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• Carolina Duarte

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Resumen del libro

Velocidad por Ajaz Ahmed y Stefan Olander Las siete nuevas leyes del mundo digital

Introducción La balanza del poder económico empieza a inclinarse por los mercados emergentes. Así, las innovaciones más intrépidas están reconfigurando el panorama comercial y ponen en peligro las formas tradicionales de trabajar. Dos mil millones de personas ya están conectadas y el comercio electrónico mueve enormes cantidades de dinero. Uno de nosotros creó su empresa en Londres en 1995, a la edad de 21 años. Hoy es una compañía internacional con más de mil empleados. El otro se unió a una marca emblemática cuando esta daba sus primeros pasos en el mundo digital. Ambos hemos vivido experiencias diferentes, pero desde que trabajamos juntos las ideas, perspectivas y entusiasmo que cada uno tenía sobre el mundo digital se refleja en el otro. Nuestra intención es aportar algo de luz para navegar y definir el nuevo entorno que se nos presenta y que nosotros llamados Velocidad, una fuerza positiva que te aporta la mentalidad y las herramientas para crear un futuro mejor.

Primera ley: una Smith Wesson vale más que cuatro ases “Canada Bill” Jones fue un legendario tahúr del viejo Oeste que sabía que la mejor mano no valía nada si un forastero llegaba a la ciudad con un revólver cargado. Cualquier convención anterior a la llegada a la cantina del pistolero revólver en mano era tan prescindible como una botella de agua para Billy el Niño. La Velocidad está cambiando el entorno empresarial tan rápido como ese pistolero. Muchas empresas e industrias del siglo XX pensaron que la posesión de cuatro ases les garantizaría su posición, pero, por ejemplo, la aparición del intercambio de archivos y el mp3 hizo que todo © 2017 Leader Summaries - ISSN: 2444-9253. Resumen autorizado de: Velocidad, por Ajaz Ahmed y Stefan Olander, © 2015 Gestión 2000. 1

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cambiase en la industria de la música, que alegó que todo era un robo. Obcecadas, las discográficas vieron una amenaza y no una oportunidad en la irrupción de lo digital, y no trataron de sacarle beneficio económico. Igualmente, ¿qué habría pasado si Kodak o Polaroid se hubieran adaptado a la fotografía digital? ¿Y si las librerías Borders hubieran reinventado su negocio inspiradas por Amazon? En el caso de Borders, esta empresa externalizó sus ventas online a través de Amazon y nunca le dio a lo digital un papel relevante. Al ceder el trozo virtual de su pastel, prescindió de lo más importante, la conexión con el consumidor. En 2011, Borders se declaró en quiebra, ya que sin una plataforma para gestionar y promover todas las interacciones con sus consumidores, una empresa carece de columna vertebral. Estamos en la época de la información cuasiperfecta. En cualquier momento el público tiene acceso instantáneo al conocimiento de todos los productos y posee la capacidad de tomar la decisión que más le convenga. Este nivel de transparencia impide que una empresa se esconda tras la publicidad o los mensajes comerciales. Si hay algo que a la gente le importa, lo detectará. Además, ya no hay espacio para lo superfluo. Debes ser ágil. Nike se mantiene en la primera línea porque se inspira en las implacables exigencias de los mejores deportistas, personas inteligentes y astutas que ansían mejorar y aprender. Además, posee el optimismo y la capacidad de trabajar muy duro para que nada salga mal. Igual que el deportista, Nike no se cruza de brazos cuando está ganando y nunca da nada por sentado. En cuanto crees que vas por delante, pierdes la concentración. En un mundo en el que una centésima de segundo marca la diferencia entre el éxito o el fracaso, el menor detalle puede marcar la diferencia. Obsesiónate con los detalles y el resto se solucionará solo. También hay que buscar y dar feedback, como hacen los mejores entrenadores. En muchas empresas esto consiste en rellenar formularios en tediosas ceremonias anuales de evaluación de rendimiento. En cambio, el feedback debería inspirar la mejor ejecución en el momento en que pueda generar mayor impacto. Para esto hay que saber inculcar una mentalidad valiente con el fin de que los equipos aspiren a rebasar los límites de lo que antes se consideraba apropiado o factible. Aquello que hoy proporciona seguridad, confianza y autoestima podría no tener ninguna relevancia mañana, y por eso las cuotas de mercado pueden perderse rápidamente. Eso es lo que le ocurrió a la empresa de software de datos Ashton-Tate, que a pesar de los errores de sus productos pensó que la interfaz de Windows no triunfaría. Confió en que la gente continuaría interactuando con ordenadores tecleando complejos comandos en un teclado en lugar de hacer un clic sobre una pantalla y no resolvió sus problemas con rapidez. Ahora Ashton-Tate es solo un recuerdo. Este ejemplo ilustra el hecho de que nunca ha habido un momento mejor para los emprendedores con ideas disruptivas. Cualquier idea que facilite algo que ya hacemos es disruptiva, porque simplifica nuestras vidas y resuelve necesidades cotidianas de un modo más enriquecedor. Menos interfaz y más inteligencia, productos inteligentes y conectados. Sin embargo, las empresas consolidadas se vuelven reticentes a la innovación porque se sienten amenazadas y generan fuerzas que desalientan activamente las nuevas ideas. Por ello, la innovación debe institucionalizarse. Para que los líderes creen negocios sostenibles añadiendo valor para generar la máxima rentabilidad, es preciso que las estructuras organizativas sean sencillas, faciliten la toma de decisiones y potencien la experimentación. Las grandes empresas rara vez se interesan por oportunidades que perciben como pequeñas. No se

