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Ing. Lili Hernández

I-2017

GERENCIA DE ORGANIZACIONES DE INFORMACIÓN

PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN UNIDAD CURRICULAR: GERENCIA DE ORGANZIACIONES DE INFORMACIÓN Ing. Lili Hernández. PERÍODO: I-2017 SEMANA PAR | UNIDAD III. PROCESO DECISIORIO GERENCIAL EN LAS ORGANIZACIONES DE INFORMACIÓN

A. DECISIÓN, TOMA DE DECISIÓN Y PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones en las organizaciones forma parte del proceso de gestión, pero las responsabilidades propias de la gestión se están transfiriendo progresivamente a los trabajadores en todos los niveles. La toma de decisiones implica una mezcla compleja de conocimientos, experiencias, creatividad y asunción de riesgos. En las organizaciones actuales y cada vez más, la toma de decisiones se lleva a cabo en grupos o equipos, sin que quede confinada exclusivamente a la alta dirección. Los gestores de todo tipo de organización -negocio, hospital, gobierno, educación- toman a diario decisiones que implican objetivos y metas competitivas entre sí, incertidumbre y riesgo así como cursos alternativos de acción para alcanzar los objetivos elegidos. La decisión se define como una elección o escogencia consciente entre las alternativas analizadas, a la que sigue la acción pertinente para poner en práctica la alternativa elegida. La Toma de decisiones puede concebirse como una sucesión de pasos que van desde la identificación clara de un problema hasta la ejecución y evaluación de las acciones pertinentes. La utilización de un enfoque sistemático de la toma de decisiones garantiza que se ha recogido información relevante, que se han tenido en cuenta las opciones alternativas y que se han entendido las posibles consecuencias de las acciones. Como lo expresa Philip B. Crosby: “La gestión de cada día consiste en ir buscando soluciones para los problemas”. En cualquier organización, los gestores han de identificar, solucionar y prevenir los problemas. Con un enfoque organizado para la toma de decisiones – que incluye una comprensión clara de la situación actual, del fundamento histórico para mejorar las decisiones y los posibles errores en que puede incurrirse –los gestores podrán adoptar decisiones mejores y lograr sus objetivos personales y empresariales. En este sentido, el proceso de toma de decisiones es una serie o concatenación de pasos consecutivos o de etapas interconectadas que dan lugar a una acción o un resultado y a su correspondiente evaluación. (Ver figura Nro. 1)

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PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN UNIDAD CURRICULAR: GERENCIA DE ORGANZIACIONES DE INFORMACIÓN Ing. Lili Hernández. PERÍODO: I-2017 SEMANA PAR Figura Nro. 1. Proceso de toma de decisiones

Fuente: Ivancevich y otros (1997)

Los siete primeros pasos son las etapas de la formulación de la decisión; los dos últimos pasos son las etapas de puesta en práctica de la decisión. Paso1: Establecer objetivos y metas específicos Es necesario contar con metas y objetivos para cada área en la que el rendimiento influye en la eficacia. Si se establecen adecuadamente las metas y objetivos, ellos mismos determinarán los resultados que han de conseguirse y las medidas que indican si se han conseguido o no los resultados. Toda conducta se orienta básicamente hacia los objetivos. Paso 2: Identificar y definir el problema Una condición necesaria para una decisión es que exista un problema. Un problema se define como la comprobación de que existe una discrepancia entre una situación deseada y la realidad actual. Por tanto, los problemas se hacen patentes cuando se establecen con claridad las metas y objetivos. Los problemas suelen ser de tres tipos: oportunidad, crisis o rutina. Los problemas derivados de la crisis y de la rutina se explican por sí solos; pero los problemas de oportunidad, por regla general, hay que saber detectarlos. Las oportunidades esperan ser descubiertas. Suelen pasar desapercibidas y un gestor que no esté muy atento puede dejarlas pasar. Por otra parte, en virtud de su misma naturaleza, muchos problemas de crisis y de rutina demandan una atención inmediata. Es probable, por tanto, que un gestor dedique mucho más tiempo en resolver los problemas de cada día que en buscar nuevas oportunidades. LBHF/abril 2017

