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UNIVERSIDAD DEL CARIBE Escuela de Administración Tema: Implementación de un CMI en la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Administración Pública (MAP) Participante: Marlig Elizabeth Méndez Medina Matricula: 2008-6087 Materia: Seminario de Administración Facilitadora: Marisol Magallanes Fecha: 22 de Octubre de 2016 Santo Domingo, D.N.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL MINISTERIO DE ADMINISTRACION PÚBLICA (MAP)

INTRODUCCION

Gestionar el capital humano, se ha convertido en una ventaja competitiva, en un factor crítico para el éxito de la empresa en el entorno actual, por lo que la gestión de los recursos humanos con un enfoque estratégico, como proceso decisivo en la gestión empresarial, se ha convertido en una demanda del entorno. Al tratar de alinear los procesos claves de la gestión de los recursos humanos con la estrategia de la Institución e integrarlos con el resto de los procesos de gestión de la Institución se acude al cuadro de mando integral como herramienta para salvar estas brechas, con vistas a vincular de manera efectiva e integral los procesos, funciones y actividades de la gestión de recursos humanos con la estrategia institucional. De ahí que la propuesta como objetivo central para este trabajo sea formular el cuadro de mando integral para la gestión de los recursos humanos de la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Administración Pública (MAP), para el logro de su visión y su estrategia.

RESUMEN El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa. Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa. Lo más habitual en las organizaciones que disponen de cuadros de mando es que estén basados en indicadores económico-financieros, con lo cual se tiene una visión corto-placista del potencial de la organización. El modelo de CMI diseñado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) busca un cuadro de mandos “balanceado”, dónde además de la perspectiva Financiera se tienen en cuenta las otras tres grandes áreas a nivel estratégico dentro de las organizaciones: clientes, procesos y recursos.



Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

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Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?



Procesos: ¿En qué debemos sobresalir?

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Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes?

El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito.

DESARROLLO Descripción del procedimiento El procedimiento que se sigue para la construcción del cuadro de mando integral es el siguiente: I. Presentación de la visión y la estrategia empresarial. II. Diagnóstico inicial de la gestión de los RRHH. III. Establecer las perspectivas a analizar para el CMI. IV. Desglosar la visión por cada perspectiva y formular los objetivos estratégicos. V. Definición de los indicadores de resultado y los inductores de la actuación. Beneficio aplicación CMI El principal beneficio de la aplicación del CMI es permitir que toda la organización conozca su importancia para la estrategia general de la institución ya que es una parte activa y fundamental, hacer que esta pueda planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas.

Aplicación del procedimiento

I.

Presentación de la Institución, de la visión y la estrategia empresarial

Se revisa el proyecto estratégico básico: quienes somos, misión, visión, factores claves para el éxito, valores, que constituirán la guía para el diagnóstico de la gestión de recursos humanos y el diseño del cuadro de mando integral. ¿Quiénes somos? El Ministerio de Administración Pública, MAP, es el órgano rector del empleo público y de los distintos sistemas y regímenes previstos por la Ley de Función Pública, del fortalecimiento institucional de la Administración Pública, y de los procesos de evaluación de la gestión institucional. Tiene como funciones primordiales: a) Garantizar la profesionalización de la Administración Pública e implantar un sistema racional y moderno de gestión de los recursos humanos. b) Diseñar, ejecutar y evaluar políticas, planes y estrategias para el fortalecimiento institucional de la Administración Pública, proponiendo reformas de las estructuras orgánica y funcional de la misma. c) Propiciar y garantizar el más alto nivel de efectividad, calidad y eficiencia de la función pública del Estado, implantando modelos de gestión de Calidad y promoviendo la evaluación del desempeño institucional.

Visión Elevar los niveles de eficiencia y eficacia de la Administración Pública, para contribuir a la mejora continua de los servicios públicos y satisfacción de los ciudadanos, a través de la Profesionalización y el Fortalecimiento Institucional. Misión Ser reconocido como órgano rector de la Administración Pública, por nuestros aportes a la profesionalización del empleo público, el fortalecimiento institucional y el impulso de la mejora continua de los servicios.

Valores Vocación de servicio: Estamos comprometidos, con dedicación, esmero, calidez y equidad, para la satisfacción de nuestros usuarios. Transparencia: Rendimos cuentas de nuestro accionar a la ciudadanía, abiertos siempre al escrutinio público. Responsabilidad: Asumimos el cumplimiento de nuestras atribuciones y deberes institucionales, entregando servicios y productos de acuerdo a los estándares de calidad establecidos. Integridad: Somos y actuamos con honradez, rectitud y transparencia, valorando la convivencia con los demás y con una actitud consecuente con los principios que profesamos. Política de la Calidad El MAP se compromete con los ciudadanos, las instituciones y los servidores públicos a satisfacer sus requerimientos y expectativas, para ello garantizamos impulsar una cultura de calidad basada en principios de liderazgo, desarrollo del recurso humano y mejora continua, en cumplimiento con la Ley 41-08 de Función Pública y otros requisitos legales y reglamentarios aplicables.

II.

