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Usos estratégicos de las TIC Selección de entradas al blog de los Estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicación de la UOC José Ramón Rodríguez Dani Riera (Prólogo)

Diseño del libro y de la cubierta: Natália Serrano Primera edición en lengua castellana: julio 2014 © José Ramón Rodríguez, del texto © Editorial UOC, de esta edición Gran Via de les Corts Catalanes, 872, 3ª. planta, 08018 Barcelona http://www.editorialuoc.com Realización editorial: Oberta UOC Publishing, SL ISBN: 978-84-9064-244-3 Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares del copyright.

Nuestro contrato

Este libro le interesará si usted quiere: • Entender por qué las tecnologías de la información no son solo un soporte para automatizar operaciones de la empresa. • Aprender cómo las empresas avanzadas usan las TIC para transformar su cadena de valor, sus relaciones con clientes, proveedores, socios y empleados, y su estrategia para competir e innovar. • Observar cómo las TIC están transformando sectores industriales completos en una escala global. • Entender y diseñar una función de gestión de las TIC que proporcione visión corporativa y estratégica. • Conocer algunos de los personajes, autores y lecturas más influyentes en la aplicación estratégica de las TIC.

Dedicado a Pepe Cuervo

“Con ustedes, los castalios, no se sabe nunca, cuando hacen algo, si al hacerlo los anima una intención de cortesía o de humor, de homenaje o de enseñanza.” Herman Hesse. El juego de los abalorios.

Índice

Nuestro contrato

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Prólogo

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Las TIC importan más que nunca ¿Sigue importando la IT? Lo que en realidad importa (I) Lo que en realidad importa (y II) La “empresa extrovertida” y otras complementariedades

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Usos estratégicos de las TIC La cadena de valor La estructura de la competencia Nuevos usos estratégicos, todavía La innovación abierta, hoy (I) La innovación abierta, hoy (y II) IT que destruye valor Efectos colaterales

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¿Innova...qué?

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Una dirección estratégica de los sistemas de información ¿Qué es estrategia? Más allá del alineamiento estratégico ¿Sigue teniendo sentido la planificación estratégica de sistemas de información? Un plan de sistemas “ágil” IT savviness, cultura digital Y los otros C, ¿a dónde van? Gobernanza digital (I) Gobernanza digital (y II)

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Libros y personajes Leer a Porter En Boston con Erik El sueño de los nativos digitales La consumerización de la IT corporativa Leer a Christensen

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Epílogo Qué poco sabemos (I) Qué poco sabemos (y II)

97 97 100

Referencias

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Bibliografía

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Prólogo

¡Quién me lo iba a decir! Hace ya un tiempo que José Ramón (J. R.) me comunicó que le gustaría que escribiese el prólogo del segundo libro de la colección, resultado de sus colaboraciones en el blog “iNFoRMáTiCa++”. Es para mí un honor, aunque me genera cierto miedo: un libro en el que solo escriben dos personas, y una de ellas es J. R., no es una gran noticia para el otro. Por eso me he dicho “¡Voy a intentar hacerlo bien!” Y, para asegurarme, he buscado en Internet qué quería decir exactamente prólogo. Aparte de la etimología, ya conocida, buscaba una definición operativa. Wikipedia me ha proporcionado la siguiente: “[...] sirve a su autor para justificar el haberla compuesto y al lector para orientarse en la lectura o disfrute de la misma. [...] Posee un carácter más literario que la introducción, que es una presentación del contenido más que del autor, y debe distinguirse claramente

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del prefacio, o escrito prelimina, que expresa la intención de una obra con anterioridad a que esta haya sido escrita.”

Con esto es suficiente, creo que ahora lo tengo más claro. Vamos a ello, aunque no creo que tenga que justificar nada, la verdad. Debo reconocer que como informático “puro y duro” (del área de computación) no me esperaba, cuando J. R. empezó a escribir sus entradas, que me acabasen interesando tanto. Después de un tiempo prudencial, creo que ya sé por qué: • El lenguaje que utiliza incluye conceptos nuevos para el lector (aparte de autores o bibliografía, entre otros), pero sutil e inteligentemente incorporados, de manera que, acumulativamente, te vas dando cuenta de que aprendes. Podríamos bautizar el método como “Learning by JReading”. • Constantemente te acompaña la idea de que estratégico, táctico y operativo no son más que tres caras de la misma moneda, y que las decisiones a largo plazo tienen implicaciones mañana e incluso hoy, especialmente cuando se habla de tecnología y personas. Esto acerca sus contenidos mucho más a la realidad que el de aquellos autores que separan estos niveles de decisión. • Nunca deja nada de lado. Es neutral sin serlo. Sus entradas contienen desde los clásicos que diseñan la gestión de megaproyectos hasta las últimas ten12

dencias en gestión de microproyectos (con altísima volatilidad). ¿Es J. R. ágil o clásico? Quizás las dos cosas. • J. R. es un hombre del Renacimiento. No solo por su amor por lo clásico (fácilmente apreciable en algunas de las figuras que escoge para sus entradas o sus colecciones de discos y de libros) y huida de la pura linealidad, sino porque no habla ni de informática, ni de negocio, ni de educación, ni de política. Habla de todo ello conjuntamente, que es como funciona en la realidad. La realidad es multidisciplinar. Si no, es solo un modelo simplificado de la realidad. • Sus entradas forman un grafo, una estructura superior de conexiones, que fácilmente te hace pensar en que todo lo tiene pensado a priori. Su pasión por las historias de espías me hace sospechar que quizás ya lo tiene todo escrito y simplemente se dedica a alimentar lentamente nuestra sed. ¿Quién sabe? • Cuando le lees, no solo no te aburres, sino que te lo pasas bien. Y eso que habla de negocio, de gestión, de business intelligence, de organizaciones, de estrategia, etc. Nada de bits, registros, bucles, interrupciones, algoritmos, etc. No acabo de entenderlo, la verdad, pero debo reconocer que me gusta. En fin, yo, informático de pro (o eso creo), seguiré leyendo sus entradas, recomendándolas a todo tipo 13

de personas y regalando sus libros. Ya lo hice con el anterior y no me dejó nada mal; y este, sin duda, tampoco. Enjoy!, Dani

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Las TIC importan más que nunca

“El bolígrafo es más poderoso que la espada, si la espada es corta, el bolígrafo es agudo.” Terry Pratchett

¿Sigue importando la IT? Diez años del artículo de Nicholas Carr sobre la “comoditización” de la informática Publicado el 16 mayo del 2012

Se cumplen nueve años de la publicación en la revista de negocios de Harvard del artículo de Nick Carr “Does IT Matter?”. Carr, un periodista avispado (sea dicho con respeto hacia los periodistas y las avispas), proponía la idea de que las TIC se habían convertido en commodities (servicios públicos de pri15

mera necesidad y bajo precio, como el agua, el gas o la electricidad), fáciles de copiar y de extender, mientras seguían (en aquella época) comprándose y pagándose como artículos de lujo. En su opinión, la informática (como el agua o la electricidad, de nuevo) es más una fuente de riesgo operativo (una caída de sus sistemas paraliza a cualquier empresa) que de ventaja competitiva (existe más capacidad y funcionalidad que las necesidades de negocio que se necesitan cubrir, individual y globalmente). En consecuencia, Carr animaba a las empresas a recortar costes en IT, mejorar la utilización de la capacidad actual, externalizar su gestión a especialistas y retrasar nuevas invesiones. El pobre Carr no sabía mucho de informática ni de empresa, pero tuvo la fortuna de acertar en el momento (la crisis económica, financiera, organizativa y de creatividad) que siguió a la burbuja tecnológica del 2001 y en el estado psicológico, de escepticismo y hastío que vivían los ejecutivos e inversores. Durante los años 90, la inversión TIC en Estados Unidos había llegado a representar un tercio del total de inversiones de las empresas en cualquier clase de activos y las promesas de mejora de productividad, valor de mercado o ventaja sobre la competencia, a juicio de muchos, no se habían cumplido. El artículo de Carr fue una sacudida e hizo daño, la verdad, pero también provocó una formidable reacción de la comunidad científica, de los practicantes y de todo el (poderoso) sector de fabricantes y proveedores de servicios TIC. Hasta Bill Joy, cofundador 16

de Sun, se preguntaba en una intervención en el Foro Económico de Davos del 2003: “¿Y si resulta que la gente (consumidores y empresas) ya ha comprado todas las cosas (productos y servicios informáticos) que necesita?”. Entre las réplicas y contrarréplicas pueden encontrarse algunas de las páginas más doradas de la literatura de dirección de los sistemas de información (management of information systems), como los artículos de Seely Brown (exdirector del laboratorio Xerox en sus mejores años) con John Hagel III o los decanos McFarlan y Nolan (de la Harvard Business School). El artículo original de Nick Carr (HBR, mayo 2003) y las réplicas y contrarréplicas más interesantes se encuentran en una edición especial muy recomendable: Harvard Business Review at Large (Reprint R0305B).

La crítica más inteligente no dejaba de aceptar los daños que había producido el gasto desordenado e irracional en la implantación de grandes sistemas en las empresas (la burbuja de los ERP y el año 2000) o en la construcción de grandes infraestructuras (como los sistemas submarinos de fibra óptica), las promesas de vendedores sin escrúpulos, la credulidad de los ejecutivos y la volatilidad de las inversiones que cayeron cuando se demostró que no tenían detrás clientes, beneficios ni un modelo de negocio sostenible. Reconocían también la comoditización de algunas partes de la informática (como la gestión de 17

infraestructura, el mantenimiento de aplicaciones o ciertos paquetes de empresa de uso general). Reconocían, en definitiva, que a lo largo de los años, y a medida que había aumentado y se había generalizado el consumo de las tecnologías, la importancia de las TIC como fuente de ventaja competitiva estaba disminuyendo (como ocurre con cualquier otra cosa, por lo demás). Sin embargo, el argumento central y el más útil para nosotros es que las tecnologías de la información y las comunicaciones, consideradas aisladamente de su uso social y empresarial, ni aportan ni dejan de aportar nada, y que en realidad lo que crea valor y ventaja competitiva, lo que importa, es la manera como las empresas, los individuos y los directivos son capaces de utilizarlas, implantarlas y explotarlas. Los avances en las tecnologías de la información proporcionan (y han seguido proporcionando) oportunidades sin precedentes, y multiplican (y han seguido multiplicando) otras que ya teníamos, pero depende de nosotros capturar sus beneficios. Seguiremos en otra entrada, si resulta de interés, desgranando los argumentos de la polémica y lo que ha aportado la investigación empírica al final del día sobre todo esto.

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Lo que en realidad importa (I) Lo que dicen los expertos sobre la contribución de las TIC al negocio, publicado el 13 junio del 2012

En la entrada anterior revisábamos el artículo de Nicholas Carr, “Does IT Matter?” (“¿Importa la IT?”), publicado en el 2003, y el debate que se organizó, para lo bueno y para lo malo, en torno a la cuestión de si las inversiones en IT valían la pena y eran fuente de ventaja competitiva o una commodity sobrevalorada que en realidad destruía valor. Probablemente, este es uno de los mayores debates que recuerdo, tanto en el mundo de las TIC, como en el de la dirección de empresas. Entre las aportaciones de autoridad, vale destacar los artículos de McFarlan y Nolan (profesores de Dirección de Sistemas de Información de la Harvard Business School) y los de Seeley Brown (exdirector de los laboratorios Xerox) y John Hagel III (consultor y autor). Las tecnologías de la información y las comunicaciones (decían, decíamos), consideradas aisladamente de su uso social y empresarial, ni aportan ni dejan de aportar nada, ya que en realidad lo que crea valor y ventaja competitiva, lo que importa, es la manera como las empresas, los individuos y los directivos son capaces de utilizarlas, implantarlas, explotarlas. Los avances en las tecnologías de la información proporcionan oportunidades sin precedentes y 19

multiplican otras que ya teníamos, pero depende de nosotros capturar sus beneficios. Cuando no es así, efectivamente pueden destruir valor. En particular: • Extraer valor de la IT requiere innovaciones en las prácticas de negocio, cambios en la manera de hacer las cosas, dentro de la empresa y en su relación con clientes, proveedores y socios. • El impacto estratégico de la inversión en IT no es puntual, no se produce por una gran inversión, sea en un ERP o en la creación de una plataforma de ventas por Internet, sino en un conjunto de innovaciones acumuladas y sostenidas en el tiempo. • Capturar los beneficios de la IT en la empresa requiere del alineamiento estratégico y de la capacidad para trabajar juntos los directivos de negocio y los directivos de tecnología, que normalmente es muy difícil de obtener. • Suele ser complicado que el primer ejecutivo y los directivos senior de la empresa entiendan para qué sirve la tecnología, qué puede darles y qué no y en qué condiciones, y las ventajas o riesgos económicos asociados a las inversiones en IT. • Realizar el valor de la inversión en IT depende de la incorporación de una nueva generación de usuarios, directivos y técnicos que aporten nuevas capacidades y conocimientos. • No existe ninguna evidencia, sino más bien todas las evidencias apuntan en la dirección opuesta, de que en los próximos años no se sigan producien20

do innovaciones técnicas que proporcionen a empresas y sectores industriales enteros la oportunidad de diferenciarse por servicio, componentes del producto y estructura de costes, como ha ocurrido desde la introducción de las TIC en cualquier momento. Estas opiniones se han ido probando en su mayoría con la investigación económica empírica. Intentaremos resumirlas en la próxima entrada.

