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• Ivan Bolivar Barraza

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Tecnologías Blandas

UNIDAD II

TOLERANCIAS GEOMÉTRICAS (DTG)

“Muchos de los problemas de la industria derivan de comunicaciones deficientes. En los mercados competitivos actuales, no es suficiente hacer dibujos que puedan ser entendidos, sino dibujos que no puedan ser MAL INTERPRETADOS.”

INTRODUCCIÓN Estudiar dimensiones y tolerancias geométricas es como edificar. Si se desea que el edificio sea sólido y perdure, se requiere de cimientos sólidos y fuertes. Igualmente, si desea obtener conocimientos acerca de DIMENSIONES Y TOLERANCIAS GEOMÉTRICAS sólidos y perdurables, deberá establecer una comprensión de los fundamentos del lenguaje.

HISTORIA Desde que el ser humano creó artefactos ha utilizado medidas, métodos de dibujo y planos. Los planos ya eran conocidos hacia el año 6,000 a. C. En esas épocas la unidad de medida utilizada por las civilizaciones del Nilo y de los Caldeos fue un “cubito real”. Durante cerca de los dos mil años esta medida fluctuó entre la longitud de 45 a 48 cm. Alrededor del año 4,000 a. C. El cubito real fue estandarizado en 46.33 cm. Esto estableció un patrón que siguió por mas de 6,000 años. Desde que existen medidas, métodos para dibujar y dibujos, ha habido controversias, comité y estándares.

La manufactura, tal como la conocemos el día de hoy, se inició con la Revolución Industrial en los 1800’s. Ya existían dibujos, claro está, pero estos eran muy distintos a los utilizados actualmente. Un dibujo típico de los 1800’s fue una joya artística con muchas vistas hechas con tinta y con una precisión que se asemejaba a un fotografía. Ocasionalmente el diseñador anotaba una dimensión, pero por lo general, esto se consideraba innecesario.

¿Por qué? Por que el proceso de manufactura en estos tiempos era muy diferente. No existían líneas de ensamble, ni departamentos o unidades corporativas diseminadas por todo el país y menos mundialmente. En esos tiempos, la manufactura era una industria casera y el “obrero” lo hacia todo, desde la hechura de partes hasta el ensamble final y los conocimientos adquiridos con mucho esfuerzo se heredaban de generación en generación.

Para estos hombres no existía el concepto de variación. Solamente la perfección era aceptable. Claro que había variación, pero los instrumentos en esos tiempos carecían de la precisión para detectarla. Si se presentaban problemas de ajuste, el labrador simplemente ajustaba, limaba, agregaba, etc. Hasta que la pieza trabajaba perfectamente.

Todo el proceso se hacía bajo un solo techo y la comunicación entre los trabajadores era constante e inmediata: “La falta a este lado.” ”Esta esquina tiene mucho claro.” ”Ahora si ajusta.” Usted podrá ver que el proceso en esos tiempos si conocía calidad, pero era lento, laborioso y consecuentemente costoso. La llegada de la línea de ensamble y otras mejoras tecnológicas revolucionaron la manufactura. La línea de ensamble reemplazo al obrero generalizado por el especialista y le quito el tiempo para el “ajusta y prueba”.

Métodos mejorados de medición también ayudaron a eliminar el mito de la “perfección”. Los ingenieros ahora entienden que la variación es inevitable. Más todavía, en cada dimensión de cualquier ensamble, se permite cierta variación si impedir un buen funcionamiento de la parte, mientras que esa variación, -la tolerancia --, sea identificada, entendida, y controlada. Esto llevó al desarrollo del sistema de tolerancias mas / menos o sistema de coordenadas y el lugar más lógico para su anotación fue el dibujo o plano de ingeniería o de diseño.

Con este desarrollo los dibujos cambiaron de simple y bellas reproducciones de las partes, a herramientas de comunicación entre los distintos departamentos, los que a su vez descentralizaron, se especializaron más y más y se sujetaban a demandas mas estrictas.

Estándares de Dibujo de Ingeniería Con el fin de mejorar la calidad de los dibujos, se hicieron esfuerzos para su estandarización. En 1935, después de años de discusión la American Standards Association (Organización Americana de Estándares) publicó los primeros estándares para dibujo con la publicación “American Drawing and Drafting Room Practices”. De sus escasas 18 páginas, solo cinco se dedicaban al dimensionamiento. Las tolerancias solamente se cubrían en dos breves párrafos.

Esto fue el principio, pero sus deficiencias obvias al iniciarse la segunda guerra mundial. En Inglaterra, la producción bélica fue fuertemente afectada por el alto índice de deshecho, ya que las partes no embonaban adecuadamente. Los ingleses determinaron que esta debilidad tenía su origen en los mas / menos del sistema de coordenadas – y, más crítico todavía, la ausencia de información completa en dibujos de ingeniería.

Impulsados por las necesidades de la guerra, los Británicos innovaron y estandarizaron. Stanley Parker de la Royal Torpedo Factory (fábrica real de torpedos) en Alexandría, Escocia, creó un sistema de posicionamiento de tolerancias con zonas de tolerancias circulares ( vs. Cuadradas). Los ingleses continuaron publicando un juego de estándares en 1944 y en 1948 publicaron “Dimensional Análisis of Engineering Design” (análisis dimensional del diseño de ingeniería). Este fue el primer estándar completo usando los conceptos básicos de dimensiones de posicionamiento actuales.

DGT EN LOS ESTADOS UNIDOS En 1940 en los Estados Unidos, Chevrolet, publico un manual para dibujantes, la primera publicación conteniendo alguna discusión significativa sobre posición de tolerancias. En 1945, el ejército de los EUA publico su “Ordinance Manual on Dimensioning and Tolerancing” (manual de ordenanza para dimensionamiento y tolerancias), el cual introdujo el uso de símbolos ( en lugar de notas) para especificar la forma de posicionamiento de las tolerancias.

Aún asi, la segunda edición de la Asociación Americana de Estándares “American Standard Drawing and Drafting Room Practice”, publicada en 1946 sólo mencionó tolerancias en forma mínima. El mismo año, sin embargo, la Society of Automotive Engineers – SEA (sociedad de ingenieros automotrices) expandió la cobertura de prácticas de dimensionamiento aplicadas en la industria de la aviación en su “SEA Aeronautical Drafting Manual”. Una versión automotriz de estos estándares fue publicado en 1952.

En 1949, los militares de los EUA siguieron a los británicos con la primera publicación de dimensiones y tolerancias, conocida como MIL -STD-8. Su sucesor, MIL-STD-8A, publicado en 1953 autorizó el uso de 7 símbolos básicos e introdujo una metodología para el dimensionamiento funcional. Ahora ya había tres diferentes grupos en los Estados Unidos publicando estándares de dibujo: ASA, SAE y los militares. Esto llevó a años de confusión por las inconsistencias entre los estándares, pero también a un progreso lento pero seguro en la unificación de dichos estándares. En 1957, la ASA aprobó el primer estándar dedicado a dimensiones y tolerancias, en coordinación con los Británicos y Canadienses; el estándar MIL-STD-8B de 1959 acercó a los militares a los de ASA Y SAE; y en 1966, después de años de debate, el primer estándar unificado fue publicado por el American National Standards Institute (ANSI) , sucesor de ASA, conocido como ANSI Y14.5 Este primer estándar fue actualizado en 1973 para reemplazar notas por símbolos en todas las tolerancias, y el estándar actual fue publicado en 1982. ANSI tiene programada la pub licación de la revisión de este estándar para 1993.