Diagnóstico inicial de la gestión de los RRHH

Perspectiva financiera: En esta perspectiva se diagnostica cómo se ha comportado la dinámica de la productividad en un período de tiempo determinado. Perspectiva clientes: Se mide la satisfacción laboral de los empleados a través de la aplicación de una encuesta. 18. Me siento Feliz haciendo mi trabajo 1. Muy en Des acuerdo

25% 50%

2. En Des acuerdo 3. Nues tro

25%

4. De acuerdo 5. Muy De acuerdo

Perspectiva de procesos internos: Para diagnosticar esta perspectiva se utilizó la información derivada de evaluar los aspectos enunciados en la lista de comprobación para la auditoría de los recursos humanos: Esta información sirvió de base para describir la situación en que se encuentra el funcionamiento de las principales actividades clave de la gestión de los recursos humanos en la organización: Subsistema flujo de recursos humanos (inventario de personal, evaluación del potencial humano, selección de personal, evaluación de desempeño) subsistema de educación y desarrollo (formación, planes de carrera), subsistema del sistemas de trabajo (organización del trabajo, planeación de los RRHH, análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo y seguridad e higiene ocupacional). Perspectiva aprendizaje- crecimiento: El primero de los aspectos a valorar en el diagnóstico de esta perspectiva es el relacionado con las competencias directivas necesarias en los directores de línea de la organización para llevar a cabo la gestión de los recursos humanos alineada con la estrategia y la visión de la institución. El segundo punto a tratar en la perspectiva relacionada con los procedimientos establecidos para los procesos de recursos humanos y que conforman el capital de la estructura técnica. El tercer aspecto a diagnosticar en esta perspectiva es el clima laboral, entendido como el ambiente en el que se trabaja para realizar una efectiva gestión de los recursos humanos.

III.

Establecer las perspectivas a analizar para el CMI

Se determinó utilizar las mismas perspectivas propuestas por Kaplan y Norton para desglosar la visión y la estrategia de la Gerencia Técnica: La financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. IV.

Desglosar la visión por cada perspectiva y formular los objetivos estratégicos

Perspectiva financiera Objetivo estratégico: • Aumentar la productividad por trabajador. Perspectiva de cliente Objetivos estratégicos: • Elevar la satisfacción laboral en los empleados de la empresa. • Atraer a los mejores profesionales de la rama de la seguridad técnica. Perspectiva de procesos internos Objetivos estratégicos: • Lograr un trabajo "seguro". • Desarrollar un sistema de gestión por competencias. • Optimizar la fuerza de trabajo y la estructura organizacional. Perspectiva de aprendizaje-crecimiento Objetivo estratégico: • Alcanzar un alto grado de competencias en los jefes de área o procesos. • Diseñar procedimientos para las actividades clave de la gestión de los recursos humanos ajustados a la institución. • Crear un clima laboral que favorezca la satisfacción del empleado. • Retroalimentación.

V.

Definición de los indicadores de resultado y los inductores de la actuación

Perspectiva financiera Objetivo estratégico: • Aumentar la productividad por trabajador. Indicadores de resultado: Variación de la productividad. Inductores de actuación: Mayor aprovechamiento del capital humano. Perspectiva de cliente Objetivos estratégicos: • Elevar la satisfacción laboral en los empleados de la empresa. Indicadores de resultado: Índice de satisfacción laboral, índice de rotación del personal. Inductores de actuación: Nivel de satisfacción, factores higiene, nivel de satisfacción, factores motivadores, retención del empleado. • Atraer a los mejores profesionales de la rama de la seguridad técnica. Indicadores de resultado: Porcentaje de empleados nuevos con alto grado de competencias Inductores de actuación: Cantera lista para incorporarse con un alto grado de competencias. Perspectiva de procesos internos Objetivos estratégicos: • Lograr un trabajo "seguro". Indicadores de resultado: Índice de accidentabilidad. Inductores de actuación: Cantidad de riesgos minimizados, puestos con adecuadas condiciones laborales. • Desarrollar un sistema de gestión por competencias.

Indicadores de resultado: Cantidad de actividades claves de recursos humanos diseñadas por competencia. Inductores de actuación: Diseño de procesos por competencias. • Optimizar la fuerza de trabajo y la estructura organizacional. Indicadores de resultado: Puestos de trabajo optimizados/ por optimizar Inductores de actuación: Estudios de organización del trabajo por puestos de trabajo. Perspectiva del aprendizaje- crecimiento Objetivo estratégico: • Alcanzar un alto grado de competencias en los jefes de área o procesos. Indicadores de resultado: Porcentaje de directivos con alto grado de competencias. Inductores de actuación: Formación diseñada teniendo en cuenta las brechas. • Definir políticas y procedimientos que guíen y uniformen la actuación de los directivos en la gestión de los recursos humanos ajustados a la empresa. Indicadores de resultado: Quejas e inconformidades de los trabajadores, Reclamaciones y apelaciones presentadas por los trabajadores. Inductores de actuación: Cumplimiento de las políticas y procedimientos. • Crear un clima laboral que favorezca la satisfacción del empleado. Indicadores de resultado: Porcentaje de dimensiones de clima con puntuación adecuada. Inductores de actuación: Relaciones, autorrealización, estabilidad/cambio.

CONCLUSION

El CMI ha pasado de ser un instrumento de medición a un sistema para gestionar la estrategia para cualquier fin, inclusive para las organizaciones públicas. Pretende perpetuarse como un modelo de gestión estratégico y en este sentido, las organizaciones deben considerar los intereses de los actores que afectan su existencia. La implantación de esta herramienta en el sector público debe soportarse sobre los sistemas de control de gestión de los recursos, para facilitar la funcionalidad del modelo y simultáneamente, incorporar de manera muy activa, todo el potencial de sus recursos humanos, como elementos claves para el logro del éxito, en particular para las organizaciones del sector público.