Lo que en realidad importa (y II) Lo que dicen las evidencias Publicado el 19 junio del 2012

En las entradas anteriores hemos recordado la dudosa efemérides de la publicación del artículo y luego el artículo de Nick Carr “Does IT Matter?”, que tiene el privilegio de ser una de las escasas lecturas sobre el valor de las TIC que han hecho algunos directores generales, financieros y hasta informáticos. Seguíamos la discusión más teórica y concluíamos que, al final del día, las TIC por sí mismas ni aportan ni dejan de aportar, sino que dependen del uso social y empresarial que hagamos de ellas.

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Prometíamos para esta entrada una pequeña revisión de la investigación empírica de los últimos años, por cierto, procedente más del campo de la economía que de la tecnología, en particular los estudios masivos del McKinsey Global Institute [1], que ha dirigido Diana Farrell, desde el 2001 hasta el 2006, y la investigación del Centre for Digital Business del MIT, dirigido por Erik Brynjolfsson, a lo largo de los últimos 15 años, recopilada recientemente en un libro de éxitoWired for Innovation [2]. Sus hallazgos principales son los siguientes: • La productividad del trabajo (el producto por hora trabajada) se ha ido multiplicando en relación con la inversión en IT, globalmente. La época de mayor crecimiento de la productividad en Estados Unidos, los años 90 del siglo pasado, coinciden con la mayor inversión en tecnologías de la información y las comunicaciones de la historia (en contra de la opinión del periodista Nick Carr y epígonos). • Tanto en términos de productividad como de valor de mercado (valor bursátil, en empresas cotizadas), la distribución no es homogénea. De hecho, en muchos sectores industriales, la productividad no aumentó. Tres cuartas partes de la ganancia de productividad se produce en un número pequeño de sectores industriales (distribución mayorista y minorista, servicios financieros, semiconductores, en22

samblaje de ordenadores, compañías de telecomunicaciones y, recientemente, compañías de Internet), que se pueden considerar intensivos en información y/o tecnología. • Los sectores y empresas en donde se han concentrado los incrementos de productividad y valor de mercado son también aquellos en los que la inversión en IT va unida a lo que Brynjolfsson llama inversión en el stock de capital organizativo, entendido como cambios en los procesos de la estructura de la organización y el capital humano, en una relación de 1 a 5. Es decir, estas empresas gastan 5 dólares en mejoras de sus prácticas de negocio por cada dólar que invierten en IT. • Los sectores y empresas donde se producen mayores ganancias económicas derivadas de la inversión en IT son aquellas en las que la inversión TIC es sostenida y continuada en el tiempo (en lugar de inversiones muy grandes, pero de corta duración). O sea, las TIC valen la pena, pero no por sí mismas, no siempre, y no de cualquier manera.

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La “empresa extrovertida” y otras complementariedades Pero invertir en TIC no es suficiente Publicado el 13 enero del 2014

La investigación de las complementariedades entre la inversión en IT y la inversión en otros componentes del cambio organizativo para mejorar la productividad y los rendimientos de las empresas tiene ya una cierta historia, que hemos recogido someramente en las entradas anteriores y que fue revisada por el profesor Melville [3] de la Universidad de Purdue y por otros hace unos años. El principal impulsor de esta investigación es nuestro amigo Eric Brynjolfsson [4], director del Center for Digital Business del MIT [5]. En sus obras con Hitt (de Wharton) y otros, desde comienzos del 2000, Brynjolfsson ha ido revelando la importancia de la inversión combinada en informática y stock de capital organizativo, como la descentralización, la mejora de los procesos y la inversión en capital humano. En los últimos años, esta investigación se ha ampliado a otras variables, como el trabajo en equipo, la orientación externa y el uso de la información. En un artículo elaborado con Tambe (de Stern) y Hitt del 2011 [6], llamaban empresas extrovertidas (‘extroverted firm’) a aquellas compañías en que la inversión de IT es relevante y sostenida en el tiempo, las 24

decisiones se toman en equipo y de forma descentralizada y la compañía se aprovecha del conocimiento de su entorno (información de clientes, proveedores, distribuidores y competidores y atracción de talento). Estas empresas son también más rápidas en la generación y ejecución de innovaciones [7]. Un subproducto de la investigación de estos autores es que la localización en un entorno geográfico donde abunda la inversión en información y tecnología, y donde las empresas están mejor conectadas con socios, competidores y clientes, favorece también la innovación, la productividad y los resultados. Esta línea de investigación es relevante en la UOC en la producción de Joan Torrent y Jordi Vilaseca del grupo i2TIC del IN3 [8]. Estos artículos son difíciles y ásperos, pura econometría, no os hagáis ilusiones; poco que ver con el folclore político que acostumbra a acompañar “la innovación”. Producen, sin embargo, unos bellos gráficos de regresión, obras de arte. Para los practicantes profesionales y directores de informática menos preocupados por la erudición y la metodología, recomiendo el trabajo que ha venido haciendo el CDB con la consultora Capgemini [9] desde el 2011. En la entrada “IT savviness, cultura digital” (que encontraréis más adelante) explicamos que la cultura digital de las empresas y de las personas son los factores que mejor explican la capacidad de las orga25

nizaciones para optimizar el rendimiento de sus inversiones en IT, la efectividad de los departamentos de informática y el rol y posición del CIO. En la investigación que comentamos se relacionan la “intensidad digital” (‘digital intensity’) y la “intensidad de la transformación de la gestión” (‘transformation management intensity’). La intensidad digital es la inversión en iniciativas facilitadas por la informática (‘technology-enabled initiatives’) que afectan a la relación de la compañía con sus clientes y a su modelo operativo de negocio. La intensidad de la transformación “gestora” es la creación de un liderazgo interno que promueve una visión de futuro, un modelo de gobierno y compromiso que rompe los silos organizativos, una nueva cultura de empresa y nuevas relaciones entre la informática y el negocio. La matriz de estas dos dimensiones ubica a las compañías en cuatro cuadrantes de nombres galácticos: • Los fashionistas digitales sucumben ante los inventos, pero estos no se asientan en una visión de negocio terráquea y común. Su culto por la moda les lleva a la frustración. • Los conservadores tienen una fuerte visión de empresa, pero una nula sensibilidad tecnológica. Son más bien escépticos y pueden perder oportunidades.

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• Los digirati, compañías maduras digitalmente, han desarrollado modelos de empresa y ejecutivos cultos con visión del valor de las iniciativas tecnológicas para el negocio. • Los aprendices, pues ya os imagináis, ni lo uno ni lo otro. ¿En qué cuadrante ubicaríais vuestra empresa?

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Usos estratégicos de las TIC

“(En las remotas páginas de la enciclopedia “Emporio celestial de conocimientos benévolos”) está escrito que los animales se dividen en: 1) pertenecientes al Emperador, 2) embalsamados, 3) amaestrados, 4) lechones, 5) sirenas, 6) fabulosos, 7) perros sueltos, 8) incluidos en esta clasificación, 9) que se agitan como locos, 10) innumerables, 11) dibujados con un pincel finísimo de pelo de camello, 12) etcétera, 13) que acaban de romper el jarrón, 14) que de lejos parecen moscas.» J. L. Borges. “El idioma analítico de John Wilkins”, en Otras inquisiciones. 29

La cadena de valor Cómo las TIC transforman los procesos de negocio Publicado el 29 de febrero del 2012

Los profesores, investigadores y consultores de dirección de las tecnologías acostumbramos a promover el valor de las TIC más allá del soporte a los procesos ordinarios del negocio y la reducción de los riesgos operativos, los riesgos de fallar. O sea, las TIC no solo deberían servir para hacer que las cosas funcionen, sino aportar valor o ventaja estratégica que permita a la empresa competir mejor. Para este fin, acudimos a las teorías de Michael Porter, el mayor gurú de la estrategia: el modelo de la cadena de valor interna y extendida y los procesos del core business, el análisis de la atractividad de un sector (el modelo de las “cinco fuerzas”), las estrategias competitivas genéricas, la naturaleza dual de la tecnología (fuente de ventaja competitiva y de riesgo estratégico a la vez) y particularmente, el rol de Internet, y aún más allá, la ventaja competitiva de las regiones y naciones y la creación de clusters tecnológicos y de innovación. Todo esto es guay, o a mí me lo parece, pero entiendo bien que para muchos estudiantes y practicantes de perfil más tecnológico resulte una colección de palabrería “de letras”, de la que cuesta sacar algo en claro. Con Daniel Puig, colaborador de nuestras asig30

naturas de Dirección estratégica de sistemas de información, ex-CIO del grupo Godó (La Vanguardia) y directivo y consultor de empresas de varios sectores, decidimos hace un tiempo hacer una especie de “chuleta”; o sea, proponer una lista de usos concretos de las TIC como fuente de ventaja competitiva y un ejemplo de referencia. Me gustaría actualizarla y publicarla aquí, por si resulta útil: • Reducir los costes propios de cada proceso y de la coordinación de procesos internos. Es el caso de la implantación de sistemas de información de empresa (ERP y otros) que permiten ejercicios de reingeniería, como Cisco con la implantación de Oracle, o el uso de Internet para minimizar el coste de las ventas y el inventario, como en el caso de Dell Computer. • Reducir los costes de colaborar con otros y los costes de los propios clientes, proveedores y socios de negocio. Es el caso de los sistemas de información entre empresas, la segunda generación de ERP, como los que usan Wal-Mart, Procter y Gamble o, en el mundo de Internet, la plataforma eBay. • Hacer la empresa más ágil, reduciendo los tiempos para llegar al mercado o servir a los clientes. Es el caso de Zara, para conocer en el momento los inventarios de todas sus tiendas y almacenes, rellenar semanalmente los lineales con

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nuevos productos y diseñar y entregar decenas de nuevas colecciones cada año. • Invertir en nuevos canales y puntos de venta, como es el caso de Roca, facilitando a los puntos de venta y clientes el diseño personalizado de sus baños y cocinas o el de Apple o Nespresso, creando una experiencia exclusiva de cliente en sus tiendas. • Promover y facilitar el crecimiento. La tecnología se ha convertido en un facilitador estratégico de los procesos de expansión territorial y de las fusiones y adquisiciones. En nuestro entorno, el Banc Sabadell o el bufete Cuatrecasas son una referencia. Hasta aquí hemos presentado algunos de los usos más naturales, si se puede decir así, los que amplían, optimizan o transforman la cadena de valor de la empresa. Como se nos va haciendo largo, en una segunda entrada presentaremos usos que actúan sobre la estructura de la competencia del sector para transformarla en beneficio de la empresa.

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La estructura de la competencia Cómo las TIC cambian un sector económico y la manera de competir Publicado el 6 de marzo del 2012

En la entrada anterior comenzamos a presentar una especie de “chuleta” para hacer más comprensibles los usos estratégicos de las tecnologías y mejorar la capacidad competitiva de la empresa, utilizando los modelos de Michael Porter sin que se note mucho; o sea, que no agote a los que no practicáis la religión o la palabrería de la estrategia de empresa. Ya hemos presentado aquellos usos que actúan optimizando o transformando la cadena de valor interna o extendida de la empresa, la manera como se realizan sus procesos internos y se relaciona con el entorno. Son los usos de reducción de costes, reingeniería, colaboración, crecimiento... Ahora queremos comentar otros usos que actúan sobre la estructura competitiva del sector, es decir, el posicionamiento de los actores, las barreras de entrada, las fuerzas de proveedores y clientes y la amenaza de productos o servicios sustitutivos: • Asegurar la fidelidad de los clientes, ofreciendo información o servicios complementarios basados en la tecnología. Es el caso de American Hospital Supply (proveedor y gestor de inventa33

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rios de hospitales), el de los sistemas de reservas Sabre (nacido como un servicio de American Airlines para las agencias de viajes), o los programas de fidelización como Hilton o Iberia Plus. Obtener diferenciación, mejorando los productos y servicios y la experiencia de usuario mediante la introducción de tecnología. Es el caso de Federal Express y otros, permitiendo el seguimiento de las entregas en línea. Innovar, es decir, crear productos y servicios completamente nuevos, que permiten también obtener un diferencial de precio. Apple ha ido introduciendo nuevas categorías de productos, como el iPhone o el iPad. Charles Schwab inventó el “broker bursátil online”. Amazon no solo inventó un sistema de venta por Internet que es líder, sino que su segundo negocio es la cesión de su plataforma de inteligencia para cualquier clase de retailer. Posicionarse donde las fuerzas competitivas son más débiles, de forma estructural o coyuntural. Ante el desarrollo de Internet y el fenómeno de las descargas ilegales de música, las grandes compañías no supieron posicionarse ni individualmente ni como industria. Apple encontró un enorme hueco de apropiación de valor con su sistema iPod y la plataforma iTunes asociada. Neutralizar el poder de los proveedores, estableciendo estándares que permitan cambiar más fácilmente de suministrador o combatir los incre34

mentos de precio o caídas del servicio. Es el caso de los fenómenos de UNIX, Linux y Open Source (siempre que detrás haya un modelo de negocio sostenible, claro). • Establecer alianzas estratégicas y compañías virtuales, como la integración entre la atención primaria y los hospitales para la obtención de citas o el seguimiento de pacientes crónicos, o como el sistema de manufactura virtual de Cisco. Seguro que hay más y mejores ejemplos. Si examinamos estos, o los que presentábamos en la entrada anterior, es fácil ver que los pioneros pocas veces retienen por mucho tiempo su ventaja de partida. La ventaja competitiva se convierte, para los competidores, en una necesidad para mantenerse en el mercado y que resulta más sencillo copiar que inventar de nuevo. Probablemente lo más cierto, como dice Arie de Geus, autor de estrategia y director durante años de la compañía petrolera Shell, es que la ventaja competitiva proviene en último término de la capacidad de aprender más deprisa que la competencia, no dejar de aprovechar las oportunidades e innovar continuamente.