Dimensiones y Tolerancias Geométricas están ahora en uso en el 70 – 80% de todas las compañías en los Estados Unidos y son el estándar reconocido para contratos militares. N.T.: En Europa el mismo estándar (con mínimas variaciones) se utiliza bajo el nombre ISO 1101 y en Alemania como DIN 7184.

¿QUÉ SON DIMENSIONES Y TOLERANCIAS GEOMÉTRICAS? Es uno de los tres tipos de dimensiones usado en los dibujos (planos) industriales y de ingeniería, como se puede apreciar en el diagrama siguiente: DIMENSIONES Y TOLERANCIAS

DIMENSIONES CON NÚMEROS

DIMENSIONES CON NOTAS

DIMENSIONES GEOMÉTRICAS (SÍMBOLOS)

Concretamente las dimensiones y tolerancias geométricas (DTG) tienen un doble propósito, primero, es un conjunto de símbolos estandarizados para definir características de un pieza y sus zonas de tolerancias. Los símbolos y su interpretación están regulados por la norma ANSI Y 14.5-M-1994 de la American National Standards Institute de EUA. Segundo, e igual de importante, el DGT es una filosofía para definir la función o el trabajo de la pieza, para permitirle al diseñador dar a conocer exactamente como trabaja esa pieza, de manera que los departamento de manufactura e inspección puedan entender exactamente las necesidades de diseño.

Un concepto muy importante acerca de DGT es que las dimensiones en un dibujo definen el tamaño y la forma de una pieza para que funcione tal y como lo planeo el diseñador. Esta filosofía en dimensionado es una herramienta muy poderosa que puede resultar en una reducción en los costos de producción. Las DTG pueden verse como una herramienta para mejorar comunicaciones y como una filosofía de diseño entre diferentes departamentos para obtener ahorros significativos en los gastos de operación de una compañía.

Para que un gran número de productos o componentes manufactureros tengan una buena calidad se es necesario determinarla en gran medida por sus características dimensionales y de forma.

Son piezas que han de cumplir funciones importantes en un conjunto, de las que depende la fiabilidad del producto.

controlar formas individuales o definir relaciones entre distintas formas.

TOLERANCIAS GEOMÉTRICAS La correcta interpretación de las tolerancias indicadas son 3 pasos

Normas utilizadas (ISO-1101 y ANSI/ASME y 14.5M)

Pasos de la tolerancias geométricas

La correcta interpretación

Equipo, Maquinaria y Proceso

Instrumentación y medios para verificación

LAS TOLERANCIAS DE FORMA FORMAS DE IMPACTO LAS TOLERANCIAS DE POSICIÓN

CARACTERISTICAS Se representan en planos por símbolos normalizados.

si los elementos son aislados

si los elementos están asociados

Rectitud,

CLASIFICACIÓN

Formas primitivas

planicidad, redondez, cilindricidad

Formas complejas

Perfil, superficie

Orientación

Paralelismo, perpendicularidad, inclinación

Ubicación

Concentricidad, posición

Oscilación

Circular radial, axial o total

DESCRIPCION RECTITUD

• LOS PUNTOS FORMAN UNA LINEA RECTA • SU REPRESENTACIÓN ES UNA LINEA PARALELA

• TODOS LOS PUNTOS DEBEN ESTAR CONTENIDOS EN DOS PLANOS PARALELOS SEPARADOS

PLANITUD

• REDONDEZ

SU TOLERANCIA ESTA FORMADA CON UN CIRCULO.

•

TODOS LOS PUNTOS DEBEN ESTAR CONCENTRADOS EN DOS CILINDROS CON EJE COMUN Y SEPARADOS

PERFIL

•

ESTA DEFINIDA POR UN PAR DE PERFILES REGULARES SEPARADOS ENTRE SI.

ANGULARIDAD

•

TIENE UN ANGULO DE 90º, ESTA DEFINIDA POR DOS PLANOS SEPARADOS

PERPENDICU LARIDAD

• ES LA CONDICION MEDIANTE LA CUAL SE CONTROLA PLANOS O EJES A 90º

CILINDRICIDAD

• PARALELISMO

ES LA CONDICION GEOMETRICA CON LA CUAL SE CONTROLAN EJES O PLANOS A 180º

•

CONCENTRICIDAD

•

SU TOLERANCIA DENTRO DEL CENTRO, EJE, PLANO CENTRAL SE LE ES PERMITIDO VARIAR SU POSICION VERDADERA (COTA EXACTA)

•

ES IGUALMENTE DISPUESTA O EQUIDISTANTE DEL PLANO CENTRAL Ó EL EJE DEL ELEMENTO DE REFERENCIA.

POSICION

SIMETRIA

INDICA QUE DOS CENTROS O EJES DEBEN COINCIDIR EN UN EJE DE TOLERANCIAS CIRCULAR O CILINDRICA

• PERFIL DE UNA SUPERFICIE

•

USADA PARA CONTROLAR LA RELACION DE UNA O MAS CARACTERISTICAS DEL ELEMENTO RESPECTO A UN EJE DE REFERENCIAS

CABECEO SIMPLE

•

CABECEO TOTAL

SE LIMITA A DOS SUPERFICIES QUE ENVUELVE A LA SUPERFICIE TEORICA

PROVEE EL CONTROL COMPUESTO DE TODAS LAS SUPERFICIES DEL ELEMENTO RESPECTO DE UN EJE DE REFERENCIA.

EJEMPLOS DE TOLERANCIAS GEOMETRICAS

TOLERANCIAS GEOMÉTRICAS DE RECTITUD • La superficie se considera plana cuando está totalmente comprendida entre dos planos paralelos separados entre sí la tolerancia.

TOLERANCIAS GEOMÉTRICAS DE PLANICIDAD • La superficie se considera plana cuando está totalmente comprendida entre dos planos paralelos separados entre sí la tolerancia.

MODELO DE LAS TOLERANCIAS GEOMETRICAS • Muestra un modulo que permite la fundación para ingeniería dimensional y análisis de variaciones mediante la definición inteligente de las tolerancias geométricas asociadas.

DESCRIPCION DE LAS TOLERANCIAS GEOMETRICAS •

COTAS TEORICAS EXACTAS

•

SIGNIFICADO DE RECTANGULO DE LA TOLERANCIA

COTAS TEORICAS EXACTAS • Las cotas teóricamente exactas y que, por lo tanto, no son objeto de tolerancias geométricas se colocan rodeadas de un recuadro. El recuadro se hace con línea fina.

RECTANGULO DE LA TOLERANCIA • El rectángulo y los recuadros se dibujan en línea fina. • Los recuadros se rellenan de izquierda a derecha.

FORMAS DE RELLENAR • PRIMERA CASILLA: se sitúa el símbolo de la tolerancia Visto en la página símbolos. • SEGUNDA CASILLA: se coloca el valor de la tolerancia (valor total) en las unidades utilizadas para la acotación lineal (normalmente mm.). • TERCERA CASILLA: se colocará opcionalmente, la letra o letras que identifiquen el elemento o elementos de referencia(un eje, un plano medio, una superficie, etc.).

• El rectángulo de tolerancia se une al elemento al que se refiere la tolerancia, mediante una línea terminada en una flecha con la punta en las siguientes posiciones.

VENTAJAS DE DTG La industria militar, la automotriz y muchas otras más han estado usando DTG por más de 40 años, debido a una razón muy sencilla: REDUCE COSTOS.

Algunas de las ventajas que proporciona son: Mejora comunicaciones. DTG puede proporcionar uniformidad en la especificación de dibujos y su interpretación, reduciendo discusiones, suposiciones o adivinanzas. Los departamentos de diseño, producción e inspección trabajan con el mismo lenguaje.

