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UNA ORGANIZACIÓN EN CRISIS Celina Behrensen

ÍNDICE 1. Introducción 2. Desarrollo 3. Conclusión 4. Bibliografía

1. Introducción En la actualidad, en nuestro país, las empresas están atravesando un sinnúmero de complicaciones no solo económicos sino también relacionales. Ante la crisis reinante los empresarios están en una etapa de restricciones y se vuelven cada vez más conservadores. La falta de producción, el bajo índice las ventas y la recesión transforma a las organizaciones en bombas de tiempo, donde principalmente para conservar lo poco que queda deciden bajar el índice de los sueldos y dejar prescindibles a una gran masa de sus empleados. Se producen en las empresas una cierta parálisis operativa y una serie de relaciones disfuncionales con la organización, Pero las organizaciones deben adaptarse al contexto socioeconómico reinante. En el plano sistémico, el criterio de eficiencia debe ser múltiple y debe poder medir una multiplicidad diversificada de factores. La concepción sistémica aplicada a las organizaciones ofrece la ventaja de favorecer el esclarecimiento de muchas cuestiones que quedaron oscuras con las teorías precedentes o con los modelos mecánicos. A mi entender se puede concluir que la inestabilidad cada vez mayor del medio, las presiones externas constantes e imperiosas, la complejidad de las relaciones entre la organización y el medio determinan la necesidad de una visión sistémica del problema.

Por ese motivo, las organizaciones presentan los mismos conflictos que el medio o contexto donde están inmersas. Además conservan en el mercado las mismas problemáticas a modo de hilo conductor repitiendo idénticos fenómenos.

En este trabajo trato de demostrar esta hipótesis teniendo en cuenta cuales son los factores que provocan las primeras crisis internas en las empresas y trato de desentrañar cuales son la labores del Consultor destinadas a poder ayudar a la organización a encontrar su camino. Para el desarrollo partí de un caso real producido en esta empresa a modo de recorte con la intención de comenzar a desarrollar las diferentes formas de abordaje desde el Counseling organizacional. Hipótesis:

“Caso típico en la Argentina: “supervivencia de una PyME y sus conflictos” “ El subsistema de una empresa que esta inmerso en un suprasistema económico, tiene las mismas características que el contexto y conserva sus síntomas.” “Organizaciones diferentes pueden presentar en determinadas circunstancias algunos fenómenos idénticos” La Empresa Se trata de una empresa, PyME nacional, que se dedica a la provisión y capacitación de RRHH, profesionales de informática específicamente, para las organizaciones. Hace 20 años que existe en el mercado, con una trayectoria importante. Actualmente, debido a la situación de nuestro país, han tenido que reducir su personal en un 50 por ciento. Uno de los socios se traslado a Miami con su familia para abrir una Escuela de Informática., aparentemente con muy buenas posibilidades de desarrollo. El otro socio debe, aquí en Bs. As., sostener un negocio que se encuentra sumamente deprimido. Sus principales clientes siempre fueron los Bancos. Lamentablemente estos están reduciendo su personal a pasos agigantados.