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Nuevos usos estratégicos, todavía El valor competitivo de la información y el conocimiento Publicado el 12 marzo del 2012

En las últimas entradas “La cadena de valor” y “La estructura de la competencia” hemos presentado una lista de usos de las tecnologías de la información para competir, basados principalmente en los análisis de empresas y sectores de Michael Porter. Desde esta perspectiva, las TIC tienen el potencial de modificar la cadena de valor y transformar la estructura de la industria. Un par de lectores y un estudiante me llaman la atención sobre el hecho de que lo que ha pasado más recientemente es que la información y la tecnología en sí misma han modificado las maneras de competir, han creado nuevos sectores industriales y destruido otros, han permitido el desarrollo de nuevos modelos de negocio y han transformado la estructura y maneras de trabajar de las empresas en un mundo más plano. Tienen razón, quizá. Veamos algunos de estos nuevos usos: • La gestión masiva y sistemática de los datos, para obtener mejor información de los clientes y las tendencias del mercado y establecer rápidamente nuevos productos y precios, como el caso

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de los hoteles Marriott o los supermercados Tesco. Realizar continuamente experimentos basados en el uso de la información y el feed-back inmediato que permiten los nuevos sistemas de negocio. El banco Capital One o el portal Amazon realizan miles de experimentos al año, cientos cada día, de nuevos productos, agrupación de ofertas o descuentos, y actúan en consecuencia. La creación de nuevos negocios y modelos de negocio basados completamente en la gestión de la información, como Google o Facebook. Las redes sociales son una versión extrema del aprovechamiento de Internet, son la red en su estado puro. Las redes sociales en sentido amplio (la web 2.0) son también una fuente de información, influencia y colaboración para empresas de todo tipo. Facilitar la toma de decisiones descentralizada y aplanar las estructuras organizativas, como en el caso de Zara, Otis o las galletas Mr. Fields Cookies. Potenciar la colaboración interna y premiar la innovación, como en el aprovechamiento masivo de las wikis corporativas que hace internamente IBM. O como los sistemas de gestión del conocimiento corporativo que usan McKinsey o British Aerospace. Facilitar la colaboración externa, de proveedores o clientes, o de socios de negocio, glo37

balmente, como en los sistemas de investigación y desarrollo de algunas empresas farmacéuticas como GSK (Glaxo), en el proyecto mundial del Genoma Humano o en el diseño y construcción del nuevo avión de Boeing. • Maximizar la gestión del talento, en los procesos de reclutamiento, asignación, gestión de la carrera y promoción, mediante un adecuado uso de la información interna y externa. Dejadme usar el caso del equipo de béisbol de la ciudad de Boston, los Red Sox, o los Oakland Athletics en que se basa la película Moneyball [10]. En fin, miro estos ejemplos al cabo de los días y me cuesta no ver la sombra alargada de Porter, la cadena de valor y las “cinco fuerzas”. No sé. Es probable que lo que en realidad se produzca en la mayoría de estos casos es un proceso de intensificación de las ventajas competitivas que aporta la tecnología (y la información), cuando va unida a una transformación de los procesos, las estructuras organizativas y la gestión del talento. Recuerdo una cita de Peter Drucker, pionero y gurú de la ciencia o el arte de la gestión de empresas, que ya a finales de los 50 del siglo pasado predecía: “Hasta ahora, la mayor contribución de nuestra capacidad para procesar datos no ha sido para la dirección de las empresas. Ha sido para las operaciones. Hemos fallado al no darnos cuenta de que las

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nuevas herramientas cambiarían drásticamente las TAREAS que hay que hacer. Como nos enseña la historia una y otra vez, las herramientas y los conceptos son mutuamente interdependientes e interactivos. Una cosa cambia la otra. Esto es lo que está ocurriendo ahora con el concepto que llamamos negocio y con las herramientas que llamamos información. Las nuevas herramientas nos permiten (en realidad, nos obligan) a ver nuestros negocios de forma diferente.” [11]

La innovación abierta, hoy (I) Innovaciones que vienen desde fuera Publicado el 25 de noviembre del 2013

El año pasado, Henry Chesbrough [12] dio una larga conferencia en el congreso de la European Conference on Information Systems (ECIS [13]) de Barcelona, que podéis consultar en You Tube [14]. Personalmente, me pareció un batiburrillo de transparencias sobre lo humano y lo divino preparadas rápidamente en el viaje, según una definición de experto que hace un colega mío: “Alguien que acaba de llegar en avión, tiene sueño y está esperando con ansiedad el siguiente avión para volver a dormir”. Cualquiera tiene un mal día.

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Debemos a Chesbrough la primera teoría sobre la “innovación abierta” (‘open innovation’ [15]), según la cual las compañías y la sociedad pueden beneficiarse de las innovaciones autónomas y distribuidas de clientes, socios y practicantes en un mundo que Internet ha hecho más permeable. El software de código abierto (llamado por algunos software libre) sería el ejemplo paradigmático. Las empresas y profesionales organizan la innovación abierta a través de mejoras de plataformas ya existentes (el caso de las API para sistemas de información de empresa), concursos (los hackatones), la colaboración de los clientes en el diseño o en la selección de nuevos productos o las redes organizadas de diseñadores y programadores. En la teoría original, Chesbrough (colaborador habitual de IBM) defendía un modelo de relación bilateral (alguien dirige y compra y otro aporta y obtiene una parte del beneficio), cuya representación sería, por ejemplo, el entorno de desarrollo Eclipse [16], que ha evolucionado luego en forma de una fundación supuestamente independiente, pero que no cumple las reglas GNU (tampoco pasa nada). Los temas de la propiedad intelectual, los incentivos a la participación y la eficiencia y efectividad de los procesos de innovación abierta han sido sometidos a prueba y discutidos desde entonces. En sus evoluciones posteriores (en la experiencia de decenas de empresas y en la obra de Lakhani, Boudreau, von Hippel y otros, incluido el propio Chesbrough) la teoría ha adoptado una perspectiva más amplia y 40

la investigación empírica permite obtener algunos resultados más sólidos. En su consideración actual, la innovación abierta trata sobre “los sistemas de innovación distribuidos que permiten a individuos de todo el mundo participar en procesos de innovación a través de mecanismos voluntarios de autoselección y flujos de conocimiento descentralizados” (King y Lakhani). Es un tema de moda. La conferencia del Forum Global [17] celebrada en Trieste hace unos días le dedicó un monográfico. La principal conclusión es que Trieste es un sitio bonito y que bajo el paraguas de open innovation cabe cualquier cosa, sobre todo un alto número de funcionarios de la Unión Europea. El último número de la MIT Sloan Management Review [18] presenta un conjunto de artículos sobre el tema, de autores reconocidos y avalados por una investigación de años y una buena cantidad de ejemplos. También en este número se ha concedido el premio Richard Beckhard al mejor artículo del año [19], a un artículo publicado el otoño pasado en otra serie que iba de lo mismo. El titular es previsible: esto de la innovación abierta es una idea guay, pero difícil de llevar a la práctica con éxito; o sea, decidir qué abres, por qué lo abres y cómo lo abres no es sencillo y a veces produce mayores problemas que beneficios. El éxito depende aún de la manera como organizas y gestionas el proceso y, en esto, como en casi todo, el diablo está en los detalles(otra referencia interesante

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es el blog de Tim Kastelle [20], profesor de Innovación en la Universidad de Queensland). Dedicaremos la segunda parte de esta entrada a presentar las principales conclusiones.

La innovación abierta, hoy (y II) Y cómo manejarlas Publicado el 2 diciembre del 2013

En el post anterior, discutíamos el concepto de innovación abierta o externa, tal como fue presentado por Chesbrough y actualizado por otros autores, y cuya forma más característica es la creación de software de código abierto. “La idea es sencilla: en lugar de hacer todas las cosas en casa, las empresas pueden entrar en la nube de ideas procedentes de expertos externos para desarrollar nuevos productos y servicios” (King y Lakhati). Estos expertos pueden ser clientes, socios de negocio, practicantes o proveedores. La cuestión es que no es fácil hacer que todo esto funcione, por problemas logísticos, organizativos, culturales y de propiedad intelectual. El último número de la MIT Sloan Management Review [21] y otro de otoño del 2011 [22] presentan un conjunto de investigaciones recientes de autores reconocidos en este 42

campo, de las que intento haceros el resumen de lo que yo he aprendido: • Primero, hay que saber qué cosas tiene sentido sacar al exterior y de qué forma. Lo normal es que las compañías, sus departamentos de I +D, marketing e ingeniería dispongan de soluciones y capacidades para manejar problemas y tecnologías conocidos. Pero no para problemas y soluciones desconocidas. Los concursos de innovación, por ejemplo, abren la mente de las empresas a capacidades y soluciones diversas, que pueden venir de diferentes campos de conocimiento. • Seguidamente, debe decidirse de qué forma y con qué extensión se buscarán las nuevas ideas (el proceso de generación). En general, la participación debería ser limitada y estructurada, con reglas e incentivos claros. Algunas empresas reducen un problema complejo en partes más sencillas, contratan intermediarios, proporcionan herramientas de diseño y construyen una reputación de “precio justo” que incentiva a los que compiten. TopCoder [23] es una plataforma de concursos para programadores de todo el mundo formada por 600.000 miembros, con un modelo bien estructurado de formulación de requisitos, establecimiento de reglas y sistemas de premios. Las comunidades de diseñadores, en una forma de colaboración competitiva (llamada coopetition), pueden ser otra buena idea. Y también el scouting, 43

una clase de investigación más profesional basada en la búsqueda y selección de tendencias que se encuentran en la web. • A continuación, deben seleccionarse los evaluadores de las nuevas ideas, dentro y fuera de la organización. Vale la pena probar una idea con un número limitado de personas que tengan un conocimiento muy específico de las necesidades de los clientes y de la velocidad de cambio y adopción de la innovación, o bien que puedan ser buenos influenciadores y prescriptores. Las compañías farmacéuticas saben un poco de esto. Cuando se trata de seleccionar ideas, debe dejarse la voz al consumidor y al usuario, con matices. Aunque parezca simple y popular (y lo hacen desde Danone a Lego), la cosa es más complicada. Las compañías líderes tienden a hacer una combinación equilibrada entre la opinión de los diseñadores internos, los vendedores y el consumidor final. Zara es un buen ejemplo. En todo caso, la innovación disruptiva [24] rara vez sale de preguntar a vendedores y clientes. La Coca-Cola no hubiera aguantado un estudio de mercado. Los electrodomésticos de Bang & Olufsen no existirían sin la imaginación de unos grandes diseñadores despreocupados por la opinión del público. • Pueden hacerse las dos cosas a la vez, y es divertido. El movimiento de software de código abierto muestra que puede dejarse a la opinión de externos tanto la generación, como el diseño, co44

mo la construcción y el mantenimiento de una innovación. Hay un pacto que permite usar y ceder la propiedad intelectual a cualquiera de sus miembros. El sentimiento de aportación, de utilidad y el proceso de compartir puede ser más fuerte que los incentivos económicos. “El viaje es la recompensa. La recompensa está en la diversión de encontrar una solución, no en la solución en sí misma”, dicen Christina Raasch y Eric von Hippel. • Tiene que haber alguien al otro lado. La innovación abierta requiere de un “conector interno”, alquien que trasmite dentro de la empresa las ideas recibidas desde fuera. La investigación sugiere la importancia de la relación interpersonal y cara a cara, tanto con un grupo reducido de innovadores externos como, sobre todo, hacia dentro de la organización para asegurar que todo este esfuerzo se disemina en la empresa y en realidad pasa algo, si tiene que pasar. • Y, finalmente, pero no en último lugar, hay que tener claro cómo haremos dinero con todo esto. Lo hemos dicho en diversas ocasiones (por ejemplo, véase el post “¿Innova... qué? más adelante en este mismo capítulo): ningún invento llegará a ninguna parte si no es capaz de convertirse en un producto comercial, cuya construcción y puesta en el mercado alguien sea capaz de financiar, y cuyos consumidores finales estén dispues-

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tos a pagar por ello. Puede ser divertido, pero no es negocio. Sorry.

IT que destruye valor Pero a veces las TIC son fuente de riesgo y de pérdida de valor para la empresa Publicado el 7 mayo del 2012

En las entradas “La cadena de valor”, La estructura de la competencia” y “Nuevos usos estratégicos todavía”, hemos repasado los que llamábamos usos estratégicos de las TIC para obtener, mejorar o mantener ventajas competitivas para la empresa y crear valor, más allá de proporcionar los servicios tecnológicos ordinarios, gestionar recursos o dar soporte a las operaciones. Conviene no olvidar que las tecnologías de la información también pueden destruir valor, valor para el accionista, valor para los clientes y valor social. Desde el punto de vista estratégico, lo que son oportunidades para unos, son riesgos para otros. El análisis que hace Porter de Internet es un ejemplo devastador. Es lo que él mismo llama la naturaleza “dual” de la tecnología, fuente a la vez de ventajas competitivas y riesgos estratégicos.

