• Author / Uploaded
• PATJAM03

• Categories
• Presupuesto
• Marketing
• Toma de decisiones
• Costo
• Estado de resultados

Citation preview

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE MISANTLA INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

INVESTIGACIÓN

UNIDAD 4 ANALISIS, COSTO, OPORTUNIDAD

TEMAS: 4.1 Inversión mercadológica 4.2 punto de equilibrio 4.3 presupuestos 4.4 flujos de efectivo 4.5 Estados financieros proforma 4.6 Diseño de escenario de inversión mercadológica INTEGRANTES:  Patricia Andrade Alarcón  Maira Jannette Arieta Morales  María Isabel Dolores Agustín  Nora Lizbeth Hernández huerta  Alfredo Hernández Mendoza  Diana Itzel Zavaleta Sánchez  Rocío Olvera Ramos GRUPO: 809 IGE - SEMI MATERIA: Decisiones mercadológicas DOCENTE: L.C. María Lizbeth Gómez Ortiz FECHA: 2/Mayo/2015 INDICE

INTRODUCCION…………………………………………………………………….....3 DEFINCION DE ANALISIS, COSTO Y OPORTUNIDAD…………………….…….4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

INVERSION MERCADOLOGICA………………………………………...….…...4 PUNTO DE EQUILIBRIO…………………………………………………….…....6 PRESUPUESTOS……………………………………………………………….....9 FLUJOS DE EFECTIVO………………………………………………………….10 ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA………………………………………12 DISEÑO DE INVERSION MERCADOLOGICA………………………………..13

CONCLUSIONES……………………………………………………………………...16 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………16

INTRODUCCION Esta presente investigación muestra como las empresas pueden desarrollar sus actividades de manera segura, enfocándose en tres herramientas bases para su estudio; análisis, costo, y oportunidad. Estas pueden ser de gran apoyo en el ámbito empresarial como por ejemplo: reducir costos de inversión, aumento del retorno de inversión en marketing, obtener mejores utilidades, posicionarse en posibles escenarios que nos ayudan a determinar; que tan buena será la demanda, la introducción de productos en un nuevo mercado, la relación con proveedores, entre otros. Los temas que se abordaran dentro de esta investigación podrán identificar realmente el estado en el que se encuentra compitiendo la empresa; en 2

cuestiones de inversión mercadológica, aquí se podrá determinar si la inversión que se realizó se recuperó o supero las utilidades deseadas es decir; si el retorno de la inversión fue positivo o negativo. También es de suma importancia para las empresas que establezcan su punto de equilibrio, ya que este las mantendrá en estado neutro es decir; que aunque no hay ganancias tampoco habrá pérdidas. Dentro de ellas se manejan los presupuestos que ayudan a pronosticar en términos financieros las operaciones de las empresas y a cumplir sus objetivos. Es necesario que también se conozca dentro de las empresas la situación real en la que se encuentra y es mediante el flujo de efectivo y los estados financieros proforma; de esta manera la empresa podrá conocer sus activos, pasivos, capital y liquidez y asi mismo; podrá visualizarse en diferentes escenarios empleando nuevas estrategias que le ayudaran a la toma de decisiones orientadas hacia el futuro.

ANALISIS, COSTO Y OPORTUNIDAD Definición Análisis: es un desmenuzamiento de un todo, que se descompone en partes con el fin de poder ser abordado en estudio. Entre las diferentes disciplinas académicas el análisis se puede realizar de diferentes maneras, aplicando diversas herramientas para abordar el objeto bajo estudio, pero todo análisis tiene un mismo fin: observar y estudiar un todo, de acuerdo a la estructura y las funciones de sus partes, para el posterior diagnóstico y en general, proponer acciones que mejoren o superen la situación actual del objeto estudiado. Costo: también conocido como coste, es el desembolso económico que implica la oferta de un servicio o la elaboración de un producto. Oportunidad: Se denomina oportunidad a toda circunstancia en la cual existe la posibilidad de lograr algún tipo de mejora de índole económica, social, laboral, etc. 3

