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UNIDAD 2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO

2.1 Concepto e importancia de la planeación del capital humano

Definición La administración de recursos humanos presenta diversos momentos, modalidades y puntos de vista; de igual modo, su denominación en las organizaciones ha tenido diferentes nombres: personal, relaciones industriales, relaciones laborales, relaciones humanas, recursos humanos, etcétera. Asimismo, con base en la jerarquía que posee en las organizaciones, se le han asignado distintos niveles: unidad de…, área de…, gerencia de…, departamento de…, dirección general de…, etcétera. Aunque para algunos autores tales denominaciones son sinónimos, si son analizadas, se advertirá que difieren entre sí tanto en la forma como en las funciones y alcance que denotan. Así, no es lo mismo relaciones industriales que relaciones laborales. La primera puede manifestar todas las relaciones que surgen con motivo del trabajo en una empresa industrial; la segunda se aplica a los asuntos jurídicos relacionados con el sindicato. Además la denominación de relaciones industriales no es aplicable en organizaciones gubernamentales.

Chiavenato (2002) enlista varios conceptos de recursos humanos o gestión del talento humano. 

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La ARH (administración de recursos humanos) es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personal porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento. La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones.

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La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión, entrenamiento, desarrollo, motivación y mantenimiento de los empleados. Para fines didácticos de esta guía de estudios, consideraremos la definición de la administración de recursos humanos de Dessler y Varela (2002): “Administración de recursos humanos es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, así como atender sus relaciones laborales, salud y seguridad, así como aspectos de justicia”. Arias (1980,), autor mexicano, desarrolla propósitos más elevados: “La administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las expectativas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etcétera, de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general”.

Objetivos El sistema de recursos humanos tiene diversos objetivos, entre los principales están los siguientes (Rodríguez, 2002): 

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Regular de manera justa y técnica las diferentes fases de las relaciones laborales de una organización, para promover al máximo el mejoramiento de bienes y servicios producidos. Lograr que el personal al servicio del organismo social trabaje para cumplir los objetivos organizacionales. Proporcionar a la organización una fuerza laboral eficiente para la satisfacción de sus planes y objetivos. Elevar la productividad del personal, a fin de promover la eficacia y eficiencia de la dirección. Coordinar el esfuerzo de los grupos de trabajo, para proporcionar unidad de acción en la consecución de objetivos comunes.

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Satisfacer los requisitos mínimos de bienestar de los trabajadores, para crear condiciones satisfactorias de trabajo. Alcanzar hasta su más alto nivel la realización tanto del trabajador como del patrón. Resolver eficazmente los problemas que se susciten antes de establecer la relación laboral, durante la prestación de servicios y al término de dicha relación laboral, para sostener relaciones de trabajo adecuadas.

Importancia Los recursos humanos de una organización se conforman de obreros, empleados, ejecutivos y directivos de todos los niveles, sin importar sus funciones, ocupados en cualquiera de las actividades de la organización (dependencia pública, una empresa, un banco, un hotel, un hospital, una organización civil, etcétera). Luego, la administración de los recursos humanos es un campo vasto dentro de las empresas y sociedades en general.

2.2 Etapas del proceso de planeación del capital humano

Las etapas del proceso de planeación se pueden entender como el flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan hacía un objetivo determinado”. En cierto sentido el proceso de planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual dirección superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeación de personal traduce los objetivos en función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.

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Las etapas o fases del proceso de planeación del capital de los recursos humanos se clasifican en: Etapa 1: De análisis       

Parte del conocimiento exhaustivo de la empresa y se clasifican en… Organización general actual. Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad. Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad. Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas. Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad. Políticas y estrategias generales y específicas.

La materialización esta de fase requiere disponer de la siguiente información:   

Organigrama general o básico de la empresa actualizada. Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas. Descripción de los puestos de trabajo actuales.

Etapa 2: De previsión El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos:         

Conocer los organigramas previstos. Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. Valorar dichos puestos. Cuantificar las necesidades de nuevos puestos. Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal. Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos. Preparar las fuentes de reclutamiento Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.

Etapa 3: De programación En esta fase se establecen la metodología y procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior, la prevención de

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las distintas actividades, en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda la planeación. Etapa 4: De realización Es la etapa en la que se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan.

