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Trabajo practico Caso Aldi Catedra: Profesores: Lic. Omar Bulacio, Norberto Saraseni Alumnos: Clarisa Martínez Damián Cetra Ivana Mierez Marianela Fernández Pablo Torres Sergio Páscuale Valeria Bekerman

Sinopsis del caso Aldi, una cadena minorista de alimentación, fue fundada en el año 1946 en la ciudad alemana de Essen. Debido al crecimiento del negocio en 1961 se decidió dividir la empresa en dos unidades: Aldi Norte y Aldi Sur. La empresa transnacional es considerada como una de las principales cadenas de descuento duro, tiene unos ingresos de 37.000 millones de euros y cuenta con más de 7200 tiendas en 15 países. Su enfoque se centra en ofrecer un surtido limitado de productos básicos pero de alta calidad y a los precios más bajos posibles. Para ello mantienen sus principios de sencillez, calidad, frugalidad y confidencialidad. El foco del caso es Dirección Estratégica con orientación en la función central de operaciones. Análisis financiero  En 2005 Aldi tenía ingresos por 37000 millones de euros. Las ventas por m 2 se estimaban en 8650 euros, frente a los 3960 euros de los supermercados tradicionales. Los márgenes brutos de Aldi eran aproximadamente un 11,5 %. Los costos de explotación, entre un 9 % y un 10 %. Los márgenes de beneficio neto, entonces, oscilaban entre el 1,5 % y el 2,5 %. Todos estos datos concluían en que los beneficios de Aldi Norte y Aldi Sur, después de impuestos, sumaban entre 1100 y 1300 millones de euros. Las políticas utilizadas por la empresa: pago a 30 días estrictamente puntual, lo que generaba una relación eficiente y rentable a largo plazo con sus proveedores; cobro en efectivo, débito o con estampillas únicamente, no se aceptaba el pago a crédito. La gerencia de Marketing

 Participación relativa de mercado: En Alemania, Aldi tenía una participación del 16,7% en el mercado minorista total de alimentación y controlaba aproximadamente la mitad de todas las ventas de marca blanca en el país.  Marca blanca: Sólo el 5% de los productos no estaba incluido en la cartera propia de marcas blancas de la empresa, lo cual muestra una gran predominancia de la misma.  Fijación de precios: Aldi aplicaba la estrategia de precios bajos. Muchas veces, los precios de la empresa eran un 20-30% inferiores a los de los demás supermercados. Los productos más vendidos eran de marcas propias del grupo Aldi o de otras marcas, cuyo precio podía fijar. Esto la convertía en una cadena de tiendas de descuento duro (empresa de distribución que vende todos los productos de su catálogo con descuento).  Estrategia de comercialización: Utilizaba el liderazgo en costos como estrategia competitiva. Además, la empresa frecuentemente ofrecía “compras sorpresa” con existencias limitadas de un determinado artículo: Aldi promocionaba ofertas

especiales, repartiendo folletos dentro de las propias tiendas o a través del sitio Web, anunciando la hora de la venta y vendiendo el producto lo más rápido posible. La publicidad fuera de las tiendas era casi inexistente. Con esta estrategia, obtenían muy buenos resultados. La gerencia de Operaciones