4.1 INVERSIÓN MERCADOLÓGICA Mercadotecnia es un área que se ocupa de los mecanismos para la generación de demanda en la empresa en colaboración con el equipo comercial. Para ello requiere, en ocasiones (no siempre), de un desembolso económico para ejecutar su plan en acciones que contribuyan al volumen de venta, crecimiento de la participación de mercado o de algún otro indicador relevante. Actualmente la gran mayoría de los directivos exigen una justificación financiera de toda inversión en Mercadotecnia, en base a lo que se conoce como análisis MROI (Marketing Return of Investment). Las promociones de ventas son acciones que impactan de inmediato en la venta incremental y son más sencillas de medir a partir de un MROI, que consiste en identificar la utilidad neta incremental del producto que vivió una promoción, y compararla vs lo invertido. Si la inversión es inferior a la utilidad neta incremental, estamos entonces frente a una promoción exitosa ante los ojos de la dirección general. Ahora bien, ante una mezcla de actividades con MROI medible y otras que no 

  

Organizaciones donde el producto es líder indiscutible de una categoría o cuándo hablamos de un commodity (producto genérico donde la marca no agrega valor), es muy probable que el presupuesto de Mercadotecnia no rebase el 1% o 2% de las ventas totales. Empresas cuyos productos compiten en mercados muy agresivos como el de telecomunicaciones, bebidas o botanas, los presupuestos anuales pueden ser superiores al 5% del total de las ventas. Industrias altamente rentables como la farmacéutica, podrían llegar a manejar presupuestos que correspondan hasta el 15% de las ventas, y aún así demostrar el MROI. Si hablamos de un nuevo lanzamiento en un mercado altamente competido, es probable que la inversión supere inclusive a las ventas por un período de tiempo. En cambio, productos que se encuentren en un proceso de declive o muerte tendrán presupuestos de mantenimiento muy por debajo del 1% de las ventas.

Retorno de la inversión en Marketing El retorno de inversión en marketing (Marketing ROI) es un indicador financiero de la efectividad de la inversión de mercadeo en la rentabilidad o ganancia de la empresa. Se utiliza para definir valores financieros tangibles de la participación de los planes de medios y su resultado en la variación del margen o el beneficio de una empresa, un comercio, una marca o un producto.

4

Implantación Existen valores fijos para la medición del retorno de inversión:     

Costo de las campañas o inversión en mercadeo Valor de por vida promedio de un cliente Período de la medición Valor incremental del cliente Diferencial entre la base de clientes fieles (lealtad), el número de clientes nuevos y el desperdicio (clientes perdidos).

Estrategias de mercadotecnia de baja inversión El ejecutivo sugiere basar las estrategias en lo que él llama “el chasis de los negocios”, es decir, cinco formas para tener más clientes, ventas y utilidades. A continuación compartimos algunas de ellas:  Para generación de prospectos:  Networking, es decir, fortalecer la red de contactos asistiendo a eventos, intercambiando tarjetas en cualquier oportunidad, y tener preparado un discurso de un minuto para explicar las ventajas del negocio a otros empresarios.  Construir referencias o referidos, solicitar a los clientes satisfechos su participación para tener estos testimonios del buen trabajo del negocio  Para mejorar la tasa de conversión:  Identificar diferenciadores del negocio, esa característica única de venta que muestra beneficios palpables a los prospectos.  Ofrecer garantías: estudiar qué características o atributos se pueden garantizar para aumentar la confianza y bajar resistencia de los prospectos.  Para aumentar el número de transacciones, es decir, que los clientes compren más:  Dar información más detallada de lo que hacen, estructurar un boletín, una campaña o un anuncio para que los clientes que te contrataron por un producto en particular, conozcan el resto del portafolio.  Elaborar paquetes o promociones para incrementar el volumen y el monto promedio de cada venta. “La mercadotecnia es fundamental, lo más importante no es si vendes el mejor producto o servicio, la clave está en cómo lo mercadeas pues quienes lo hace muy bien son los que más venden. Las empresas más exitosas son las que mejor saben mercadear sus productos, y ahí está la clave”.

