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• Laura Violeta Vilcherrez Vite

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL BANCO DE LA NACIÓN CURSO: Integrador En Administración Y Negocios DOCENTE: Daniel Teodomiro, Delgado García ALUMNO: Hermis Aarón, Alcántara Rojas

Chiclayo - 2020

INDICE

LISTA DE TABLAS ................................................................................................................. 5 LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................ 6 INTRODUCCION ...................................................................................................................... 7 El Proceso Estratégico: Una Visión General .......................................................................... 7 Capítulo I: Situación General del Banco de la Nación. .............................................................. 8 1.1.

Historia de la empresa ................................................................................................. 8

1.2.

Socios ........................................................................................................................ 10

1.2.1. Directorio............................................................................................................. 11 1.2.2. Principales Funcionarios...................................................................................... 11 1.2.3. Gerentes y Encargos de Gerencias: ..................................................................... 11 1.3.

Productos y Servicios ................................................................................................ 12

1.4.

Situación económica.................................................................................................. 13

1.5.

Participación en el mercado....................................................................................... 14

1.6.

Justificación. .............................................................................................................. 14

Capitulo II: Visión, Misión, Valores ........................................................................................ 15 2.1. Visión ............................................................................................................................ 15 2.1.2. Visión Planteada: .................................................................................................... 15 2.2. Misión ............................................................................................................................ 16 2.2.2. Misión Planteada: ................................................................................................... 16 2.3. Código De Ética. ........................................................................................................... 17

2.4. Valores........................................................................................................................... 17 Capítulo III: Evaluación Externa .............................................................................................. 18 3.1 Análisis del Entorno PESTE............................................................................................... 18 3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P). ..................................................... 19 3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E) ........................................................................ 21 3.1.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S) ........................................................ 23 3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ........................................................................ 28 3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ......................................................................... 29 3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE). ........................................................ 30 3.3. Banco de la nación y sus competidores. ........................................................................ 32 3.3.1. Poder de negociación con los proveedores. ............................................................ 33 3.3.3. Desarrollo potencial de producto sustituto. ............................................................ 35 3.3.4. Ingreso potencial de nuevos competidores. ............................................................ 36 3.3.5. Rivalidad entre empresas competidoras. ................................................................ 37 3.4. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) .............................. 39 Capítulo IV: Evaluación Interna ............................................................................................... 42 4.1 Análisis Interno AMOFHIT ........................................................................................... 42 4.1.1. Administración y gerencia (A) ............................................................................... 42 4.1.2. Marketing y ventas (investigación de mercado) (M) .............................................. 47 Marketing mix .................................................................................................................. 48 4.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O) .......................................................... 55 4.1.4. Finanzas y contabilidad (F) ................................................................................... 61

4.1.5. Recursos humanos (H) .......................................................................................... 66 Perfil del puesto ................................................................................................................ 67 4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I) ..................................................... 71 4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T) .......................................................... 74 4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ............................................................ 76 Capítulo V: Objetivos a Largo Plazo ........................................................................................ 78 Capítulo VI: El Proceso Estratégico ......................................................................................... 79 6.1. Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ...................... 79 Capítulo VII: Implementación Estratégica ............................................................................ 82 7.1. Objetivos de Corto Plazo ............................................................................................ 82 Capitulo VIII: Evaluación Estratégica ...................................................................................... 84 8.1. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ................................................. 84 Bibliografía ............................................................................................................................... 96