Mejora el diseño del producto. Porque proporciona al diseñador mejores herramientas para “que diga exactamente lo que quiere”. Segundo, por que establece una filosofía en el dimensionado basada en la función en la fase del diseño de la pieza, llamada dimensionado funcional, que estudia la función en la fase del diseño y establece tolerancias de la pieza basado en sus necesidades funcionales. Incrementa tolerancias para producción. Hay dos maneras por las que las tolerancias se incrementan con el uso de DTG. Primero, bajo ciertas Condiciones DTG proporcionan tolerancias extras para la fabricación de las piezas, que permiten obtener ahorros en los costos de producción. Segundo, basado en el dimensionado funcional, las tolerancias se asignan a la pieza tomando en cuanta sus mas grandes para fabricarla y se elimina la posibilidad de que el diseñador copie tolerancias de otros planos o asigne tolerancias demasiado cerradas cuando no hay alguna referencia para determinar tolerancias funcionales.

DESVENTAJAS Sin embargo, hay algunos problemas con DTG: • Uno es la carencia de centros de capacitación • Mucho del aprendizaje viene de personas que están suficientemente interesadas en leer artículos y libros para aprender por si solos. • Malos ejemplos sobre DTG en algunos dibujos actuales.

Sistema de certificación ISO

La ISO 9000:2008 define la Gestión de la Calidad como las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. En general se puede definir la Gestión de la Calidad como el aspecto de la gestión general de la empresa que determina y aplica la política de calidad Con el objetivo de orientar las actividades de la empresa para obtener y mantener el nivel de calidad del producto o el servicio, de acuerdo con las necesidades del cliente.

¿Qué es la ISO? ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales, normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representados en dicho comité. Las organizaciones Internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (CEI) en todas las materias de normalización electrotécnica.

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD debe estar integrado en los procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo, mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de la empresa. Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad, por lo tanto, está integrado en las operaciones de la empresa u organización y sirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todo momento.

Proporciona además herramientas para la implantación de acciones de prevención de defectos o problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de corrección de los mismos. Incluye también los recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros, todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales.

• La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. • La Norma ISO 9011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.

• La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. • La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.

POLÍTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, los objetivos de la calidad tienen que ser consistentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse.

Principios de la Gestión de la Calidad Enfoque al cliente: deben comprenderse sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y tratar de exceder sus expectativas

Liderazgo: los líderes establecen el propósito y la orientación de la organización. Deben crear un ambiente interno tal, que el personal se involucre directamente en el logro de los objetivos. Participación del personal: es la esencia de la organización y su compromiso permitirá el aprovechamiento de sus habilidades individuales. Enfoque basado en procesos: se logra mayor eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos como un sistema mejora la eficacia y eficiencia de la organización. Mejora continua: debe ser un objetivo permanente. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: la interdependencia proveedor-organización aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

El éxito del SGC está dado por el compromiso de la gerencia y la declaración de la política, en el inicio del ciclo y finalmente reafirmado por la revisión por la dirección.

Beneficios de la implantación de un SGC • Satisface las demandas cada vez más exigentes de los clientes. • Facilita el acceso a los mercados nacionales e internacionales. • Reduce los controles y auditorias por parte de las empresas clientes. • Optimiza los resultados de la gestión empresarial. • Genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos. • Disminuye los costos.

4

5 Identifique Causas Potenciales

Detecte el Problema

Verifique Acciones Correctivas

6 1

2

Seleccione las Causas Potenciales

Utilice el Trabajo en Equipo

Describa el Problema

NO

¿Es Causa Raiz?

Implemente Acciones Correctivas

7 Prevenga la Recurrencia

SI

3

Implemente y Verifique Acciones de Contención

8 Identifique Soluciones Posibles

Felicite al Equipo

1D. Formación del grupo

•

Reunir al grupo de trabajo (quienes tengan el conocimiento y habilidad para atacar al problema).

•

De ser necesario, convocar a miembros de otros grupos.

•

Designar al “Líder”, quien es la persona monitoreará el progreso de la acción correctiva.

•

Designar al “champion”, quien es la persona que tiene la autoridad para aprobar los fundamentos que haya identificado el grupo.

que

2D. Describir el problema  El propósito es describir el detalladamente como sea posible.

problema

tan

 Es necesario responder ciertas preguntas que nos ayuden a clarificar al problema:

1. ¿Qué?

¿Cuál fue el defecto que se presentó?

2. ¿Dónde?

¿En qué parte del objeto/proceso se presentó?

3. ¿Cuándo?

¿Cuándo

se presentó por 1ra. vez u otras

fechas?

4. ¿Qué tan grande es?

¿De qué tamaño es el defecto,

número de defectos por proceso, unidad, etc.?

3D. Implementar y verificar acciones contenedoras Definir e implementar acciones para contener y aislar el efecto del problema de cualquier cliente interno/externo, hasta que la acción correctiva sea implementada. Nos podemos preguntar: 1.

¿Qué se ha hecho para contener el problema?

2.

¿Qué pruebas se han efectuado para saber si la acción interina va a funcionar?

3.

¿Qué tan rápido se va a detener el problema?

4.

¿Qué más se puede hacer para contener el problema?

Contención es aportar una solución temporal.

4D. Identificar y verificar la causa raíz Identificar todas las causas potenciales que podrían haber ocasionado el problema. Aisla y verifica la causa raíz , probando cada causa potencial a través de la descripción del problema y la prueba de datos. Identifica acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raíz. Algunas herramientas que nos ayudan a identificar las causas potenciales de un problema son las siguientes: 

Lluvia de ideas.



Diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado.



Los 5 por qué.

Lluvia de ideas 

Se utiliza para generar un número grande de ideas sobre cualquier tema.



Puede ser utilizada par identificar los problemas, las causas de éstos y sus soluciones.

Reglas: 1.

Todo el grupo entiende el problema a tratar.

2.

Todas las ideas son buenas ideas.

3.

Se fomenta la marcha y el desarrollo de ideas previas.

4.

Ninguna idea es criticada.

5.

Toda persona es animada a participar.

6.

Todas las ideas son registradas.

7.

Todos los miembros tienen oportunidad igual de participar.

Herramienta de análisis de problemas Diagrama de Causa-Efecto y/o de Espina de Pescado



Las variaciones en resultados de un proceso y otros problemas de calidad pueden ocurrir por una diversidad de razones, como son:

- Materias Primas. - Máquinas.

- Métodos.

- Mano de obra.

- Medio Ambiente.



El objetivo de la resolución de problemas es identificar las causas de los mismos.



El diagrama de Causa y Efecto es una herramienta importante y ayuda a la generación de ideas relacionadas con las causas del problema, y a su vez sirve de base para la determinación de la solución.

Herramienta de los 5 Por que´s

 Se puede manejar muy bien “en piso”.  Trabaja para la mayoría de los problemas.  Puede ser empleada por una persona o grupo de personas.  Es sencilla de utilizar.

 Provee una base para el reporte de 8D´s.

Ejemplo de los 5 Por que´s ¿Por qué?

Respuesta

Remedio

¿Por qué está lento el movimiento?

Cedazo obstruido

Limpie el cedazo

¿Por qué está el cedazo tapado?

El aceite estaba contaminado

Drene el aceite y limpie por dentro

¿Por qué se contaminó el aceite?

Entra suciedad al tanque

Evite rebabas y aceite de corte

¿Por qué entra basura?

Hay agujeros en la parte superior del tanque

Cierre agujeros totalmente

¿Por qué hay agujeros en la parte superior del tanque?

Le cae material de desperdicio en la parte superior

Cambiar de lugar el tanque

5D. Implementar acciones correctivas permanentes • Define e implementa la mejor acción correctiva permanente. • Escoja los controles de seguimiento para asegurar que la raíz del problema es eliminada. • Una vez en producción, monitoree los efectos en un período de tiempo e implemente acciones de contingencia, si es necesario.