5

4.2 PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio, en términos de contabilidad de costos, es aquel punto de actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto de actividad en donde no existe utilidad ni pérdida. Hallar el punto de equilibrio es hallar dicho punto de actividad en donde las ventas son iguales a los costos. Mientras que analizar el punto de equilibrio es analizar dicha información para que en base a ella podamos tomar decisiones. Punto de equilibrio hallar y analizar el punto de equilibrio nos permite, por ejemplo:  obtener una primera simulación que nos permita saber a partir de qué cantidad de ventas empezaremos a generar utilidades.  conocer la viabilidad de un proyecto (cuando nuestra demanda supera nuestro punto de equilibrio).  saber a partir de qué nivel de ventas puede ser recomendable cambiar un Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar comisiones de ventas por un sueldo fijo en un vendedor. Pasos para hallar y analizar el punto de equilibrio 1. Definir costos En primer lugar debemos definir nuestros costos. Lo usual es considerar como costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de administración y de ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni los impuestos (método de los costos totales). Pero cuando se trata de un pequeño negocio es preferible considerar como costos a todos los desembolsos de la empresa, incluyendo los gastos financieros y los impuestos. 2. Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF) Una vez que hemos determinado los costos que utilizaremos para hallar el punto de equilibrio, pasamos a clasificarlos o dividirlos en Costos Variables y en Costos Fijos:  Costos Variables: son los costos que varían de acuerdo con los cambios en los niveles de actividad, están relacionados con el número de unidades vendidas, volumen de producción o número de servicios realizado; ejemplos de costos variables son los costos incurridos en materia prima, combustible, salario por horas, etc. 6

 Costos Fijos: son costos que no están afectados por las variaciones en los niveles de actividad; ejemplos de costos fijos son los alquileres, la depreciación, los seguros, etc. 3. Hallar costo variable unitario En siguiente paso consiste en hallar el Costo Variable Unitario (CVU), el cual se obtiene al dividir los Costos Variables Totales entre el número de unidades Producidas y vendidas (Q). 4. Aplicar fórmula del punto de equilibrio La fórmula para hallar el punto de equilibrio es: Pe = CF / (PVU – CVU) Dónde: Pe: punto de equilibrio (unidades a vender de tal modo que los ingresos sean iguales a los costos). CF: costos fijos. PVU: precio de venta unitario. CVU: costo variable unitario. El resultado de la fórmula será en unidades físicas; si queremos hallar el punto de equilibrio en unidades monetarias, simplemente debemos multiplicar el resultado por el precio de venta. 5. Comprobar resultados Una vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a través de la elaboración de un estado de resultados. 6. Análisis del punto de equilibrio Y, por último, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado el resultado a través de un estado de resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para saber cuánto necesitamos vender para alcanzar el punto de equilibrio, o saber cuánto debemos vender para generar determina utilidad. Ejemplo Veamos a continuación un ejemplo sencillo de cómo hallar y analizar el punto de equilibrio: Una empresa dedicada a la comercialización de camisas vende camisas a un precio de US$40, el costo de cada camisa es de US$24, se paga una comisión de 7

ventas por US$2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios, servicios, etc.) ascienden a US$3 500. ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades de venta y en dólares? y ¿a cuánto ascenderían las utilidades si se vendieran 800 camisas? a. Hallando el punto de equilibrio: PVU = 40 CVU: 24 + 2 = 26 CF = 3500 Aplicando la fórmula: Pe = CF / (PVU – CVU) Pe = 3500 / (40 – 26) Pe = 250 und. Pe en unidades monetarias= 250 x 40 = US$10 000 Comprobando Ventas (PVU x Q): 40 x 250 (-) CV (CVU x Q): 26 x 250 (-) CF Utilidad Neta

10000 6500 3500 US$0

Conclusiones: el punto de equilibrio es de 250 unidades, es decir, se necesita vender 250 camisas para que los ingresos sean iguales a los costos; por tanto, a partir de la venta de 251 camisas, recién se estaría empezando a generar utilidades, mientras que la venta de 249 camisas o de un número menor significaría perdidas. b. Utilidades si se vendiera 800 camisas: Ventas (PVU x Q): 40 x 800 (-) CV (CVU x Q): 26 x 800 (-) CF Utilidad Neta

32000 20800 3500 US$7700

Conclusiones: al vender 250 camisas los ingresos igualarían los costos y, por tanto, se obtendría una utilidad de US$0; pero si se vendiera 800 camisas, se generaría una utilidad de US$7 700. 4.3 PRESUPUESTOS ¿Qué es un presupuesto? Un presupuesto es un plan integrado y coordinado, que se expresa en términos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado , con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia y se calculan aquellos de acuerdo con los pronósticos y datos numéricos de ejercicios anteriores. 8

Función de los presupuestos  La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización. 