Etapa 5: De presentación de resultados Es la etapa en la que la información referente a los puestos de trabajo. La planeación eficaz de los recursos humanos realiza una adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa. Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:

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Descripción genérica del puesto de trabajo. Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como resultados a obtener. Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa. Situación interna del puesto de trabajo: Especificación referente al desempeño laboral.

2.2.1 Premisas y pronósticos

Premisa: Son las condiciones previstas en que operan los planes. Es decir la idea de lo que puede pasar o los principios a aplicar. Estas incluyen supuestos o pronósticos. “Para realizar una premisa se ve por qué seda la situación que se vive”. Pueden ser internas y externas.

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Pronósticos: Es emitir enunciados sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basándose en el análisis y en consideraciones de juicio. Son predicciones en base a información. “Para determinar pronósticos se necesitan preguntas en base a las premisas”. Algunos ejemplos de premisas sobre la administración de recursos humanos:   

El capital humano determina el éxito de la organización. La gestión es importante para lograr los resultados. Contar con personal capacitado mejora la productividad de la organización.

La administración elabora planes de empleo a corto y largo plazo, sobre pronósticos básicos, en este caso tres aspectos: las necesidades del personal, la dotación de candidatos internos y la de los externos. Pronostico de las necesidades del personal El proceso común consiste en pronosticar los ingresos y después, a partir de ello, estimar el tamaño del personal requerido para alcanzar ese volumen de ventas. Surgiendo de ello los siguientes pronósticos:     

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La rotación del personal proyectada (renuncias o despidos) provocan la improductividad en la organización. Actualizar o degradar productos y servicios mediante el uso de la nueva tecnología llevara a la capacitación del personal. Herramientas que permiten proyectar las necesidades del personal: Análisis de las tendencias: se estudia las variaciones de los niveles de empleo de la empresa durante los últimos años. Análisis de razón: sirve para hacer pronósticos basados en la relación histórica entre algún factor casual como el número de ventas y el número de empleados necesarios como vendedores. Diagrama de dispersión: muestra gráficamente la relación entre dos variables: por ejemplo, una medida de la actividad de negocios, como las ventas y el volumen de personal de la empresa.

Pronósticos computarizados Permite que el gerente incluya más variables en sus proyecciones de personal. Estas variables podrían ser las horas de trabajo directo, necesarias para generar una unidad de producto (unidad de medida productiva) y tres proyecciones de ventas (mínima, máxima y probable) para la línea de producción.

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Pronostico de la oferta de candidatos internos Conocer la cantidad necesaria de empleados solo satisface la mitad de la ecuación del personal. Luego se debe estimar la probable oferta de candidatos internos y externos. La mayoría de las empresas comienza con los candidatos internos. La principal tarea consiste en determinar cuáles de los empleados están calificados para los puestos proyectados. Para esto es necesario conocer sus habilidades, es decir, sus calificaciones.

Herramientas a la que los gerentes recurren: 

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Inventario de calificaciones: contienen datos sobre los informes de desempeño de los empleados, los antecedentes educativos y la visibilidad de un ascenso. Graficas de remplazo del personal: es una opción especial para los puestos más altos de la compañía. Pues muestra el desempeño y la visibilidad de ascender a cada uno de los puestos sustitutos. Ficha de remplazo de puesto: se crea una ficha para cada puesto, que contenga los posibles sustitutos, así como el desempeño de cada candidato su potencial de ascenso y capacitación que requiera.

Pronósticos de la oferta de candidatos externos Si no hay suficientes candidatos para cubrir los puestos proyectados (o si se dé sea recurrir al exterior por otra razón) el patrón podría pronosticar la disponibilidad de candidatos externos.

Demanda de los recursos humanos Hay factores que pueden afectar la futura demanda de personal, estos son: los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les designa como "indicadores guía". Las tareas en el pronóstico de la demanda de personal son:

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1. Obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están moviendo. 2. Evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido. Oferta de los recursos humanos En el pronóstico de personal, el término "oferta laboral" se utiliza de dos maneras. Una se refiere al personal dentro de la organización, esto es la "oferta interna". La otra, se refiere a las personas en un mercado de trabajo en particular, es la "oferta externa". El objetivo del pronóstico de la oferta es estimar, con tanta exactitud como sea posible, el número de personas que estarán disponibles para la dotación de personal a la organización al final del periodo de planeación. Al hacer tal pronóstico se acostumbra no suponer que habrá grandes cambios en las políticas o procedimientos de personal. El proceso de pronósticos de oferta de recursos humanos incluyen los pasos siguientes: 1. Inventario de los empleados actuales en el departamento de interés arreglados por categoría de puestos. 2. Restar el número de empleados que se espera perder durante el periodo de planeación. Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc. 3. Agregar al inventario el número de empleados que se espera ingrese al departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo. 4. Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento respectivo, pero por categoría de puestos. El resultado de esos cálculos es el pronóstico de la oferta de personal. 2.2.2 Evaluación y perspectiva a futuro

Auditoria de los recursos de capital humano Evalúa las actividades de administración de capital humano en la organización con el objetivo de mejorarlas. Permite identificar las áreas en que se requieren mejoras, las que están funcionando bien y las que han permitido alcanzar éxitos notables.

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Sus beneficios son: 

Permite identificar las contribuciones que hace el departamento de recursos de capital humano a la organización.

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Ayuda a dar claridad en actividades y responsabilidades del equipo de trabajo. Contribuye a la alineación de la estrategia corporativa con las capacidades del capital humano y da dirección a la organización. Facilita la uniformidad de las prácticas y las políticas de trabajo. Permite el mejor aprovechamiento de los recursos de capital humano, disminuye costos y permite compartir con otros las mejores prácticas. Se promueven los cambios necesarios en la organización.

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Ámbitos de las auditorias de capital humano El proceso de comprender la estrategia y ponerla en práctica tiene un efecto sustancial y directo en aspectos como la planificación, la contratación, la compensación, relaciones laborales, etc. En todos estos casos, las políticas de

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personal podrán considerarse efectivas si se acoplan y contribuyen efectivamente a las estrategias globales de la corporación.

Auditoria de la estrategia corporativa Los integrantes del departamento de capital humano pueden familiarizarse a fondo con la estrategia corporativa a través de entrevistas y pláticas directas con dirigentes clave, verificando los planes a largo plazo, e identificando los

cambios globales que ocurren tanto dentro como fuera de la organización. En ciertas circunstanciases necesario que auditen su función, o sea, que verifiquen la forma en que están funcionando de hecho.

Auditoria de la administración de capital humano El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administración de capital humano, y asegurarse de:    

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Identificar quién es responsable de llevar a cabo cada actividad. Determina los objetivos que persigue cada actividad. Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar objetivos. Verificar los registros del sistema de información de recursos humanos, para determinar si las políticas y procedimientos se están siguiendo adecuadamente. Preparar un informe que refleje los objetivos, políticas y procedimientos adecuados. Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas y procedimientos. Formular un seguimiento para el plan de acción.

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Auditoria de la labor administrativa Un objetivo de las auditorias de la función de recursos humanos es determinar si los gerentes de línea están cumpliendo adecuadamente las políticas de la empresa, así como los lineamientos legales. En casi todos los casos, cuando un gerente de línea no cumple lo prescrito por la ley, las autoridades hacen responsable a la empresa y no al individuo, por el cumplimiento de las disposiciones vigentes.

Auditoria del nivel de satisfacción del personal A fin de evaluar cómo se están atendiendo las necesidades de los empleados, el departamento de capital humano obtiene información sobre niveles saláriales, prestaciones, prácticas de los supervisores, asistencia en la planeación de la carrera profesional y la realimentación que los empleados reciben sobre su desempeño.

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Técnicas de investigación para la auditoria Es probable que la forma más sencilla de investigación consista en la comparación o enfoque comparativo (benchmarking). En ella se utiliza otra división o departamento como parámetro, o incluso otra organización distinta. El punto esencial es que la comparación se haga con una entidad que se considera que está logrando mejores resultados. El equipo de auditoria compara los resultados que ha obtenido en su campo de estudio con los que se han logrado en la otra entidad. La empresa puede optar por utilizar los servicios de un consultor externo, en cuyo caso éste determina estándares q partir de estadísticas que obtienen de fuentes especializadas. Un tercer enfoque consiste en el desarrollo de mediciones estadísticas del desempeño, basándose en el sistema de información de la empresa. El enfoque retrospectivo de logros constituye otra estrategia para la evaluación de las actividades del personal. Mediante este método se verifican las prácticas del pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los lineamientos legales y a las prácticas y procedimientos de la compañía. El enfoque de evaluación por objetivos, finalmente, determina objetivos específicos, respecto a los cuales puede medirse el desempeño de la organización en la función de la administración de los recursos humanos. Instrumentos para investigaciones en el área del capital humano Los principales instrumentos para proceder a las investigaciones de cómo se desempeña la función de administración del capital humano en una organización son:

Entrevistas: Cuando se incrementa la tasa de rotación en la organización los especialistas del área de inmediato intentan identificar las causas que están conduciendo al problema. Por medio de las entrevistas ayudan a identificar estas causas. Sondeos de opinión: Dado que las entrevistas son costosas en términos de tiempo y dinero, muchos departamentos de capital humano utilizan sondeos de

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opinión para obtener información. Tiene como beneficio que los entrevistados ofrecen respuestas más directas y honestas cuando las preguntas se les formulan mediante un cuestionario que cuando se entrevistan con un profesional del departamento de capital humano. Análisis histórico: El análisis de los registros de la compañía permite establecer información esencial sobre la función de la administración de recursos humanos de la empresa. 

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Auditorias de la seguridad física y aspectos de salud: El grado de cumplimiento que haya logrado la organización respecto a las disposiciones legales es una de las prioridades en este campo, junto con la necesidad de proteger a los integrantes de la empresa y resguardarlos de riesgos innecesarios. Auditoria de conflictos: En algunos casos, el equipo de auditores puede identificar ciertas pautas en los conflictos y diferencias que hayan surgido en el equipo humano de la empresa. Auditorias de la compensación: Se revisa con el mayor cuidado las prácticas de compensación estudiando el nivel de los salarios, incentivos, prestaciones y servicios al personal. Auditoria de programas y políticas: Se evalúan las políticas y los programas corporativos, para determinar si están surtiendo el efecto buscado.

Información externa: Entre las fuentes más confiables para obtener información especializada se cuentan las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio, las asociaciones gremiales, y numerosas universidades, que en ciertos departamentos pueden haber establecido bancos de datos y que llevan a cabo estudios en profundidad sobre determinados aspectos de la función del capital humano. Investigación en el área de recursos de capital humano: Trata de comparar un grupo experimental con otro de control, en condiciones realistas. Se llevan a cabo para obtener datos sobre aspectos como el absentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción en el empleo, la compensación, la seguridad, entre otros aspectos. Auditorias internacionales: Las auditorias de recursos humanos de organización multinacionales son más costosas y complejas, pero también de mayor importancia relativa. Esperar que las políticas que funcionan bien en

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determinado país sean aplicables a todos los demás es con frecuencia poco realista, pero determinados principios y prácticas no se puede modificar sin violar seriamente la filosofía de la organización.

Informes de auditoria Es una descripción global de las actividades del capital humano en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren. Contiene diversas secciones o apartados. Una de estas secciones se dirige a los gerentes de línea, otra a los gerentes responsables por determinadas funciones de personal y la parte final se puede dirigir al administrador del capital humano. El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas de capital humano. Se proporciona realimentación al gerente sobre aspectos como:   

Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta. Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones sobre cómo alcanzarlos. Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Perspectivas a futuro de la administración de capital humano. A nivel global, los principales desafíos que enfrentan el campo de la administración profesional de los recursos humanos incluyen los siguientes: Globalización, diversidad y perspectivas globales. En otra época se pensó que el desarrollo económico dependía en primer lugar de las materias primas disponibles, del capital que se haya invertido en determinada empresa, o de las leyes específicas que caractericen la legislación económica de un país. Actualmente el conocimiento constituye el recurso más preciado del siglo XXI.

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Los siguientes elementos son fundamentales en el entorno internacional del siglo XXI: 