6D. Verificar las acciones correctivas 

Se verifica la efectividad de las acciones permanentes e interinas por medio de la medición, en términos cuantificables.



Pueden verificarse antes (depende del caso), durante o después de que las acciones hayan sido implementadas.



Se confirma que las acciones seleccionadas resolverán el definitivamente.



Se verifica que no habrá efectos o consecuencias indeseables así como planes de contingencia de ser necesario.

correctivas problema

La meta es corregir el problema para SIEMPRE.

7D. Prevenir a futuro el problema “Un gramo de prevención vale más que un kilo de solución”. Debido a que los problemas iguales o similares presentan una tendencia a repetirse, la disciplina de la prevención está enfocada a la identificación y eliminación de: 

Prácticas



Procesos



Diseños



Procedimientos (operativos o administrativos) que pudieran contribuir a que el problema se repita.

8D. Reconocer al grupo Reconocer las contribuciones de todo el personal del grupo por el buen trabajo realizado tanto como el esfuerzo individual. a)

No considere que esto es sólo trabajo para el líder.

b)

No es estrictamente necesario que el problema haya sido resuelto completamente para reconocer.

c)

Especificar las contribuciones individuales o de grupo, por ejemplo: •

Hacer referencia del desempeño a la fecha

•

Dar ejemplos específicos

•

Mencionar las cualidades personales que contribuyen al éxito del esfuerzo en grupo

•

Especificar los resultados benéficos obtenidos.

•

Documentar las contribuciones

Todo reconocimiento debe ser honesto.

ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)

Es un procedimiento para detectar fallas: • El análisis de modo y efecto de falla FMEA (AMEF) es una técnica que ayuda a prevenir los fallos, averías, defectos, errores, accidentes que potencialmente se pudiesen presentar. • Puede ser muy útil para cualquier tipo de sector, especialmente para el desarrollo de estrategias de mantenimiento en sistemas. • Es un método estructurado y orientado a grupos que cuantifica los efectos de posibles fallas, facilitando fijar prioridades de acción. • Esta herramienta ha probado ser útil y poderosa en la evaluación de fallas potenciales y en prevenirlas para evitar que ocurran.

Tipos de FMEA Hay varios tipos de FMEA. El FMEA debe ser hecho siempre que las fallas signifiquen daño o lesión potencial al usuario del artículo. Los tipos de FMEA son: • Sistema - focos en funciones globales del sistema. • Diseño - focos en componentes y subsistemas. • Proceso - focos en procesos de la fabricación y de asambleas. • Servicio - focos en funciones del servicio. • Software - focos en funciones del software.

Uso del FMEA • Cuando se desarrolla el producto o los requisitos de proceso que reducen al mínimo la probabilidad de fallas. • Evaluar los requisitos obtenidos del cliente o de otros participantes en el proceso del diseño para asegurarse de que esos requisitos no introducen fallas potenciales. • Identificar las características del diseño que contribuyen a las fallas para diseñar manteniendo al mínimo los efectos que resultan. • Desarrollar los métodos y los procedimientos para llevar a cabo y probar el producto/proceso asegurándose que las fallas se han eliminado con éxito. • Seguir y manejar los riesgos potenciales en el diseño. Seguir los riesgos contribuye al desarrollo de la memoria corporativa y del éxito de los productos futuros también. • Asegurarse que cualquier falla que puede ocurrir no dañe o afecte seriamente a cliente del producto/proceso.

Utiliza tres factores principales para la identificación de un determinado fallo. • Ocurrencia: frecuencia con la que aparece el fallo. • Severidad: la seriedad del fallo producido.

• Detectabilidad: si es fácil o difícil detectar el fallo.

Procedimiento del FMEA El proceso para conducir un FMEA es directo. Los pasos básicos son: 1. Describe el producto/proceso y su función. Una comprensión del producto o del proceso bajo consideración. Esta comprensión simplifica el proceso del análisis ayudando al ingeniero a identificar esas aplicaciones de producto/proceso que entren dentro de la función prevista así como las que no.

2. Se crea un diagrama de bloque del producto o proceso. Este diagrama demuestra componentes importantes o pasos de proceso como bloques conectados juntos por las líneas que indican cómo los componentes o los pasos son relacionados. El diagrama demuestra las relaciones lógicas de componentes y establece una estructura alrededor de la cual el FMEA pueda ser desarrollado. El siguiente paso es establecer un sistema de la codificación para identificar elementos del sistema. El diagrama de bloque se debe incluir siempre con la formato de FMEA.

Terminar la hoja de trabajo de la forma de FMEA: Producto / Sistema, Subsistema / Montaje, componente, proceso de diseño, se preparó cerca, fecha, revisión (letra o número), y fecha de la revisión. Modifique estos títulos según lo necesitado.

3. Utilice el diagrama preparado arriba para comenzar artículos o funciones del listado. Si los artículos son componentes, enumérelos de una manera lógica debajo de su subsistema basado en el diagrama de bloque. 4. Identifique Los Modos De Fallo. Un modo de fallo se define como la manera en la cual un componente, un subsistema, un sistema, un proceso, etc. podrían potencialmente causar un fallo. Los ejemplos de los modos de fallo potenciales incluyen: – – – – – –

Corrosión. Fragilidad de hidrógeno. Corto o abierto eléctrico. Fatiga del esfuerzo de torsión. Deformación. El agrietarse.

Un modo de fallo en un componente puede servir como la causa de un modo de fallo en otro componente. Cada falla se debe enumerar en términos técnicos. En productos o procesos similares los archivos antes documentados de fallas es un punto de partida excelente. 5. Describa los efectos de esos modos de fallo. Para cada modo de fallo identificado el ingeniero debe determinar cuál será el último efecto. Un efecto de la falla es el resultado un modo de fallo en la función del producto/proceso según lo percibido por el cliente. Deben ser descritos en términos de lo que pudo ver el cliente o experiencia si ocurre el modo de fallo identificado. Tenga presente el cliente interno así como el externo. Los ejemplos de los efectos de la falta incluyen: – – – – – –

Lesión al usuario. Inoperabilidad del producto o del proceso. Aspecto incorrecto del producto o del proceso. Olores. Funcionamiento degradado. Ruido.

6. Establezca una graduación numérica para la severidad del efecto. Una escala estándar de la industria común utiliza 1 para no representar ningún efecto y 10 para indicar muy severo con la falla que afecta la operación y la seguridad de sistema sin la advertencia. El propósito de la graduación es ayudar al analista a determinar si una falla sería un fastidio de menor importancia o una ocurrencia catastrófica al cliente. Esto permite al ingeniero dar la prioridad a las fallas y tratar las más peligrosas primero.

7. Identifique las causas para cada modo de fallo. La causa de la falla se define como debilidad del diseño que pueda dar lugar un efecto indeseable. Las causas potenciales para cada modo de fallo deben ser identificadas y ser documentadas. Las causas se deben enumerar en términos técnicos y no en términos de síntomas. Los ejemplos de causas potenciales incluyen: • • • • • • •

El esfuerzo de torsión incorrecto se aplicó. Condiciones de funcionamiento incorrectas. Contaminación. Algoritmos erróneos. Alineación incorrecta. Cargamento excesivo. Voltaje excesivo.

8. Incorpore el factor de la probabilidad. Un peso numérico se debe asignar a cada causa que indica la probabilidad de que la causa ocurra. Una escala estándar de la industria común utiliza 1 para representar no es probablemente y 10 para indicar inevitable. 9. Identifique los controles actuales. Los controles actuales (diseño o proceso) son los mecanismos que evitan que ocurra la causa del modo de fallo o que la detectaron antes que el cliente. Se debe ahora identificar técnicas de la prueba, del análisis, de la supervisión, y otros que pueden haberse utilizados en productos o procesos similares para detectar fallas.