El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.



Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.



Clasificación de los presupuestos Estratégicos o corporativos: cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa y determina la asignación de recursos de toda la organización. Ejemplo: el presupuesto de resultados.



Tácticos o departamentales: aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa. Ejemplo: el presupuesto de ventas.



Operativos: se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo: presupuesto de la sección de mantenimiento.

De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:  Fijos o rígidos: cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operación. 

Flexibles: en estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.



Por programas: se calcula con base a programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la distribución de los recursos se dejaría a las actividades que reditúen mayores beneficios.

Existen diversos presupuestos; las empresas generalmente utilizan algunos, pero son una minoría las que tienen un sistema presupuestal integral, mismo que debe incluir:  Presupuestos de operación: que abarca presupuestos de: ventas, producción, compras, mano de obra, gastos diversos. 

Presupuestos de capital: que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como: maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, mantenimiento. 9



Presupuesto financiero: en el que se contemplan: balance, estados de resultados, de origen y de aplicación de recursos, de flujo de caja.

Importancia de los presupuestos  Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa. 

Es un medio de control que permite controlar operaciones.



Establece una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente identificadas.



Genera una compresión más clara de las metas organizativas.



Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades.



Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materiales, tiempo, etc.

4.4 FLUJO DE EFECTIVO

El flujo de efectivo es uno de los estados financieros más complejos de realizar y que exigen un conocimiento profundo de la contabilidad de la empresa para poderlo desarrollar.

Según el Consejo Técnico de la Contaduría, se entiende que el flujo de efectivo “es un estado financiero básico que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiación. Para el efecto debe determinarse el cambio en las diferentes partidas del balance general que inciden en el efectivo”.

Objetivo Es determinar la capacidad de la empresa para generar efectivo, con el cual pueda cumplir con sus obligaciones y con sus proyectos de inversión y expansión. Adicionalmente, el flujo de efectivo permite hacer un estudio o análisis de cada una de las partidas con incidencia en la generación de efectivo, datos que pueden ser de gran utilidad para la el diseño de políticas y estrategias encaminadas a realizar una utilización de los recursos de la empresa de forma más eficiente. 10

Es importante que la empresa tenga claridad sobre su capacidad para generar efectivo, de cómo genera ese efectivo, para así mismo poderse proyectar y tomar decisiones acordes con su verdadera capacidad de liquidez.

Estructura del estado de flujo de efectivo De la definición que el Consejo Técnico de la Contaduría, advertimos tres elementos muy importantes que conforma un estado de flujo de efecto:



Actividades de operación. Las actividades de operación, hacen referencia básicamente a las actividades relacionadas con el desarrollo del objeto social de la empresa, esto es a la producción o comercialización de sus bienes, o la prestación de servicios. Entre los elementos a considerar tenemos la venta y compra de mercancías.



Actividades de inversión. Las actividades de inversión hacen referencia a las inversiones de la empresa en activos fijos, en compra de inversiones en otras empresas, títulos valores, etc.



Actividades de financiación. Las actividades de financiación hacen referencia a la adquisición de recursos para la empresa, que bien puede ser de terceros [pasivos] o de sus socios [patrimonio].

Elementos necesarios para desarrollar el flujo de efectivo Para desarrollar el flujo de efectivo es preciso contar el balance general de los dos últimos años y el último estado de resultados. Los balances los necesitamos para determinar las variaciones de las cuentas de balance [Balance comparativo]. Es esencial contar también no las notas a los estados financieros en donde consten ciertas operaciones que hayan implicado la salida o entrada de efectivo, o de partidas que no tienen efecto alguno en el efectivo. 11

Desarrollo del estado de flujo de efectivo El estado de flujo de efectivo se puede hacer utilizando dos métodos: El método directo y el Método indirecto. La única diferencia entre el método directo y el indirecto debe ser en la presentación de las actividades de operación.

 El método directo se distingue, porque presenta por separado las principales categorías de cobros y pagos, de actividades de operación, en términos brutos.