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arriesgan con algo que puede reportar beneficios marginales, sobre todo si la base de su negocio funciona bien. Por eso son las startups las que lideran la innovación disruptiva que cambia las reglas del juego. Pero limitarse a ser revolucionario y pionero no basta. Solo cuando el cambio se combina con la escala, las organizaciones pueden cosechar beneficios. Por eso tiene sentido que una empresa consolidada actúe más como una startup y fuerce la disrupción creando una startup interna que actúe con libertad y conforme a las reglas de la Velocidad. Así generamos oportunidades de aprender asumiendo un riesgo relativamente bajo, porque la innovación es por naturaleza un experimento con resultados imprevisibles. Silicon Valley es un ecosistema que genera startups de manera continua por la combinación de una mentalidad positiva, instituciones educativas como la Universidad de Stanford y emprendedores e inversores con ganas de desestabilizar a fin de conseguir lo que quieren. Para dominar la Velocidad es necesario entender la tecnología, pero sin venerarla, para prever oportunidades. ¿Cómo se logra esto? Usando una lente de ángulo amplio. Comencemos preguntándonos en qué medida el producto o servicio que queremos crear hará más fácil, mejor o más divertida la vida de la gente, en vez de plantearnos cómo puede afectar al balance. Eso es lo que hacen las empresas más exitosas. A su vez, esta mentalidad surge de un amplio espectro de experiencias. El entorno y las influencias marcan una gran diferencia. En el caso de AKQA, la empresa de Ajaz, sus oficinas se encuentran en el entorno más multicultural posible a fin de contar con un amplio abanico de influencias. Ten curiosidad, observa a la gente y advierte los cambios en sus necesidades y comportamientos. Acomete algo nuevo cada día y llena el pozo con ideas basadas en tu área de interés o responsabilidad. Hazte con un ecosistema de noticias para tener distintos puntos de vista usando servicios como Flipboard, que combina medios consolidados con tuits y otras fuentes. Recuerda que en los negocios no existen los pronósticos. Debes tener fe en una idea y luego contratar a los mejores para ponerla en práctica. Crea una cultura que celebre la experimentación y el aprendizaje tanto como los ingresos y los beneficios. Y al hacerlo, fíjate en el sello distintivo de las mejores compañías: atención al detalle.

Segunda ley: es más fácil hacerlo que decirlo La Velocidad exige coraje, enfoque y determinación, pero te devuelve eficiencia y, además, premia la intuición, la constancia y la valentía. Después de evolucionar, continúa y mejora. El mundo digital nos obliga a generar prototipos, las versiones “beta”, en constante estado de perfeccionamiento. Facebook lanza prototipos constantemente basándose en la observación de lo que hacen los usuarios, dónde pasan más tiempo y qué aspectos les resultan más farragosos. En Facebook cambian y después evalúan los cambios descartando lo que no funciona. Como dice su fundador Mark Zuckerberg: “Nosotros no creamos servicios para ganar dinero; ganamos dinero para crear mejores servicios”. El propio Zuckerberg describe esta cultura como “el modo hacker”, una cultura de ejecución en la que se producen mejoras e iteraciones continuas. Y como casi todos los puntos de contacto del cliente están volviéndose digitales, todas las marcas tendrán que convertirse en compañías de software. Para comenzar a facilitar un tipo diferente de intercambio entre el consumidor y la marca, dale al consumidor la opción de involucrarse a conciencia en el proceso de creación. Son los llamados early adopters o consumidores pioneros, que intuyen hacia dónde te diriges y se sienten parte del viaje. 3