LISTA DE TABLAS Tabla 1: Cuadro comparativo. .............................................................................................................. 14 Tabla 2: Criterios para evaluar una Visión. ......................................................................................... 15 Tabla 3: Criterios para evaluar una Misión ......................................................................................... 16 Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ............................................................ 31 Tabla 5: volumen de Depósitos del sistema financiero. ........................................................................ 36 Tabla 6: Evolución Del Número De Empresas Del Sistema Financiero. ............................................. 37 Tabla 7: Ranking De Depósitos Totales De La Banca Múltiple Febrero 2020 .................................... 39 Tabla 8: Volumen de Créditos del Sistema Financiero Peruano .......................................................... 39 Tabla 9: Cuadro de Matriz de Perfil Competitivo ................................................................................ 40 Tabla 10: Cuadro de la Matriz de Perfil Referencial ........................................................................... 41 Tabla 11: Tasas De Interés De Producto Activos Del Banco De La Nación ........................................ 49 Tabla 12: Colocaciones del Banco de la Nación y la Banca Múltiple a Febr.- 2020........................... 54 Tabla 13: Depósitos del Banco de la Nación y la Banca Múltiple a Febrero 2020 ............................. 54 Tabla 14: Número de puntos de atención por canal ............................................................................. 58 Tabla 15: Operaciones de recaudación ................................................................................................ 59 Tabla 16: Estado de situación financiera a diciembre del 2019 y 2018 (expresado en soles) ............. 61 Tabla 17: Estado de situación financiera ............................................................................................. 62 Tabla 18: Estado de resultado a diciembre de 2019 y 2018 (expresado en soles) ............................... 63 Tabla 19: Indicadores Financieros del Banco de la Nación, 2019 y 2018 ........................................... 65 Tabla 20: Principales Responsabilidades de un Cajero. ...................................................................... 68 Tabla 21: Definición del Perfil del Puesto ............................................................................................ 69 Tabla 22: Matriz de Evaluación de Factores Interno (MEFI) .............................................................. 76 Tabla 23: Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas .............................................. 80 Tabla 24: Objetivos De Corto Plazo ..................................................................................................... 83 Tabla 25: Tablero de Control Balanceado ........................................................................................... 85

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modelo secuencial del Proceso Estratégico .............................................................. 7 Figura 2 : Accionistas .............................................................................................................. 10 Figura 3: Productos y Servicios............................................................................................... 12 Figura 4: Utilidad neta del BN ................................................................................................ 13 Figura 5 :Población del Perú .................................................................................................. 24 Figura 6: Puntos de atención del SF ....................................................................................... 26 Figura 7: Tipo de Abastecimiento de agua .............................................................................. 27 Figura 8: Conflictos sociales ................................................................................................... 28 Figura 9: Canales principales. ................................................................................................ 30 Figura 10: Modelo de las 5 fueras de Porter........................................................................... 32 Figura 11: Directorio y Gerencia General. ............................................................................. 43 Figura 12: Productos del Banco de la Nación ........................................................................ 48 Figura 13: Canales de Atención .............................................................................................. 52 Figura 14: Diagrama de procesos del Banco de la Nación ................................................... 56 Figura 15: Flujograma de afiliación al Multired Celular ....................................................... 56 Figura 16: Centros de Datos del Banco de la Nación ............................................................. 72 Figura 17: Pagina Web del Banco de la Nación ..................................................................... 73 Figura 18: Facebook del Banco de la Nación ......................................................................... 73

INTRODUCCION El Proceso Estratégico: Una Visión General (D' Alessio, 2015). El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La Figura 0 muestra las tres etapas principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada por lo rigurosa que es; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); aparte de estas tres etapas existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva.

Figura 1: Modelo secuencial del Proceso Estratégico Tomado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev., p. 11), por F. A. D´Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.

Capítulo I: Situación General del Banco de la Nación. 1.1.

Historia de la empresa El 27 de enero de 1966, el Congreso de la República aprobó la Ley 16000 por la