Ante la nueva realidad y la situación reinante tanto interna como externa este Socio debe instrumentar una serie de estrategias para extender su cartera de clientes. No cuenta con el personal adecuado ya que los mismos no están acostumbrados a desarrollar nuevas cuentas. Sobreviven con los contactos que tienen hasta ahora. Fueron incorporados tres ejecutivos de cuentas a los cuales se les ofreció un lugar de trabajo para desarrollar la cartera e implementar en el mercado nuevos productos. Estos comerciales solo cobran un bajo porcentaje en concepto de viáticos. Dentro de la Consultora la lucha es cuerpo a cuerpo. El gerente de Proyectos especiales versus el de Capacitación. Un suceso marco el clima laboral que se esta viviendo. Uno de los ejecutivos se conecto con una gran empresa y pudo cerrar un curso de capacitación en informática de 8 personas. Después de haber realizado todo el trabajo con su propia lista de clientes y cerrar los costos, pidió ayuda a Administración para que realizaran las tareas administrativas pertinentes. El Director de Capacitación estaba de viaje y lamentablemente no fueron bien atendidos. Ante esa situación el ejecutivo pidió explicaciones y solo encontró caras largas y antipatía. Las personas que vinieron a tomar el curso fueron tratados como “alumnos” porque así están acostumbrados a tratar a los profesionales que allí se inscriben. El ejecutivo, bastante furioso, pidió interceder ya que el había traído a estas personas y merecían una atención como clientes, como empresa, no como alumnos. La diferencia radica no solo en la atención sino en el pago del curso. A nivel empresarial se factura a treinta días y no se le exige el pago al contado. La administrativa insulto al ejecutivo de muy mala manera, aludiendo que para ella siempre van a ser alumnos y serán tratados como tales. Ante la mala manera en el trato que recibió el ejecutivo pidió una reunión con el presidente de la empresa. Ante esta situación el presidente pide una entrevista con un Consultor para que lo ayude a mejorar el clima laboral y elaborar estrategias para mejorar el rendimiento de sus empleados. 2. Desarrollo

Qué es una organización? 1) Es un sistema abierto o sea interacciona constantemente con su medio. 2) Es un sistema con propósito y funciones múltiples que implican múltiples interacciones entre la organización y sus medios. 3) La organización está conformada por muchos sub-sistemas, en interacción unos con otros. 4) Al ser inter-dependientes, los sub-sistemas, si uno cambia probablemente cambien los demás. 5) Fuera de la organización, en el medio, existen otros sistemas, algunos más grandes y otros más pequeños que la misma organización, que exigen e imponen limitaciones a esta última. 6) Los enlaces múltiples entre organización y medios hace que entre ambos no haya una clara delimitación. Quizá es mejor concebir a la organización no tanto como una estructura con ciertos límites, sino como un conjunto de procesos estables de importación, conversión y exportación. La visión del autor es optimista y estrictamente sistémica quien junto a los autores: Rice, Bennis, Argyris y Trist, intentan dar una definición de organizaciones sobre la base de la eficiencia: “Se reconoce en todo sistema una multiplicidad de funciones y se reconoce que el sistema existe dentro de un medio capaz de proporcionar elementos imprevisibles, se puede definir la eficiencia de un sistema como su capacidad para sobrevivir, adaptarse, conservarse y desarrollarse independientemente de sus funciones particulares” (Schein E, Psicología de la organización Capítulos: 1-2) Pero además las organizaciones se caracterizan por la presencia de “juegos relacionales”, son específicos y evolucionan y cambian con el tiempo al evolucionar las situaciones internas como externas.. Estos juegos producen momentos conflictuales, tensiones, escisiones y luchas de bandos, con la formación de alianzas abiertas y coaliciones secretas. En el caso presentado, se manifiestan ciertas creencias afianzadas por el correr de los años en la organización. Su metodología de trabajo como su funcionamiento quedo anclada en una realidad anterior. Sin el establecimiento de un cambio hacia la mejora continua. Este cambio implicaría nuevas metodologías de trabajo que den origen a una mayor productividad y un cambio de enfoque de las Áreas de Capacitación, comercial y administrativa.

Actualmente las aulas de capacitación de la Consultora están vacías. Son pocos los profesionales que pueden acceder a pagarse un curso de capacitación en informática debido a la situación económica. De tal forma el nuevo plantel de ejecutivos tiene la tarea de favorecer un cambio estructural y funcional para mejorar la productividad. Todo sistema viviente, en cada instante de su historia, constituye la mejor explicación de sí mismo. Para comprender un sistema viviente resulta secundario analizar las causas que estructuraron un sistema determinado., En un sistema viviente el presente contiene en si al pasado. Es la mejor explicación de sí mismo. Desde este punto de vista, se puede sostener que los modos de comunicar existentes en el presente comentan los modos de comunicar aprendidos en el pasado. Bateson, entiende como aprendizaje, un cambio de algún tipo y asocia al concepto de aprendizaje de contexto. Este planteo infiere un nuevo camino, una nueva forma de adaptación a esta nueva realidad. Un cambio de enfoque comercial dirigido a las empresas, únicas proveedoras de profesionales que tienen deseos de actualizarse ya sea para una nueva función mas abarcativa que antes por el tema de “achique” en las estructuras o por no poder acceder aun aumento de salario. De esta forma un buen curso significaría una preparación para nuevos emprendimientos laborales.