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Una forma de hacerlo es a través de la cooperación colectiva o crowdfunding en sitios como Kickstarter. Esta modalidad permite a la gente con ideas esquivar las vías tradicionales de financiación e inversión. A nivel interno, esto también puede llevarse a cabo, tal como hace Nike. Cuando se inició el desarrollo de Nike+ en colaboración con Apple, la empresa no podía salir a investigar, porque no había nada parecido en el mercado. Por tanto, cuando los ingenieros presentaron el proyecto ante Steve Jobs, no pudieron dar cuenta de la precisión del sensor ni del precio de esta aplicación para que los corredores controlasen la distancia y el ritmo de su entrenamiento. La reacción de Jobs fue la siguiente: Si no tiene una precisión del 90 % para el 90 % de la gente, si no es algo verdaderamente excepcional, no creo que tengamos un producto. Y no debería costar más de 29 dólares. Los equipos siguieron esforzándose. Al final, crearon una experiencia única que revolucionaría para siempre el modo de correr y se convertiría en modelo de referencia para la mayoría de los instrumentos digitales en este campo. El día del lanzamiento de Nike+, las acciones de Apple y Nike experimentaron una enorme subida. En los últimos años hemos desarrollado el ecosistema formado por la aplicaciones Nike+ Running, Nike+ GPS para iPhone, Nike+ SportBand y el reloj Nike+ SportWatch GPS. Incluso cuando el feedback es negativo, puedes utilizarlo. Nike+ tenía problemas con su servidor y los usuarios se mostraron descontentos. Jayme Martin, vicepresidente de Nike, envió una disculpa a la comunidad global y, a continuación, los equipos se centraron en garantizar que el servicio principal fuera estable. Y también se dedicaron a eliminar las características y funcionalidades superfluas. En definitiva, solo puedes hacer las cosas bien si conoces a tu cliente, y para ello debes ser un superusuario de tu producto. Tú eres el cliente, o deberías serlo. Y, a continuación, invita al mundo exterior y perfecciona tu intuición con las ideas de los demás. Esto vale mucho más que encargar una evaluación a un consultor. El escritor Malcolm Gladwell habla de un proceso de cognición rápida en el que nuestro cerebro necesita alrededor de dos segundos para lanzarse a una serie de conclusiones. Esto también es pensar, pero más rápido. Los consultores y las escuelas de negocios se centran demasiado en lo que se puede medir, y es fácil que desprecien la intuición, esa sensación que, como afirma Gladwell, podría servirnos para hacer valoraciones correctas. Un ejemplo negativo es el Segway, el vehículo giroscópico de dos ruedas dirigido al transporte de peatones. La empresa decidió desarrollarlo a puerta cerrada, tardó mucho en terminarlo y luego lo lanzó por todo lo alto. Pero fracasó. Según Steve Jobs, “su forma no es innovadora, no es elegante, no tiene cualidades antropomórficas… hay firmas de diseño que podrían plantearnos cosas que a nosotros no se nos ocurrirían jamás”. Jeff Bezos también indicó que el descuido del diseño había sido un gran error. El Segway se presentó como “el futuro del transporte”, pero quedó atrapado entre la publicidad obsoleta, la nueva realidad de la exposición digital y su apariencia problemática. Al equipo le hubiera bastado un mínimo feedback externo para averiguar cuál era el principal defecto de su plan, el mismo que Bezos y Jobs ya habían apuntado. Por tanto, la innovación puede no tener nada que ver con la originalidad, sino con aprovechar el impulso inherente a un mundo beta en perpetuo movimiento. Es posible tomar el camino equivocado, pero lo peor es no haber emprendido ninguno.