El FMEA debe ser actualizado y como paso siguiente está el desarrollar planes para tratar esas fallas y eliminarlas del producto/proceso. 10.Determine la probabilidad de la detección. La detección es un gravamen de la probabilidad que los controles actuales (diseño y proceso) detectarán la causa del modo de fallo o mismo fallo, y así evitar que alcance al cliente. De acuerdo con los controles actuales.

11.Risk Priority Numbers (RPN). El RPN es un producto matemático de los grados numéricos de la severidad, de la probabilidad y de la detección. RPN= (Severidad) x (Probabilidad) x (Detección). El RPN se utiliza para dar prioridad a productos o procesos que requieran más atención. 12.Determine Acciones Recomendadas (Determine Recommended Action(s)) para tratar las faltas potenciales que tiene un RPN alto.

Estas acciones podían incluir: Procedimientos específicos de la inspección, de funcionamiento o de calidad; selección de diversos componentes o materiales; el reducir la capacidad normal; limitación de tensiones ambientales o del rango de operación; reajuste del artículo para evitar el modo de fallo; supervisión de mecanismos; ejecución de mantenimiento preventivo; e inclusión de los sistemas o de la redundancia de repuesto. 13. Asigne la responsabilidad y una fecha de la terminación en blanco para estas acciones. Esto hace responsabilidad neta y facilita el seguimiento. 14. Indique las acciones tomadas. Después de que se hayan tomado estas acciones, valore de nuevo la severidad, la probabilidad y la detección y repase el RPN revisado. ¿Se requiere cualquier otra acción más 15. Ponga al día el FMEA como los cambios en el diseño o proceso, los cambios del gravamen o la nueva información.

Beneficios de aplicar el FMEA • Mejorar la calidad, fiabilidad y seguridad de nuestros productos. • Mejorar la imagen de la empresa. • Aumentar la satisfacción de nuestros clientes. • Ayudar a seleccionar el diseño óptimo. • Establecer prioridades a la hora de la mejora.

Ventajas de FMEA • Mejorar la confiabilidad y la calidad de producto/proceso. • Aumenta la satisfacción de cliente. • Identificación y eliminación tempranas de los modos de fallo potenciales de producto/proceso. • Da la prioridad a las deficiencias de producto/proceso. • Captura el conocimiento de ingeriría/organización. • Acentúa la prevención del problema. • Proporciona el foco para la prueba mejorada y desarrollo. • Reduce al mínimo últimos cambios y coste asociado. • Catalizador para el intercambio del trabajo en equipo y de la idea entre las funciones.

Herramientas estadísticas y de procesos

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica". Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.

El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.

De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas. Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización.

El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así también para la industria existen controles o registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta son las siguientes: – – – – – – –

Hoja de control (Hoja de recogida de datos). Histograma. Diagrama de Pareto. Diagrama de causa efecto. Estratificación (Análisis por Estratificación). Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersión). Gráfica de control.

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son: – – – – –

La lluvia de ideas (Brainstorming). La Encuesta. La Entrevista. Diagrama de Flujo. Matriz de Selección de Problemas, etc…

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para: – Detectar problemas. – Delimitar el área problemática. – Estimar factores que probablemente provoquen el problema. – Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no. – Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido. – Confirmar los efectos de mejora. – Detectar desfases.

Hoja de control La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.

De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: – De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc…). – De clasificación de artículos defectuosos. – De localización de defectos en las piezas. – De causas de los defectos. – De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: – – – – – – –

La información es cualitativa o cuantitativa. Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará. Cómo se utiliza la información recopilada. Cómo de analizará. Quién se encargará de la recogida de datos. Con qué frecuencia se va a analizar. Dónde se va a efectuar.

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja de control son: – – – –

Investigar procesos de distribución. Artículos defectuosos. Localización de defectos. Causas de efectos.

Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente: – Identificar el elemento de seguimiento. – Definir el alcance de los datos a recoger. – Fijar la periodicidad de los datos a recolectar. – Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc…

Histogramas Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas sencilla es determinar y señalar el numero máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas X(medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo. Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos. Rango = valor máximo – valor mínimo

EJEMPLO: Rango = 3.67 –3.39 milímetros Rango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25 Es necesario determinar el numero de clases para poder así tener el intervalo de cada clase. Ejemplo: 28=4.6 numero de clase 6 intervalo de cada clase 4.6 El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase. La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así: X=marca de clase=limite máximo + limite mínimo con la tabla ya preparada se identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase determinada.

El histograma se usa para: –

– – –

Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema. Identificar anormalidades examinando la forma. Comparar la variabilidad con los límites de especificación.

Procedimientos de elaboración: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato de máximo valor. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia). Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por dibujar. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. Elabore el histograma respectivo.

Diagrama de Pareto Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el numero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.

Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto: – Decidir el problema a analizar. – Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales. – Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales. – Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados. – Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. – Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. – Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem. – Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua. – Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Las causas comprendidas entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.

Diagrama de causa efecto El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado” por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.

¿CÓMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSAEFECTO? El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. Un error común es construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.

¿CÓMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO? 1. 2.

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Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º. Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas. Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema). Comprobar la validez lógica de la cadena causal. Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos causas que las demás o con menor detalle.

La estratificación Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificación de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son: – – – –

Tipo de defecto. Causa y efecto. Localización del efecto. Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.

Diagrama de dispersión Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una parte o la concentración y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden embarcarse así: – Una característica de calidad y un factor que la afecta. – Dos características de calidad relacionadas. – Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.

Para comprender la relación entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersión y comprender la relación global. Cuadro de los datos de presión del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque plástico.

Gráficas de Control Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación. Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.

Un gráfico de Control muestra: – Si un proceso está bajo control o no. – Indica resultados que requieren una explicación. – Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

Este puede ser de línea quebrada o de circulo. La línea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee información del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una gráfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo. En ella se aclara como las medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el control esta fuera de control.

Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse únicamente a través de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a través de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en cálculos de escritorio. El control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección. Necesidad de la participación total para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad.

Cuando el control de calidad sólo hace hincapié en la inspección, únicamente interviene una división, bien sea la división de inspección o la división de control de calidad, y ésta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace hincapié en el proceso de fabricación, la participación se hace extensiva a las líneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniería de productos y mercadeo. En una aplicación más avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La participación ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes están en la división de fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin excepción.

La garantía de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicación de la garantía de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la participación total por parte de todas las divisiones y sus empleados. La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la empresa, la característica más importante del Control de Calidad japonés hoy. En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el Control de Calidad no podrá progresar.

B. La satisfacción de un trabajo bien hecho con calidad. Esto incluye lo siguiente:  El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta.  El gozo de escalar una montaña simplemente porque esta allí.

Se sugiere que se establezcan fabricantes especializados en sus propios campos, al menos en cada provincia. De lo contrario no podremos mejorar la calidad ni aumentar la productividad.

Poka-Yoke

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Poka-Yoke

Poka-Yoke es una técnica para la mejora de la calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa “a prueba de errores”. La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

• Shigeo Shingo. La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. No son necesarias las muestras estadísticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan.

1. Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso. 2. Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qué problema debe eliminar y como hacerlo con una perturbación mínima al sistema de operación. 3. Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica. 4. No debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de estudios.

DEFECTOS VS. ERRORES • El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos. • “DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA”: – DEFECTOS son resultados. – ERRORES son las causas de los resultados.

