con un tipo de cambio de S/. 3.14.; mejoró la recaudación fiscal y el balance comercial presentó superávit.

El crecimiento económico sigue siendo uno de los más importantes de la región en el 2008 se tuvo un crecimiento de 9.8%. Para el 2009 se proyecta una leve contracción en la producción debido a la crisis mundial, se estima que el crecimiento económico para este año sería de 8.2%, resultado del incremento en el sector construcción y agropecuario.

En el ámbito sectorial, el crecimiento esta liderado por los sectores de construcción, agropecuario y servicios , que crecerán 4,73%, 3,96% y 3,52% respectivamente, a febrero del 2009 con respecto del año anterior. Mientras que la Pesca tuvo una contracción con respecto al año anterior.

Por otro lado se estima que la producción de leche fresca tendrá una pequeña contracción con respecto al año anterior y tendrá una participación en la producción de 4.81% respecto al año anterior. Cabe destacar que estas proyecciones tienen como referencia la información estadística levantada hasta febrero de este año.

Respecto a la producción agroindustrial, se estima que durante los dos primeros meses de este año la producción de leche evaporada alcanzó los 56,1 miles de TM por lo que se prevé no llegue a superar la producción del año anterior que fue de 440,2 miles de TM. Con respecto a la producción de leche en polvo, como mencionaremos más adelante, ésta no se realiza en nuestro país pues la única leche en polvo existente es elaborada en el extranjero y compite con la leche fresca, como insumo de la leche evaporada.

En este contexto es conveniente indicar que el panorama económico del Perú en el presente año nos muestra que se han logrado mantener los indicadores macroeconómicos favorables por lo que nuestro riesgo país que bajó al inicio del 2009 y esto es muy favorable para el país y las inversiones extranjeras que quieran ingresar al Perú.

3.4.1.2 Político El actual gobierno democrático enfrenta hasta ahora dos problemas estructurales que socavan la gobernabilidad y la paz social del país; la persistente pobreza en la que vive una mitad de los peruanos y la debilidad y el desmantelamiento de las instituciones del Estado y Sociedad. Bajo un enfoque de economía de mercado “con rostro humano” y de prudencia fiscal, el eje del plan de gobierno intenta ser la reducción de la pobreza. Para ello, ha movilizado tanto interna como externamente los esfuerzos de concertación, de búsqueda de alianzas por parte del gobierno, como la conformación de un gabinete de consenso. 3.4.1.3 Social Puesto que estamos avocados al sector agroindustrial lácteo analizaremos el programa del Vaso de Leche. a) Programa del Vaso de Leche A nivel nacional atiende alrededor de 5´212,000 beneficiarios, entre niños, madres y otra población complementaria, siendo financiado fundamentalmente por el Tesoro Público por las transferencias de recursos del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) a las municipalidades provinciales y distritales; los cuales sólo cubren la compra del producto, transporte y almacenamiento, ya que los otros aspectos son cubiertos por medio de la participación de los beneficiarios que van a recibir dicho subsidio. En cuanto a los alimentos ofrecidos por el Programa, casi todas los municipios del país ofrecen, además de la leche pura, un lácteo enriquecido que viene a ser una combinación de leche entera en polvo no menor del 20% del peso total de la ración (50g) y uno o varias harinas de leguminosas en combinación o no con harinas de cereales, precocidos y gelatinizados plenamente, exenta de almidones crudos y que cumplan los requisitos nutricionales y sanitarios. “El informe de la Contraloría General de la República mostró que el gasto en leche y alimentos equivalentes para el periodo de 2009 es de 363millones de nuevos soles.” 3.4.1.4 Tecnológico Varias tendencias están comenzando a dar forma al futuro de la industria láctea nacional. Alguna de las más importantes son las demandas por una mayor automatización, mejor calidad de leche y de condiciones humanas y naturales tanto para los productores como para sus hatos. La tecnología de la que estamos hablando en el párrafo anterior consta de : Corrales: Para un sistema de crianza intensivo estabulado, es fundamental tener corrales

con sombra y con las dimensiones establecidas para un determinado número de vacas, evitando el hacinamiento, abundante agua, comederos adecuados, bloques de sal y mucha limpieza, para ello es importante contar con palas mecánicas y camiones para quitar el estiércol, de esta manera se evitan enfermedades en la pezuñas de los animales. De preferencia los cercos deben ser con tubos de metal periódicamente.