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Tercera ley: la mejor publicidad no es publicidad ¿Qué parte de tu gasto en anuncios no vale para nada? Pregunta incorrecta. Inténtalo de nuevo. En vez de interrumpir a la gente con publicidad invasiva, sírvela, establece conexiones relevantes y con sentido, haz que sienta algo. Pero esto lleva más de treinta segundos. En 2005, el diario británico The Guardian reveló que una persona en Londres está expuesta a más de 3500 mensajes publicitarios al día, y que el 99 % de esos anuncios no tiene ningún impacto. Como la publicidad es una forma de comunicación para convencer a una audiencia de que realice una acción, tenemos que desvincular aquello que la Velocidad puede facilitarnos del papel de la publicidad tal como la conocemos. Hoy podemos adaptar el mensaje y crear servicios que beneficien al receptor. NikeiD, que permite diseñar y personalizar productos, es un gran ejemplo. Se lanzó en 1999 y ahora está disponible tanto en móviles como en las tiendas de Nike, donde diseñadores profesionales ayudan a la gente a configurar su producto ideal. En este sentido, y pensando en el antiguo modelo, la publicidad es el precio que pagas por tener un producto o un servicio mediocre. La alternativa a la publicidad es el modelo de Nike, que si suma sus seguidores en Facebook, Twitter e Instagram, así como los suscritos a sus sitios web y a sus aplicaciones, cuenta con cientos de millones de conexiones directas sin filtrar. Si le añadimos la venta minorista, la cifra es todavía mayor. Y el coste de distribución es cercano a cero. El antiguo ecosistema publicitario en el que los comerciantes patrocinan a los medios para causar un determinado impacto en los consumidores se ha fragmentado y está desintegrándose. Hoy en día, gracias a buscadores como Google, la posición de un anuncio depende de cuánto ofertemos por una determinada palabra clave en relación con la competencia. Los medios sociales tienen dos ventajas: el cliente se autoerige en defensor de una determinada marca y la marca puede identificar audiencias atendiendo a las preferencias personales del individuo. Así, a medida que la publicidad evolucione, esta irá proporcionando respuestas reales a preguntas reales, no información enlatada. Lo que hay que conseguir es que la gente desee tus productos, no tus promociones. Nike no crea publicidad, sino admiración. Y la admiración es un arma poderosa, porque permanece contigo. Las mejores marcas se aseguran de que el recuerdo de todas y cada una de las experiencias sea bueno. En el caso de Nike, la aplicación para móviles Nike Training Club ha democratizado el entrenamiento personal. No es una publicidad, sino una conexión genuina entre el servicio y el usuario. Esta nueva forma de conexión hace que surjan empresas que crean nuevas industrias o que alteran modelos consolidados. Airbnb está convirtiendo las casas, los apartamentos, islas e incluso pueblos enteros y castillos de particulares en alojamientos de una noche o alquileres de vacaciones. ZipCar, la mayor empresa de alquiler compartido de vehículos del mundo, también te permite alquilar tu coche si no lo utilizas. La aplicación ServiceMagic te permite colgar una tarea que no te apetece hacer, como envolver regalos o montar un mueble de IKEA, y luego el equipo de TaskRabbit te hace distintas ofertas. Por tanto, tenemos que revisar el papel de la publicidad. Se trata de servir, no de persuadir, y de

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crear una nueva plataforma de conexión basada en aquello que realmente importa en la vida de las personas. En Nike, en 2005 creamos el anuncio Cross Bar. La idea surgió de una bota para Ronaldinho para la que no teníamos mucho presupuesto, así que decidimos probar en YouTube. Chad Hurley, su fundador, declaró que era el primer vídeo que conseguía un millón de visitas. No fue publicidad, sino algo que se difundió de unas personas a otras porque les encantaba. Las marcas que tienen valores genuinos usan el espíritu y la energía de dichas convicciones para internarse sin esfuerzo en nuevos entornos. Es lo que hace la marca de moda Ralph Lauren, que ha creado universos magníficamente dirigidos desde el punto de vista artístico que personifican el glamur magnético de las películas. Recordemos que la gente no solo compra productos por el servicio que prestan, sino por los valores que encarnan. En el caso de categorías de mayor relevancia, la agencia debe descubrir verdades sobre un producto o empresa y articularlas de forma interesante. Para ilustrar este punto, hablemos de Fiat, la empresa automovilística más ecológica de Europa. Nosotros pensamos en la forma de celebrarlo y se nos ocurrido crear eco-Drive, una aplicación que recopila hechos y cifras reales relacionados con la conducción mientras viajas para que analices tu propio “eco-índice”, es decir, tu nivel de emisiones de carbono. También te ofrece asesoramiento sobre tu estilo de conducción y te informa de cuánto dinero podrías ahorrarte si siguieras las sugerencias del programa para ahorrar gasolina. Un informe oficial del sector calculó que si todos los conductores de la Unión Europea fueran eco-Drivers, se ahorrarían 37 000 millones de litros de gasolina al año. En el mundo del fútbol, la cervecera Heineken, patrocinadora de la UEFA Champions League, lanzó un juego de fútbol en directo en el que participas a través de tu móvil o red social mientras se juega el partido. Esto se basa en un dato previo: el 70 % de los partidos se veían desde casa mientras la gente hacía otras cosas. “Heineken StarPlayer” permite a los jugadores predecir qué ocurrirá en momentos clave del partido para ganar puntos. Los jugadores también pueden asociarse con sus compañeros y compartir puntuaciones en Facebook. VW lanzó un juego para móviles denominado Real Racing GTI para promocionar el nuevo GTI, que interesaba especialmente a hombres jóvenes con inquietudes tecnológicas. Se produjeron más de diez millones de descargas y se convirtió en la aplicación número uno en 36 países, situándose además entre los principales trending topics de Twitter. Lo importante es que los diseñadores de videojuegos logran un manejo intuitivo y fácil, y las recompensas transmiten una sensación de logro de metas. Esto no quiere decir que todo tenga que ser un juego, sino que el cliente sea el protagonista de la historia de la marca.