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PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN UNIDAD CURRICULAR: GERENCIA DE ORGANZIACIONES DE INFORMACIÓN Ing. Lili Hernández. PERÍODO: I-2017 SEMANA PAR Paso 3: Fijar prioridades No todos los problemas surgen de igual modo. El proceso de toma de decisiones y la puesta en práctica de la solución requieren recursos. A menos que los recursos que tiene a su disposición sean ilimitados, la organización deberá priorizar sus problemas. Esto significa que ha de poder determinar el grado de importancia de cada problema, lo que implica la consideración previa de tres puntos: su urgencia, su impacto y su tendencia de agravamiento. La urgencia se define como el tiempo disponible para solucionar el problema. El impacto se refiere a la gravedad que revisten los efectos de un problema. La tendencia de agravamiento se refiere a las consecuencias de un problema de cara al futuro. Es posible que un problema sea poco urgente en estos momentos, y que su impacto sea muy limitado, pero que, si no se le presta atención, sus consecuencias pueden con el tiempo hacerse muy graves. Paso 4: Determinar las causas del problema Una identificación adecuada de las causas sirve para que los decisores no intenten resolver un falso problema u otro problema distinto. La búsqueda de las causas de un problema suele resultar en una mejor definición del problema real. Paso 5: Elaborar soluciones alternativas Este paso implica el examen del entorno interno y externo de la organización para recolectar información e ideas que puedan conducir a soluciones creativas para el problema. Paso 6: Evaluar las alternativas En cada situación que requiera una solución, el objetivo es elegir las alternativas que producirán los resultados más favorables y los menos favorables. La relación alternativa-resultado se basa en tres condiciones posibles: 1. Certidumbre: El responsable de la decisión tiene un conocimiento cabal de las probabilidades asignadas a los resultados de cada alternativa. 2. Incertidumbre: El responsable de la decisión no tiene ningún conocimiento de las probabilidades de los resultados de cada alternativa. 3. Riesgo: El responsable de la decisión cuenta con alguna estimación probabilística de los resultados de cada alternativa. La toma de decisiones bajo condiciones de riesgo es probablemente la situación más común. Para pasar de una condición a otra anterior es necesario obtener cierto grado de información, porque cuanto mayor sea la información menor será la incertidumbre. En teoría de la decisión, al proceso de consecución de información, que, en algún caso, permite pasar de una condición a otra, se le denomina proceso de aprendizaje. LBHF/abril 2017

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Paso 7: Elegir una solución El propósito de la elección de una solución específica es el de resolver el problema para alcanzar un objetivo determinado. Un punto de gran importancia es que esto significa que una decisión no es un fin en sí misma, sino tan sólo un medio para un fin. En la toma de decisiones de la gestión, las decisiones óptimas muchas veces son imposibles. Ello se debe a que no es posible que el decisor conozca todas las alternativas disponibles, las consecuencias de cada alternativa y la probabilidad de que esas consecuencias se produzcan. Por tanto, lejos de ser un optimizador, el decisor es más bien un satisfactor que elige la alternativa que cumple con una norma satisfactoria y que permite alcanzar los objetivos planteados. Paso 8: Poner en práctica la decisión Cualquier decisión no pasa de ser una simple abstracción a menos que se lleve a la práctica, y ha de ser ejecutada eficazmente para poder alcanzar el objetivo para el que fue adoptada. Es perfectamente posible que una buena decisión sufra las consecuencias de una mala ejecución. En este sentido, la ejecución puede llegar a ser más importante que la misma elección de la alternativa. Paso 9: Seguimiento Una gestión eficaz demanda la medición periódica de los resultados. Se comparan los resultados actuales con los resultados planeados, es decir, con los objetivos. Si se producen desviaciones, habrá que efectuar cambios. Si hay discrepancia, pueden introducirse cambios en la solución elegida, ya sea en su puesta en práctica, o en el objetivo original en caso de tenerlo como inalcanzable. B. TIPOS DE DECISIONES 1. Decisiones programadas y no programadas La toma de decisiones en una organización tiene lugar tanto en el transcurso de las operaciones ordinarias como en situaciones inesperadas. El teórico de la gestión Herbert Simón, ha establecido una distinción entre decisiones siempre que se presenten estas diferencias en sus condiciones: Decisiones Programadas: Cuando con cierta frecuencia se presenta una situación determinada, suele elaborarse un procedimiento rutinario para resolverla. Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias y se ha encontrado un procedimiento definido para manejarlas. Decisiones No Programadas: Las decisiones se consideran no programadas cuando no están estructuradas. No existe un procedimiento preestablecido para hacer frente al problema, ya sea por su complejidad, o por ser de suma importancia. LBHF/abril 2017