Que son los Poka-Yokes? Se conoce como ‘MISTAKE PROOFING’ Del Japonés: • Yokeru (Evitar). • Poka (Errores inadvertidos). NOTA: En un principio no se llamaban dispositivos Poka-Yoke, si no Baka-Yoke, pero era degradante asi que se decidió cambiar el término.

Cuál Es La Función De Un Poka-Yoke? • Eliminar la causa del error en su origen; • Detectar un error cuando se comienza a cometer; • Detectar un error inmediatamente después de que se llevó a cabo pero antes de que llegue al siguiente proceso.

Dos estrategias para Cero Defectos

1. NO HACERLOS!

1. No Hacerlos! • • •

No hacer productos que no necesitamos. Cuantos mas productos se hagan, mayor cantidad de defectos tendremos. Seguir los principios de ‘JIT’ haciendo lo necesario, cuando es necesario en la cantidad necesaria.

2. Implementar Salvaguardas

2. Implementar Salvaguardas • •

•

El cliente es un experto en encontrar defectos. Hay que implementar salvaguardas en el proceso productivo. La calidad se puede incrementar por medio de dispositivos Poka-Yoke.

Principios de los Poka-Yokes • Los errores generalmente son inadvertidos. • Los dispositivos Poka-Yoke nos ayudan a

evitar los defectos, incluso si errores inadvertidos llegan a ocurrir. • Los Poka-Yoke ayudan a crear la calidad en el proceso.

Los Errores Son Inevitables? • Hay dos premisas para lidear con errores:

• 1. LOS ERRORES SON INEVITABLES! • 2. LOS ERRORES PUEDEN SER ELIMINADOS!

1. Los Errores Son Inevitables • La gente siempre comete errores. • Mientras que sabemos que cometer errores es natural, culpamos a las personas que los comenten. • Con esta actitud lo único que logramos es que los defectos pasen desapercibidos. • Los defectos pueden ser detectados en la inspección final, o peor aun, por el cliente.

2. Los Errores Pueden Ser Eliminados • Cualquier tipo de error que se pueda cometer puede ser reducido o incluso eliminado. • La gente comete menos errores si se entrenan correctamente y si el sistema de producción esta basado en el principio de que todos los errores pueden ser evitados.

Inspección Uno de los métodos para detectar errores es la inspección. Existen dos importantes tipos de inspección. • 1. INSPECCIÓN POR MUESTREO. • 2. INSPECCIÓN AL 100%.

Inspección Por Muestreo En algunas partes, la actitud es: • “Puede tomar todo el dia inspeccionar todo el producto”. • “Puede haber algunos defectos, pero el muestreo es la forma mas practica de verificar”.

Inspección Por Muestreo - Reflección • Piensen un momento en el muestreo. • Con el muestreo hay oportunidad de que un error pase desapercibido. • Incluso si 1 producto de 1000 es defectuoso, el cliente que compra ese producto tendrá un producto 100% defectuoso!

Inspección Por Muestreo - Reflexión LA INSPECCIÓN POR MUESTREO SOLO TIENE SENTIDO DEL PUNTO DE VISTA DE EL PRODUCTOR, NO DEL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE!

2. Inspección 100% En las mejores empresas la actitud es: • “No toleraremos ni un solo defecto!” • “Organizaremos el proceso de tal manera que el 100% del producto pueda ser inspeccionado facilmente”.

Inspección al 100% - Reflexión • Piensen en la inspección al 100%. • Solo un producto defectuoso es suficiente para destruir la confianza que un cliente tiene en la compañía que se lo vendió. • Para mantenerse competitiva, una compañía debe proveer un buen producto por millares. • La mejor manera de llevar a cabo nuestro objetivo es organizar la producción para inspeccionar el 100% de los productos.

El Usuario Es El Mejor Inspector? • Nadie pretende cometer errores. • Mientras trabajamos los errores pueden surgir sin darnos cuenta. • Como podemos darnos cuenta de estos errores antes de que se conviertan en defectos?

Encontrando defectos el los procesos subsecuentes

No esperamos encontrar defectos, pero si un producto que usamos no hace lo que se supone que haga, entonces esta defectuoso. • El usuario son lo mejor para descubrir defectos! •

Encontrando defectos el los procesos subsecuentes

Desde que los procesos subsecuentes son ‘usuarios’ del producto en la manufactura, también son expertos en encontrar defectos. • Si los productos que son hechos en un flujo, cada producto es enviado a la siguiente estación tan pronto como es posible y los defectos son detectados de igual manera. •

Cuando Los Poka-Yoke Se Encargan Del Proceso Existen dos tipos de Poka-Yoke utilizadas en la manufactura que nos guian al ZQD: 1. Métodos de control

- Detiene el proceso cuando ocurre un error. - Mantiene la parte “sospechosa” en el lugar cuando la operación resulta incompleta. 2. Métodos de advertencia - Advierte al operador para detener el proceso y corregir el problema.

Método de control Toma al elemento humano fuera de la ecuación; la detección no depende de un operador o ensamblador. Tiene una gran probabilidad de lograr cero defectos.

La maquina se detiene automáticamente cuando se detecta un error.

“Debe de haber detectado un error; la máquina se apagó sola!”

Método de advertencia A veces un sistema de paro automatico no es una opción. Una advertencia o alarma puede ser utilizada para llamar la atención del operador.

BEEP!

BEEP!

BEEP!

“Estoy feliz de que se apagó la alarma, ahora no estoy haciendo defectos!”

Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones 1. Olvidar. 2. Mal entendimiento. 3. Identificación. 4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo. 5. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. 6. Desapercibido. 7. Lentitud. 8. Falta de estándares. 9. Sorpresas. 10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales.

MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos: • Medidores de contacto • Medidores sin-contacto • Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo, y transmisión de información.

Medidores de contacto Interruptor en límites, micros interruptores. Estos verifican la presencia y posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de límites están equipados con luces para su fácil uso.

Medidores sin-contacto Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética. Por esta razón deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo.

Medidores de presión, temp., c. eléctrica, vibración, no. de ciclos, etc.  Detector de presión. El uso de calibradores de presión o interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite de alguna manguera.  Detector de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termómetros, termostatos, coplees térmicos, etc.  Detectores de corriente eléctrica. Relevadores métricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por medio de la detección de corrientes eléctricas.

 Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibración.  Detectores de conteos anormales. Para este propósito se deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores.  Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propósito.  Medidores de anormalidades en la transmisión de información. Puede usarse luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido ya que capta más rápidamente la atención del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo.

POKA-YOKE

SIGNIFICA CERO DEFECTOS

Single Minute Exchange of Die (SMED) "Reduce los tiempos de cambios y ajustes de horas a minutos"

Qué es SMED? “SMED = Cambio de herramientas en menos de 10 minutos”

Es una filosofía donde el objetivo es reducir los tiempos de preparación a menos de 10 minutos. SMED ayuda a disminuir costos, obtener mayor flexibilidad y un aumento en la producción. Es un elemento clave para lograr un JIT exitoso. Single Minute Significa: El tiempo de arranque necesario es contabilizado en un solo digito.

Cambios de la manera clásica Duración de los cambios

Pasos para Cambios 1. La maquinaria es detenida. 2. Se hacen los cambios. 3. La maquinaria se reinicia.

– Los tiempos de cambios causan la perdida de productividad.

Cuatro pasos del SMED 1. Suprimir operaciones inútiles, convertir tiempos internos en tiempos externos. 2. Simplificar operaciones – – – –

Minimizar los movimientos de apretar: requieren mucha energía! Hacer que queden las cosas en un solo movimiento. Usar plantillas, bloques patrón. Estandarizar herramientas, tipos, tamaños de tornillos, tuercas…

3er y 4o pasos 3. Trabajen en equipo!