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Sin embargo, como suele ocurrir, son los riesgos operativos, los riesgos de fallar o de no ejecutar correctamente, los que mayor daño pueden producir a la empresa. Como ocurre con otra clase de funciones infraestructurales y comunes a todos los procesos de negocio, nadie percibe su valor hasta que dejan de funcionar. Hasta el punto de que muchos profesionales y algunos autores consideran que la principal misión de la dirección de sistemas es asegurar que las cosas simplemente funcionan y hacerlo sin que se note mucho. Como en los casos anteriores, en los que se trataba de ventajas, intentaremos aquí categorizar los riesgos de una y otra clase [25]: • Riesgos competitivos. Normalmente, son los que provienen de no comprender la estructura de la competencia (las fuerzas competitivas y su evolución dinámica) y por lo tanto, de no disponer de una estrategia clara o de que esta sea equivocada. Esto incluye no examinar la evolución de la tecnología y los riesgos de sustitución, así como la evolución tecnológica de los propios competidores. Los ejemplos de Kodak, DEC, la industria discográfica o el sector de la impresión en plano son clamorosos. • Riesgos estratégicos internos. Frecuentemente, son riesgos derivados de no comprender las implicaciones tecnológicas de una decisión empresarial de largo alcance, por ejemplo, en el caso 47

de fusiones y adquisiciones bancarias, o en la apertura de nuevos canales de venta (Internet, móviles...), sin la infraestructura tecnológica, de procesos y de personas que la acompañen. • Riesgos de la estrategia de IT. Los casos más típicos en los últimos años han sido los de la elección de un sistema de información de empresa (ERP y otros) sin comprender las consecuencias sobre la organización, los procesos y las personas, en los departamentos de negocio y en la propia gestión de IT. Otro error frecuente, al que nos hemos referido en diferentes entradas, es la falta de alineamiento entre la estrategia de IT y la estrategia de la empresa, o entre el CIO y sus jefes e iguales. Es también frecuente equivocarse en la selección y priorización de inversiones, en su volumen y en la secuencia de implantación. • Riesgos de ejecución. Son los riesgos de fallar, bien sea por dejar de dar un servicio crítico (las crisis y caídas del servicio, o los problemas crónicos de falta de disponibilidad o tiempos de respuesta) o los retrasos o desviaciones significativas de costes y calidad en los proyectos. Todos ellos afectan a la cuenta de resultados y a la credibilidad del departamento de informática. Los fallos de ejecución pueden serlo de cualquier servicio de la empresa, sea de infraestructura (hardware, software de base, comunicaciones) como de las aplicaciones de gestión o del servicio al cliente o

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usuario final. Según dice Davenport, no se puede hablar de estrategia si las cañerías no funcionan. • Riesgos de seguridad, cada vez más frecuentes y críticos para la supervivencia de la empresa. Suelen incluir desde falta de políticas y procesos de prevención, falta de controles, registros y permisos de acceso, insuficiente inversión en seguridad interna y externa y, actualmente, también los riesgos sobre la privacidad del registro, tratamiento y almacenamiento de los datos personales. • Responsabilidad social. Actualmente, empiezan a incluirse entre los riesgos de destrucción de valor de las TIC los que tienen que ver con su impacto social, por ejemplo, los de control de los consumos energéticos, reducción de las emisiones de CO2 y partículas o los del reciclaje de la propia infraestructura. Ya se ve que no es fácil. Como dice la profesora Linda Applegate: “Explotar las oportunidades que ofrecen las TI en el siglo XXI, evitando sus peligros, requiere visión, ejecución efectiva y habilidad para responder rápidamente. También requiere imaginación... y un poco de suerte.” L. Applegate; R. Austin; F. McFarlan (2003). Corporate Information Strategy and Management (6.ª ed.). Nueva York: McGraw HillIrwin.

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Efectos colaterales También las TIC pueden destruir valor económico y social Publicado el 16 octubre del 2012

Muchos lectores prefieren los blogs de noticias comentadas por encima de otros temas más profesionales o más eruditos. A mí me gustan las noticias que me confunden y me muestran las paradojas de la modernidad. El periodista estadounidense Edward Murrow (el de “Buenas noches y buena suerte”) decía: “Anyone who isn’t confused doesn’t understand the situation”. Espero que tuviera razón y que todo esto nos ayude a entender más cosas. Aquí van dos piezas de estos días y he guardado algunas más para otro momento. La nube (‘the cloud’) parecía una cosa apolínea, un ejemplo de eficiencia y ahorro para todos. En realidad, según un estudio del New York Times con el McKinsey Global Institute [26], los almacenes digitales que sostienen la red, situados en cualquier desierto del mundo que creemos civilizado o al lado de cualquier ciudad que llamamos incivilizada, utilizan unos 30.000 millones de vatios de electricidad, o sea, el equivalente a 30 plantas de energía nuclear. La nube está diseñada por definición para atender los picos de demanda de cualquier cliente, pero la manera de distribuir esta carga hace que en realidad solo se use entre el 6% y el 12% de la capacidad disponible. Para 50

prevenir rupturas en el flujo de electricidad (en Estados Unidos y en muchas partes, como en el campo de fútbol del Rayo Vallecano, los cortes de electricidad son frecuentes) o para refrigerar los servidores, estos centros de datos utilizan energía de origen fósil, en realidad gasoil. En cualquier otra industria, semejante polución y desperdicio habría arrojado a sus agentes fuera del mercado, provocado oleadas de indignación popular y ecologista o habría desaparecido. Veamos la segunda historia. Los que trabajamos en informática sanitaria hemos promovido y aplaudido la evolución de la historia clínica de papel a la historia electrónica. Eso debería permitir compartir la información entre médicos, especialistas y hospitales de todo el sistema sanitario, eliminar pruebas innecesarias, aumentar la eficiencia y facilitar el control de la facturación. El presidente Obama incluyó la implantación de la historia clínica electrónica entre su primer programa de estímulo económico. En la realidad, desde el 2010 la facturación de los proveedores a los programas públicos y las aseguradoras privadas y el fraude en la facturación ha aumentado en cifras impensables [27]. Los médicos y hospitales programan pruebas innecesarias (eso que se llama “medicina defensiva”), facturan por lo que no han hecho, cuentan como urgencias las consultas normales y se ha desarrollado una muy hábil industria de productos y servicios que permite manipular inteligentemente los sistemas para subir el código (upcode) de los diagnósticos y tratamientos y así cobrar más. Si creció la 51

implantación de la historia clínica electrónica en un 37% de los hospitales, la facturación a Medicare (el programa federal que cubre a los jubilados y personas sin recursos, cuya afiliación, por cierto, ha aumentado como consecuencia de la reforma de Obama) de estos mismos hospitales creció en un 42%. En una radio catalana hay un programa a veces divertido que se llama “Tot és molt confús” (‘Todo es muy confuso’) [28].

¿Innova...qué? Y hay innovaciones que solo son inventos Publicado el 21 de mayo del 2013

Ignacio Lamarca [29], consultor, emprendedor, autor de materiales infinitos para la UOC desde hace muchos años y amigo, me envía una cita de Schumpeter (de 1911, wow!): “Innovación económica es la generación de nuevos productos (o nuevas cualidades de un producto), la introducción de un nuevo proceso o método de producción, la apertura de un nuevo mercado, la apertura a un nuevo tipo de suministro, o la creación de nuevos modelos organizativos.”

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Joseph A. Schumpeter (1934). Theory of economic development. The president and fellows of Harvard College.

Ignacio y yo estamos escribiendo algo sobre gestión de la innovación, según la tecnología, que intenta cerrar la colección de materiales de las asignaturas del programa de Dirección estratégica de sistemas de información [30]. Mi primer trabajo en una empresa privada fue en una consultora. Mi jefe más directo (“el socio”) se llevaba la mano al rotulador rojo (que era, en su caso, como llevársela a la cartuchera o a otros lugares escondidos) cada vez que leía el término innovación o sus derivados en un informe o una propuesta; su mayor comentario era: “so what?”, que quería decir que una cosa había que repetirla, pero no sabías por qué. A su juicio, la innovación formaba parte de la categoría de los inventos y fuegos de artificio, cosas de cantamañanas que no se veían en la cuenta de resultados. Un colega “innovador” fue despedido al cabo de varias semanas de su contratación, como lo fue otro que usaba chaleco en invierno porque tenía frío. La consultoría era un oficio de gente fría y sin piedad y la innovación, un tipo de desviación sexual. Es verdad que hay gente que ha hecho de la innovación un escondite, un estilo de vida basado en la subvención pública de experimentos inverosímiles, como aquellos que relata Jonathan Swift en Los viajes de Gulliver, concretamente al reino imaginario de 53

Laputa. Innovación no quiere decir buenas ideas; debería tener un sentido más económico o social, cualificado y cuantificado. Innovador fue Edison, inventor y empresario. Innovación es hacer un coche para gente sin coche por menos de 3.000 euros, como el “Nano” de Tata. O sea, si una buena idea bien aplicada e implantada con propiedad soluciona cosas para un cierto número de gente y además permite que otros se ganen la vida, podría llamarse justamente innovación. Meaningful Innovation, lo llama uno de los pensadores y conferenciantes más o menos de moda, Gabor G. Burt [31]. El gurú de la de la innovación con sentido, Clayton Christensen, en The innovator’s Dilemma [32], dice que innovar es ganar dinero haciendo algo que necesitará (y comprará) mucha gente y que nadie ha hecho antes. Lo que ocurre es que el sistema que produce innovación [33], del que todavía no sabemos mucho [lo que algunos llaman emprendeduría o emprendimientoa(‘entrepreneurship’)], es una combinación complicada de inventos y descubrimientos no siempre gestionables y de capacidades múltiples (tecnológicas, empresariales, financieras...) a veces contradictorias, que relacionan el mundo técnico con el mundo comercial y que pueden convertirse o no de vez en cuando en modelos de negocio sostenibles. Por eso nos fascina y nos inquieta.

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Una dirección estratégica de los sistemas de información

“Tres cosas se deben tener en cuenta en un edificio: que el lugar sea adecuado, que tenga una buena cimentación y que la obra sea perfectamente ejecutada. Lo primero es asunto del dueño, porque así como en la ciudad sólo el príncipe y la comunidad pueden decidir dónde se debe construir, en el campo es privilegio del dueño del terreno decir: aquí debe alzarse mi casa y en ningún otro lugar. [...] Lo tercero, la ejecución, es asunto de muchos y diversos gremios, porque en verdad hay muy pocos oficios que no tengan que intervenir. Pero lo segundo, la cimentación, es cosa del albañil y, para decirlo claro de una vez, es el asunto principal de toda la empresa.” J.W. Goethe. Las afinidades electivas.

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¿Qué es estrategia? Ma, che cosa? Publicado el 3 marzo del 2014

Hay ahora, hacia el supuesto final de la crisis permanente, un relativo furor por la estrategia y la planificación estratégica, en el negocio y en la tecnología: la estrategia ataca de nuevo [34]. Nuestras asignaturas de Dirección Estratégica de las TIC [35] se extienden como la hidra y ya están en todos los estudios de informática, en economía y empresa, información y comunicación, los MBA y hasta en derecho y ciencias políticas. Pero, ¿qué es estrategia? Peor aún, ¿qué es planificación estratégica? Sostiene Porter [36], en uno de esos artículos [37] que vale la pena volver a leer siempre, que estrategia es lo contrario de eficiencia. Estrategia tiene que ver con transformación (doing the right things, que diría Drucker [38]) mientras que eficiencia tiene que ver con mejora (doing the things right). La estrategia es el trabajo de los líderes; la eficiencia es el trabajo de los gestores. La eficiencia obedece a la Ley de los beneficios decrecientes [39] y, por lo tanto, lo que parece un buen negocio acaba siendo un mal negocio; así que hay que tomar precauciones... estratégicas. La estrategia parece una cosa simple que solo debería contestar tres preguntas: ¿a qué clientes servi56

mos?, ¿con qué productos?, ¿mediante qué modelo de negocio o, de otra forma, cómo ganamos dinero?. Según Porter, uno puede ser bueno a través de la diferenciación, a través de los costes o sirviendo a un pequeño segmento del mercado, un nicho. No hay mucho más. La estrategia, decía uno de mis jefes, es saber decir que no. O sea, no puedes ser todo para todos por todos los medios y con los menores costes. Igual que la eficiencia conduce a beneficios marginales negativos, la obsesión por ser “más grande y mejor” (‘bigger and better’) conduce a la inflación de los costes de estructura y, finalmente, a la ruina. Lo sabemos en las universidades [408]. “Decidir lo que no se hace es tan importante como decidir lo que se hace.” Steve Jobs [41]

Una buena estrategia es propia, única, y es un encaje complicado entre la ventaja competitiva y su sostenibilidad en el tiempo y el dinero. Y en esta ecuación, la eficiencia de las operaciones se da por supuesta, como el valor en la mili. O sea, sería algo como “doing the right things right”. Lo de la planificación estratégica es más sorprendente. ¿Puede planificarse la estrategia?, se preguntaba Henry Mintzberg [42]. ¿O esa pretensión es un 57

oxímoron, una contradicción en sus términos como la música militar, las ciudades inteligentes o los liberales progresistas? Mintzberg y algunos colegas han publicado desde mitad de los 90 libros divertidos, como Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Mangament [43], sobre lo que les parece la inutilidad de la planificación estratégica, al menos en sus formas clásicas. “Strategy formation is a planning process, designed or supported by planners, to plan in order to produce plans”, jeje. Le debo una entrada a Mintzberg, promised. La planificación estratégica sería, en este concepto, una especie de liturgia organizada por un grupo de catecúmenos (consultores externos y departamentos internos de planificación) que se extiende militarmente al conjunto de la empresa, en un proceso de de descomposición jerárquica en cascada, conseguido mediante una gran agitación organizativa y un número infinito de formularios y talleres de trabajo. “Yo estaba tranquilo y calentito en mi cama y, de pronto, soy parte de un plan”, decía Woody Allen. Fue el modelo de General Electric de los 1970, con el que acabó Jack Welch [44], “por mis narices” (‘Straight from the gut’ [45]). Una cosa es estrategia y otra cosa es planificación, dice Roger Martin en un artículo reciente. La estrategia cuestiona las asunciones y hace explícita la lógica de cambiar, de hacer cosas diferentes de una manera diferente. Los planes, en general, proyectan las opciones actuales, introduciendo solamente mejoras 58

de eficiencia o de niveles de servicio. Martin llama a la planificación “la gran mentira de la estrategia”. Estamos haciendo en la UOC un plan estratégico de sistemas de información, o sea, ¡cuidadín! La estrategia es una especie de artesanía, que no es fácil de codificar, un trozo de tela vacío que vas bordando a medida que vas haciendo; que el plan se escribe mientras actúas, como el camino de Antonio Machado, que se hace al andar. Y, si hay plan, que sea una cosa ligera, que te ayude y no te pese cuando quieras llegar lejos.