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2. Decisión proactiva y decisión reactiva Recuérdese que se ha definido la decisión como una elección consciente entre las alternativas analizadas. Una decisión que se adopta pensando de antemano en un cambio externo o en otras situaciones recibe el nombre de decisión proactiva o anticipativa. Utilizando enfoques sistemáticos y proactivos, los gestores pueden evitar que surjan problemas en la calidad de los productos o servicios. Las decisiones reactivas se toman bajo extrema presión, se actúa de manera casi “automática”, es necesario tomarlas cuando se enfrentan situaciones críticas. Es la que se adopta como respuesta a cambios externos. Ejemplo, una biblioteca puede esperar a que los usuarios expresen sus quejas sobre el mal servicio antes de tomar la decisión de mejorarlo.

3. Decisiones intuitivas y decisiones sistemáticas La toma intuitiva de decisiones supone el uso de estimaciones, conjeturas o presentimientos para decidir entre cursos alternativos de acción. Muchos gestores LBHF/abril 2017

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PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN UNIDAD CURRICULAR: GERENCIA DE ORGANZIACIONES DE INFORMACIÓN Ing. Lili Hernández. PERÍODO: I-2017 SEMANA PAR admitirán que gran parte de sus decisiones están muy influidas por sus intuiciones. No obstante, las decisiones que se basan puramente en intuiciones pueden ser prematuras, innecesarias e incluso contraproducentes. La toma sistemática de decisiones, se basa en un proceso organizado, riguroso, basado en datos, requiere el desarrollo de un conjunto claro de objetivos, una base de información relevante y una participación en base a equipos que busque el consenso en las ideas y en la creatividad, y demanda, finalmente una ejecución y evaluación rigurosa.

C. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES

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PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN UNIDAD CURRICULAR: GERENCIA DE ORGANZIACIONES DE INFORMACIÓN Ing. Lili Hernández. PERÍODO: I-2017 SEMANA PAR D. TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES GERENCIALES

Valores En el contexto de la toma de decisiones, los valores son las directrices que una persona utiliza al encontrarse en una situación ante la cual se hace preciso hacer una elección. El individuo ha adquirido la mayor parte de sus valores durante las primeras etapas de su vida, valores que representan una parte fundamental (que suele darse por supuesta) del pensamiento de una persona. El individuo durante su edad adulta puede adquirir otros valores que suelen estar asociados con la pertenencia a un grupo determinado. En una organización basada en la calidad, por ejemplo, el grupo valora el servicio al cliente, la mejora continua y la cesión de poderes al empleado para la toma de decisiones. La influencia que los valores ejercen en el proceso de toma de decisiones antes analizado es de gran importancia. Personalidad Los decisores están sujetos a la influencia de una serie de fuerzas psicológicas, entre ellas, una de las más importantes es la personalidad de los propios decisores, que tiene su reflejo en la elección de soluciones. En diversos estudios se ha investigado el efecto de variables selectas de la personalidad en el proceso de toma de decisiones. Estos estudios se han concentrado, por lo general, en tres conjuntos de variables: LBHF/abril 2017

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Variables de la personalidad. Incluyen las actitudes, creencias y necesidades del individuo. Variables situacionales. Corresponden a las situaciones externas (físicas y sociales) en las que se hallan inmersos los individuos. Variables interaccionales. Son propias del estado momentáneo del individuo como consecuencia de la acción reciproca de una situación específica con ciertas características de la personalidad del individuo Propensión al riesgo Es un hecho conocido que hay notables variaciones entre decisores en lo que respeta a su disposición para asumir riesgos. Este aspecto específico de la personalidad del individuo tiene tanta influencia en la toma de decisiones que suele desgajarse de otras variables de la personalidad a fin de estudiarlo separadamente. Un decisor con escasa propensión al riesgo fijara objetivos diferentes, evaluará las posibles soluciones de manera completamente distinta y elegirá alternativas muy diferentes de las que pueda elegir otro decisor que muestre una mayor inclinación a asumir riesgos en la misma situación. Potencial para el disentimiento Se ha prestado mucha atención a la decisión en sí misma y a las fuerzas e influencias que afectan al decisor antes de que adopte una decisión. Pero ha sido solo recientemente cuando se ha mostrado algún interés por lo que sucede después de tomarse la decisión. Más en concreto, los científicos de la conducta están dirigiendo su atención a la ansiedad que puede sobrevenir una vez tomada la decisión. Esta ansiedad se relaciona con lo que Festinger ha llamado disentimiento cognitivo. La teoría de Festinger sobre el disentimiento o disonancia cognitiva sostiene que aparece a menudo una falta de consistencia o armonía entre las diversas cogniciones del individuo (actitudes, creencias, etc.) después de tomar una decisión. Es decir, es posible que se produzca un conflicto entre lo que el decisor cree y las consecuencias de una decisión especifica que haya adoptado. Si así sucede, el decisor se llenará de dudas y de ansiedad acerca de su elección. La intensidad de la ansiedad será más intensa si se da alguna de estas condiciones: a. La decisión es importante en términos psicológicos o financieros. b. Se ha renunciado a otras varias alternativas. LBHF/abril 2017