cual creaba el Banco de la Nación. Días después el Poder Ejecutivo, bajo la firma del Presidente de la República, Fernando Belaúnde Terry la pone en vigencia, culminando así un largo proceso cuyos antecedentes históricos datan del siglo XIX, pero que recién a partir de 1914, surge verdaderamente la preocupación de crear un Banco que centralice las actividades operativas, económicas y financieras. El Banco de la Nación encuentra sus antecedentes inmediatos en el año 1905, durante el gobierno de don José Pardo, en el que se crea la Caja de Depósitos y Consignaciones, mediante la Ley N° 53 del 11.02.05. Esta Institución amplió sus actividades en 1927 cuando se le encargó a través de la Ley 5746 la administración del Estanco del Tabaco y Opio, así como la recaudación de las rentas del país, derechos e impuestos del alcohol, defensa nacional y otros. Finalmente, en diciembre del mismo año se le encarga la recaudación de la totalidad de las rentas de toda la República. El Decreto Supremo N° 47, del 9 de agosto de 1963, estatiza la Caja de Depósitos y Consignaciones, declarándola de necesidad y utilidad pública. Mediante este dispositivo se recupera para el Estado las funciones de recaudación de las rentas fiscales y la custodia de los depósitos administrativos y judiciales. Tal estatización se realizó cuando la Caja contaba entre sus accionistas con diez Bancos: Crédito, Popular, Internacional, Wiese, Comercial, Continental, Gibson, De Lima, Unión y Progreso. Las funciones que se le asignaron al Banco de la Nación fueron las siguientes: •

Recaudar las rentas del Gobierno Central y de las entidades del Sub-Sector Público

independiente y de los Gobiernos Locales cuando así se conviniera con éstos.

•

Recibir en forma exclusiva y excluyente depósitos de fondos del Gobierno Central

y del Sub-Sector Público, con excepción de los Bancos Estatales y del Banco Central Hipotecario. •

Hacer efectivas las órdenes de pago contra sus propios fondos que expidan las

entidades del Sector Público Nacional. •

Recibir en consignación y custodia todos los depósitos administrativos y judiciales.

•

Efectuar el servicio de la deuda pública.

El 12 de junio de 1981, en el segundo gobierno de Fernando Belaúnde Terry, se promulgó la Ley Orgánica Decreto Legislativo N° 199 y se ampliaron las funciones del Banco: •

Recaudar los tributos del Sector Público Nacional.

•

Efectuar en forma exclusiva por cuenta y en representación del estado, operaciones

de crédito activas y pasivas con Instituciones Financieras del país y del exterior. •

Recibir en forma exclusiva los depósitos de los fondos de todo el Sector Público

Nacional y Empresas del Estado, con excepción de las Empresas Bancarias y Financieras Estatales. En 1994, durante el gobierno de Alberto Fujimori Fujimori, con el Decreto Supremo N° 07- 94-EF Estatuto del Banco, se modificaron las funciones, las mismas que serán ejercidas sin exclusividad respecto de las Empresas y Entidades del Sistema Financiero: •

Brindar servicios de pagaduría de acuerdo a las instrucciones que dicte la Dirección

General del Tesoro Público. •

Brindar servicios de recaudación por encargo de los acreedores tributarios.

•

Efectuar por delegación, operaciones propias de las subcuentas bancarias del

Tesoro Público.

•

Actuar como Agente Financiero del Estado.

•

Actuar por cuenta de otros Bancos o Financieras, en la canalización de recursos.

•

Participar en las operaciones de comercio exterior del Estado.

•

Otorgar facilidades financieras al Gobierno Central, y a los Gobiernos Regionales y

Locales, en los casos en que éstos no sean atendidos por el Sistema Financiero Nacional. •

Las facilidades financieras que otorga el Banco no están sujetas a los límites que

establece la Ley General de Instituciones Bancarias, Financieras y de Seguros. •

Brindar Servicios de Corresponsalía.

•

Brindar Servicios de Cuentas Corrientes a las Entidades del Sector Público

Nacional y a Proveedores del Estado. •

Recibir depósitos de ahorros en lugares donde la banca privada no tiene oficinas.

Fuente (http://www.bn.com.pe./nosotros.) 1.2.

Socios El único socio del banco de la nación es el estado del Perú con 100% de

participación sobre las acciones del banco, como nos muestra en la figura 2.

Figura 2 : Accionistas Fuente: (http://www.equilibrium.com.pe/clasificacionhistorica.pdf)

1.2.1. Directorio •

Presidente Ejecutivo, Luis Alberto Arias Minaya

•

Vicepresidente del Directorio, José Carlos Chávez Cuentas

•

Director, Eduardo Francisco González García

•

Director, José Andrés Olivares Canchari.