4. Supriman ajustes y problemas – Hacerlo bien a la primera. – Usar dispositivos a prueba de error.

Creador del SMED Shigeo Shingo •Nacido en 1909 en Japón •1930 Ingeniero Mecánico •1943-48- Ministro de armamento –Misiles. –Mejoró las operaciones de manufactura en un 100%. •1950-Comienza el desarrollo del SMED –Separa el setup interno y externo.

• 1956-58—Trabaja para la compañía de barcos Mitsubishi – Desarrolla un nuevo sistema para ensamblar barcos de 65,000 ton. – Disminuyó los tiempo de cuatro a menos de dos meses de fabricación.

• 1970-Originó el SMED en Toyota • Escribió mas de 14 libros – Incluyendo Toyota Production System.

Metodología SMED tiene cuatro principios: 1. Los setups o arranques internos y externos deben ser distinguidos. 2. Separar operaciones de arranque internas y externas. 3. Conversión de operaciones de arranque internas en externas. 4. Poner en orden todos los aspectos de las operaciones de arranque y minimizarlos.

Fase 1 1. Los setups o arranques internos y externos deben ser distinguidos. –

–

Los arranques internos solo se pueden llevar a cabo cuando la maquina esta detenida. (Ejemplo: Montar y remover dados). Los arranques externos pueden ser llevados a cabo mientras las maquinas estan operando. (Ejemplo: Transporte de herramientas y partes a donde son necesitadas).

Fase 2 2. Separar operaciones de arranque internas y externas. – Una vez que la identificación y las separación se llevan a cabo, el tiempo que la maquina debe estar detenida se reduce de un 30% a un 50%.

Fase 3 3. Conversión de operaciones de arranque internas en externas. – Esto ocurre a través de reestructurar el proceso de arranque, la innovación del proceso o tecnología.

Fase 4 4. Poner en orden todos los aspectos de las operaciones de arranque y minimizarlos. – Se hace énfasis en eliminar tiempos operaciones de arranque internas y externas. Esto conlleva inversión en el rediseño del producto, nuevas herramientas o automatización.

3 Tipos de inversión • Inversión en centros de trabajo – Una inversion única que reduce los tiempos de arranque de mucho o todos los productos en ese centro de trabajo.

• Inversión en los niveles del producto – Una invesrión única de tiempo y dinero que tiene un efecto limitado. (Ejemplo: la reducción de el tiempo de arranque de un solo producto).

• Inversión en la política de la empresa – Se enfoca en mejorar el ambiente que rodea el proceso de arranque • Ejemplo: la confiabilidad y capacidad del equipo, calidad en los materiales, surtido y diseño de productos. • Ejemplo: Publicar la política para minimizar tiempos de arranque.

Shingo Prize

Tornillo ordinario contra rosca intermitente

•Identificar y eliminar movimientos innecesarios y actividades que no agregan valor. •Solo la ultima vuelta que se da al tornillo agrega valor (asegurando un dado). •La rosca intermitente provee una manera de asegurar y desasegurar algo rápidamente.

Ventajas de la reducción del tiempo de preparación • Reducción de los costos de cambios. • Producción de lotes pequeños con el incremento de el numero de cambios. • Las corridas de prueba son minimizadas hasta convertirse en innecesarias. • Pedidos urgentes pueden producirse inmediatamente. • Mejora de la productividad (incremento de la eficiencia, menos desperdicio, menos defectos ocasionados por la maquinaria). • La preparación se vuelve sencilla, no se requieren habilidades especiales. • Eliminación o reducción de los inventarios intermedios. • Mejora en la flexibilidad del proceso. • Reducción de los costos de mantener inventarios.

SMED está Dirigido a Tí • • • •

Asociados de producción. Lideres de grupo, de equipo, supervisores. Personal técnico y de mantenimiento. Empleados de soporte técnico: – – – – – – –

Ingenieros Industriales. I&D. Departamento de compras. Ventas y publicidad. Departamento de calidad. Ingeniería de equipamiento y construcción. Ingenieros de Proceso.

Estudio de casos: BPA • Butyl Polymers America es una unidad de Productos Químicos Exxon. • Ganó el premio Shingo en excelencia en 1991. • Aplicaron JIT y SMED al proceso de refinamiento, a pesar de que sus tiempos de preparación no son tipicos.

Caso BPA

“Básicamente se tomaron todas las técnicas de JIT y se redujeron a puramente teoría, después se reconstruyó esa teoría para aplicarlo a los químicos.” – Raymond Floyd, gerente de BPA.

Caso BPA • Desconexiones rapidas en ambos procesos para implementar los cambios rapidos. • Modelo de ciclos mezclados, usando diferentes catalizadores, contendedores, temperaturas, presiones, etc. • 100 diferentes tipos de polimeros.

Caso BPA • Beneficios – Reducción de tiempos de ciclo • Planta en Texas 65%. • Planta en Louisiana 39%.

– Reducción de tiempo de proceso • Un proceso se redujo de 30 a 2 horas.

– Lotes mas pequeños

• Otras mejoras

Caso BPA

– Reducción del inventario en 50%. – Emisiones al aire se reducen 30%-50%. – Ahorro de energía en un18%

• Otras contribuciones – TPM. – Delegacion de poder del empleado. – Aspectos del JIT.

TPM – Mantenimiento Total Productivo El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. • Cero accidentes. • Cero defectos. • Cero fallos.

Se aplica en todos los sectores incluyendo: Producción. Desarrollo. Departamentos administrativos.

Se ve beneficiado en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido: • • • • •

Impacto en la reducción de los costos. Mejora de los tiempos de respuesta. Fiabilidad de suministros. Conocimiento que poseen las personas. Calidad de los productos y servicios finales.

El TPM busca:

• Maximizar la eficacia del equipo. • Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo. • Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan, o mantienen equipo, en la implementación de TPM. • Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores de piso. • Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas de pequeños grupos. • Cero accidentes. • Cero defectos. • Cero averías.

Objetivos del TPM Objetivos estratégicos (largo plazo) El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costos operativos y conservación del "conocimiento" industrial.

Objetivos tácticos (mediano plazo) El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

Objetivos operativos (corto plazo) El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Características del TPM: – Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo. – Amplia participación de todas las personas de la organización. – Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos. – Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando. – Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.

Beneficios del TPM Organizativos • Mejora de calidad del ambiente de trabajo. • Mejor control de las operaciones. • Incremento de la moral del empleado. • Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas. • Aprendizaje permanente. • Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una realidad. • Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal. • Redes de comunicación eficaces.

Seguridad • Mejorar las condiciones ambientales. • Cultura de prevención de eventos negativos para la salud. • Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones correctivas. • Entender el por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo. • Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes. • Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución.

Productividad • Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas. • Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos. • Reducción de los costos de mantenimiento. • Mejora de la calidad del producto final. • Menor costo financiero por cambios. • Mejora de la tecnología de la empresa. • Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado. • Crear capacidades competitivas desde la fábrica.

Pilares del TPM Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son los que se indican a continuación:

Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen) Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.

Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen) El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son: • Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento. • Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo. • Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo. • Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador. • Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averías y rendimiento pleno. • Mejorar la seguridad en el trabajo. • Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador • Mejora de la moral en el trabajo.

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen) El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de beneficios en una organización industrial. El propósito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial. El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones:

• No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. • Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en datos e información histórica sobre el comportamiento pasado.

Pilar 4: Educación y Formación Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

Pilar 5: Mantenimiento Temprano Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los equipos de producción. Para su desarrollo se emplean métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de dirección económica de proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y mantenimiento.

Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen) Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad. Mantenimiento de Calidad no es... • Aplicar técnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento. • Aplicar un sistema ISO a la función de mantenimiento. • Utilizar técnicas de control estadístico de calidad al mantenimiento. • Aplicar acciones de mejora continua a la función de mantenimiento.