¿Cómo favorecer un cambio en época de crisis? Los términos CRISIS y CAMBIO se aplican a experiencias que afectan profundamente tanto a la organización como a los individuos que la integran. Los acontecimientos económicos, políticos, sociales del contexto golpean a la organización y producen cambios profundos en la orientación, propósitos, intenciones y motivaciones de la gente. La CRISIS supone la ruptura de una regularidad, que impide prever anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia. Frente a una situación de crisis, se pueden asumir dos actitudes: a) Actitud pasiva: se padece la crisis sin intentar la reversión o modificación del fenómeno. Puede deberse a una paralización producida por el pánico, o corresponder a una actitud conservadora de resistencia a admitir la revisión de marcos referenciales desactualizados.

b) Actitud activa: asumir el análisis y la reflexión de los fenómenos: iniciar un proceso de observación que permita elaborar las ansiedades que se reactivan ante situaciones de crisis. Delimitación de algunos conceptos fundamentales: La crisis es la consecuencia de una modificación inesperada, provocando un estado de desequilibrio e incertidumbre. La crisis se desencadena por una sucesión de cambios que compromete el campo de las interacciones de la organización. Para producirse una crisis confluyen factores externos (contexto económico, político, etc, de la organización) y factores internos: el impacto externo moviliza ciertas dimensiones internas del sistema organizacional produciendo la emergencia de conflictos que antes permanecían latentes. Para Marris hay tres tipos de cambios: 1) Cambios incrementales o de sustitución: no implican una revisión profunda del sistema, y están referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o intenciones establecidas. 2) Cambios que implican crecimiento: incorporación gradual de experiencias en el marco de los propósitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad. 3) Cambios que implican pérdidas actuales o futuras, representando una crisis de discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y organizacional. Teoría de la catástrofe: explica como surgen las discontinuidades a partir de factores causales interrelacionados continuamente cambiantes: un pequeño cambio en el estímulo puede producir un cambio mayor en la conducta o en el sistema. Los cambios externos influyen en la organización, pero los LIMITES de ésta, al señalar un espacio propio, hace que la organización pueda seguir siendo la misma. Emery y Trist describen cuatro tipos de ambientes externos, que influyen de distinta forma en las organizaciones: 1) Fortuito: ambiente donde los recursos deseados por la organización se distribuyen al azar y la organización puede ir utilizándolos a medida que explora dicho ambiente. 2) Agrupado: los recursos son predecibles, con lo cual la organización puede sobrevivir disponiendo de ellos cuando los necesitan.