Cuarta ley: lo conveniente es enemigo de lo correcto Una característica del comportamiento humano es que a menudo tomamos la decisión más conveniente, que no es necesariamente la correcta. Incluso es posible clasificar a la gente y a las organizaciones en dos grupos: de proceso y de producto. La gente de producto sabe que no se puede crear un gran producto sin disciplina y rigor y está obsesionada con el resultado final, no con el proceso. La Velocidad debería animarnos a cambiar nuestra mentalidad: que podamos hacer algo no significa que debamos hacerlo. Recuerda que el ansia que la mayoría de la gente siente por lo conveniente es totalmente comprensible, porque tendemos a tomar la vía que ofrece menos resistencia. 6

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Sin embargo, ofrecer soluciones convenientes implica trabajar muchísimo. Y como no es un comportamiento natural, tenemos que adiestrarnos y disciplinarnos continuamente. Por eso, cuando tengas intención de acometer algo grande, cíñete al patrón que tengas en mente, algo que te inspire y con lo que esperes competir. Es lo que hicieron Charles y Ray Eames en 1956 cuando lanzaron la mítica butaca Lounge, que emulaba al guante de béisbol, cálido y acogedor. La negativa a hacer concesiones a la ejecución hace que un producto sea genial. En 2012, Nike lanzó una muñequera que cambiaba de color a medida que el usuario fuera cargándose con su propia actividad física. El diseño original era la muñequera de algodón que Björn Borg usaba en la década de 1950. Los creadores de la idea se ocuparon más de motivar a los demás que en la ingeniería. Precisamente Mark Parker, el consejero delegado, comenzó como diseñador. Con el tiempo, Nike lanzó la pulsera Nike+ FuelBand. En su presentación se anunció que Nike había creado una nueva categoría de producto en su género, la “electrónica portátil”. Lo más destacable es que el concepto final de la muñequera fue fiel a la idea inicial. Si esa idea se hubiera limitado a lo meramente factible en aquel momento, el producto no existiría. Una de las desventajas de la conveniencia es, a menudo, su falsedad. Una acción que a priori parece la más conveniente, bien puede no serlo. Cuando Sony estaba ampliando su línea de radiocasetes portátiles invitó a un grupo de adolescentes y les preguntó si preferían el negro clásico u otros colores. Todos los participantes dijeron que el radiocasete de color sería estupendo, pero, al final, cuando les ofrecieron un obsequio, optaron por el aparato negro. Prestemos más atención a lo que la gente hace, no a lo que dice. La mayoría de la gente está familiarizada con el acrónimo K-I-S-S, que alude al famoso Keep It Simple, Stupid (‘Simplifica, estúpido’). Este acrónimo fue acuñado por Kelly Johnson, ingeniero jefe de Lockheed Skunk Works, el departamento de investigación de la firma en la que se crearon aviones como el Lockheed U-2 y el SR-71. Este acrónimo debe interpretarse como “haz que sea sencillamente estúpido”. Por tanto, que algo sea “imposible” no implica que no debas intentarlo. Y que algo parezca pan comido no significa que debas hacerlo por la fuerza. En su libro Desde la montaña sagrada, William Dalrymple describe los antiguos valores de los monjes bizantinos de forma equiparable a la máxima “Simplifica” o a cualquiera de los enfoques de diseño actuales: “equilibrio, gentileza, ausencia de prisa y claridad de espíritu”. En suma, el buen diseño hace comprensible el producto. Convierte lo complicado en sencillo y lo sencillo en interesante.

Quinta ley: respeta la naturaleza humana Lo digital es el medio, no el fin. A veces la tecnología oculta esta verdad y hace que nos olvidemos de que al lado de una aplicación, un tuit o cualquier otra cosa, hay una persona. Siéntete orgulloso de facilitar las vidas de los demás y hacerlas más ricas y divertidas. No te limites a dar opciones a las personas, ayúdalas a elegir, y recuerda que a diario aparecen productos, aplicaciones y campañas que no superarían esta sencilla pregunta: ¿qué tiene esto de interesante? Que algo sea nuevo y diferente no significa que sea mejor. Por eso, respetar la naturaleza y el comportamiento humano debe ser tu piedra de toque. Estamos en una época en la que el reconocimiento de voz, el reconocimiento visual, la inteligencia artificial y el tacto convergen con la tecnología para crear interfaces mucho más naturales. De hecho, esperamos que los nuevos servicios 7