 El método indirecto, por su parte, inicia presentando el resultado del ejercicio (ganancia o pérdida), posteriormente sobre este rubro se afecta por las transacciones no monetarias (partidas del resultado que no afectan el flujo de efectivo, tales como depreciación, provisiones, impuestos diferidos, ganancias de cambio no realizadas, participaciones en asociadas, entre otras), por partidas de pago diferido y causaciones que afectan los cobros y pagos de la entidad en el pasado o futuro.

4.5 ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA 12

Los estados financieros pro-forma son estados financieros proyectados. Dicho de otra forma son el estado de resultados y balance “presupuestados”, Para realizar debidamente el estado de resultados y el balance pro forma deben desarrollarse primero los presupuestos, de ahí elaborar el flujo para posteriormente realizar el estado financiero a una fecha determinada futura. Para esto es necesario contar con el detalle de los presupuestos, como ejemplo. La frase proforma significa literalmente como una cuestión de forma, esto significa que los estados financieros son la forma que se utiliza para resumir los diferentes acontecimientos proyectados para futuro este modelo son basados en partidas claves, como las ventas. La importancia de los Estados Financieros Proyectados (pro forma) es una herramienta que se tiene que considerar en la planeación financiera de las empresas. Se puede pronosticar razonablemente, pero hay que considerar que el área de ventas, operación, producción son clave fundamental en la elaboración de los estados financieros proyectados. Para la elaboración de los mismos los elementos que se deben de considerar entre otros son:  Predicción de la situación económica.  Disposiciones laborales y fiscales.  Estudio de las actitudes y comportamiento del público.  Factores sociológicos, así como la oferta en el mercado que estamos involucrados. Cuando se tienen estos elementos analizados, se proveerá el conocimiento a los directivos y administradores de las fortalezas y debilidades de la entidad, y consecuentemente se tendrá la oportunidad para buscar alternativas y soluciones en tiempo. Si los directores de las empresas continúan trabajando con resultados pasados, sin dar la debida importancia a sus estados financieros proyectados, una de las consecuencias puede ser: demérito de las utilidades y/o en su caso desaparición de los productos, y drásticamente hasta el cierre de la compañía. El trabajo conjunto y analizado, nos ayuda a pronosticar en su oportunidad los cambios y tendencias económicas, las necesidades de los consumidores, las 13

reducciones de costos, y todo el entorno en general, pues conforme avanza el tiempo la oferta del mercado requiere mejor calidad y mejor precio, por lo que es necesario actuar en oportunidad y analizar las soluciones alternativas que se darán frente a las situaciones, ya sean económicas o de competencia. Esto no significa el preparar un estado financiero proyectado que en muchas ocasiones se ve como números fríos, cada número debe significar hacia dónde va la compañía, y los compromisos adquiridos por cada una de las áreas de la compañía. También, analizar en su oportunidad la desviaciones, ayudará a comprender en que debemos de poner mayor énfasis para lograr los objetivos comprometidos o en su caso hacer los cambios necesarios. En algunos casos, y una vez que la empresa ha logrado combinar todos los aspectos anteriores, para adicionarle confianza a los estados financieros proyectados (pro forma), estos pueden ser sometidos a la revisión independiente de un contador público, el cual analizará las consideraciones y otros aspectos que se tomaron en cuenta para su elaboración y emitirá un informe sobre los mismos, de acuerdo con las normas para atestiguar. 4.6 DISEÑO DE ESCENARIOS DE INVERSIÓN MERCADOLÓGICO Escenario Plantearse escenarios futuros es una buena forma de tomar decisiones y elaborar estrategias. Las estrategias basadas en un solo escenario resultan muy poderosas y fáciles de comunicar al equipo de trabajo. Sin embargo las estrategias que se basan en varios escenarios pueden ser flexibles, además de estar abiertas a otras propuestas y desarrollos. El uso de escenarios Dado que hay elementos del mercado fuera de nuestro control deberemos prever la posibilidad de vender menos de lo que habíamos proyectado o por el contrario tener una demanda mayor a la esperada. Cualquiera de las dos circunstancias afectará la rentabilidad del negocio y debemos estar preparados para afrontar estas circunstancias, y saber hasta cuanto podríamos perder en caso de una baja aceptación del producto o cuanto más tendríamos que invertir en caso de una demanda mayor a la proyectada. Para evaluar los probables resultados de estas circunstancias, se utiliza el análisis de escenarios. 