 Localización y tamaño de las tiendas: Las ubicaciones preferidas eran los barrios de menores recursos, es decir, los barrios periféricos a las ciudades. El tamaño medio de las tiendas era de 1000 m2 en Alemania. Aldi prefería comprar el terreno y construir sus tiendas pero, a veces, alquilaba tiendas cuya construcción cumplía con sus especificaciones.  Diseño de las tiendas: Tenían, en general, 4 pasillos anchos, 1 pequeño almacén de 150 a 200 m2, 1 sector de refrigeración al fondo y el sector de cajas adelante. Las salidas de emergencia estaban claramente identificadas, al igual que los precios y las descripciones de los productos. Estos últimos se exhibían en sus cajas originales. No había elementos decorativos y se utilizaban materiales de construcción económicos para los suelos, techos y estanterías, siguiendo la estrategia de liderazgo en costos.  Calidad: Aldi aplicaba rigurosas pruebas de calidad para todas las líneas de productos. Inspeccionaban meticulosamente los productos de los proveedores, quienes entendían lo crucial que era la calidad para Aldi y se esforzaban en entregarles productos de calidad.  Proveedores: A Aldi le interesaba la supervivencia a largo plazo de los proveedores serios. Por su parte, los proveedores reconocían la gran fuerza negociadora de Aldi como comprador, lo que le permitía exigir precios bajos. Al aceptar un proveedor nuevo, se le comunicaban todas las exigencias de la empresa en cuanto a envíos, embalaje y otros aspectos, que ellos respetaban ya que entendían que era conveniente para ambos.  Procesos: Originalmente, todos los cajeros debían saber el precio de todos los artículos. En los ’80, se implementó un rápido experimento en donde los cajeros memorizaban un código de 3 dígitos en vez del precio de un artículo, lo cual ahorraba tiempo. En 2001, se implementó el sistema de escáner. Aldi exigía a los proveedores colocar el código de barras en 4 puntos distintos del envase y con un tamaño específico, para que los cajeros no pierdan tiempo. Y lo lograron: Se decía que los cajeros de Aldi podían despachar 42 artículos por minuto, mientras que en los supermercados convencionales sólo eran 15.  Logística: Las operaciones estaban organizadas en celdas (50 a 80 tiendas en una región dada, con un centro de distribución). Tenía una flota de 25 camiones o más que entregaban aproximadamente el 95% de las existencias de las tiendas. La mayor parte de los productos no permanecían más de 24hs en los centros de distribución de Aldi, se llevaba directamente al muelle de salida. Los niveles de existencias eran controlados, tanto desde el almacén central como por el personal de la tienda. Dependiendo de la rotación de existencias en la misma, se realizaban envíos de 5 a 6 veces por semana a la tienda. Las existencias nunca duraban más de un día. El pequeño almacén de la tienda se utilizaba como zona de espera para evitar que el espacio de venta esté repleto. Cada día, el encargado realizaba controles y comprobaciones de existencias.

 Abastecimiento: Cuenta con una integración vertical ya que la empresa verificaba desde la calidad de los productos (cuando era entrego por el proveedor) hasta que el cliente recibiera los mismos en las condiciones adecuadas. El stock era mínimo para evitar roturas y caducidad.  Desarrollo tecnológico: La escasa tecnología. Solo cuentan con un sistema de códigos de barra para las cajas, y un sistema integrado para la reposición de existencias.  RRHH: Cada tienda cuanta con 3 a 7 empleados (un encargado y el resto auxiliares). Los encargados participaban activamente de todas las operaciones. Aldi capacita empleados, eficaces y eficientes para las diferentes tareas. El salario es el doble que en otros supermercados a los cuales valore mediante el salario más alto que cualquier otra empresa de su tipo.  Aldi estaba en contra de los sindicatos  Infraestructura de la empresa: estructura simple, cada celdas tenía una dirección general y 5 subordinados directos, un jefe de ventas, un comprador y un responsable de arrendamientos.  En cuanto a la localización, Aldi se ubica en barrios periféricos de las ciudades de bajos costos por ejemplo en Austria, Países Bajos, Bélgica, Francia, España, Portugal, Luxemburgo, Reino Unido, Irlanda, Eslovenia, Suiza, Australia y EEUU.

Análisis general

La estrategia de la empresa siempre ha sido la diferenciación en costos. Aldi Buscaba centrarse en lo necesario y repercutir el ahorro del consumo, ofreciendo un surtido limitado, pero de alta calidad de artículos básicos.

Matriz Ansoff

Dentro de la matriz Ansoff la empresa se sitúa en aquellas direcciones de desarrollo que tratan de proteger o crear valor a partir de la posición actual, en cuanto a productos y cobertura de mercado. La opción estratégica que utiliza Aldi es la penetración de mercado, se basa en utilizar los productos existentes en los mercados donde ya opera aplicando determinados cursos de acción para lograr la mayor cuota de mercado posible. Según los datos brindados en el caso varios de los productos de Aldi eran líderes en su categoría, en Alemania por ejemplo, controlaba aproximadamente la mitad de todas las ventas de marca blanca; tenía una participación del 50 % en jugos, embutidos y carnes procesadas, y una participación del 16,5 % en el mercado minorista total de alimentación. Para lograr esto se respaldaba en sus políticas financieras, además de prestar especial atención en cuestiones claves como la fijación de precios, la calidad y las operaciones. La estrategia es explotar al máximo los mercados existentes, Aldi opera en países como Estados Unidos de donde proviene su segunda cuota de mercado más alta, luego de Alemania. En este país no trabaja con tiendas Aldi sino que abarca el mercado comprando cadenas de tiendas ya instaladas y aceptadas por la población, a las cuales les aplica el concepto de la empresa. En el año 2003 Aldi contaba con 915 tiendas en Estados Unidos y se predecía que seguiría abriendo tiendas a un ritmo anual de 40 tiendas, hasta llegar a los 1000 establecimientos en 2010. Es de gran importancia que la empresa combine esta opción estratégica que aplica actualmente con otra dirección de desarrollo para llegar al éxito en el futuro. Un ejemplo podría ser aplicar conjuntamente con la opción de penetración de mercado, la opción de Desarrollo de mercado. Entonces además de abarcar los mercados existentes podría asumir estrategias que lleven a la empresa a ofrecer sus productos actuales en mercados