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La tasa de crecimiento demográfico se encuentra en descenso en todos los países latinoamericanos, pero la tasa de desplazamiento de poblaciones de un país a otro, permanente o temporal, se encuentra en constante incremento. El resultado inminente será una fuerza de trabajo más reducido, mejor educado y de orígenes más internacionales. La situación tradicional en las grandes corporaciones, que reservaban las posiciones subalternas a las personas de sexo femenino, es un fenómeno mayormente del pasado. El número de ocupaciones y puestos de trabajo generado por sectores como la agricultura, la pesca y la minería se reduce año con año en la mayoría de los países del área, en tanto la economía de la región crea todos los años nuevos puestos de empleo en áreas como toda la gama de diversos servicios, altas finanzas, alta tecnología y comercio. La población experimenta en toda la región una fuerte tendencia a aumentar el número de horas diarias que dedica al trabajo, así como a incrementar el número de años durante los cuales una persona determinada permanece económicamente activa. Los niveles de educación de la región, pese a reveses parciales en casos aislados, se han elevado de manera exponencial, cuando se consideran en perspectiva histórica. La movilidad de la población en cuanto a empleo ha subido de manera notable. El número de trabajadores temporales ha crecido en todos los sectores de la economía. El nivel de aspiraciones y metas a que aspira la población ha aumentado de manera exponencial. Dadas las características eminentemente dinámicas y cambiantes de la población latinoamericana, el administrador de recursos de capital humano debe enfrentar un panorama muy distinto al que contemplaban sus predecesores de hace solo treinta, veinte, o incluso diez años, porque el administrador del capital humano interactúa con un grupo humano con características que han variado de manera radical, y cuya evolución continuara, en ocasiones a ritmo todavía más acelera.

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2.2.3 Planes de desarrollo del capital humano

Una de las principales herramientas en la potencialización y generación de valor del Capital Humano, son los programas dirigidos a la “Formación” del personal. Cuando la empresa se enfrenta al logro de su visión, es necesario considerar cómo se van a obtener los resultados de posición competitiva en el mercado y satisfacción del cliente. Parte fundamental de ese cómo, son las personas que van a ejecutar las acciones previstas. Para poder enfrentar cada día retos mayores, las personas deben estar preparadas para afrontarlos no sólo desde

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el punto de vista psicológico sino también desde la perspectiva de la preparación en conocimientos y habilidades necesarias y suficientes para vencer los obstáculos y lograr las metas.

Muchas estrategias fracasan no por haber sido mal concebidas o tomadas a destiempo o por no haber apropiado los recursos necesarios para llevarlas a cabo, sino simplemente porque no ha habido quién las ejecute bien y a tiempo. Es frecuente ver cómo muchas empresas planean perfectamente la compra de equipos de la última tecnología, se hacen todas las previsiones.

2.2.4 Inventario de competencias del capital humano

Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los intereses de los empleados, así como su grado de actualización en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades únicas, las cuales pueden ser de extraordinaria valía para ella y para la organización. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos únicos; esas facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos, ascensos y transferencias. Es una técnica para sistematizar toda la información concerniente a cada integrante de la organización. Consiste en elaborar una base de datos completa acerca de cada uno de los empleados adscritos a la organización y así saber con quién cuento o con lo que puedo contar, así como proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.

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Los inventarios de capital humano con frecuencia se preparan de forma electrónica, para permitir que de manera regular se efectuara una comparación entre el potencial del personal de la empresa y las vacantes disponibles.

La ventaja de un inventario de competencias, es que constituye el medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organización. Además de ayudar en la determinación de los requisitos netos del personal, esta información suele ser necesaria para tomar decisiones, como las de proponer un nuevo contrato o introducir un nuevo producto. Este ayuda también a planear los futuros programas de capacitación de personal y desarrollo (gerencial) así como el reclutamiento y selección de nuevos empleados. En la parte I se puede llenar mediante la información contenida en el expediente de cada empleado que el departamento de recursos humanos mantiene. En esta sección se identifica el título del empleado, su experiencia, edad y trabajos anteriores. La parte II tiene por objetivo proporcionar información acerca de las habilidades, deberes, responsabilidades y preparación del empleado. Posteriormente la parte III. El jefe del empleado resume el futuro potencial del individuo como el desempeño, el grado de preparación que muestre para una promoción y cualquier deficiencia o ventajas especiales se registran en esta sección. Por último, en la parte IV al final del documento, sirve a manera de lista de comprobación y para añadir al documento las sucesivas evaluaciones del desempeño del empleado.

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Dada la naturaleza esencial de los inventarios de personal, los departamentos de capital humano se esfuerzan por mantenerlos actualizados, incluyendo, a niveles más altos, la siguiente información:      

La responsabilidad específica o propósito fundamental del puesto. El número de empleados a cargo. El presupuesto que maneja el empleado. Deberes de sus subordinados. Capacitación gerencial que ha recibido. Labores gerenciales que ha desempeñado, incluyendo una evaluación de su desempeño.