Mantenimiento de Calidad es... • Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad. • Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos. • Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial. • Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.

Principios del Mantenimiento de Calidad Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son: • Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos. • Realizar un análisis físico para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad. • Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y valorar los resultados a través de un proceso de medición. • Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas. • Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares.

Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc. Emplea técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5’s, acciones de mantenimiento autónomo, educación y formación y estandarización de trabajos. Es desarrollado en las áreas administrativas con acciones individuales o en equipo.

Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente. Pilar 9: Especiales (Monotsukuri) Este pilar tiene como propósito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar tecnología de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a Tiempo y otras tecnologías de mejora de los procesos de manufactura.

Pasos para la implantación de TPM Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM. Se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto rango en la cual exprese que se tomo la resolución de implantar TPM en la empresa. Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM. Para esto se requiere de la impartición de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa.

Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un modelo de mantenimiento de máquinas mediante una organización formal. Esta organización debe estar formada por: • • • •

Gerentes de la planta. Gerentes de departamento y sección. Supervisores. Personal.

Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos. • Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM será implantado como un medio para alcanzar las metas. • Primero se debe decidir sobre el año en el que la empresa se someterá a auditoria interna o externa. • Fijar una meta numérica que debe ser alcanzada para cada categoría en ese año. • No se deben fijar metas “tibias”, las metas deben ser drásticas reducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados. Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM. • La mejor forma es de una manera lenta y permanente. • Se tiene que planear desde la implantación hasta alcanzar la certificación (Premio a la excelencia de TPM).

Paso 6: Lanzamiento introductorio. Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este día es cuando será lanzado TPM con la participación de todo el personal. Un programa tentativo sería: 1. Declaración de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM. 2. Anunciar a las organizaciones promociónales del TPM, las metas fundamentales y el plan maestro. 3. El líder sindical realiza una fuerte declaración de iniciar las actividades del TPM. 4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitación. 5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creación de logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema.

Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo En este paso se eliminaran las 6 grandes pérdidas consideradas por el TPM como son: 1. Pérdidas por fallas: Son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de reparación. Estas pérdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra requerida para la reparación. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado. 2. Pérdidas de cambio de modelo y de ajuste: Son causadas por cambios en las condiciones de operación, como el empezar una corrida de producción, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas pérdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las máquinas. Su magnitud también se mide por el tiempo muerto.

3. Pérdidas debido a paros menores: Son causadas por interrupciones a las máquinas, atoramientos o tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas pérdidas directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilización (100% menos el porcentaje de utilización), en este tipo de pérdida no se daña el equipo. 4. Pérdidas de velocidad: Son causadas por reducción de la velocidad de operación, debido que a velocidades más altas, ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente. 5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabajos: Son productos que están fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o eliminados. Las pérdidas consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el costo del material desperdiciado. 6. Pérdidas de rendimiento: Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o de desecho.

Paso 8: Preparación de un calendario para el programa de mantenimiento El propósito del programa es mejorar las funciones de: conservación, prevención, predicción, corrección y mejoramiento tecnológico Paso 9: Dirigir el entrenamiento para mejorar la operación y las habilidades del mantenimiento. El entrenamiento consisten en los siguientes temas: – – – – –

Técnicas de diagnóstico en general. Técnicas de diagnóstico para equipo básico. Teoría de vibración. Reglas de inspección general. Lubricación.

Paso 10: Desarrollo de un programa inicial para la administración del equipo El cual tendrá como objetivos: – Garantizar al 100% la calidad del producto. – Garantizar el costo previsto inicial y de operación. – Garantizar operatividad y eficiencia planeada del equipo.

Paso 11: Implantar completamente y apoyar los objetivos Empleando las siguientes fases de implantación: – Planeación y preparación de la implantación de TPM. – Instalación piloto. – Instalación a toda la planta.

OEE-Efectividad Total del Equipo (Overall Equipment Effectiveness) ¿Qué es el OEE?

OEE es una medida que representa el porcentaje del tiempo en que una máquina produce realmente las piezas de calidad, comparadas con el tiempo que fue planeado para hacerlo.

¿Cuál es el propósito del OEE?

La diferencia entre el real e ideal, es inútil, y debe ser eliminada. Capture y clasifique las pérdidas (Desperdicios) de tiempo disponible de la maquinaria y equipos. Analice los datos de la pérdidas para dar la prioridad a acciones correctivas. • Compare las pérdidas en la categoría de las seis grandes pérdidas. • Compare las pérdidas con los códigos Individuales de perdida, dentro de una categoría o a través de todas las categorías. • Dé la prioridad al equipo para la puesta en práctica de TPM. Capture las notas de Operadores para las acciones de seguimiento y para referencia futura. Siga las tendencias de supervisar el impacto de acciones correctivas. Compare los funcionamientos de máquinas / de celdas / de departamentos

¿Cuáles son los elementos principales de OEE? Tres elementos interdependientes utilizados para obtener el OEE. • Tiempo Disponible: El tiempo durante el cual el equipo fue planeado para hacer partes de buena calidad. • Tiempo De la Producción: El tiempo durante el cual la máquina hizo partes de buena calidad dentro del tiempo de la duración de ciclo ideal. – Calculado multiplicando el número de partes producidas de buena calidad y la duración de ciclo ideal.

• Tiempo Perdido: El tiempo durante el cual el equipo no produce piezas de calidad aceptable debido a varias causas. Tiempo perdido = tiempo disponible - tiempo de real de producción. OE = Tiempo De la Producción / Tiempo Disponible.

Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está funcionando. Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros planeados y los paros no programados varían con los utilizados en el AE y está compuesto por los siguientes tres factores:

La efectividad se refiere a: Efectividad

(Disponibilidad . Eficiencia . % de Calidad.) = ?

Donde E =

(90% . 95% . 99%) = 85%

DISPONIBILIDAD = Tiempo de operación. - Tiempos perdidos y tiempos bajos = 90% Tiempo de operación. DONDE: Tiempo de operación = 8 horas por turno = 480 min. Tiempos perdidos por fallas en el equipo. Tiempos bajos = Tiempos de ajustes y puesta en marcha más tiempos autorizados.

EFICIENCIA =

Velocidad de operación.

= Tiempo ciclo. = 95% Velocidad de diseño. DONDE: Velocidad de operación = Velocidad real de la línea. (Incluye la operación deficiente del equipo provocada por sensores, foto celdas, subensambles, etc. Así como, baja moral, condiciones contractuales, programación de producción, etc.)

Velocidad del diseño = Velocidad máxima del equipo. PORCENTAJE DE CALIDAD =

Producción aprobada. = 99%

Producción total. DONDE: Producción aprobada = Total de producción aprobada, no incluye defectos en el proceso, rechazo, defectos de calidad a reparación, etc. Producción total. Producción total programada.

EJEMPLO: DISPONIBILIDAD.

480 - 40 = 91.6% 480

EFICIENCIA. 87

= 66% 130 PORCENTAJE DE CALIDAD.

571 = 92.6% 616 EFECTIVIDAD = OEE

91.6 x 66 x 92.6 = 55.98% vs. (85%).

Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE) La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los siguientes indicadores: PTEE = AE X OEE AE-Aprovechamiento del equipo Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. El AE está más relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que con el funcionamiento en sí del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo. El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir.

Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación. 1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC). 2. Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440 minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspección de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 días * 24 horas). 3. Obtener el tiempo total no programado. 4. Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas. 5. Obtener el tiempo de paros planeados. 6. Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua, etc. 7. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF). 8. Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado. TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados) AE = (TF/TC) X 100

Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se expresa en porcentaje.