que deberán ser pintados

Salas de ordeño: Contienen un sistema de manejo (ALPRO) el mismo que está basado en procesos naturales que registra cuidadosamente diferentes parámetros, tales como producción de leche por animal, y patrones de actividad, generando información estadística automatizada para tomar decisiones en la optimización de la productividad que será básico para el negocio. Sistema de frío: Para mantener la calidad de la leche y sus características alimenticias únicas es esencial el enfriamiento rápido y eficiente. La leche sale de la ubre a aproximadamente a una temperatura de 35ºC, por lo que debe ser enfriada rápidamente a 4-6ºC. Inmediatamente después de su extracción, la leche mantiene una resistencia natural a bacterias que preserva su calidad. Tanques de almacenamiento: De acuerdo a la cantidad de vacas en producción se debe ampliar la capacidad de almacenamiento, lo aconsejable es que exista autonomía para no menos de 5 días, y tanques suplentes para el lavado y desinfección de los mismos. Con la finalidad de evitar contingencias por recojo de la leche de parte de la empresa colectora, es importante contar con uno o dos camiones cisterna con capacidad de traslado de por lo menos 45,000 litros cada una, por que de lo contrario se generaría problemas con el ordeño. Laboratorio y Ambientes de Sanidad: Con la finalidad de mantener la calidad y sanidad de la leche como de las vacas es necesario implementar un laboratorio que realice el control bacteriológico de la leche, así como la detección y medidas de curación inmediata de las enfermedades comunes tales como : infección, mastitis, parásitos, asistencia en los partos etc. Informática: Para un adecuado registro y estadísticas del hato ganadero se requiere: los aretes para identificar a cada vaca, el historial de padre y madre, la producción lechera durante su etapa productiva, las enfermedades que ha tenido, los celos, las inseminaciones y su control de fecha de descarte. Música ambiental: Las salas de ordeño deben contar con una música ambiental suave para desestresar a la vaca al momento del ordeño, esto redundará en mayor producción. 3.4.1.5 Internacional Nuestro país dentro de una política de integración a los mercados globales firmó los primeros tratados multilaterales y está en camino de la firma de los próximos tratados, asimismo es asociado de diversos acuerdos multilaterales que apuntan hacia la fijación de un arancel externo común para una posterior liberalización arancelaria. Puesto que la industria láctea no se abastece con la producción nacional y debe recurrir a las importaciones que bordean el 20%, las cuales están gravadas con aranceles; abordamos a continuación los siguientes acuerdos multilaterales en el que el Perú tiene una especial participación y por ende afectan la industria láctea y a nuestro empresa.