•

Director, Manuel Ramón Estela Benavides

1.2.2. Principales Funcionarios •

Presidente Ejecutivo, Luis Alberto Arias Minaya

1.2.3. Gerentes y Encargos de Gerencias: •

Gerente Central de Administración, Pedro Zavaleta Montoya

•

Gerente Central de Negocios y Tecnología, Marco Antonio Portugal Manrique

•

Gerente de Relaciones Institucionales (e), Roberto Quiroz Morote

•

Gerenta de Planeamiento y Desarrollo, Celeste Laura Estremadoyro Osores

•

Gerente de Riesgos, Jhan Stivent Blas Sáenz

•

Gerente Legal, Juan Carlos Bustamante Gonzales

•

Gerente de Finanzas y Contabilidad (e), Pietro Malfitano Malfitano.

•

Gerente de Recursos Humanos, Juan Manuel Flores Saona

•

Gerente de Logística, Francisco Javier Sánchez Moreno

•

Gerente de Auditoría Interna, José Agustín Matéu Bullón

•

Gerente de Informática, Amador Meza Marotta

•

Gerente de Banca de Servicio, Sixto Javier Enciso Rodas

•

Gerente de Operaciones, Alfredo Raúl Calle Madrid

•

Gerente de Banca de Desarrollo e Inclusión Financiera, Renzo Fabricio

Fuente (http://www.bn.com.pe/nosotros/rof/rof.pdf.)

1.3.

Productos y Servicios (Nación, 2018). A través de la Gerencia de Planeamiento y Desarrollo, en el

2019 el Banco ha incluido una segmentación del mercado (directiva “Clasificación y Definición de los Productos/servicios y Canales de Atención del Banco de la Nación”BN-DIR-3700-216-01 Rev.9) considerando los siguientes segmentos: personas naturales, entidades públicas y empresas privadas. De todos los productos y servicios que brinda el Banco, se puede resaltar lo siguiente:

Figura 3: Productos y Servicios Fuente (http://www.bn.com.pe ) - ReporteSostenibilidadBN-2018.

1.4.

Situación económica La situación financiera del banco de la nación mostró una mejora en sus

principales indicadores: un incremento en el ROE (18%) y en el EBITDA (S/ 65.1 MM) por la mayor utilidad. La empresa registró un saldo neto de caja de

S/

3,986.7 MM, mayor en S/ 3,773.4 MM respecto a su meta, debido al mejor resultado operativo, mayores saldos de instrumentos financieros y mayor saldo inicial. Su saldo final de caja alcanzó los S/ 19,310.8 MM. (FONAFE, Corporacion FONAFE, 2020). Como se muestra en la Figura 4.

Utilidad Neta (En MM de S/) 407

404

371 301

297 242

Al I Trim 2019

Al I Trim 2020

Ingresos

Ganancia (Pérdida) Neta

Ganancia (Pérdida) Operativa

Figura 4: Utilidad neta del BN Fuente:(https://www.fonafe.gob.pe/empresasdelacorporacion/bancodelanacion).

1.5.

Participación en el mercado Tabla 1: Cuadro comparativo. Participación de mercado de la Banca Múltiple, empresas financieras, cajas

municipales, cajas rurales, EDPYMES, banco agrario y el BN, en activos, créditos y depósitos (en millones S/).

FEBRERO 2020 Banca Múltiple Empresas financieras Cajas Municipales Cajas Rurales de ahorro y crédito. EDPYMES Banco de la Nación Banco Agropecuario TOTAL

N° Empr esas

Activos

Créditos

Depósitos

S/

%

S/

%

S/

%

15 10

424,747,206 16,182,372

83.0 3.2

289,814,316 14,033,306

85.4 4.1

270,040,603 7,927,876

81.3 2.4

12 7

30,078,508 2,949,712

5.9 0.6

23,803,324 2,358,171

7.0 0.7

23,740,243 1,774,204

7.2 0.5

9 1 1

2,870,664 34,326,238 319,620 511,474,321

0.6 6.7 0.1 100

2,607,412 5,949,663 822,387 339,388,579

0.8 1.8 0.2 100

28,487,621 331,970,548

8.6 100

Fuente:https://www.sbs.gob.pe/app/stats_net/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.aspx?p=1 4# 1.6.