El análisis de su entorno mediante la herramienta DAFO

Priorización de factores del FODA Una vez que haya identificado las fortalezas, oportunidades, debilidades y las amenazas de su negocio, deberá evaluar y clasificar estos factores según ciertos criterios. Sin la priorización, podría darle demasiado énfasis a alguno de estos factores y, al mismo tiempo, subestimar los más urgentes e importantes. La tabla a continuación muestra un sistema simple de clasificación del 1 al 5 que le ayudará a priorizar los factores del FODA. Luego de realizar la clasificación, preste más atención a los factores que reciben la mayor calificación y úselos en la matriz de su análisis FODA. Ignore los factores que probablemente no afectarán a su negocio. Cuando califique las fortalezas y debilidades, considere lo siguiente:  ¿Qué tan importante es una fortaleza o una debilidad para su organización en el contexto de la industria?  En comparación con su competencia, ¿qué fortaleza le da la mayor ventaja? ¿Qué debilidad lo hace más vulnerable?  Ponga calificaciones más altas a las fortalezas o debilidades más importantes, y calificaciones más bajas a las menos importantes.

Cuando califique las oportunidades y las amenazas, considere lo siguiente:  ¿Hasta qué punto puede tener un impacto en su negocio la oportunidad o amenaza? Ponga calificaciones más altas a las que tendrían mayor impacto en su negocio.  ¿Qué tan probable es que la oportunidad o amenaza tenga algún impacto en su negocio? En otras palabras, ¿cuál es la probabilidad de que ocurra una oportunidad o amenaza? Ponga una calificación más alta a las que tengan mayor probabilidad de ocurrir.

Análisis FODA Fortalezas

Calificación (1 = baja; 5 = alta) 1

2

3

4

5

a. Líder en costos

5

b. Alta calidad en sus productos

5

c. Marca blanca propia

5

d. Buena imagen entre los consumidores

5

Debilidades

1

2

3

4

a. No hay dirección estratégica clara

5

b. Carece de departamento de marketing c. Surtido limitado de productos

3 1

d. Tecnología mínima Oportunidades externas

2 1

2

3

a. Entrada a nuevos mercados

5

3

c. Integración vertical

4

d. Eliminación de barreras en mercados atractivos

2 1

2

a. Entrada de nuevos competidores b. Crecimiento lento del mercado

4 4

b. Ciclo económico recesivo

Amenazas externas

5

3

4

5

3 2

c. Cambios en los hábitos de consumo

5

d. Cambios adversos en el tipo de cambio y políticas comerciales

5

Fortalezas

1

2

3

4

5

a. Líder en costos

5

FA

b. Alta calidad en sus productos

5

FB

c. Marca blanca propia

5

FC

d. Buena imagen entre los consumidores

5

FD Promed io F

Debilidades

1

2

3

a. No hay dirección estratégica clara

4

5

4

b. Carece de departamento de marketing

2

c. Surtido limitado de productos

1

d. Tecnología mínima

2

Oportunidades externas

1

2

3

a. Entrada a nuevos mercados

4

5

4

b. Ciclo económico recesivo

3

c. Integración vertical

4

d. Eliminación de barreras en mercados atractivos Amenazas externas

3 1

2

a. Entrada de nuevos competidores

4

c. Cambios en los hábitos de consumo d. Cambios adversos en el tipo de cambio y políticas comerciales