a) MERCOSUR En 1991, los países de Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay suscribieron el Tratado de Asunción, creando el Mercado Común del Sur, MERCOSUR, con el objetivo primordial de integración, a través de la libre circulación de bienes, servicios y factores productivos, el establecimiento de un arancel externo común y la adopción de una política comercial común, la coordinación de políticas macroeconómicas y sectoriales y la armonización de legislaciones en las áreas pertinentes. El 2003 los presidentes Toledo y Lula, de Perú y Brasil respectivamente firmaron un acuerdo de libre comercio, por el cual el Perú ingresa como tercer miembro asociado al MERCOSUR, como ya lo hicieron anteriormente Bolivia y Chile. El acuerdo significa un paso más hacia la integración regional con la Comunidad Andina de Naciones (CAN), de la cual forma parte Perú. El subsecretario de Integración, Eduardo Sigal, afirmó que el acuerdo MERCOSUR-Perú "es muy importante para consolidar y desplegar un MERCOSUR ampliado". "Solo faltarían tres países de América del Sur, para completar acuerdos de libre comercio, son Ecuador, Colombia y Venezuela, que forman parte de la CAN con la cual tenemos un preacuerdo", enfatizó Sigal b) Tratado de Libre Comercio “En febrero del 2009 se inicio el Tratado de Libre Comercio (TLC), el cual se inscribe dentro de las líneas prioritarias de la política exterior del Perú, que busca convertirlo en un país competitivo en la economía internacional, promoviendo las exportaciones, el comercio y la inversión”…(1) Este acuerdo permitirá otorgar estabilidad y seguridad jurídica a las relaciones comerciales con los Estados Unidos, principal socio comercial del Perú, lugar de destino del 26% de las exportaciones peruanas –que en el 2003 alcanzaron la cifra de US$ 2,285 millones- y fuente del 15% de la inversión extranjera directa registrada –el stock de la inversión norteamericana en el Perú el año pasado alcanzó el monto de US$ 1,858.30 millones de dólares-. El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo se encuentra participando activamente en los siete grupos de trabajo, de acuerdo al esquema propuesto por el MINCETUR para la etapa previa a las negociaciones: Acceso a Mercados, Agricultura, Servicios, Inversiones y Compras Gubernamentales, Propiedad Intelectual, Políticas Competencia y Mecanismos de Defensa Comercial, Sociedad Civil y Solución de Controversias y Asuntos Institucionales c) Comunidad Andina “Es una organización subregional con personería jurídica internacional constituida por Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú.” “..., los cinco países andinos agrupan a 120 millones de habitantes en una superficie de 4.710.000 kilómetros cuadrados, cuyo Producto Bruto Interno ascendía en el 2002 a 260 mil millones de dólares. 1()

http://www.rree.gob.pe/portal/economia2.nsf/

Los países de la Comunidad Andina asumieron el compromiso de establecer, a más tardar el 2005, un Mercado Común, fase superior de la integración que se caracteriza por la libre circulación de bienes, servicios, capitales y personas. Con su conformación, se busca formar un solo mercado interior, que constituya un único territorio económico, capaz de multiplicar las oportunidades comerciales, de inversión y empleo, para empresarios y trabajadores andinos y de terceros países y garantizar una mejor inserción en la economía mundial.” (2) El comercio de bienes entre Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela está totalmente liberado, lo cual significa que las importaciones provenientes de estos países ingresan sin pagar aranceles a sus territorios. Es decir tienen una zona de libre comercio, a la que se está incorporando Perú, de acuerdo a un Programa de Liberación. 3.4.2 Micro Variables 3.4.2.1.- Barreras de ingreso Tanto para el sector lácteo como para la ganadería vacuna, la principal barrera de ingreso la representa la fuerte inversión económica, gravada por las altas tasas crediticias, para la conformación de un hato lechero, ganadero o de doble propósito. Otro factor importante es la falta de ganaderos en nuestro país, actividad familiar que pasa de generación en generación, se dice que el ganadero nace, no se hace. 3.4.2.2.- Competencia Actual Actualmente son millón y medio de familias ganaderas en todo el Perú, dedicadas a la producción de carne de ganado vacuno. La cual se clasifica en extensiva, alimentada a base de pastos e intensiva a base de alimento balanceado con animales confinados o criados en corrales. De esta última, alrededor del 50% está localizada en Lima. La producción total de carne vacuno está focalizada en Puno, Arequipa, Cajamarca, Chiclayo y Lima con un aproximado de 12 a 9 % en cada región; mientras que la ganadería láctea forma parte de ésta, con 50 mil familias ganaderas ubicadas en un 50% en el Sur (Arequipa, Puno) 30% en el Norte (Cajamarca) y un 15% aproximadamente en Lima. Como se mencionó anteriormente, la industria láctea tiene una demanda insatisfecha, pues no se abastece con la producción nacional de leche fresca sino que debe importar alrededor del 20% de sus requerimientos de producción, leche en polvo, para cubrir sus necesidades de producción; por lo que no existe competencia en el mercado lácteo. Sin embargo podemos mencionar a los mejores establos en calidad de leche ubicados en Lima, por contar ellos con mayor productividad y más altos niveles de calidad en su leche. * Establo El Manantial con 431 cabezas de ganado de las cuales 372 son ordeñadas con una producción aproximada de 25.5 kg/ día por vaca y un total de 9,894 kg/ día