Al escenario de baja demanda se le llama también “escenario pesimista” (lo que sucedería en el peor de los casos). 14

 

Al escenario proyectado, se le denomina “escenario medio” (según nuestros cálculos el resultado que se espera obtener), debe ser realista. Al escenario de demanda mayor a la proyectada se le denomina “escenario optimista”, (que sucedería en el mejor de los casos).

Análisis de escenarios en entornos de negocio: una poderosa herramienta para las empresas de servicios profesionales Las condiciones del negocio fluctúan: los competidores introducen nuevos productos, los proveedores cambian, aparecen nuevas regulaciones, etc. Predecir el futuro nunca fue fácil. El análisis de escenarios permite analizar eventos futuros y considerar posibles estrategias. Lo que hoy en día se conoce como "análisis de escenarios" es una formalización de este proceso. Este tipo de análisis basados en un "qué pasaría si..." ha formado parte desde siempre de los procesos de toma de decisiones empresariales. Son conjuntos de circunstancias futuras resultantes si ciertas tendencias continúan y si se cumplen ciertas condiciones. Objetivos · Define la estrategia y sienta las bases para la toma de decisiones. · Identifica nuevas opciones, productos y/o servicios. · Maneja decisiones complejas. · Integra a las personas del equipo de trabajo al proceso estratégico Podemos decir que, de forma general, las empresas afrontan el crecimiento a futuro a través de tres tipos de posturas: grandes inversiones; inversiones medianas y pequeñas diversificadas en varios frentes; no invierten. De esta forma, se definen cuatro niveles de incertidumbre con los cuales las compañías deben convivir: 1. Futuro preciso (es el más extraño): en el cual se pueden realizar pronósticos con pequeños márgenes de error y la incertidumbre no es determinante en la toma de decisiones. En este caso la toma de decisiones se sustenta en el análisis de mercados, el análisis de costes, análisis de la competencia, análisis de la cadena de valor. 2. Escenarios alternos: presentando pocos futuros probables que se eliminan mutuamente pero que si se materializasen variarían la estrategia casi en su totalidad. La herramienta empleada en este caso es el análisis de los tres escenarios básicos: optimista, pesimista y más probable. 3. Futuros potenciales: identificando casuísticas futuras, que pueden ser definidas por un número limitado de variables cuyo resultado puede ser predecible

15

4. Confusión total: consecuencia de un futuro virtualmente imposible de predecir, definidos a través de un número ilimitado de variables y rango de posibilidades incalculable. El proceso de creación y análisis de escenarios: 1. Definir el problema 2. Recopilar datos 3. Separar certezas de incertidumbres 4. Desarrollar escenarios 5. Incluir los escenarios en la planificación estratégica de la empresa 6. Involucrar a los líderes y directivos Prueba de la utilidad de los análisis de escenarios es el hecho de que cada vez con mayor frecuencia es empleado como una herramienta para afrontar la incertidumbre en entornos empresariales.

CONCLUSIONES Sin duda es importante que se visualicen y ejecuten dentro de la empresa tres aspectos que son esenciales para el buen desempeño de la empresa mediante el análisis, costo y oportunidad. Por lo tanto, podemos concluir que estos aspectos se pueden examinar mediante los diferentes temas que abordaron dentro de la investigación son claros y determinantes en la situación real que se encuentra la empresa y los posibles escenarios en los que se puede encontrar y que le ayudaran a la toma de decisiones. Todos estos temas son muy importantes para nuestra formación académica ya que son herramientas de apoyo que nos servirán para enfrentarnos en el mundo 16

laboral, sobre todo para aquellos que van incursionar en los negocios empresariales.

BIBLIOGRAFIA:  http://www.gerencie.com/estado-de-flujos-de-efectivo.html  http://www.gerencie.com/flujo-de-efectivo-por-los-metodos-directo-eindirecto.html  http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespciv02.html  http://www.forbes.com.mx/sites/cuanto-debemos-invertir-en-mercadotecnia/  http://www.pymempresario.com/2012/12/estrategias-de-mercadotecnia-debaja-inversion/  http://www.gestiopolis.com/marketing-2/mercadotecnia-gasto-oinversion.htm  Münch Galindo, Lourdes, Fundamentos de administración: casos y prácticas, México, Editorial Trillas, 2ª edición, (2006), pp. 96-99. 

http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtml

17