3

F/D

4 3

4

2

b. Crecimiento lento del mercado

5

3 3

FB/O B DA/A A

FA/O A

5

5,0 0 5,0 0 5,0 0 5,0 0

OA OB OC

4,0 0 3,0 0 4,0 0 3,0 0

OD Promedi 5 oO 3,5 4,0 3,0 DA 0 AA 0 2,0 2,0 DB 0 AB 0 1,0 4,0 DC 0 AC 0 2,0 3,0 DD 0 AD 0 Promed 2,2 Promedi io D 5 oA 3

Promed io

%

4,50

90

4,00

80

4,50

90

4,00

80

4,25

85

3,50

80

2,00

50

2,50

60

2,50

70 52, 6

2,63

2

DB/A B

DD/A D

2

3

1 1

DC/A C

4

5 O/A

Análisis mediante PESTEL

TECNOLOGIC O

SOCIAL

ECONOMICO

POLITICO

Factor

Muy Detalle Negativo Políticas impositivas Legislación antimonopolio Regulaciones de comercio exterior Política de seguridad social Cambios de gobierno políticos Cambios en la legislación laboral x Ayudas, incentivos y x subvenciones Ciclo económico Tasa de interés Política monetaria Evolución de la inflación Tasa de desempleo Nivel de desarrollo x Evolución demográfica Movilidad social Costumbre del consumidor Cambios en los hábitos de consumo

Negativ o x

Innovaciones tecnológicas Internet y comercio virtual Acciones del Gobierno

x

Indiferent e

Buen o

x x x x

x x x x x x x x x

x x

ECOLOGICOS

Preocupación por el medio ambiente Regulación sobre residuos

RSE

Muy Bueno

x x

x

LEGALES

Ley de defensa del consumidor

x

Derecho Laboral Leyes de Seguridad e Higiene y Salud

x x

Análisis de la cruz de Porter

Poder de negociación con los clientes: Aldi ofrecía a sus clientes productos de mejor calidad a un bajo costo(hasta de un 6,6% menos que su competencia), también ofrecía su marca blanca, esto repercutía en un ahorro significativo en el bolsillo del consumidor. De este modo ganaba preferencia en ellos. Poder de negociación con los proveedores: Aldi tenía un fuerte poder de negociación con los proveedores lo que le permitía exigir precios bajos, era muy exigente en la calidad a la hora de comprar, todos los productos eran probados durante seis a ocho semanas en todas las tiendas de una, dos o tres celdas antes de formalizar la relación con el proveedor. Aldi casi nunca cambiaba sus condiciones, una vez convenido el precio. Le interesa la supervivencia a largo plazo de los proveedores serios. Pagaba a sus proveedores a los treinta días y era conocida por su rigurosa puntualidad. Rivalidad entre los compartidores: Aldi tenía competencia en varios frentes. Generalmente, el mercado de distribución minorista de alimentación se dividía en establecimientos de descuento duro, como Aldi y Lidl, establecimientos de descuento blando, como Dia (radicada en España y propiedad

de Carrefour) y Plus (propiedad de Tengelmann), cadenas de supermercados convencionales e hipermercados con una presencia global creciente como Carrefour, de Francia, Ahold de Países Bajos, Metro de Alemania y Wal-Mart de Estados Unidos. Amenaza de nuevos competidores entrantes: Wal-mart se presentaba como una gran competencia ya que había alineado toda su estrategia para ser el número 1, asi destruyendo a sus competidores. Esto representaba una gran amenaza para Aldi ya que eran grandes, muy reconocido, trabajaba con complejos, eficiente sistemas informáticos. Garantizaba a sus clientes un surtido amplio de productos de marca blanca y marcas conocidas que abarcaba casi todas las categorías de bienes de consumo. Amenaza de productos sustitutos: Se podría decir que por que Aldi realice rotación de producto tiene amenazas de productos sustitutos, ya que sus principales competidores tienen variedad de marcar de los diferentes artículos limitados que vende él y también cuentan con sus propios productos de marca blanca. Listado de problemas: -

Poca flexibilidad para adaptarse a los demás países ( desde el punto de vista

-

de que Aldi se instala en todos los países con sus políticas) Rigidez es su forma de operar Falta de tecnología No utiliza publicidad. Limitación de estrategia comunicativa. No se rige por las normas legales, Ej: ISO 9000 No realiza un análisis riguroso de sus finanzas No cuenta con muchas funciones centrales (departamentos) “ Problema central: crecimiento y competencia”

 Propuesta de solución a corto, mediano y largo plazo.