2()

http://www.comunidadandina.org

* Establo Camay con 848 cabezas de ganado de las cuales 753 son ordeñadas con una producción aproximada de 27 kg/ días por vaca y un total de 21,321 kg/día. Cabe señalar que en los establos mencionados, éstos sólo se dedican a la producción de leche fresca y venden el total de su producción a la fábrica de alimentos Gloria bajo un contrato de obligatoria exclusividad. 3.4.2.3.- Barreras de salida No existen barreras de salida de este negocio, salvo exista una sobre oferta de reses en el mercado lo cual significaría una pérdida en la liquidación del negocio. De otro lado si el negocio fuera liquidado, esto afectaría negativamente los flujos de los pequeños productores, pues tendrían que indemnizar a los empleados, además de considerar el sentimiento de apego y estima que un propietario siente por su negocio y más cuando este forma parte de su familia y pasa de generación en generación. 3.4.2.4.- Sustitutos La leche fluida como materia prima de la leche evaporada mas no de los derivados lácteos, tiene como sustituto la leche en polvo la cual es totalmente importada proveniente mayormente de Nueva Zelanda. Son dos productos que se importan en el Perú la leche en polvo descremada y la leche en polvo entera, que representan un 11.8% y 43.9% respectivamente en las importaciones del país 3.4.3 Evaluación De Factores Externos A continuación se analizan los factores externos claves que afectan a la empresa, que son todas aquellas situaciones, hechos y elementos del contexto que son importantes para el cumplimiento de los objetivos y el logro de los productos; constituyen una condición y están fuera del control de los ejecutores. La matriz de factores externos se trabaja de la siguiente manera: Se ha asignado un peso relativo de acuerdo a la importancia a cada uno de los factores y también se ha establecido un valor que va entre 1 y 4 a cada uno de éstos. Se tendría así valoradas a las amenazas y oportunidades, en donde se representaría a las amenazas mayores (calificación =1), las amenazas menores (calificación =2), las oportunidades menores (calificación =3) o una oportunidad mayor (calificación =4)

FACTORES EXTERNOS CLAVES

Peso Relativo Valor

Resultado sopesado

Acuerdos multilaterales

0.25

4

1.00

Expansión de competidores

0.15

2

0.30

Oferta Insuficiente

0.25

4

1.00

Disposición de proveedores

0.15

4

0.60

Precio de productos sustitutos

0.20

3

TOTAL

1.00

0.60

3.50

1

Amenaza mayor

3

Oportunidad menor

2

Amenaza menor

4

Oportunidad mayor

Como se puede apreciar el resultado promedio ponderado obtenido para la matriz es de 3.5, superior del promedio 2.5, lo que significa que el ambiente externo es aceptable en cuanto a las oportunidades y amenazas del entorno. El crecimiento del sub-sector Agroindustrial de lácteos, depende mucho de la expansión de los competidores ya que esto hace que la producción nacional de leche aumente sin tener que recurrir a la importación para poder cubrir la oferta que presenta este sector. A continuación detallaremos los factores que hemos considerados importantes: a) Oferta Insuficiente Este factor nos indica que los productores primarios de leche fresca no ofrecen una producción que cubra la demanda local, por lo que los industriales lácteos deben importar leche en polvo como producto sustituto. b) Acuerdos multilaterales Es muy importante considerar este factor ya que de ello depende la demanda de la producción nacional, pues con la suscripción del Perú a acuerdos que eliminen por completo los aranceles, las empresas se hacen más competitivas y sobresalen las que trabajan a economías de escala; en el caso de la agropecuaria, es muy conveniente ya que contaría con toda la infraestructura necesaria. c) Disposición de proveedores: Este aspecto hace referencia a la disposición de poder contar con proveedores externos para la compra del semen para la inseminación artificial, el mismo que debe ser de alta calidad genética; así como de los acopiadores de alimento balanceado e importadores de vacunas. 3.4.4.- Evaluación De Factores Internos Para el diseño de esta matriz se han considerado los factores internos claves de la empresa que se constituyen como fortaleza o debilidad de la misma. Para ello se ha asignado un peso relativo de acuerdo a la importancia a cada uno de los factores y también se ha establecido un valor que va entre 1 y 4 a cada uno de éstos. Se tendría así valoradas a las debilidades y fortalezas, en donde se representaría a las debilidades mayores (calificación =1), las debilidades menores (calificación =2), las fortalezas menores (calificación =3) o una fortaleza mayor (calificación =4)