Justificación. En mi opinión en este primer capítulo, donde se ha tratado todo sobre el Banco

de la Nación, todo lo argumentado es una oportunidad. Ya que el banco a lograda una mayor participación en el mercado, como también

los resultados financieros y

económicos son favorables y ha superado la proyección estimada.

Capitulo II: Visión, Misión, Valores El banco de la nación si cuenta con una visión y misión. Se propone evaluarlos con la finalidad de orientarla hacia su potencial para servir a los agentes económicos del país, la cual queda expresada de la siguiente manera, cumpliendo con las 9 características planteadas por (D' Alessio, 2015), señaladas en la Tabla 2 y Tabla 3: 2.1. Visión “Ser reconocido por brindar soluciones financieras, innovadoras, inclusivas y de calidad al Estado Peruano y la ciudadanía, dentro de un marco de gestión basado en la efectividad de sus procesos y prácticas de Buen Gobierno Corporativo”. Se propone modificar la visión con la finalidad de mejorar los criterios faltantes mostrados en la Tabla 2. (BN, Banco de la Nación, 2020) 2.1.2. Visión Planteada: “Al año 2025 ser reconocido por brindar soluciones financieras, innovadoras, inclusivas y de calidad al Estado Peruano y la ciudadanía, dentro de un marco de gestión basado en la efectividad de sus procesos y

prácticas de Buen Gobierno

Corporativo para la satisfacción del cliente”. Tabla 2: Criterios para evaluar una Visión. Características

SI

1.

Simple, clara y comprensible

X

2.

Ambiciosa, convincente y realista.

X

3.

Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios.

4.

Proyectada a un alcance geográfico.

X

5.

Conocidas por todos.

X

6.

Expresada de tal manera que permita un sentido de urgencia.

X

NO

X

7.

Una idea clara y desarrollada sobre a donde desea ir la

X

organización. 8.

La ideología central.

X

9.

La visión del futuro.

X

Fuente: Adaptado, “El proceso estratégico un enfoque de gerencia,” por D´Alessio, 2015. 2.2. Misión “Brindar servicios de calidad a la ciudadanía y al Estado, ampliando nuestra cobertura de servicios y promoviendo la inclusión financiera, a través de una gestión moderna y auto-sostenible”. Se propone modificar la visión con la finalidad de mejorar los criterios faltantes mostrados en la Tabla 2. (BN, Banco de la Nación, 2020) 2.2.2. Misión Planteada: “Brindar servicios de calidad a la ciudadanía y al Estado, ampliando nuestra cobertura de servicios y promoviendo la inclusión financiera, a través de una gestión moderna y auto-sostenible, soportada por los mejores colaboradores y la tecnología del sector”. Tabla 3: Criterios para evaluar una Misión Características

SI

NO

1.

Clientes

X

2.

Productos: bienes o servicios.

X

3.

Mercado.

X

4.

Tecnología.

X

5.

Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento y

X

rentabilidad. 6.

Filosofía de la organización.

X

7.

Auto concepto de la organización.

X

8.

Preocupación por la imagen pública.

X

9.

Preocupación por los empleados.

X

Fuente: Adaptado, “El proceso estratégico un enfoque de gerencia,” por D´Alessio, 2015. 2.3. Código De Ética. El código de ética de la organización afirma sus valores y enfatiza los pilares bajo los cuales se establece un sistema de principios acordados de buena conducta y buen vivir (D' Alessio, 2015). Los principios éticos actuales, de acuerdo al Banco de la Nación (2020), que cumplen con los requerimientos y consistencia exigidos por los valores propuestos se indican a continuación. (BN, Integridad BN, 2020) 2.4. Valores •

Honestidad: Actuamos basados en principios éticos, siendo íntegros, veraces y

justos. •

Compromiso: Somos conscientes de la importancia que tiene el cumplir con

nuestros objetivos, desarrollando nuestro trabajo con el estándar de calidad requerido por la corporación. •

Respeto: Respetamos la diversidad y pluralidad de opiniones y creencias.