3) Perturbado-reactivo: los recursos son creados por la misma organización. Diversas organizaciones compiten por los mismos recursos y pueden negociar entre sí. 4) Turbulento: tienen una alta complejidad de interconexiones causales. Las crisis tienen que ver con este último ambiente, donde la continuidad se ha roto y la organización no puede adaptarse a los cambios, entrando en crisis. Si los cambios contextuales son muy bruscos e intensos, pueden desdibujar los límites de la misma organización, lo que repercute en la identidad y pertenencia de sus miembros: su espacio protegido se ve amenazado. Deberán focalizar en el manejo de los límites en la relación con el contexto en beneficio de la propia organización. En situación de crisis es preciso ser hábil para evaluar el contexto, advirtiendo sus características que afectan a la organización y manejando los conocimientos adquiridos para evitar cometer errores. Ante la legitimación del ambiente, Pfeffer y Salandik mencionan cuatro tipos de errores: 1) No percibir correctamente todos los grupos externos ni su importancia relativa para la organización. 2) Aún aceptando la interdependencia con el ambiente externo, hay una lectura equivocada de las demandas que le son formuladas a la organización. 3) Realizar las cosas como siempre se las hizo (compromiso con el pasado). 4) No medir bien las consecuencias de evaluar mal las distintas presiones que se reciben desde diferentes grupos del medio ambiente. Se mencionan una serie de características que debe tener una organización con capacidad adaptativa y anticipatoria. Respuestas adaptativas a la situación de crisis: el aprendizaje social Para poder adaptarse al mundo externo, los individuos imponen regularidades a los eventos, para poder predecirlos y darles significación. Para Marris, el deseo de adaptarse debe superar el impulso a conservar el pasado. Hay un APEGO EMOCIONAL que puede hacer que un adulto en crisis se aferre a sus esquemas previos y se le haga difícil el cambio, o sea la reconstrucción de una forma de ver la vida. Este impulso conservador se ve en las resistencias al cambio. Una crisis implica una pérdida, y por consiguiente un proceso de DUELO. Ante cambios abruptos, una empresa no está preparada para una drástica reestructuración.

Para adaptarse debe abandonar un marco de referencia conocido. El duelo es un largo proceso que requiere ser elaborado. La reacción de duelo puede ser vista como un proceso transicional adaptativo que permite la integración del grupo social a una nueva realidad creada. Según W.R. Bion: Otro tanto sucede en los grupos. Cuando estos funcionan según la modalidad de grupo de trabajo, toda su energía se concentra en encarar la tarea, es decir, enfrentar la realidad. Cuando se siente amenazado, empieza a destinar su energía para defenderse de la ansiedad generada, y comienza a funcionar como grupo de supuesto básico (emparejamiento, dependencia o ataque-fuga), y no puede realizar la tarea porque no queda sin energía para ella. Por ejemplo en la industria automotriz británica, gran parte de su energía se consume en luchas internas, lo que debilita su capacidad para enfrentar a la competencia extranjera. Se forma un círculo vicioso porque al aumentar los autos extranjeros, las luchas internas se agudizan aún más; la solución pasará por introducir cambios Organizacionales básicos que reorienten la energía hacia la tarea. Se trata de solucionar internamente estos desajustes para mejorar la productividad de los empleados en una empresa. En relación con la teoría general de los sistemas: Los sistemas vivientes están en equilibrio dinámico con cambios permanentes, donde la energía es transferida y distribuida continuamente. Una persona funciona normalmente cuando puede distinguir el adentro y el afuera, y controlar la energía que entra y sale con respecto a su entorno. Para realizar esta tarea el yo debe gastar energía, y si su energía está puesta en defenderse de ansiedades internas, su trabajo se verá afectado: empieza a funcionar como sistema cerrado. Esto que sucede con el individuo sucede también con la organización, quien debe contar con suficiente energía para cumplir una función de 'manejo', o sea poder enfrentar al entorno, constituido por la sociedad, el gobierno, los competidores y la economía en general. La tarea de supervisar el medio y reaccionar ante él insume energía y puede generar gran ansiedad, lo cual a su vez puede canalizar la energía hacia las defensas para evitar el problema real. Por ejemplo, una empresa familiar puede advertir que sus productos o métodos están ya desactualizados, y esta situación generar tal ansiedad que se montan defensas para evitar el problema real (la actualización), con lo cual no queda resto de energía para el manejo con el entorno. y la empresa irá a la quiebra