Peso relativo

Valor

Resultado sopesado

Implementación con tecnología de punta

0.25

4

1.00

Excesivos costos de alimentación

0.20

1

0.20

Calidad del producto

0.20

4

0.80

No existe un sistema de control

0.20

1

0.20

Definición de objetivos en el manejo de la información

0.15

3

0.45

TOTAL

1.00

Factores críticos

1

Debilidad mayor

3

Fortaleza menor

2.65

2

Debilidad menor

4

Fortaleza mayor

Al calcular los resultados se tiene un puntaje ponderado de 2.65 lo que indica que la empresa tiene fortalezas que pueden hacer que sobresalga en el mercado de su sector así, como es capaz de afrontar cualquier situación riesgosa que se pueda presentar. A continuación se detallan los principales factores críticos internos que influyen en el problema definido en el capítulo 1, los mismos que tienen que ver con las variables descritas anteriormente: a) Excesivos costos de alimentación Al ser la agropecuaria una empresa que recién está empezando a entrar en funcionamiento, tiene costos elevados, principalmente el del alimento balanceado para los animales, que consiste en un concentrado de: - Afrecho. - Orujo de cebada - Pepa de algodón - Melaza. - Maíz El costo de este alimento es de S/.0.72 por kilo, si consideramos que cada vaca come 18 kilos de comida diarios, tenemos que mensualmente se gasta en comida alrededor de S/. 777,600 soles; cifra que reduce los ingresos de la empresa; por lo cual este factor ha sido considerado una amenaza mayor. b) Calidad del producto Este factor ha sido considerado como una fortaleza ya que la agropecuaria al firmar una contrato de producción con la fabrica procesadora Gloria, éste contempla niveles de precio por litro de leche a razón de su calidad. c) No existe un sistema de control En este aspecto y por tratarse de una empresa que recién se está formando, los dueños o representantes al ser entrevistados no respondieron al tema de los sistemas de control, este tema es bastante importante porque se pueden monitorear los ingresos y egresos, así como también los diferentes planes de contingencia que se deben tomar en caso que ocurra algo no previsto y todo eso puede ser detectado a través de los sistemas de control. 3.4.5.- Evaluación De Posición Competitiva.Para el diseño de esta matriz se seleccionó una lista de factores que se consideran críticos para las principales empresas productoras del sector; luego se estableció los precios de cada factor y la calificación correspondiente para cada una de las empresas que compiten en el mercado. Finalmente, se obtuvo un valor ponderado para cada. La competencia del sector se explica de acuerdo a:

Establo Gino Solimano Factores éxito

claves

El Manantial

del Peso Calificación

Precio del producto Disponibilidad de entrega Calidad del producto Confiabilidad Personal Calificado TOTAL

0.25

4

0.20 0.25 0.15 0.15 1.00

2 3 4 3

Resultado

Ponderado 1.00 0.40 0.75 0.60 0.45 3.20

Calificación

Resultado

4

Ponderado 1.00

2 4 3 3

0.40 1.00 0.45 0.45 3.30

1

Amenaza mayor

3

Oportunidad menor

2

Amenaza menor

4

Oportunidad mayor

De acuerdo al análisis realizado, se puede decir que la empresa al iniciar sus operaciones en las condiciones que se tienen proyectadas, será una empresa altamente competitiva seguida del establo El Manantial y en última instancia está el establo del Señor Gino Solimano, pero este es un cuadro referencial, ya que en este sector agroindustrial, este tipo de empresas no tienen competencia absoluta debido a la escasez de productores de leche en el país hace que toda su producción sea comprada. Sin embargo para el mercado de animal al pie, si debemos regirnos de acuerdo a este cuadro ya que si hay competencia en este rubro. 3.4.4.6.- Evaluación De Atractividad Del Sector Esta matriz considera los aspectos relevantes para el sector, que afectan la rentabilidad de los participantes en el mercado peruano. A cada aspecto se le ha asignado un peso ponderado y un valor que se ubicó entre 1 y 5 (valor de 1 significa muy poco atractivo y 5 muy atractivo). MATRIZ DE EVALUACION DE ATRACTIVIDAD DEL SECTOR Muy Poco Atractivo Pequeño Fácil entrada Bajo y Lento Creciente Gran