 Corto Plazo: Estrategia Comunicacional

Para poder ampliar mercado, Aldi en un tiempo menor a un año aplicaría una estrategia de promoción, animando a los consumidores a comprar el producto antes de que expire dicha promoción, con el objetivo de maximizar las ventas, atraer a nuevos clientes, extender el conocimiento del producto y posicionar la marca, se utilizaría herramienta digital como es la publicidad por internet, ya que esta es de bajo costo y no afectaría a la ventaja competitiva de Aldi. Internet ofrece interactividad, haciendo posible el involucrar

una audiencia definida en el mensaje publicitario. Dicha publicidad puede ser muy efectiva ya que la interacción es memorable y satisfactoria para el usuario. Se aplicaría en sitio como fan page, YouTube, publicidad en redes sociales como Facebook y Twitter.

 Mediano Plazo: Sistema integrado de Información

Los sistemas integrados de información son una herramienta cuyo objetivo es gestionar la información elevando la eficacia y eficiencia de los niveles operativos. En el caso de aplicación Aldi, la introducción de un sistema integrado de información funcionaria como facilitador en el proceso de toma de decisiones; aún más generaría una sinergia de los sistemas operativos y financieros objetivamente, y en otra perspectiva tendrá disponible información sobre los clientes objetivos. Por ejemplo, si integramos los sistemas de información de proveedores; el nivel de eficiencia de los pedidos n función del tiempo se reduciría, y además de ello integraríamos verticalmente a los proveedores al circuito logístico.

Otro ejemplo para Aldi, un poco más fácil de visualizar; en la aplicación de un sistema integrado de información hablar del transporte; un camión va a entregar un pedido; se le

hará una hoja de ruta, luego las ordenes de salida; cuando sale de la central de distribución de Aldi, mediante una tarjeta magnética informa la salida, hora, kilometraje del vehículo, combustible, etc. Cuando llegue y efectivice la entrega mediante un pos net indicara la entrega a operaciones; a qué hora la realizo, kilometraje, etc. Luego en el retorno informara hora de llegada, combustible, kilometraje, etc. Si bien es algo simplificado este ejemplo; Aldi tendrá un nivel muy elevado y controlado de sus operaciones; sabrá que rutas son más eficientes para los repartos ahorrando tiempo, combustibles, horas hombre de transporte, etc. La idea sería llevar la logística interna y externa a un nivel superior. Si bien, este sistema tiene un elevado nivel de inversión; los sistemas integrados de información son una herramienta invaluable para la reducción de tiempos en la toma de decisiones, en la recopilación de información sobre venta de productos, en la reducción de costos operativos, etc. Para una empresa como Aldi el S.I.I. es una herramienta indispensable para la reducción de costos y control de operaciones y puesto que requiere un análisis profundo decidimos que la mejor opción sería hacerlo en un mediano plazo.

A continuación anexo; algunos ejemplos de los Sistemas Integrados de Información para una empresa de producción; un trabajo que realizamos en la materia Información Gerencial para la toma de decisiones de la empresa Arcor, de modo visual:

Diagrama de Gantt

Diagrama PERT

Diagrama de flujo

Diagrama de flujo en bloque

Como creemos firmemente que estas herramientas son principales para la reducción de costos y elevar el control de operaciones de Aldi; decidimos ponerlo en práctica en sus

operaciones a mediano plazo; y que su inversión será absorbida por la reducción de costos a largo plazo.

 Largo plazo: CMI

La óptima implementación tecnológica del CMI permitirá que la organización se adapte adecuadamente a las demandas del mercado, además de posibilitar equilibrar sus estrategias de largo y corto plazo para un mejor rendimiento. Desde una perspectiva destinada a los procesos, finanzas y al marketing el CMI permite entonces, reducir aún más los costos de los distintos procesos a través de la visualización de los indicadores que conllevan a una mejora en la toma de decisiones de la empresa y además permite conectar a los clientes con su logística y proveedores, y así lograr que su estrategia en bajo costo se transforme en una perspectiva superadora de una estrategia orientada a clientes, logrando así la satisfacción del cliente y la motivación continua de sus empleados, además de que a futuro esta inversión le permita reducir sus costos o ampliar su crecimiento en el mercado global, principalmente en los países primermundistas, avanzando por sobre la competencia y adaptándose a las diferentes culturas con mayor facilidad.