(salvo que esté dispuesta a cambiar). En esas condiciones la empresa se convirtió en un sistema cerrado, que, por definición, es el que no puede trabajar. En todas las organizaciones existe un hilo conductor que liga fenómenos particulares. Determinados fenómenos que se presentan redundantes y similares en la heterogeneidad de las organizaciones. Este isomorfismo está relacionado con el contexto, con el suprasistema, económico, social y político por el cual estamos atravesados en la actualidad. Este suprasistema se incluye a su vez en otro más grande, el global con todas sus especiales características. La evolución de la organización forma un todo con la evolución del ambiente en la cual está inserta y en la cual interactúa. La organización y el ambiente son una dentro del otro, y sus interacciones son complementarias, concurrentes y antagonistas. El ambiente nutre, destruye o hace existir. Pero a su vez la organización lo transforma, lo contamina lo enriquece. En una sociedad en perpetua evolución, las organizaciones insertas en la misma, deberán atravesar mutaciones rápidas y continuas totalmente inesperadas, en un medio ambiente sumamente inestable. Aquellas organizaciones que desean sobrevivir deben afrontar la turbulencia del medio social. En este contexto actual esta Empresa, Consultora de veinte años de trayectoria, siente la necesidad de contratar un consultor/asesor externo que pueda establecer el diagnóstico situacional y así aplicar los cambios necesarios de los cuales surgirán las soluciones. La inserción de un Consultor en la empresa coincide con el momento en que el juego empieza a entrar en crisis, cuando pierde su función estabilizadora.

Cuál sería el enfoque sistémico a implementar?

Para elaborar una estrategia de acercamiento a la organización deberá considerar al máximo, tanto las obligaciones impuestas por la estructura cuanto a las posibilidades de contratación con que de algún modo cuenta.

Las organizaciones presentan características estructurales y funcionales definidas, determinadas por la existencia de objetivos (explícitos o implícitos) de un organigrama (formal y oculto) Toda organización está definida por la calidad y cantidad de los recursos y el flujo de informaciones racionales y metarracionales (creencias, valores, tradiciones, mitos) además de la superposición de normas y contranormas. Se trata de descubrir, en cada una de las situaciones, las reglas del juego sistémico en acción, para buscar así una estrategia de intervención capaz de incidir en las pautas de interacción y producir el cambio mediante la estructuración de retroalimentaciones positivas. Como sistema abierto las organizaciones están en continua transformación e intercambio constante. Sus propiedades son:

a) totalidad: el sistema trasciende las características individuales de sus miembros, posee una complejidad mayor y todo cambio en una de sus partes afecta a las demás, influye sobre ellas y hace que todo el sistema se muestre diferente de lo que era antes.

b) Autorregulación: (homeostasis y transformación): La información de retorno o feedback pueden ser positivas o negativas, las primeras atenúan o anulan el cambio (homeostasis) las segundas amplían y refuerzan los estímulos para el cambio, favoreciendo la transformación.

c) Equifinalidad: las modificaciones que se producen dentro de un sistema, al suceder en el tiempo, son independientes de las condiciones iniciales. Derivan de los procesos internos del sistema y de las pautas establecidas. Por eso,

condiciones iniciales iguales pueden producir resultados diferentes y viceversa. Lo decisivo no son las condiciones iniciales sino los parámetros organizativos del sistema en el momento dado. En el caso presentado, el Consultor prefirió para un comienzo, reunir al Director del Departamento de Capacitación y al Presidente de la empresa que esta en Buenos Aires. Juntos establecieron un lineamiento a seguir. Se especificaron cuales eran las condiciones actuales del mercado y especialmente su rubro. Se integro un Gerente de Marketing, que estableció la situación de la competencia y como están las otras escuelas. Después del informe que se leyó se establecieron los lineamientos para armar la nueva visión de la Consultora. Se plantearon los objetivos mensuales, anuales y de metas a alcanzar. Una vez redactado el informe se estableció un Plan de Acción. Se armaron reuniones, Focus Groups, con los ejecutivos de ventas realizando un Brain Stormig para llegar a establecer los pasos a seguir en el tema comercial. Se reunió además, al personal administrativo y de atención al cliente para también evaluar la información y la descripción de tareas como así también como realizaban su trabajo, focalizando en conductas específicas. Posteriormente cuando las reuniones con el resto del personal culminaron se establecieron los pasos a seguir. Ya en forma concreta se estableció un Plan de Actividades de Capacitación de última generación, en lo que respecta a mejora continua, nuevas maneras de atención y establecer “a doc” un lineamiento a seguir en un camino hacia la mayor productividad. Este nuevo enfoque establecerá las primeras pautas para cambiar el foco de lineamiento hacia la mayor productividad y enfocado a conseguir clientes nuevos. Clientes-empresas que puedan armarse grupos de alumnos a través de invitaciones, mailings, demos, etc. Una serie de planes de acción en un solo alineamiento de toda la empresa.