ASPECTO Tamaño del mercado Acceso al mercado Crecimiento del Sector Ciclo de Vida

Peso 0,15 0,20 0,20 0,20

Nivel de Competencia Avance de tecnología Total

0,15 competencia 0,10 Significativa 1,00

Muy 1 2 3 4 5 Atractivo X Grande X Difícil entrada X Alto y rápido X Decreciente Poca X X

competencia Poco significativa Total

Puntaje 0.45 0.80 0.60 0.80 0.45 0,20 3.10

De los resultados obtenidos luego de efectuar la ponderación final respectiva, la industria láctea en su totalidad obtuvo un puntaje de 3.10, superior al promedio de 2.5; lo que indica que ésta tiene un mercado con grandes potencialidades y atractividad para la empresa que en ella participan.

3.5.- Análisis Foda De La Empresa a) Fortalezas: -

Solvencia económica. Fuerte inversión en Infraestructura, maquinaria y equipo. Buena relación con clientes y proveedores. Uso de tecnología de punta

b) Oportunidades: - Mayor dinamismo en el sector de los derivados de la leche. - Existencia de aranceles para la importación de leche en polvo y carne. - Suscripción de acuerdos multilaterales de libre comercio. c) Debilidades -

Venta de la producción a un único comprador. Participación de los familiares socios de la empresa en el directorio. Fijación del precio de la leche fresca por parte del cliente. Falta de comunicación efectiva entre las áreas de la empresa. No existen programas de capacitación y desarrollo de personal. Carencia de un adecuado sistema de aseguramiento de la calidad

-

Cifras constantes de importación de leche en polvo y de carne de vacuno. Disminución del precio de la leche en la industria láctea.

d) Amenazas -

MATRIZ FODA

AMENAZAS: - Cifras constantes de importación de leche en polvo y de carne vacuna.

OPORTUNIDADES: - Mayor dinamismo en el sector de los derivados lácteos. - Existencia de aranceles

FORTALEZAS: -

Solvencia económica.

-

Fuerte Inversión en infraestructura, maquinaria y equipo. -

-

Buena relación con clientes y proveedores.

-

Uso de tecnología de punta. DEBILIDADES: -

-

Venta de la producción de un único comprador.

-

Participación de los familiares socios de la empresa en el directorio.

-

-

-

-

Fijación del precio de la leche fresca por parte del cliente.

-

Falta de comunicación efectiva entre todas las áreas de la empresa.

-

No existen programas de capacitación y desarrollo del personal.

Disminución del precio de la leche en la industria láctea. FA Desarrollar economías a escala sustentadas en el uso de tecnología de punta para maximizar la producción. Aprovechar la infraestructura, tecnología y solvencia económica para ser más competitivos en relación a las importaciones. DA Fortalecer la comunicación efectiva entre todas las área de la empresa. Desarrollar programas de capacitación y desarrollo del personal. Establecer el grado de participación de los socios dentro de la empresa. Plantearle al cliente una política de despachos postpuestos.

-

-

para la importación de leche en polvo y carne. Acuerdos multilaterales. FO Ampliar la línea de producción a la derivados lácteos para que la empresa participe activamente en el sector. Aprovechar los diferentes acuerdos multilaterales y la infraestructura de la empresa para consolidarla como el primer productor de leche fresca en el país. DO

-

Iniciar la producción de derivados lácteos con calidad de exportación para disminuir la exposición de la empresa frente a una rebaja de los precios por parte de su único cliente.

3.6.- Impacto Del Financiamiento  Haría realidad un proyecto tan necesario para el País, apoyando de manera significativa al auto sostenimiento e la materia prima y productos lácteos, necesarios para honrar en tiempo y forma el pago del servicio.  No tendría problemas para honrar en tiempo y forma el pago del servicio y sus obligaciones financieras.