Respetamos las normas establecidas, valoramos el tiempo de los demás y nos preocupamos por mantener relaciones cordiales. •

Vocación de servicio: Nos preocupamos de atender con un trato oportuno, humano

y de calidad a nuestros clientes internos, externos y ciudadanos que requieren de productos y servicios financieros.

•

Responsabilidad social e inclusión financiera: Participamos activamente en su

comunidad, promoviendo la no discriminación y la educación e inclusión financiera del ciudadano. Fuente (http://www.bn.com.pe )-

Capítulo III: Evaluación Externa En este capítulo se realizara una evaluación del ambiente externo del Banco de la Nación, donde comprenden los análisis: del entorno PESTE y competitivo a través del modelo Porter. Con ambos análisis se desarrollara una Matriz Evaluación de Factores Externos. (MEFE)

3.1 Análisis del Entorno PESTE (D' Alessio, 2015). La evaluación externa denominada auditoria externa de la gestión estratégica está enfocada hacia el análisis del entorno y de la empresa. Este procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias. La evaluación externa revela las oportunidades que hay que aprovechar y amenazas clave que se deben evitar o neutralizar, así como la situación de los competidores. Los factores externos importantes se analizan con un enfoque integral y sistemático, evaluando las fueras políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y competitivas, conocido como análisis PESTE. Fuente:

D´Alessio

(2015).

proceso-estrategico-un-enfoque-5.

https://issuu.com/wilmerfermincastillomarquez/docs/-el-

3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P). a)

El Banco de la Nación está llamado a cumplir una labor muy importante

adoptando y promoviendo la formalización de la economía, así como la competencia del sistema económico. (SBS, BN, 2018). Oportunidad. Fuentes: http://www.bn.com.pe)b)

Potenciales cambios en las políticas y gestión de los sistemas

administrativos de presupuesto Público y Tesorería (p.e. reducción del porcentaje de comisión cobrado por el Servicio Bancario de Manejo de Tesorería del Estado). (SBS, BN, 2019). Amenaza. Fuente:(http://www.bn.com.pe)c)

El artículo ocho de la Ley 26702.Las empresas del sistema financiero y del

sistema de seguros gozan de libertad para asignar los recursos de sus carteras, con las limitaciones consignadas en la presente ley, debiendo observar en todo momento el criterio de la diversificación del riesgo, razón por la cual la Superintendencia no autoriza la constitución de empresas diseñadas para apoyar a un solo sector de la actividad económica, salvo el Banco Agropecuario. (SBS, Ley General

Sistema

Financiero

,

2017).

Oportunidad.

Fuente:

https://www.sbs.gob.pe/Portals/0/jer/ley_general_sistema_financiero/20171109_Le y-26702.pdf. d)

El directorio del Banco Central de Reserva (BCR) redujo en 100 puntos

básicos la tasa de interés de referencia de la política monetaria, de 1.25% a 0.25%, el nivel mínimo histórico y la tasa más baja entre los países emergentes. La decisión obedece a un contexto en el que la economía está relativamente paralizada frente a la propagación del coronavirus (COVID-19). (BCR, 2020). Amenaza. Fuente: https://gestion.pe/economia/coronavirus-peru-inteligo-proyecta-que-pbi-se-

contraera-mas-de-5-en-2020-la-peor-caida-desde-la-decada-de-los-80-covid-19economia-peruana-nndc-noticia. e)

De esta manera se puede concluir que el Banco de la Nación se rige

principalmente por la Ley de Actividad Empresarial del Estado 24948, la cual propuso principios como la garantía y promoción de la prestación de servicios orientados a mejorar la calidad de vida de la población (Ley 24948, 1988). (FONAFE,

Portal

de

Transparencia,

2019).