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sean inteligentes y al final la interfaz determina la acción. Usa la tecnología para hacer algo de la mejor manera posible o no te molestes en hacerlo. La meta es crear una nueva experiencia a una escala diferente de la que ya tenemos. El chef Jamie Oliver es un pionero en su sector. Su pasión por la creatividad y la buena comida guía todo lo que hacen su equipo y él. Jamie apuesta por la comida buena y fácil de cocinar, y ha democratizado la cocina haciéndola más inspiradora, interesante, accesible y divertida. Y todo gracias a su aplicación Comidas en 20 minutos. Hasta entonces, nadie había abordado el problema de crear una buena aplicación de cocina para smartphones. No nos preguntamos cómo integrar un libro de cocina en un smartphone, sino cómo podíamos convertir el teléfono en una herramienta de cocina. Así, planeamos una única interfaz de recetas por pasos con una foto que ilustrara cada uno de ellos, de modo que la gente pudiera comprobar si iba por buen camino, así como un apunte sobre el ingrediente requerido en casa paso. La aplicación Comidas en 20 minutos logró recaudar una cifra de siete ceros y recibió el premio de diseño de Apple. Desde el primer momento, nuestro objetivo fue que Jamie apareciera en la portada de la revista Wired como pionero de las nuevas tecnologías. Lo importante no es el contenido, sino la vibración, las señales, los sentimientos. Se dice que en una conversación solo el 7 % de lo que decimos proviene del contenido. El 93 % no es verbal. Quizá por eso usamos emoticonos en los mensajes instantáneos. A la comunicación directa le podemos llamar contenido, y a la indirecta, vibración. Todo radica en crear objetos de deseo. Pon la experiencia en primer lugar y deja que la tecnología se convierta en una ayuda inteligente. La informática debería abogar por las tecnologías intuitivas y pasar de ser una función corporativa interna a un activo orientado al consumidor centrado en la gestión de los datos del cliente como recurso principal. Es lo que hacen Facebook, Zynga, Google, Apple y Amazon, expertas en el análisis de datos; todas ellas utilizan esta información para mejorar la experiencia del cliente y adelantarse a sus necesidades. A este respecto, la clave reside en no obligar a nadie a hacer algo que no le apetece. Hacer que los demás trabajen más de lo acostumbrado es la receta del fracaso, aunque por lo general la gente acepta cierto grado de complejidad si el beneficio que le aporta merece la pena. Por ejemplo, las redes de datos de alta velocidad como 4G y ulteriores harán posible el traspaso de información entre dispositivos de forma práctica e inmediata. Pero siempre debes enfocar la experiencia en función de las personas y no de la tecnología. El restaurante The Fat Duck de Heston Blumenthal ha creado una puesta en escena que mejora la experiencia de los comensales. Hay un plato llamado El sonido del mar que va acompañado del sonido de las olas al romper para mejorar el sentido del gusto, algo demostrado por científicos. Y, después, permite que los clientes te den su opinión. El supermercado de Stew Leonard en Norwalk, Connecticut, tenía un cartel en su entrada principal en el que se leía: “Creemos que el cliente que se queja es nuestro mejor amigo, porque se toma la molestia de darnos la oportunidad de mejorar”. Si partes de un comportamiento aceptado y lo mejoras, o conviertes en innecesario un comportamiento inconveniente, habrás dado un buen paso. Facebook no inventó la amistad, los encuentros casuales, el cotilleo ni la alegría al ver fotos de la familia cuando estás lejos de ella. Simplemente aprovechó la tecnología para sacar a la luz una nueva forma de hacer todas esas cosas.