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La empresa en el año 10 estaría con un patrimonio de 71,289,792.84 Daría ocupación a 40 trabajadores, beneficiando a 40 hogares y su efecto en 40 familiares. Al ser productor de leche, y fabricante de productos lácteos derivados, será una alternativa más para el país y la posibilidad de ingresar al mercado internacional, con la consiguiente generación de divisas. Fomentaría la especialización a sus trabajadores.

4.- PLAN FINANCIERO 4.1.- Flujo De Caja Proyectado 4.1.1.- Supuestos Debidamente Sustentados 4.1.2.- Analisis Van Y Tir 4.2.- Estados Financieros Proyectados 4.3.- Estados Financieros Auditados 4.4.- Analisis De La Evaluación Financiera 4.5.- Viabilidad De La Empresa Para efectos de cálculos y con la finalidad de realizar un análisis bastante realista y conservador, el flujo de caja fue realizado considerando parte de la mecánica operativa, es decir; la producción del 1er al 3er parto y de ahí en adelante la producción de 40 litros diarios sin considerar los 55 ó 60 litros. En este análisis se puede demostrar que el proyecto es aceptable ya que tiene un VAN positivo y una TIR muy por encima de la tasa de descuento del 12%, esto indica las bondades del negocio y la rentabilidad del mismo. De la misma manera se puede decir que la TIR de la empresa es bastante atractiva ya que tiene como resultado un 59.45%. Se puede apreciar también que los flujos obtenidos al final del primer año es negativo, pero esto es porque recientemente se está iniciando el negocio, pero podemos apreciar que los años posteriores, los flujos son bastante atractivos, pudiendo recuperar la inversión y pagar el financiamiento en el cuarto ó quinto año; llegando al final del año 10 con un flujo de US$ 65 millones, este resultado es el flujo final pagando los gastos propios de la empresa y del financiamiento. Por otro lado se puede decir que de acuerdo a los ratios la empresa tiene en sus inicios un apalancamiento del 100% lo que se traduce en una menor solvencia para la misma. Pero este ratio va mejorando conforme pasan los años, llegando a tener en el año 3, 0.53% y en el año 5, 0%. Así se puede apreciar como el costo de la deuda va desapareciendo y los activos fijos quedan totalmente cubiertos por el patrimonio, debido a los ingresos obtenidos. Respecto a la rentabilidad de las ventas netas, la empresa presenta para el décimo año una rentabilidad de 57% cubriendo todos sus costos. Como se puede apreciar, según el índice de cobertura de activo fijo de la empresa, en el año 1 las entidades financieras no podrían entregarle crédito alguno, debido al riesgo que esto implica, ya que al ser una empresa que recién inicia operaciones, no se puede

ver un comportamiento de pago y los ingresos no cubren para poder cubrir un financiamiento, sin embargo conforme van pasando los años, la empresa ya es menos riesgosa, debido a que los ingresos justifican el crecimiento y la solidez de la misma. 6.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1.- Capacidad de Pago Según los análisis financieros de la empresa, indican que la misma está en condiciones de afrontar algún financiamiento que pueda obtener la empresa. 6.2.- Fuente de Pago La fuente de pago de le empresa son sus ingresos por venta de leche y por la venta de las vacas que ya no están en producción, es decir que ya cumplieron su ciclo de vida. 6.3.- Posicionamiento en el Mercado De acuerdo al análisis a nivel macro y micro del sector industrial, se puede inferir que resulta atractivo participar en el sector agroindustrial lácteo pues éste se encuentra en crecimiento y tiene buenas perspectivas futuras. De acuerdo al análisis de factores externos, se concluye que el entorno del sector lácteo es aceptable pues se pueden aprovechar las oportunidades para contrarrestar las amenazas. Por otro lado, según el análisis de factores internos se puede determinar que la empresa tiene fortalezas que le permitirán sobresalir frente a la competencia pues es capaz de afrontar cualquier situación riesgosa. 6.4.- Plan de Acción Ampliar la capacidad de producción de la agropecuaria y dedicarse conjuntamente a la elaboración de derivados lácteos tanto para la industria nacional como para exportaciones; para igualar el poder de negociación de la agropecuaria con su único cliente industrial Mantener un control sobre los costos operativos de cada unidad de negocio para obtener la máxima rentabilidad de la inversión.