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PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN UNIDAD CURRICULAR: GERENCIA DE ORGANZIACIONES DE INFORMACIÓN Ing. Lili Hernández. PERÍODO: I-2017 SEMANA PAR c. Las alternativas a las que se ha renunciado presentan muchas características favorables. Si se produce la disonancia, se la puede reducir a un mínimo admitiendo que se ha cometido un error. Lamentablemente, muchas personas no se muestran demasiado dispuestas a admitir que se han equivocado al tomar una decisión. Lo más probable es que empleen alguno de los métodos siguientes para reducir su disentimiento: a. Buscar información que sustente la sensatez de su decisión. b. Percibir (distorsionar) selectivamente la información de manera que sirva de apoyo para su decisión. c. Adoptar un parecer menos favorable respecto a las alternativas a las que se ha renunciado. d. Minimizar la importancia de los aspectos negativos de la decisión adoptada y sobrevalorar la importancia de sus aspectos positivos. E. TOMA DE DECISIONES GRUPALES En muchas organizaciones actuales, gran parte de la toma de decisiones tiene lugar a través de grupos que asumen nombres tales como comités, equipos, fuerza de tarea y círculos de calidad. Esta tendencia hacia la toma de decisiones en grupo responde, en parte, a la complejidad creciente de las organizaciones y a la gran cantidad de información que se hace necesaria para adoptar decisiones racionales. Esto es particularmente cierto cuando se trata de decisiones no programadas que son las que implican una mayor incertidumbre respecto a sus resultados y las que más necesidad tienen de creatividad (entendiendo aquí por creatividad la aplicación de enfoques nuevos y probablemente aun no probados para la solución de problemas). En muchas organizaciones es poco frecuente que las decisiones relativas a problemas de este tipo sean adoptadas por un solo individuo. La complejidad de muchos de estos problemas demandan conocimientos especializados en una serie de áreas que un solo individuo de ordinario difícilmente puede poseer. Este requisito, unido al hecho de que las decisiones han de ser eventualmente aceptadas y puestas en práctica por muchas unidades en toda la organización, ha intensificado la utilización del enfoque grupal en el proceso de toma de decisiones. A continuación se describen algunas técnicas utilizadas para la toma de decisiones grupales. LBHF/abril 2017 10

PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN UNIDAD CURRICULAR: GERENCIA DE ORGANZIACIONES DE INFORMACIÓN Ing. Lili Hernández. PERÍODO: I-2017 SEMANA PAR Técnicas para la toma de decisiones grupales a. Brainstorming o tormenta de ideas En muchas situaciones, se espera que los equipos produzcan soluciones creativas o imaginativas a los problemas de las organizaciones. En tales casos, el brainstorming a menudo incrementa la producción creativa del grupo. La tormenta de ideas incluye una serie de reglas estrictas para promover su generación al tiempo que intenta la eliminación de las inhibiciones individuales inherentes a los grupos de discusión y trabajo cara a cara. Las reglas básicas son las siguientes: 1. Ninguna idea es demasiado ridícula. Se anima a los miembros del grupo a expresar ideas extremas o descabelladas. 2. Cada idea presentada pertenece al grupo, no a la persona que la expone. De esta manera, los miembros del grupo pueden emplearlas y construir sobre las ideas de los demás. 3. Ninguna idea puede ser criticada. El propósito de la reunión es generar, no evaluar las ideas. El brainstorming es ampliamente utilizado en el sector publicitario, donde aparentemente resulta bastante eficaz. En otros campos, ha tenido menos éxito. Los grupos de tormenta de ideas normalmente producen un menor número de estas que un grupo equivalente de personas trabajando por sí mismos individualmente, además no hay una evaluación o clasificación de las ideas generadas. Por lo tanto, el grupo nunca llega realmente a la conclusión del proceso de resolución de problemas. b. El proceso Delphi (Técnica Delphi) Esta técnica consiste en solicitar y comparar juicios anónimos sobre el tema de interés a través de una serie de cuestionarios secuenciales intercalados con información resumida y retroalimentada de las opiniones emitidas en las respuestas anteriores. El proceso Delphi conserva la ventaja de obtener variados juicios, opiniones y enfoques al tiempo que suprime los sesgos que pueden y suelen producirse durante la interacción cara a cara. El enfoque básico es recoger las opiniones y sugerencias anónimas mediante un cuestionario por correo. Por ejemplo, los miembros del grupo generan sus ideas de manera independiente para responder al primer cuestionario y devolverlo. Los miembros del staff organizativo resumen tanto las respuestas como los consensos del grupo enviándolos junto con un segundo cuestionario para su reevaluación. Basados en esta información retroalimentada, los LBHF/abril 2017 11

PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN UNIDAD CURRICULAR: GERENCIA DE ORGANZIACIONES DE INFORMACIÓN Ing. Lili Hernández. PERÍODO: I-2017 SEMANA PAR encuestados pueden evaluar de forma independiente sus respuestas anteriores. La creencia subyacente es que el consenso alcanza mejores resultados cara a una decisión lo más óptima posible después de varias rondas de opiniones y juicios anónimos en el grupo. Sin embargo, aunque continúe el procedimiento durante varias rondas, varios estudios han demostrado que en esencia no se producen cambios significativos después de la segunda ronda de estimaciones. c. Técnica del grupo nominal (TGN) La técnica de grupo nominal ha ido ganando progresivamente reconocimiento en sectores como el sanitario, los servicios sociales, la educación, la industria, y organizaciones gubernamentales. El término de técnica de grupo nominal fue adoptado por los primeros investigadores para referirse a los procesos que reúnen a las personas pero sin permitirles comunicarse verbalmente. Así, el conjunto de personas es un grupo “nominalmente” (sólo de nombre). Básicamente, la técnica de grupo nominal consiste en una reunión de grupo estructurado en el que de siete (07) a diez (10) personas se sientan alrededor de una mesa sin hablar el uno al otro. Cada persona escribe las ideas en una libreta de papel. Después de cinco minutos, un intercambio estructurado de ideas se lleva a cabo. Cada persona presenta una idea. Una persona designada como secretario escribe las ideas en un papelógrafo o pizarra a la vista de todo el grupo. Esto continúa hasta que todos los participantes indican que no tienen más ideas para compartir. Todavía no hay discusión. El resultado de la primera fase es una lista de ideas (por lo general entre 18 y 25). La siguiente fase consiste en el debate estructurado en el cual cada idea recibe atención y discusión antes de ser votada. Esto se logra pidiendo aclaraciones o indicando el grado de apoyo a cada idea que aparece en el papelógrafo. La última etapa consiste en la votación independiente en la que cada participante, en privado, selecciona las prioridades de la clasificación o la votación. La decisión del grupo es el resultado matemáticamente ordenado de los votos individuales. Tanto el procedimiento Delphi como la técnica de grupos nominales se han mostrado más eficientes que el brainstorming. Las diferencias básicas entre el procedimiento Delphi y la técnica de grupo nominal son: 1. Los participantes en un proceso Delphi suelen ser anónimos entre sí, mientras que los participantes en un grupo nominal se conocen o pueden hacerlo.

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PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN UNIDAD CURRICULAR: GERENCIA DE ORGANZIACIONES DE INFORMACIÓN Ing. Lili Hernández. PERÍODO: I-2017 SEMANA PAR 2. Los participantes de un grupo nominal se encuentran cara a cara en torno a una mesa, mientras que los participantes de un proceso Delphi están físicamente distantes y nunca se encuentran. 3. En el proceso Delphi, todas las comunicaciones entre los participantes son a través de cuestionarios escritos y comentarios por parte del personal de supervisión. En el grupo nominal, los participantes se comunican directamente. Las consideraciones prácticas, por supuesto, a menudo influyen en la técnica que se utiliza. Por ejemplo, factores tales como el número de horas de trabajo disponibles, los costes y la proximidad física de los participantes influyen en la selección de una técnica u otra.

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