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Sexta ley: ni la mejor broma sobrevive a un consejo de seis personas A las organizaciones con estructuras continuistas que neutralizan cualquier idea sustanciosa les ocurrirá algo terrible: nada. Es hora de adoptar modelos que promuevan la toma de decisiones basada en la Velocidad. Debes desconfiar del pensamiento en grupo, porque al final ni la mejor idea puede superar la barrera de un comité. Se dice que nadie está totalmente facultado para tomar los mandos. Al menos en un avión, lo estará el piloto. Los jefes deben poseer la capacidad de tomar una gran decisión, pero eso es algo que se adquiere gradualmente y, a medida que gana experiencia, el jefe va adquiriendo confianza. Conseguir el objetivo del consenso a partir del equipo es muy diferente de conseguir tomar la decisión adecuada. Jim Collins, autor de libros como Empresas que sobresalen, ha analizado la toma de decisiones y ha descubierto que las decisiones más inteligentes no se adoptan por consenso. Se trata de tomar la decisión adecuada, no la más popular. Para llegar a decisiones correctas basadas en la intuición es necesario que haya un conjunto de valores compartidos que la guíen. También que se ignoren activamente cierta información y ciertas opciones que están sobre la mesa. Por ejemplo, los jugadores del Fútbol Club Barcelona tienen el promedio de estatura más bajo del fútbol europeo de élite, y a pesar de eso es el más exitoso. Si consigues evitar que el otro equipo controle el balón, el asunto de la altura se vuelve irrelevante. Nike ha resuelto cómo hacer de la intuición una política corporativa activa. No ignoramos los hechos, pero hacemos posible que las personas y los equipos con los mejores criterios crean en la oportunidad, la experiencia y la visión en un área concreta para que se conviertan en los árbitros de la información. Para concebir ideas rompedoras nos hacemos las siguientes preguntas: ¿ayuda esto a los atletas a mejorar?; ¿tiene el potencial de conseguir un millón de miembros nuevos?; ¿se puede explicar en dos frases o menos?; ¿es algo que nosotros usaríamos?; y, ¿es algo sencillo, humano e indispensable? ¿Que tú no eres el público objetivo de tu producto? Pues deberías serlo, deberías saber más que nadie sobre el producto en cuestión y apasionarte más que nadie con él. El objetivo es crear una meritocracia que impulse las ideas y las aportaciones desde todas las áreas de la compañía, no solo por parte de los “ideólogos de la empresa”. Estamos convencidos de que a la buena gente no le gusta trabajar para organizaciones de cuyos valores desconfía, sino que busca y disfruta formando parte de un equipo en el que cree. Pero al final, cuando llegue la hora de la verdad, el jefe tiene que ponerse en pie, asumir la responsabilidad y decir: este es mi avión.

Séptima ley: ten un propósito mayor que tú mismo La Velocidad premiará con creces a aquellas organizaciones e individuos que aspiren a realizar una aportación significativa y duradera. Permite que el potencial de tu curiosidad y tu imaginación progresen. Hace tres años, el chef español José Andrés pronunció una conferencia en Los Ángeles en la que contó una historia sobre la importancia de la imaginación. Contaba que “hace tiempo, en España, vi los rayos del sol tocar el océano y me picó la curiosidad sobre cómo sabría la luz del sol. Y me puse a crear un plato que se adecuara a lo que yo pensaba que sería aquel sabor”. 9

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Los líderes creativos nunca pierden su capacidad de soñar. Además, los mejores líderes crean algo que los distingue. Esto no tiene que ver con su ambición personal, sino con una visión basada en la energía y el compromiso con la excelencia que elimina toda mediocridad. Por consiguiente, sus organizaciones aspiran a realizar una contribución singular y única a la sociedad. Insatisfacción, compromiso y disciplina son sus rasgos definitorios. Como dijo Picasso: “Todo niño es un artista. El problema radica en que siga siéndolo cuando crezca”. Pero no batirás récords si no estás dispuesto a levantarte en una oscura mañana de invierno para entrenar bajo la lluvia. La idea del atleta que nosotros reivindicamos no se limita a las superestrellas: se trata del atleta que todos llevamos dentro, un atleta humilde que sabe que siempre hay algo que aprender y que el entrenamiento se basa en la calidad, no en la cantidad. La idea de Tim Ferris de “4 horas de trabajo a la semana” consiste en mirar en tu interior en lugar de tu BlackBerry, y en tomar decisiones inteligentes respecto al empleo de tu tiempo y tu energía. Debes hacer de ti mismo “el sistema operativo ideal para todo aquel que quiera operar en entornos de gran estrés”. Mark Parker, consejero delegado de Nike, lleva en la empresa desde 1979. Recuerda que durante sus primeros años como diseñador de calzado deportivo, cuando presentaba un nuevo diseño a la junta directiva, Bill Bowerman, cofundador de la compañía, sacaba su antigua báscula, pesaba el calzado y decía: “No es más ligero que el último que presentaste. ¿Qué sentido tiene?”. Bowerman se centraba en la misma cuestión práctica que se le planteó al experimentar con sus propias zapatillas de deporte: más ligeras para lograr mejores marcas. ¿Cuál es el mejor modo de hacerlas? Mark Parker ha continuado con su legado con la misma claridad. Hoy la oportunidad única y más importante que tenemos estriba en el hecho de que comprar un producto o servicio marca el inicio de una relación con el cliente. En lugar del viejo modelo de “concienciación, interés, deseo, acción”, ahora podemos enriquecer casi cualquier producto o servicio y convertirlo en una experiencia con sentido. El lema Just Do It de Nike y las iniciativas a menudo descabelladas desarrolladas en torno a él tienen precisamente como objetivo dotar de sentido personal distintos acontecimientos. En 2008 celebramos una carrera alrededor del mundo. Invitamos a un millón de personas a correr 10 kilómetros durante un día. Cada corredor llevaría una camiseta roja. El 8 de agosto de 2008, el mundo se lanzó a correr. Organizamos eventos multitudinarios en las principales ciudades del planeta y una conexión web que permitía a cualquiera colgar su carrera a través de nikeplus.com y formar parte de la historia del atletismo. Otro momento imposible fue el lanzamiento de la pulsera Livestrong para apoyar a la fundación de Lance Armstrong contra el cáncer (LAF). La idea era lanzar seis millones de pulseras amarillas, un millón por cada Tour de Francia que Lance había ganado. Los beneficios irían a parar a la fundación. Casi todo el mundo pensó que la cantidad era tremendamente ambiciosa, pero el equipo no. Atletas y personas influyentes se pondrían la pulsera para que se convirtiera en un artículo imprescindible. Hoy se han vendido más de 70 millones y Nike ha aportado cien millones de dólares a LAF. Hay que vivir obsesionado con las reacciones de la gente ante distintos productos y servicios, y fijarse en el impacto de la presentación. Y también en la facilidad de los procesos. Si no son fáciles, lo demás tiene que ser extraordinario. Se trata de obsesionarse con las necesidades reales de la gente. Las marcas deben convertirse en sistemas operativos más que en meros fabricantes. Un sistema operativo se construye sobre una plataforma que debe servir para conectar a los clientes con 10