La empresa deberá adaptarse al mercado actual, estableciendo un Gerenciamiento hacia la calidad. El Lic. Claudio Fontana habla de un nuevo modelo de Gerenciamiento sistémico, de Desarrollo Organizacional. Lo define como” la actividad del cambio planeado y la adaptación de la organización a los cambios. Cuando se habla de Desarrollo Organizacional: tenemos una perspectiva macroscópica y sistémica”. “Son cambios intencionales que se proyectan con anticipación, se estudia a la organización como sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa mediante intervenciones constructivas en los procesos y en las estructuras de las mismas” “El proceso de cambio comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones: económicas, políticas, legales y sociales). Estas fuerzas generan la necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa.” “También pueden ser endógenas: que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento. Vienen del interior de la organización y son producto de la interacción de los participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses.”

Cuales son las diferentes técnicas de intervención?

     

El entrenamiento de la sensibilidad El análisis transaccional La consultoría de procesos Desarrollo de Equipos Reuniones de confrontación Retroalimentación de datos

3. Conclusión

Partiendo de la hipótesis planteada y sus diferentes conceptos sistémicos el sistema empresa esta inmerso en el suprasistema país y a su vez en otro mas grande, global , afectado por la crisis mundial que todos conocemos. No obstante es menester que las empresas, como sistemas abiertos, tengan características y conflictos que en el contexto país aparecen como reinantes. Por tal motivo es factible que diferentes organizaciones tengan en común algunas características disfuncionales ya que absorben las presiones y conflictos de su medio ambiente. Desde el punto de vista sistémico sabemos que cualquier movimiento que se produce en el interior de ese sistema afecta a los otros subsistemas que allí se encuentran. Ese movimiento, esa dinámica establecida provoca un cambio. Ese cambio genera resistencia y allí aparecen los conflictos relacionales en las empresas. Un Consultor puede trabajar en la interna de la empresa. Su ardua labor consistirá en poder conocer el “juego” que allí se establece y establecer los lineamientos tan claros como para permitir la transformación.. De esta manera un establecimiento programado de acciones claras y precisas serán el puntapié inicial para comenzar en este proceso de cambio y poder competir. El establecimiento de una visión clara y metas definibles en tiempos y tareas darán cuenta del camino a seguir. Un lineamiento estratégico como eje de crecimiento.

4. Bibliografía

 Mara Selvini Pallazzoli y Otros (1986) “Al frente de la organización” Editorial Paidós- Buenos Aires . Cap. 1,5,6,8

 Nicola Phillips”La motivación para el cambio” Cap. 5

 Mara Selvini Pallazzoli – “El mago sin magia” Cap. 3 y 4

 Schlemenson Aldo,“Análisis organizacional y unipersonal” Capítulos: 4-11-12

 El modelo de Gerenciamiento Sistémico – Lic. Claudio Fontana 

Schein E, “Psicología de la organización” Capítulos: 1-2-4-6-8-10-11-12



Etkin y Schvarstein, “Identidad de las organizaciones: invariancia y cambio” Capítulos: 2-3-4



Board de Robert, “El psicoanálisis de las organizaciones” Capítulos: 1-7-8-10.

Celina Behrensen Consultora RRHH y Análisis Organizacional Counselor Sistémica CB Consultores & Asoc.