Más allá del alineamiento estratégico A vueltas con el famoso alineamiento estratégico entre la informática y la empresa Publicado el 10 abril del 2012

Desde la teoría de Scott Morton [46], a partir de las investigaciones del MIT, hasta la actualidad, mucho se ha escrito y hablado sobre el alineamiento entre el negocio y la tecnología, hasta convertirse en un concepto bastante amplio y metafórico, y como todas las metáforas, acaba siendo una manera estupenda de decir a la vez todo y nada:

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“Alineamiento quiere decir que la IT y el negocio trabajan conjuntamente para alcanzar un objetivo común.” Campbell (2005), citado en Y. Chan y B. Horner Reich (2011).

Estar “alineado” representa, por lo tanto, una multiplicidad de “alineamientos”: alineamiento de las estrategias de IT y de negocio (según el modelo original), pero también de las estructuras de la organización, los procesos de trabajo, la cultura empresarial y las actitudes y capacidades de las personas, por los dos lados. En la práctica, sin embargo, según un estudio de Forrester [47] de hace unos meses, dos tercios de los CIO y directores de sistemas de empresas norteamericanas, consideran que alineamiento quiere decir esperar a que el negocio defina lo que quiere y a continuación establecer los sistemas (las aplicaciones y la infraestructura) para poder darles soporte. O sea, que debe ser difícil. Efectivamente, la investigación académica (ved el trabajo de Y. Chang y B. Horner Reich [48]) sugiere que esto es más fácil en organizaciones más pequeñas y más nuevas, especialmente en los nuevos negocios nacidos digitalmente, y más difícil en las organizaciones grandes, maduras y complicadas. Actualmente, se piensa que el alineamiento estratégico entre la IT y el negocio deber ser un proceso recíproco y compartido; o sea, que es responsabili60

dad de todos. Y esto se debe mostrar particularmente en tres dimensiones: • Gobierno compartido. El negocio debe intervenir colegialmente en las decisiones estratégicas en materia tecnológica y la dirección de sistemas (el CIO) debe hacerlo también en las decisiones de negocio. • Conocimiento compartido. La gente de IT debe tener conocimientos y habilidades de la dirección de empresas y de sus áreas y procesos funcionales, de la misma manera que los líderes de negocio deben saber de IT (lo que los anglosajones llaman ser IT-savvy). • Cultura compartida. Actitudes y valores en los que la relación y la comunicación entre IT y negocios va más allá de la relación cliente-proveedor o del reparto de culpas propio de algunas empresas, y se parece más a “remar juntos en la misma dirección”. Sobre algunos de estos puntos, recientemente revisábamos un modelo bastante inteligente construido por el profesor Peppard [49] y recomendábamos también la video-conferencia de nuestro colaborador Dídac López [50]. Finalmente, existe un cierto consenso en pensar, con sentido práctico, que la informática no puede ni debe estar alineada con todo y para todo, sino que en cada organización la dirección general y la dirección 61

de informática deben elegir cuidadosamente en qué clase de decisiones, en qué clase de procesos y en qué clase de proyectos, por su importancia estratégica para la compañía, el alineamiento es más importante y deben ser liderados conjuntamente. Dicho de otra manera, más allá del alineamiento estratégico se sitúa la innovación compartida, en una relación de socios (business partners) entre la IT y el resto de la empresa, y viceversa. O sea, todos somos negocio [51].

¿Sigue teniendo sentido la planificación estratégica de sistemas de información? Pues creo que sí Publicado el 19 noviembre del 2012 “La gran mayoría de los CIO trabajan en sitios donde el propio negocio no tiene una estrategia claramente articulada. Donde los líderes de la empresa no se preocupan mucho de la IT y por tanto, aún valoran menos que la IT tenga un sentido estratégico. Donde el tiempo de los CIO está devorado por las operaciones del día a día y tienen poco tiempo para mirar más allá de unos meses por delante. Si uno vive en esta clase de entorno táctico de la IT, poner por escrito un plan estratégico de sistemas es prácticamente imposible.”

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Stephanie Overby (2008). “How to Get Real About Strategic Planning”. CIO.

He encontrado este párrafo tremendo de Stephani Overby buscando materiales para actualizar un módulo sobre planificación estratégica de la asignatura “Dirección Estratégica de Sistemas de Información”. He releído los artículos clásicos de MacFarlan (1971 y 1981), Lederer y Sethi (1988) o Henderson y Venkatraman (1993), entre los más citados de la literatura científica, pero no es un tema de moda tampoco en la academia, salvo algunas cosas de chinos y australianos, como casi siempre. He encontrado un artículo interesante, en el concepto y en el método, de Wilkin y Cerpa [52], de la Universidad de Monash en Victoria, Australia. Actualmente, la planificación de los sistemas y tecnologías no está entre las preocupaciones de los directores de informática, como veíamos en una encuesta reciente [53], aunque aparezca en todos los modelos de gobierno de IT que utilizan como libro de cabecera (ITIL, COBIT, CMMi...). Sin embargo, ahora más que nunca el CIO debería pensar estratégicamente y compartir esa reflexión con la dirección general y los directores de negocio. ¿Por qué? • Porque es la única manera de conectar (alinear, decimos) la estrategia de negocio con las priori63

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dades y la dirección de IT. Y allí donde no hay estrategia de negocio explícita, es una manera indirecta de explicitarla, aclararla y comunicarla a toda la empresa. Porque es la mejor manera de ordenar las prioridades contrapuestas de todos (gestionar la demanda, decimos), especialmente si los recursos, como ahora, son escasos. Estrategia, como decía uno de mis jefes, es saber y poder decir que no. Porque en periodos de cambio acelerado, del negocio y de la tecnología, es más importante que nunca mantener el rumbo. Las prioridades de empresa pueden cambiar más rápidamente; la informática necesita tiempos de maduración y desarrollo más largos. Y, al final del día, es lo que asegura que la empresa cumple su misión y sus procesos básicos para servir a los clientes. Porque el espectacular cambio tecnológico y de los usos de la informática dentro y fuera de la empresa necesita un ejercicio reposado para separar el trigo de la paja, la moda (el hype) de lo que quedará para siempre. Llama la atención que la preocupación ahora sea la gestión del portafolio (el conjunto de los activos de IT y su evolución), la migración de servicios a la nube, la movilidad o la “consumerización” de la IT corporativa... si antes no se ha hecho una reflexión estratégica. Porque el impacto de la IT en la innovación de los productos, los servicios y las operaciones de la empresa (y por lo tanto, en los ingresos, la ma64

nera de dar el servicio, los costes y los resultados) es mayor que nunca en la historia. El plan estratégico de sistemas es un instrumento único para comunicar al negocio este valor de la IT. Es cierto que la planificación de sistemas debería ser más ligera y ágil que las metodologías clásicas, como sugería hace poco Mike Hugos [54], dado que es imposible planificar para periodos largos y que la estrategia debería revisarse con mucha mayor frecuencia. La planificación actual también debería proporcionar herramientas para hacer ese ejercicio de revisión frecuente y ágilmente. Quizá lo que estén haciendo los CIO con la gestión integral del portfolio es un plan más ligero y fácil de explicar, sin meterle el dedo en el ojo a jefes y colegas.

Un plan de sistemas “ágil” Pero que los planes no pesen... y no nos pesen Publicado el 17 febrero del 2014

La UOC, como otras universidades y escuelas de negocios, está haciendo su plan estratégico de sistemas de información, o acaso mejor, su estrategia digital [55]; le llamamos, sin embargo, Máster Plan, a la antigua. Acaso vuelva la planificación estratégica en 65

estos tiempos dudosos, como ya hemos comentado. Lo estamos haciendo internamente y me han encargado que lo coordine. Hacer de profesor que hace de consultor que hace de directivo temporal es un ejercicio de riesgo y me tiemblan las piernas. Lo lidera Rafael Macau, director de operaciones de la Universidad y anterior decano de los estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicaciones. Como dice Roberto Pérez, director de desarrollo, casi cualquier plan es bueno, los problemas vienen con la ejecución. El mariscal Moltke [56] decía que ningún plan de batalla sobrevive al contacto con el enemigo. Mientras tanto, hay algunos rasgos de lo que estamos haciendo que son un poco diferentes de los planes al uso y que pueden ser de interés para los lectores, sean profesionales o estudiosos: • Es un plan interno, hecho con recursos de la casa. ¿Es un tema de dinero? Quizá en parte sí, pero sobre todo es una cuestión de concepto. Creemos que no se puede dejar la estrategia en manos de terceros, que esto nos ayuda a involucrar más y mejor a los interesados, y a crear una visión compartida y compromiso con la ejecución: más de 100 personas de nuestra comunidad participan. Lo han explicado Aron y Turton en un papel de Gartner (G00171472). Gartner [57] nos está proporcionando una galería de herramientas de soporte y buenas prácticas, como parte del ser-

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vicio que dan a la UOC desde hace tiempo, pero no son consultores de nada. • Es un plan ágil [58], o sea rápido y de aproximaciones sucesivas. Fue una intuición afortunada de Clara Beleña, la jefa de la oficina de proyectos y jefa también del proyecto del plan, acostumbrada a este tipo de enfoque en los proyectos de desarrollo. El plan se despliega en espiral, tanto en el proceso (invocando la participación progresiva de un número mayor de colaboraciones) como en los entregables (que se van refinando progresivamente en el contenido y el nivel de detalle). • Es un plan enfocado a los temas clave del negocio y de la tecnología (‘Issue or hypothesis driven’ [59] en palabras de McKinsey). En vez de hacer un barrido, un inventario o una auditoría de lo que hay y lo que los usuarios quieren, se identifican pronto cuáles son las preguntas que el plan, a juicio de la alta dirección, tiene que contestar, y las hipótesis o escenarios para su resolución, por locos que parezcan. Los equipos, organizados alrededor de los procesos clave del negocio, reciben ese input inicial. Por lo tanto, se trata de revisar de forma ambiciosa nuestra misión (la manera que tenemos de hacer las cosas, la “cadena clave” de la empresa) más que las prioridades o peticiones coyunturales. • Es un plan orientado a la estrategia en vez de a la demanda. La mayoría de los planes de sistemas están pensados para establecer un marco es67

table y pactado con los usuarios para la gestión (priorización) de la demanda. En nuestro caso, el nuevo equipo rectoral está liderando un plan estratégico de largo alcance para el negocio. El máster plan de sistemas de información es una pieza, y la vicerrectora Aymerich [60], responsable del plan estratégico, lo es también de la comisión de su seguimiento. El plan, por tanto, se alinea con la estrategia corporativa y se anticipa a la demanda. La visión es la de una universidad digital, un concepto disruptivo [61], pero también discutido [62] (gracias, Juanjo [63]). Y, sin embargo, lo que más nos importa es: • La ejecución [64]. Más allá de algunas directrices básicas y una cartera de iniciativas estratégicas, nos importa el modelo de gobierno y la agenda de ejecución del plan, el modelo de provisión y prestación del servicio, antes, durante y después del plan. Creemos, como Mintzberg [65], que la estrategia es una especie de artesanía (craftmanship) y que se hace camino al andar. Sabemos que esto resulta a veces vertiginoso para los directores de informática y para los usuarios, qué le vamos a hacer. • Entender y satisfacer a los clientes e interesados. La mayoría de los planes de sistemas están más preocupados por “gestionar (sic) a los interesados”, que suelen ser los que más gritan o los que 68

más mandan. Nuestro plan está orientado a mejorar la experiencia del que paga y se esfuerza (el estudiante) y de los diferentes agentes que intervienen en esa experiencia, empezando por los docentes internos y nuestra enorme nómina de asociados y colaboradores. No dejamos de ser conscientes, sin embargo, de que, como también decía Mintzberg [66], las empresas más complicadas son los hospitales, las orquestas sinfónicas y... las universidades. Y de que unos cuantos stakeholders quedarán razonablemente insatisfechos. Seguiremos informando. Deseadnos suerte y valor.

