Tomado del módulo: Análisis de Coste27/10/2020s para la Toma de Decisiones – UNIR, por Francisca Beltrán COSTO DE OPORT
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Tomado del módulo: Análisis de Coste27/10/2020s para la Toma de Decisiones – UNIR, por Francisca Beltrán
COSTO DE OPORTUNIDAD Objetivos
Con esta actividad aprenderá a plantear diferentes alternativas que conllevan costos de oportunidad. Asimismo, llevará a cabo el análisis de dichas alternativas de manera que te permita llegar a la toma de decisiones. Se emplearán diferentes tipos de costos, estudiados a lo largo del temario, de forma que se sepa clasificar para las diferentes alternativas los costes correspondientes a cada una de ellas.
Descripción de la actividad
La empresa ALFARERA, S. A., tras realizar un estudio de sus procesos productivos, ha conocido que posee una infraestructura para fabricar «orzas» (Recipiente vidriado de barro, alto y sin asas, que suele usarse para guardar alimentos en conserva), de 200.000 unidades.
La capacidad de la empresa supone contar con unos costos fijos de $400.000 anuales y se prevé para el año próximo trabajar al 100 % de capacidad.
Ha previsto un precio de venta de $14 por orza, considerando que incurrirá en un costo variable de $10 por orza, el cual incluye materias primas, mano de obra y otros costos variables, como energía y agua utilizadas en la producción.
En este momento, la dirección de la empresa está iniciando la elaboración del presupuesto del próximo año. Por ello, el director comercial y de marketing, tras realizar diversos estudios de mercado, muestra la existencia de una demanda latente no atendida, ni incluida en el presupuesto, que se puede estimar en 20.000 unidades
1 Tema 3. Actividades
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(orzas) y que, además, prevé que se mantenga en el tiempo. Así, propone que se estudie su inclusión en el presupuesto. Por su parte, el director financiero considera que aumentar la capacidad de producción para atender esa mayor demanda supondría una inversión en instalaciones y maquinaria de $240.000, que habría que financiar en su totalidad al 6 % de interés. Para estas nuevas instalaciones, se sabe que la vida útil sería de 8 años.
El problema es que no hay liquidez disponible tras la decisión incluida en el presupuesto de adquirir el 30 % de las acciones de la empresa CERAMIC, S. A. por ese mismo importe, de la que se esperan obtener unos dividendos del 7 % de la inversión, a lo que en todo caso podría renunciarse, pero a costa de asumir un cierto coste de oportunidad.
El director de compras, consciente de las dificultades financieras que comenta el director financiero, dice que cree que habría posibilidad de subcontratar a otra empresa, BARRO, S. L., la fabricación de esas 20.000 unidades adicionales a unos $12 la unidad, dadas las buenas relaciones de vecindad que existen entre ambas empresas a pesar de que se trata de empresas que compiten en el mismo mercado. El director de compras ya sabía algo del asunto y había hecho consultas con BARROS, S. L.
El director de producción interviene para decir que el hecho de ampliar la producción en esas 20.000 unidades no generaría costes adicionales de personal, ya que la plantilla actual podría hacerse cargo del aumento de la producción trabajando al 100 % de la nueva capacidad.
Por su parte, el director de informática apunta que será necesario ampliar el contrato con la consultora que se ocupa de la relación con clientes y que costará
2 Tema 3. Actividades
Tomado del módulo: Análisis de Coste27/10/2020s para la Toma de Decisiones – UNIR, por Francisca Beltrán $3.000 anuales al superar el número de clientes con el que se está trabajando en redes sociales.
El Comité de Dirección considera que merece la pena estudiar el tema y ha aplazado para su próxima reunión la decisión sobre la alternativa a escoger: subcontratar o ampliar la capacidad de la planta y, en su caso, la forma de financiar la operación. Para soportar la decisión se ha decidido encargar un estudio a una asesoría, la cual se estima que facture $2.000.
Unos días después, el director general ya tiene el informe de la asesoría, pero quiere tener una segunda opinión, la de usted, ya que es un entendido del tema.
Sabiendo que el tipo impositivo es del 25 %, se pide lo siguiente:
1. Realizar un cuadro comparativo con la situación de las tres alternativas, de manera que se obtenga detalladamente el beneficio neto de estas. 2. ¿En qué caso se incurriría en costes de oportunidad y a qué se deberían? 3. ¿Qué alternativa propondría? Argumente la respuesta.
3 Tema 3. Actividades
Tomado del módulo: Análisis de Coste27/10/2020s para la Toma de Decisiones – UNIR, por Francisca Beltrán Rúbrica
Título de la actividad (valor real: 3,5 puntos) Criterio 1 Criterio 2
Criterio 3 Criterio 4 Criterio 5 Criterio 6
Descripción Calcular correctamente el margen bruto de cada alternativa. Utilizar correctamente los costes fijos, los costes de consultoría y los costes de asesoría. Imputar correctamente los costes de amortización, los intereses y los dividendos en cada alternativa. Obtener correctamente el Beneficio Neto de las tres alternativas. Indicar correctamente en qué caso se incurriría en costes de oportunidad, justificando el porqué. Argumentar coherentemente la decisión propuesta por la elección de una de las alternativas.
Puntuación máxima (puntos)
Peso %
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Extensión máxima de la actividad: 2 páginas, fuente Calibri 12 e interlineado 1,5.
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