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nosotros y para que se conecten entre sí, lo cual permite conexiones mucho más profundas. En el caso de Nike, como sabemos cómo las personas juegan, corren, compiten o entrenan, podemos motivarlas porque sabemos lo que les gusta. Investigar en una plataforma empresarial escalable y orientada al cliente que permita satisfacer las necesidades de la gente a través de puntos de contacto, tanto digitales como físicos, es el camino para crear una relación sostenible con tu consumidor. Estamos en el umbral de una nueva época tremendamente inspiradora en la que productos y servicios cada vez mejores emergen sin fisuras para conectar con la gente y crear experiencias increíbles que mejoran nuestras vidas. Nunca ha habido tanto por lo que apostar.

Conclusión El entorno que hemos denominado Velocidad exige que domines estas cuatro capacidades: Velocidad, porque en los mercados competitivos que se están redefiniendo necesitas pensar con antelación y también actuar con rapidez. Dirección, porque en tiempos inciertos no puedes deambular. Debes tener claro hacia dónde te diriges, conocer la distancia y contar con la agilidad y el enfoque necesarios para llegar. La velocidad y la dirección te aportarán aceleración para que multipliques tu aportación. Y disciplina, porque a través de un comportamiento sistemático debes inspirar una cultura de valores sólidos, aprendizaje, entrega y servicio. En definitiva, ten un propósito mayor que tú mismo y haz lo correcto: apuesta siempre desde el corazón. Déjate llevar por la curiosidad y la imaginación, no por el conformismo, porque lo importante son las buenas ideas. Pon toda tu alma y humanidad en ello, porque si no te obsesionas con lo que estás haciendo, tu cliente tampoco lo hará. Haz recomendaciones que ayuden a tus clientes a conseguir sus metas y fíjate en los héroes y en las compañías heroicas para que te guíen, enseñen y animen. Ser bueno por las influencias que recibes es igual de positivo que ser bueno por lo que influyes en los demás.

fin del resumen ejecutivo

Ajaz Ahmed es director general de AKQA, una empresa con una legendaria reputación de innovación que en 2014 recibió el Queen’s Award a la innovación empresarial, el mayor reconocimiento al que puede aspirar una empresa en el Reino Unido. Entre sus clientes figuran Nike, Red Bull y Audi. Ajaz Ahmed utiliza la aplicación imaginativa del arte y la ciencia para crear buenas ideas, productos y servicios. Stefan Olander es vicepresidente de Nike Digital Sport y es un líder en innovación digital de referencia mundial. Stefan ha dirigido muchas de las iniciativas más innovadoras de Nike, como la revolucionaria Nike+, proyecto desarrollado en colaboración con Apple. La compañía emplea a más de treinta mil personas en todo el mundo y es una de las marcas más prestigiosas del planeta.

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Ficha técnica Editorial: Gestión 2000 Fecha de publicación: 02/06/2015 ISBN: 9788498752960 Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí

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