IT savviness, cultura digital Todo el negocio es tecnología, toda la tecnología es negocio Publicado el 18 marzo del 2013

En unos días se celebra en Madrid un seminario del Centre for Information Systems Research (CSIR [67],que se pronuncia como ‘tijera’ en inglés) del MIT, uno de los centros de investigación más interesantes sobre dirección de sistemas de información, al que ya hemos dedicado algunos posts [68].

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Es una reunión muy exclusiva, para sus clientes europeos y algunos invitados. En España solo son miembros Ferrovial y BBVA. Peter Ross y Jeanne Weill, sus fundadores, han conseguido una cosa insólita que nos gustaría a muchos: financiar, probar y publicar investigación bien pagada y compartirla con la sociedad (en abierto) y con sus patrocinadores (en restringido). Escriben para revistas y editoriales de negocios y también para los medios científicos. ¡Bingo! Estos tipos hicieron popular el concepto IT savviness, que yo he traducido vagamente como ‘cultura digital’, como hace un amigo de un blog interesante [69] escrito por gente que cuida el castellano. Según hemos visto en algún post que recogemos en este mismo capítulo (“Y los otros C’s, ¿a dónde van?”), la cultura digital compartida a lo largo de la empresa es una de las condiciones para que las organizaciones extraigan todo el jugo de las TIC y los ejecutivos de negocio y los directores de informática encuentren un espacio común [70]. Me gusta la definición que hace de savviness otro blog [71] que no tiene nada que ver con la nuestra: “Savviness is that quality of being shrewd, practical, hyper-informed, perceptive, ironic, ‘with it’, and unsentimental in all things political. And what is the truest mark of savviness? Winning, of course! Or knowing who the winners are”. O sea, esta clase de sabiduría, creo yo, no es solo alfabetización digital (que muchos ejecutivos necesitan), ni enciclopedia 70

tecnológica (¡saber más acrónimos que los ingenieros informáticos!), sino la capacidad de entender con sagacidad, con sentido práctico y con ironía lo que las tecnologías pueden dar de sí (y lo que no), y de entenderse con los que las practican para poder aplicarlas en beneficio del negocio. “Es sabio”, se dice en castellano, catalán, francés, portugués. Ocurre que Weill y Ross, Ross y Weill, querían decir más. En una investigación [72] que se remonta a los primeros 2000 y que luego se convirtió en un estupendo libro [73], estos autores descubrieron que aquellas empresas de sectores muy distintos que habían conseguido utilizar intensivamente la tecnología para cambiar su modelo de negocio y descubrir y aprovechar ventajas competitivas en sus mercados, estaban ganando más dinero más deprisa. No eran compañías necesariamente nativas digitales sino compañías que se habían digitalizado. Este concepto de IT savviness cuestiona el concepto de alineamiento estratégico [74] tradicional que se espera de la tecnología de la información. No se trata más de que el negocio invente y defina sus necesidades y luego encuentre la tecnología (y el director de informática) para ejecutar la estrategia. Estas empresas sabias o cultas digitalmente “deciden cómo quieren funcionar (su modelo operativo) y construyen desde el inicio sobre una base tecnológica sus procesos, sus sistemas de información y sus datos”. Esta arquitectura [75] (el concepto de arquitectura es central en su modelo) no solo sirve para soportar los 71

procesos de negocio, sino para descubrir y crear nuevos productos y servicios. Ser sabio digitalmente es, individualmente y como empresa, romper la separación entre tecnología y negocio.

Y los otros C, ¿a dónde van? La efectividad del trabajo del CIO depende de muchas cosas que no tienen que ver con él Publicado el 5 diciembre 2011 por josé ramón

Dice Dídac López [76] (líder de ATI, colaborador de la UOC y gestor culto), en una más que recomendable videoconferencia de hace unos meses que el CIO (el responsable de la información y los sistemas de una compañía) puede compararse al héroe clásico que representa Gary Cooper en la película Solo ante el peligro: abandonado por los suyos e incomprendido por los otros, enfrentado a un duelo solitario a las doce del mediodía. Una nota erudita para recreo de algunos lectores Solo ante el peligro es la traducción al español de España de la película High Noon (‘A las doce del mediodía’) de Fred Zinnemann (1952). Decía el escritor y crítico cinematográfico Guillermo Cabrera Infante que los títulos españoles y latinoamericanos de las

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películas estadounidenses de la época superaban en expresividad y plasticidad los títulos originales. En Latinoamérica se llamó “A la hora señalada”.

El mito del “IT-hero” es un icono de la literatura de management de sistemas de información. Otro mito muy extendido en el mundo de la empresa da por hecho que si los sistemas caen, los proyectos fallan y la organización no atrapa los beneficios de las tecnologías de la información. La culpa naturalmente es del director de sistemas: Blame the IT guy!, que para eso está. Sin embargo, en los últimos años, la investigación empírica ha ido mostrando que las dificultades de las empresas y sectores industriales para capturar los beneficios de las TIC no son solo ni principalmente culpa de los directores de informática, sino de la empresa en su conjunto, comenzando por el director general y los miembros del comité de dirección. Es así a nivel macro, como ha mostrado la investigación de Brynjolffson y otros, a que hacíamos referencia en el primer capítulo. Los trabajos de Earl, Marchand y Peppard, entre otros, demuestran que la efectividad del trabajo del CIO y del conjunto de la empresa para realizar los beneficios de la IT dependen de un conjunto de factores, muchos de los cuales son ajenos a las competencias y efectividad del CIO. El trabajo más reciente de Joe Peppard [77] contiene un modelo de estos factores y de la relación 73

entre ellos, basado en la literatura disponible y en su propia investigación. Es probablemente el trabajo más completo y elaborado, y encima reciente, sobre este asunto proceloso. Joe Peppard es un autor clásico sobre la dirección de sistemas de información. Su manual, Strategic Planning for Information Systems, elaborado junto a John Ward y publicado por Wiley & sons en el 2002, es una de las referencias permanentes que usamos en los estudios de dirección de las TIC de la UOC.

Algunos temas sí que parecen propios de la IT, del CIO y de sus equipos: • Las capacidades o competencias del CIO: liderazgo, visión y pensamiento estratégico, comunicación y construcción de relaciones, diplomacia, capacidad de dar servicio, antenas desplegadas para leer el mercado. • El modelo de funcionamiento interno de la IT y las características y maneras de trabajar de los equipos: la orientación al cliente, la calidad del delivery, la voluntad de colaboración y asociación con el resto de la empresa. Pero los demás, que son más y más importantes, no tienen que ver con el departamento de informática. En particular:

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• Las capacidades o competencias tecnológicas del CEO y los propios equipos de dirección (lo que se llama ahora ser IT-savvy). Para Peppard, esta sabiduría de los C (los responsables de marketing o ventas, de finanzas o administración, de operaciones, recursos humanos o I+D, y sobre todo el propio director general), “es posiblemente el factor crucial para determinar en definitiva si el valor generado por la IT es optimizado dentro de la organización”. Este factor, como veremos ahora, influye sobre todos los demás. • Las expectativas de los directores funcionales y de negocio sobre la IT, o sea, sobre lo que se puede y se debe exigir al CIO y la manera de medir su rendimiento. Estas expectativas están fuertemente influenciadas por sus experiencias anteriores y por la imagen y credibilidad del propio CIO dentro de la organización. • La relación entre el CIO y sus colegas del Comité de dirección y su influencia formal e informal en la toma de decisiones de negocio. • La forma en que se toman las decisiones de IT y el nivel de involucración del CEO y del equipo de dirección en estas decisiones. Como hemos dicho alguna vez, hay decisiones que el director de informática nunca debe tomar, o al menos, tomar solo. • La manera como se ponen en valor las inversiones en IT. La inversión en IT vale si va acompañada de cambios en el “stock de capital organizativo” 75

de la compañía (estrategia, procesos y personas), o sea, lo que no es IT. En un post reciente, me preguntaba, creo que con razón, “Cio quo vadis?” (‘¿a dónde van los CIO?’) [78]. Vale la pena preguntarse también dónde están, a dónde van y qué aprenden los demás directivos de la empresa cuando se trata del valor de la IT.

Gobernanza digital (I) La informática es demasiado importante para dejársela a los informáticos Publicado el 29 abril del 2013

Los directores de informática están acostumbrados cada vez más al uso de modelos de diseño y mejora de la función informática (modelos de IT Governance) para estructurar sus procesos internos. Cosas como ITIL [79], COBIT [80] o CMMi [81] (en particular, entre nosotros el primero) han tenido cierto éxito y son un marco de referencia para muchas empresas. Es probable que esto haya ayudado a aumentar la eficiencia y rendimiento de los departamentos y a establecer un lenguaje común hacia dentro y una cierta cultura de servicio hacia fuera. No es poco.

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Sin embargo, los grandes temas de la aportación de los sistemas al negocio [82] parece que no están en la agenda de los directores de informática y una niebla de incomprensión recíproca [83] y de estereotipos [84] difícil de dilucidar bloquea la relación entre la gente del negocio y la de sistemas. El rol del CIO [85] se desenvuelve en la ambigüedad y en la frustración, probablemente porque nadie ha pensado ni le ha dicho qué se espera de él. Quizá ocurre que el espacio en el que hemos ubicado “la informática” como función empresarial y las decisiones sobre informática no es, al menos, el que piden los tiempos y que la palabrería de unos y otros (también la nuestra) nos ha liado. Además, la reciente descentralización de los presupuestos y decisiones de informática [86] y la presión de la electrónica de consumo [87] entre los usuarios están aumentado la confusión y, a veces, el caos. No queremos pelearnos con los directores de informática, ahora que casi éramos amigos, pero debemos decir que no hay que confundir el cargo y el sueldo del director de informática dentro de la empresa con la aportación de las TIC al negocio, y que la mayoría de las decisiones importantes en materia de sistemas de información no son del director de informática [88] ni las debe tomar el director de informática. El problema es muchas veces si alguien quiere y puede tomarlas. Veamos si podemos aclarar algunas cosas o si las oscurecemos más: 77

• El consejo de administración debería decidir informadamente cómo de estratégicas o centrales para la empresa son sus TIC. No lo son siempre ni lo son para todo el mundo ni para cada momento ni para cada proceso, aunque se nos llene la boca declarando lo contrario. El consejo debería conocer lo que hace la competencia y decidir también si quiere que su empresa sea pionera e innovadora o, simplemente, no quedarse muy lejos de lo que hacen los demás. Es igual de legítimo. Como dice el presidente del consejo de una empresa española: “Queremos ser más ricos, no más inteligentes”. • El consejo de administración debería establecer y aprobar las grandes decisiones de informática; o sea: cuánto se gasta con relación a los ingresos, en qué se gasta (las prioridades de inversión y de gasto corriente), quién lo gasta (quién toma las decisiones de compra y administración de la informática), cómo se organiza la informática (dentro, fuera, a medias...) y qué rol directivo se elige para esta tarea. Puede externalizarse plenamente y puede no haber CIO, sino un director de compras. Pero alguien debe decidirlo informadamente y actuar en consecuencia. Aún quedan otras decisiones estratégicas en materia de las TIC que no son del consejo de administración ni tampoco del director de informática o, al menos, en solitario. Las veremos a continuación. 78

Gobernanza digital (y II) O, al menos, para dejársela solo a ellos Publicado el 2 mayo del 2013

Hemos dedicado algunos posts a la ambigüedad del rol del director de informática, a las complejas y turbias relaciones entre la gente de negocio y los informáticos y a las propias paradojas de la contribución estratégica de las TIC. En el capítulo anterior empezábamos a sugerir que, si las decisiones sobre las TIC son tan estratégicas, lo mejor es que no las tomen los tecnólogos y comenzábamos a presentar un concepto algo más amplio acerca del gobierno de la IT [89]. “La informática es algo demasiado importante para dejarla en manos (o al menos solo en manos) de los informáticos”, podríamos decir parafraseando al presidente Clemenceau sobre la guerra y los generales. Sigamos con la enumeración del capítulo anterior: • A partir de las decisiones del consejo de administración, el director general o el comité de dirección deberían poner “hilo a la aguja”. Siguen quedando decisiones estratégicas sobre las que el consejo de administración quizá deba estar informado pero no podrá decidir: cuál es la arquitectura operativa y tecnológica de la empresa 79

[90]; cuáles los niveles de servicio básicos (disponibilidad, tiempo de respuesta...) y cuáles son los servicios (infraestructura y aplicaciones) críticos; cuáles son los niveles de seguridad y protección de datos y el nivel de riesgos... Todo esto es estratégico para la supervivencia de la empresa y no son decisiones técnicas. • También hay que decidir sobre los roles, responsabilidades y relaciones de cada función, unidad de negocio o departamento en materia de informática y establecer un modelo de trabajo honesto y productivo. Si para la empresa suele ser claro “cómo se hacen las cosas aquí”, también debe tenerse claro “cómo se hacen las cosas aquí en materia de informática”. Si se ha decidido que debe haber un responsable de la informática, se debe decidir qué tipo de CIO o de director de informática se necesita y para qué [91] y, en consecuencia, cuál debería ser su rol y su perfil; y hay que elegirlo y ayudarlo a desarrollarse. • No estaría de más que la dirección general promueva, comenzando por sí misma, un programa de alfabetización o sabiduría digital, ya que es una formación que escasamente reciben los directivos en las escuelas de negocios y con frecuencia acaban adquiriendo de sus hijos, entre pizzas y a la hora del partido. No he sabido cómo llamar a todo esto. Pero quiero decir que deberíamos evolucionar de la gobernan80

za de la IT (IT Governance) a la gobernanza digital de toda la empresa, o sea, el compromiso de todos con la IT que queremos. Con esto también ayudaremos a que el director de informática pueda hacer mejor su trabajo.