2.2.5 Desarrollo de planes de carrera y planes de reemplazo

Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesión cuya intención es preparar el personal que podrá tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es más frecuente en líneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestión por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estará orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeños laborales de alto rendimiento. Muchas organizaciones ofrecen planes de carrera a sus empleados talentosos. Sin embargo, no siempre queda claro cuál es el objetivo que persiguen. Existen diversas alternativas a considerar a la hora de diseñar los planes de sucesión.

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Cargos: En algunos casos, cada talento está identificado como sucesor de un cargo específico. En otros, se maneja una serie de opciones sobre próximas posiciones a ocupar. Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendrá cada talento. Ascensos y rotaciones: Algunas empresas generan proactivamente ascensos y rotaciones para promover el aprendizaje y el desarrollo. En otras, el talento sólo se mueve cuando surge una vacante que debe ser cubierta.

Tipos de movimientos: Algunas organizaciones alientan los movimientos (verticales u horizontales) entre áreas. En otras, la gran mayoría de los cambios ocurre dentro de la misma área funcional. Si bien esto se encuentra condicionado por la actividad de la compañía y el área de conocimiento del talento en cuestión, siempre existe una "filosofía" que la empresa quiere promover.

2.3 Mercado laboral competitivo

Las acciones de desarrollo de capital humano deben estar siempre alineadas a los requerimientos del negocio. Para ello, es clave comprender su estrategia, desafíos y factores críticos de éxito. Esto nos permitirá 0identificar mejor las necesidades de desarrollo, y decidir en base a ellas qué iniciativas tienen mayor impacto y ecuación costo-beneficio." Asimismo, también es muy importante establecer sinergias entre el desarrollo de carrera y las políticas de capacitación. Es clave que todos los profesionales estén preparados para los requerimientos que les plantearán las nuevas categorías. Ocurre en muchas ocasiones, en las organizaciones, que a una persona para alcanzar una posición gerencial se le requieran una diversidad de objetivos técnicos, que, luego ya siendo gerente, no le alcanzan para ocupar la posición. Es clave distinguir entre el desarrollo de competencias técnicas y no técnicas o soft."

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Enrique Babis agrega que "cualquier gestión de desarrollo bien entendida no termina en acciones puntuales o aisladas, sino que debe abordarse de manera abarcativa, integrando de manera coherente las políticas de selección, capacitación, evaluación de desempeño, competencias, etc.

CONCLUSIÓN

Concluyó que la planeación estratégica del capital humano permitirá identificar la visión de la organización, donde establece cual es el objeto de la misma, al igual se detectaran cuáles son las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para encaminar los esfuerzos de la organización en pro del desarrollo y crecimiento, con una proyección a largo plazo. Se conciben las planeaciones como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos, los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientan la adquisición y administración, considerando a la empresa como una entidad total. Es una herramienta que consta de prácticas que deben de ser capaces de atraer, desarrollo, motivar y entrenar a sus empleados.

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Debemos ser conscientes que un programa buen coordinado generará una cultura de aprendizaje, en la que la organización y las personas serán auténticas triunfadoras. Podemos apretar un espacio donde exista satisfacción y en el cual sus empleados se comprometen más con la empresa y con una dirección socialmente responsable, que demuestre capacidad de liderazgo. Es importante que está alineada la estrategia global de la empresa, que se haga un análisis y detección de necesidades que forman parte de la estructura de acuerdo a los resultados presentes y los que se esperan en el futuro. Las etapas del proceso del capital humano definen que es un proceso de planeación en donde los trabajadores juegan un papel importante. La observación de las necesidades, como son las previsiones en el cual nos basamos en la metodología y los procedimientos para su elaboración. Una de las herramientas destacadas es el plan de carrera es fundamental para retener al trabajar a mejorar sus fortalezas, debilidades y conformar posiciones de sucesión en cargos críticos de la organización, y permite crecer de mejor manera en las competencias. La idea principal es que la planificación estratégica especifica la relación de la organización en un ambiente en función de la misión, los objetivos, estrategias y el plan de carrera. El análisis en entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en la productividad de una organización.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos: El capital humano de las organizaciones. (8ª Edición). México. Editorial McGraw-Hill http://gestiondelcapitalhumanolbs.blogspot.com/2013/01/blog-post.html

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