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Libros y personajes

“Some books are undeservedly forgotten; none are undeservedly forgotten.” W. H. Auden. “Reading” en The Dyers Hand. “Un boxeador ambicioso, en nuestro tiempo, aspira no solo a ser un campeón, sino un gran campeón, un inmortal.” J. C. Oates. Sobre el boxeo.

Leer a Porter Lecturas de Michael Porter sobre estrategia de empresa y tecnologías de la información Publicado el 26 de marzo del 2012

Una lectora adicta (y sin embargo ingeniera), después de mis entradas sobre los usos estratégicos de la 83

tecnología (que encontraréis en el segundo capítulo de este libro) o a pesar de ellas, sí que quiere leer a Michael Porter en sus fuentes, y me pide consejo. Aviso para navegantes. Porter es un extraordinario, mágico, autor y profesor sobre estrategia de empresa, sobre la política industrial de países y regiones y sobre el análisis y la reforma del sistema sanitario en el mundo. Pero es también un derechista justiciero, que nunca ha pensado muy en serio en el “valor” de la empresa más allá de la cuenta de resultados y el incremento de la capitalización en bolsa y... el “valor” de su propia cuenta corriente. En el pasado, asesoró al coronel Gaddafi. Contradictoriamente o no, promueve la reforma sanitaria de Obama, no porque defienda el acceso universal y equitativo sino porque le parece más eficiente y lucrativa para las empresas y las compañías aseguradoras. Naturalmente, también es un filántropo, asesor pro bono de las ciudades en la reconstrucción de sus barrios deprimidos o la recuperación económica de países depauperados. Actualmente, con la economía hecha unos zorros y la credibilidad de banqueros y empresarios por los suelos, se dedica a reconstruir esa cosa moderna que ahora se llama el relato sobre un capitalismo más responsable socialmente y de rostro humano. Como algunos otros profesores de la Harvard Business School, Porter es bastante criticado en la comunidad científica, por la pobreza de su investigación empírica y el uso casi exclusivo del análisis de casos individuales. 84

Personalmente, todo esto no me parece ni bien ni mal y puedo sostener con la misma pasión y escepticismo diferentes lealtades (“the admirable scholar detachment”, que dice un personaje de John Banville), pero entiendo que hay gente más sensible y beligerante. Michael Porter es autor de 19 o 20 libros y decenas de artículos, y creo que, después de Peter Drucker (que es mi autor favorito, y moral y políticamente más fiable), el que posee más premios McKinsey al mejor artículo, los galardones más prestigiosos en el mundo del management teórico. Si tuviera que recomendar a un profesional o académico de las TIC una sola lectura imprescindible, sería probablemente el capítulo 5 de su libro Competitive Advantage, que apareció por separado en el Journal of Business Strategy en 1985, bajo el título “Technology and Competitive Advantage”, en el que se describe el impacto de la tecnología sobre la cadena de valor y sobre la estructura competitiva de un sector. De esa época es también el artículo “How Information gives you Competive Advantage”. Competitive Strategy (1980), Competitive Advantage (1985) y The Competitive Advantage of Nations (1990) son sus tres libros colosales. En este último, sostiene que las naciones y regiones compiten entre sí en una economía global y explica cómo pueden desarrollar ventajas sostenibles basadas en sus capacidades dinámicas y en la formación de clusters o agrupaciones

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de sectores en los que un territorio pueda obtener su diferenciación. Hay también un articulito precioso y controvertido sobre la naturaleza de la estrategia de empresa, “What is Strategy” (1996) y una revisión reciente y ampliada de su teoría sobre la estructura de la competencia de 1979, el famoso modelo de las “Cinco Fuerzas”, publicada en 2008. Finalmente, hay un artículo de Porter que me cambió la vida. Se llama “Strategy and the Internet” y se publicó en marzo del 2001, en medio del estallido de la (¿primera?) burbuja tecnológica. En esos días yo estudiaba en la escuela de negocios de Harvard y nos lo repartieron a los estudiantes, y además me dedicaba a vender plataformas de comercio electrónico, fundar algún start-up y hacer apostolado de la buena nueva del e-business y el nuevo capitalismo informático. Aquella noche (creo que era finales de febrero, Boston estaba cubierto por un metro y medio de nieve y se podía cruzar el río Charles helado a pie), después de preparar los casos del día siguiente, me lo leí dos veces, incómodo y fascinado a la vez, y no conseguí dormir. Es un texto, todavía hoy, devastador, que me curó para siempre de las falsas promesas de la “innovación” tecnológica. Los fundamentos de la economía, las capacidades de las empresas para competir, las políticas industriales efectivas..., los “básicos” de los negocios no cambian, y son los que lleva explicando Porter desde hace más de 30 años [92]. 86

En Boston con Erik Erik Brynjolfsson del MIT Publicado el 27 de julio del 2011

He pasado el día en Boston con Erik Brynjolfsson [93], una suerte. Erik, y su grupo del Center for Digital Business del MIT, son la gente que realiza y mantiene la mayor fuente de investigación cuantitativa sobre el impacto de las tecnologías de la información sobre la productividad, el crecimiento y los resultados de las empresas, los sectores industriales y los países. Ha desarrollado también herramientas que permiten analizar cuándo y por qué una inversión en tecnología es más útil y rentable, cuáles son los factores complementarios (lo que él llama el stock de capital organizativo de la empresa) que deben darse para el éxito, así como algunos instrumentos útiles para la gestión del cambio. Frente a las fútiles teorías de Nick Carr y otros sobre si la inversión en tecnología de la información vale o no la pena, Brynjolfsson ha ido probando que las empresas y sectores que invierten en tecnología tienden a conseguir una mayor productividad. Además, ha mostrado que esto se produce en mayor medida en las empresas y sectores que son intensivos en el uso de la información, como el sector financiero.

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Sin embargo, para que esta inversión se convierta en resultados, se necesita una inversión cinco veces mayor en capital organizativo; es decir, en transformación de los procesos, de la estructura de la organización y, sobre todo, inversión en capital humano, en talento. De hecho, las empresas que invierten en TIC solamente, pero no en todo lo demás, de acuerdo con su investigación tienden a perder dinero. También se precisa que la inversión en capital organizativo y capital IT no sea aislada, sino que sea continuada y mejorada en el tiempo. Erikl Brynjolfsson acaba de publicar, con Adam Saunders, un libro de gran éxito aquí, Wired for Innovation, en el que recoge los resultados de su investigación y apunta sus nuevas aportaciones teóricas. En su opinión, la crisis actual no es solo una “gran recesión” económica, sino una transformación y reestructuración del modelo productivo. Los sectores y empresas (¿y países?) que saldrán reforzados de la crisis serán aquellos que utilicen las capacidades multiplicadoras de la tecnología y la inversión en capital organizativo (talento y procesos) para analizar y medir la multitud de datos al alcance (de clientes, productos, competidores, demografía, búsquedas en Internet, etc.) para experimentar nuevos productos, servicios y procesos (probar y medir la innovación y compartirla y replicarla rápidamente). La combinación de innovaciones tecnológicas y organizativas más baratas y ubicuas permite combinarlas y multiplicarlas más rápidamente. La innovación necesita 88

una cultura de innovación, pero además necesita gestionarse y medir sus resultados. Medir es la clave. Algunas de las grandes innovaciones de la historia de la humanidad, como el microscopio, se refieren a instrumentos de medida, dice Erik.

El sueño de los nativos digitales Michael Myers visita la UOC Publicado el 1 julio del 2011

“¿Sueñan los androides con ovejas eléctricas?” era la pregunta inquietante que da título a la novela de Philip K. Dick en la que se basa la película Blade Runner, de Ridley Scott (un peliculón, la verdad). Nuestros androides, replicantes de carne y hueso, se llaman nativos digitales y son nuestros hijos, la gente que se incorporará en los próximos años al mundo universitario y laboral, los que nacieron con un ordenador conectado permanentemente a Internet en casa y tuvieron teléfono móvil cuando cumplieron 10 o 12 años. ¿Cómo son? ¿En qué son diferentes? ¿Cómo usan y cómo les ha influido la tecnología? Sospechosamente, la escasa investigación sobre este tema se la debemos todavía a la neurología, la psicología y la sociología.

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Por un lado, parece que sus espacios de atención y concentración son más cortos y menos profundos y que han perdido cierta capacidad de memorización porque no necesitan usarla. Parece, también, que son más egocéntricos, superficiales, narcisistas. Para algunos, padecen una especie crónica de “déficit de atención en el adulto” (ADD), que requiere de atención médica. Por otra parte, parecen más flexibles, abiertos, políglotas y colaborativos. Pueden hacer varias cosas al mismo tiempo (por ejemplo, cenar, ver la televisión, seguir varias conversaciones en el Facebook y estudiar un examen de Sociales) y con mucha gente. Son menos jerárquicos, más rápidos y directos. Y lo comparten todo, todo es público. La privacidad, la seguridad en Internet les preocupa poco. Creen más en Internet que en los libros y los profesores. Y sobre todo, creen, viven en las redes sociales [94]. Hace un par de semanas nos ha visitado en la UOC [95] y la UPC [96] Michael Myers [97], en una feliz iniciativa que ha coordinado Joan Antoni Pastor. Myers es un genio raro y neozelandés. Su vida es la historia de la investigación en sistemas de información. Su firma es la referencia en investigación cualitativa. Fue un privilegio compartir un tiempo con él. Myers se pregunta ahora si hace falta un cambio de paradigma en la investigación sobre sistemas de información. Si los usuarios de los sistemas de información serán en pocos años “nativos digitales”, y los sistemas 90

y tecnologías de la información estarán en todas partes y en cualquier momento (serán ubicuos e instantáneos), ¿cómo los usarán?, ¿cómo se llevará a cabo la adopción de las innovaciones?, ¿cómo deberán ser diseñados y construidos los nuevos sistemas?, ¿cuáles son las implicaciones empresariales y sociales para el gobierno de las TIC? Y también, por lo tanto, ¿cuáles son las implicaciones para la docencia y la investigación? ¿Cómo aprenden los nativos digitales?, se preguntaba nuestra rectora, Imma Tubella. Belhold, en el artículo que cito, se pregunta si los profesores somos capaces de entender la manera en que los estudiantes de la generación Facebook se comunican, para así poderles enseñar o ayudar a aprender alguna cosa. Uno tiene la impresión inicial de que la vía de investigación que abre Myers es tremenda y transversal, inalcanzable, desde la genética, la historia o la dinámica de sistemas. Como si nuestra especialidad y nuestras profesiones abarcaran de pronto todo el universo de los conocimientos, como una nueva enciclopedia. Y a la vez, como si la investigación en sistemas de información acabase disolviéndose en la antropología.

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La consumerización de la IT corporativa En recuerdo de Steve Jobs Publicado el 9 de octubre del 2011

Un director de informática amigo me ha enviado una nota de recuerdo, compungido por la muerte de Steve Jobs, y me anexa el vídeo del discurso de Stanford [98]. Estoy seguro de que es un sentimiento sincero y personal, pero la verdad es que los inventos de Jobs han sido y continúan siendo un verdadero dolor de cabeza para los directores de IT de todo el mundo. Estuve en un curso (una especie de boot camp, o campo de entrenamiento de los marines) en Boston este verano. Los asistentes (CIO o “to be CIO”; o sea, llamados a serlo en breve) podían descargarse desde una aplicación de iPad de la Harvard Business School los materiales, casos, presentaciones y enlaces. En el MIT, los materiales se entregan en una tableta Kindle (la tableta de regalo). La gente iba a clase con tres o cuatro chismes que desplegaba sobre el pupitre (un iPhone, un iPad, una Blackberry, como mínimo) y entraban en los ejemplos propuestos por el “profesor”, consultaban su correo o jugaban a cartas en la red. Algunos habían decidido que los empleados de sus empresas podían comprarse y utilizar el dispositivo que quisieran. Habían observado que los chismes se rompían o se perdían menos y que los usuarios 92

eran felices. Sin embargo, muy pocas veces se podía acceder a las aplicaciones de la empresa (como mucho, el correo o la agenda) y desde luego no se garantizaba el mantenimiento de nada. Eso les parecía, seguramente con razón, caro e inseguro. Tampoco a Steve Jobs ni a Apple les ha interesado mucho el mercado de empresas. Las aplicaciones son demasiado complejas, requieren mucha customización e integración; el proceso de compra es largo y complicado, el precio pesa mucho, se necesita una fuerza de venta y una estructura de canales difícil de montar y mantener. Es otro negocio. Y, salvo para unos pocos, es poco rentable. Sin embargo, los empleados y los consumidores, especialmente los jóvenes (los nativos digitales, de los que hablábamos en el capítulo “El sueño de los nativos digitales”), exigen ahora de la informática corporativa mayor facilidad de uso, mayor autonomía de configuración, mayor rapidez de respuesta y a los cambios, y acceso ubícuo. Aplicaciones personales y de empresa conviven en una variedad casi ilimitada de aparatos y sistemas operativos. Los retos que la consumerización de la tecnología proponen a los directores de IT son múltiples y enormes: disponibilidad permanente y cargas de trabajo impredecibles, digitalización completa de los procesos internos y de cliente, mayores retos para la seguridad de los sistemas y la privacidad de los datos... Descanse en paz Steve Jobs, que nos ha complicado la vida. 93

Leer a Christensen El hombre que reinventó la estrategia Publicado el 28 octubre del 2013

En una entrada reciente [99] prometí hacer justicia a Clayton Christensen, uno de los mayores contribuyentes, junto con Michael Porter, de la teoría de la estrategia empresarial y, en particular, del rol de la innovación tecnológica. Porter y Christensen son gente conservadora. Christensen sirvió en los Gobiernos de Reagan y George Bush (nada menos que como asistente de la polémica senadora Elizabeth Dole [100]). Y es mormón. Sin embargo, sus aportaciones académicas son revolucionarias. Ya pasa. Además de su corta y no muy relevante carrera política, Christensen ha sido consultor del Boston Consulting Group [101], fundador de otras firmas de estrategia, particularmente en el ámbito de la ingeniería e innovación de procesos, como Innosight [102], y es miembro del Consejo de Administración de Tata Systems [103], el gigante indio de servicios de sistemas de información. Pero sobre todo es profesor del Departamento de Technology and Operations Management de la Harvard Business School [104]. Sus mayores aportaciones se dan en el campo del análisis de la ventaja competitiva de las empresas y su sostenibilidad. La teoría de la innovación disruptiva defiende que la mayoría de las empresas líderes man94

tienen durante un tiempo su posición de privilegio mediante la aplicación de mejoras evolutivas de sus productos o sus procesos (por ejemplo, el motor de inyección); a veces, un nuevo invento revoluciona el mercado creando nuevas categorías de productos para los mismos clientes (por ejemplo, la invención del automóvil); pero otras veces, una innovación irrumpe en un mercado tradicional, rompiendo la manera habitual de competir o sirviendo a grupos de clientes con una propuesta de valor diferente (por ejemplo, el barato modelo negro de Ford T, para la gente que no tiene coche). En un excelente artículo [105] de la Wikipedia, podéis ver una lista de ejemplos referidos al mercado de la informática y la electrónica de consumo. Christensen presentó esta teoría en en su libro El dilema del innovador (1997) [106], considerado, en su momento, el mejor libro de management de los años 1990. Los competidores tradicionales (los incumbentes) tardan en reaccionar o desprecian a los nuevos jugadores, que poco a poco mejoran la calidad de su producto y su cuota de mercado y bajan los precios, ocupando los espacios de sus mayores. Lo más interesante para mí de la teoría de Christensen es el análisis de por qué esto ocurre y qué pueden hacer unos y otros, que desarrolló en su libro siguiente, La solución del innovador (2003) [107]. Según su investigación, las empresas establecidas viven en una cultura, un sistema de valores y un proceso de asignación de recursos que no favorece la in95

novación disruptiva. No está en su ADN. Los departamentos de marketing e I+D se dedican a mejorar los productos existentes y a cuidar de sus mercados y clientes conocidos, y no están preparados para desviar talento y dinero a proyectos estrambóticos o inventos de garaje. ¿Por qué cambiar si ya nos va bien? Mientras tanto, empresas pequeñas o grupos de innovadores, si encuentran la financiación necesaria y desarrollan las capacidades empresariales y gerenciales para llevar sus productos al mercado, pueden entrar con ventaja y llegar a ser líderes. Algunos gigantes pueden copiar o comprar la invención, con más o menos éxito, y unos pocos pueden intentar “reinventarse” [108]. Esto es complicado, y una manera de conseguirlo es generar y financiar nuevas estructuras completamente separadas de la organización matriz, dedicadas a innovar con un nuevo sistema de valores. En los último años, y después de varios problemas de salud de los que se ha recuperado milagrosamente (debe ser la fe), Christensen ha dedicado su investigación y su producción literaria al cambio social, en espacios como las escuelas [109], la sanidad [110] y la universidad [111].

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Epílogo

“Cuando un tema es muy discutible (...) nadie puede esperar decir la verdad, solo es posible referir de qué modo se llega a una opinión.” V. Woolf. Un cuarto propio.

Qué poco sabemos (I) Algunas notas para terminar sobre la contribución de las TIC al negocio Publicado el 29 de julio del 2013

En un peliculón de Howard Hawks, Tener y no tener (1944) [112], Lauren Bacall canta un tema socrático, How little we know, acompañada al piano por el autor, nada menos que Hoagy Carmichael [113]. En esta historia inverosímil, sobre la que escribí hace 97

milenios, Bacall y Bogart se enamoraron para siempre: “¿Te ha picado alguna vez una abeja muerta?”. Me ha venido este recuerdo cuando los editores del blog, gente buena y buena gente, me han pedido un par de entradas (o salidas, en realidad) de cierre del curso académico y de la página, cuando todos preparamos las vacaciones. Cuanto más presente y viva está la informática en la vida y en la empresa, cuanto más suben en la bolsa los valores tecnológicos, menos me da la impresión de que sepamos mucho de su efectividad y de la relación entre el valor y el coste de las TIC. La dirección de sistemas de información es una ciencia (si lo es) joven. La primera mención sobre la “gestión de la información” o sobre el rol del “director de sistemas de información”(el CIO) es de 1980 [114]. La Association for Information Systems [115] se fundó en 1994. El concepto de alineamiento estratégico [116] aparece a principios de los 90 y en los últimos tres años se están publicando las primeras teorías más o menos integradoras [117] sobre la contribución de la función de IT en la empresa, que además vienen a decir que... bueno, pues depende. Así pues, de momento, ¿qué es, más o menos, lo que sabemos?: • Contra lo que pensaba Nick Carr (que pasa ahora por contribuyente de la nueva izquierda política [118]; lo dicho, qué poco sabemos), las TIC importan [119]. La teoría y la investigación empíri98

ca de los últimos 15 años han mostrado que los sectores y empresas que invierten en informática tienen mejores resultados en la vida y en la bolsa. Pero, como comentamos en el primer capítulo, no todas y no siempre: la informática es más efectiva en sectores que son intensivos en información y/ o en tecnología; y para que esto ocurra se requiere una inversión cinco veces mayor en la mejora del capital organizativo de la empresa; o sea, los procesos y las personas; y se necesita además que la inversión tecnológica sea sostenida en el tiempo. • Como ha venido teorizando Michael Porter (del que hablamos en el capítulo anterior) desde mitad de los 80, las tecnologías de la información pueden cambiar en todo o en parte las capacidades de la empresa para competir, sea modificando la cadena de valor, dentro y fuera de la empresa, o la estructura de un sector industrial [120]. Pero también es una fuente de riesgo estratégico y puede destruir valor por muchas causas diferentes. • Más recientemente, otros autores como Brynjolfsson o Davenport [121] han mostrado el potencial del uso de los datos y la información interna y externa de la empresa para convertirlos en conocimiento y en nuevas capacidades competitivas. Es el mundo que llamamos genéricamente de la inteligencia de negocio, que todavía tiene que probar su difusión en el mercado y recortar la distancia que separa las promesas de las realidades.

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• Creo que sabemos también que todo esto tiene menos que ver con la tecnología, por más guay que sea, que con su uso individual, social y empresarial [122], aunque la tecnología tenga esa posibilidad inmensa de cambiarlo todo, para bien o para mal. • El uso empresarial u organizativo, que es el objeto principal de la dirección de sistemas de información, es, como Jano, un dios con dos caras. Una parte del valor es estructural o de arquitectura. Se trata de convertir o alinear el modelo operativo de la empresa (“cómo hacemos las cosas aquí”) en un modelo tecnológico (en realidad, una arquitectura de sistemas y servicios, o sea “cómo funciona la informática aquí”). Cuanto mayor y mejor es esa simbiosis, mayor es la contribución de las TIC al negocio y podemos hablar entonces de un negocio digital.

Qué poco sabemos (y II) Y algunas notas más Publicado el 31 de julio del 2013

La película Tener y no tener se basa en un relato de Hemingway, hombre de mar y toros, y tiene guionistas de campanillas, nada menos que William Faulk100

ner, Jules Furthman o el propio Howard Hawks. Pero cuentan los testigos que el guion cambiaba casi cada día, a medida que evolucionaba la relación entre Bacall y Bogart y el ingenio y el presupuesto del equipo. Algo parecido ocurre con la dirección de informática. Seguimos: • Hay cosas, decíamos, que deberían ser más estructurales y permanentes. Una es la arquitectura [123] de datos, procesos, sistemas y servicios, que no se puede cambiar cada día. Otra es una manera de dirigir, gestionar y utilizar la informática. Uno de mis clientes lo llama una “vocación tecnológica”, que impregna toda la organización. En las organizaciones “sabias digitalmente” (hemos tratado este tema en el apartado “It saviness, cultura digital”), toda la IT es negocio y todo el negocio es IT. • La efectividad de la contribución de las TIC en la empresa depende de muchos factores (hemos tratado este tema en el apartado “Y los otros C, ¿a dónde van?”), que en su mayoría no tienen que ver con el trabajo y el rendimiento de los informáticos y de sus sistemas, sino con la cultura digital de los directivos y usuarios principales y con las relaciones, asunciones y estereotipos [124] consolidados en el tiempo entre informáticos y ejecutivos. • Las grandes decisiones de la empresa en materia de informática no son (o no son solo ni principalmente) de la dirección de informática, sino del consejo de administración y del comité de di101

rección: qué informática queremos, cuánto queremos gastar, en qué, cómo tomamos las decisiones, cómo será nuestra organización y nuestro director de informática. Hemos llamado a esto gobernanza digital. • El rol y el contenido de la función del CIO (el primer ejecutivo de la información y la tecnología) puede variar en un abanico de roles, que depende del valor de la IT para el negocio y de la cultura digital de la organización. No hay un director de informática sino diferentes roles a lo largo de un continuo [125]. El alineamiento estratégico y táctico son variables, ambiguos y contingentes. • En las nuevas empresas de base tecnológica, en las empresas de siempre pero intensivas en el uso de la información y las tecnologías o en las empresas de vocación innovadora, el CIO puede jugar un papel avanzado de facilitador y creador de valor más allá de los confines de la IT. Algunos han hablado de un CIO-plus [126] (o CIO++, deberíamos decir en nuestro blog) o de un Chief Innovation Officer [127], o incluso de un Chief Digital Officercomo el arquetipo soñado del director de informática. Y, sin embargo, nada de esto es una excusa para la IT y sus directivos actuales y futuros. Al final del día, me cito [128], “lo más importante, me parece, es ejecutar efectivamente [129], o sea, ofrecer los servicios que la empresa necesita, con la calidad que necesita 102

y al coste que se puede permitir” y saber comunicarlo; o sea, “saber explicar en términos comprensibles cuál es el beneficio que obtiene el negocio del gasto en IT y cuál es el retorno de la inversión”. A lo largo de este curso hemos completado un primer recorrido en espiral sobre el rol actual de la dirección de informática en la empresa, sobre los usos estratégicos de la tecnología y sobre los formidables retos y contradicciones de una ciencia y una práctica (la dirección de sistemas de información) aún joven e inmadura. Al final de esta primera parte del camino, y como en la Biblia, estos diez mandamientos se resumen en dos: • La aportación, el valor y el coste de la IT en la empresa no tiene que ver con la tecnología principalmente, sino con su utilización y aprovechamiento por el negocio: “IT is not about IT” [130]. • La dirección de la IT en la empresa no tiene que ver principalmente con sus habilidades y conocimientos técnicos, sino con su capacidad para establecer una estrategia compartida con el negocio, gestionar equipos cada vez más complejos y ejecutar efectivamente: “IT Management is about Management” [131].

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Referencias

Las direcciones de las páginas referenciadas en esat webgrafía se han recortado con “bitly” para poderlas maquetar.

[1] [2] E. Brynjolfsson; A. Saunders (2010). Wired for Innovation. Cambridge (Mass., EUA): The MIT Press. Hay muchos artículos publicados por Brynjolfsson y sus colaboradores entre el 2000 y el 2009, pero este libro contiene una recopilación bastante útil de sus conclusiones. Además es un libro estupendo. [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 105

[11] Además de las referencias de las entradas anteriores, podéis ver: T. Davenport (2006, enero). “Competing on Analytics”. Harvard Business Review. A. McAfee; E. Brynjolfsson. 2008, julio). “Investing in the IT That Makes a Competitive Diference”. Harvard Business Review. [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] La clasificación es una elaboración propia, a partir de: M. Lutchen (2004). Managing IT as a Business (cap. 4). Chichester: John Wiley & sons. Hay edición española en McGraw-Hill. J. Ward y J. Peppard (2002). Strategic Planning for Information Systems. Chichester: John Wiley & sons. [26] [27] [28] 106

[29] [30]