Oportunidad.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/transparenciabn/presupuesto/2017/presupuesto20173ramodificacion.pdf. f) El Estado debe garantizar un país seguro, donde se respeten y se hagan cumplir todas las leyes, con el fin de aumentar la confianza, el bienestar y el desenvolvimiento de todos los ciudadanos en la sociedad, por el cual se asignó, según el proyecto de ley de presupuesto público, S/ 9,300 millones para seguridad ciudadana, de los cuales S/ 150 millones, fueron al fondo especial para la seguridad ciudadana con el fin de generar el financiamiento de proyectos y programas destinados a combatir la seguridad ciudadana (Proyecto de Ley 173, 2016). Oportunidad. Fuente: https://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/proyecto-deley-de-presupuesto-del-sector-publico-para-el-an-proyecto-proyectos-de-ley-no173-171-y-1722016-pe-1426513-1/. g) El Banco de la Nación fue una de las entidades públicas que integraron el Plan Sectorial Anticorrupción firmado en el 2016, en donde se estableció como objetivo la articulación y coordinación interinstitucional para la lucha contra la corrupción y la prevención eficaz de la corrupción, así como la investigación y sanción oportuna y eficaz de la corrupción en el ámbito administrativo y judicial; esta iniciativa permitió al Estado Peruano generar alternativas que permitan reducir los índices de

corrupción, el cual, según el índice de percepción de corrupción 2016, el Perú obtuvo un puntaje de 35 en una escala de 0 a 100. El encontrarse con un puntaje menor representa que existe la probabilidad que el país presente instituciones públicas

deficientes.

(Aragón,

2017).

Oportunidad.

Fuente:

http://hdl.handle.net/20.500.12404/9583 h) El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) revisó al alza la meta de crecimiento del PBI de 4% a 4.6% en promedio para el periodo entre el 2019 y 2021, alcanzando una expansión de 5% en el 2021, favorecido principalmente por el fortalecimiento

de

la

demanda

interna.

Oportunidad.

Fuente:

http://www.iimp.org.pe/actualidad/mef-eleva-proyeccion-de-crecimiento-de-pbide-4-a-4-6-entre-2019-y-2021. i) Inclusión Financiera buscó incrementar el acceso y uso de servicios financieros como ahorros y créditos con la participación activa del Banco de la Nación. (Aragón,

2017).

Oportunidad.

Fuente:

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/9583. 3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E) a)

El flujo neto total de capitales de corto plazo fue positivo en US$ 1 319

millones al reducirse los depósitos en el exterior de la banca. De igual manera, el sector no financiero mostró una reducción de sus depósitos en el exterior. (BCRP, Notas

de

estudio

del

BCRP,

2019).

Oportunidad.

Fuente:

https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Notas-Estudios/2019/nota-deestudios-61-2019.pdf. b)

Disminución de la participación del Portafolio de Inversiones (pasa de

37.2% a 30.0%) y de la Cartera de Créditos (pasa de 29.7% a 19.2%). (SMV, 2019). Amenaza. Fuente: http://www.smv.gob.pe/ .

c)

La Cartera de Crédito, disminuye en relación a diciembre del año anterior en

S/ 2 611 millones. Explicado, principalmente por la cancelación de préstamos a favor del MEF y Préstamos Multired (S/ 34 millones). (MEF, Informacion Financiera,

2015).

Amenaza.

Fuente:https://www.mef.gob.pe/contenidos/conta_publ/2015/empresas_financiera2 015_tomo2.pdf d)

Perú cerró con una inflación anualizada con 1.90% por debajo de la media

del rango meta oficial, ante un alza de precios en los rubros de esparcimiento, alquiler de viviendas, combustibles y alimentos. (Nacionales, 2020). Amenaza. Fuente: https://www.peru-retail.com/peru-inflacion-2019/ e)

El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) informó que la inversión

pública registró un porcentaje histórico de crecimiento en el primer mes del 2020, alcanzando una ejecución total de S/ 1,023 millones, lo que representó un monto mayor en 89 % respecto a los S/ 542 millones ejecutados en similar mes del año pasado.

(MEF,

Agenda

pais,

2020).

Oportunidad.

Fuente:

https://agendapais.com/actualidad/mef-inversion-publica-registro-en-enero-unporcentaje-historico-de-crecimiento/ f) El 50% de la economía nacional ha estado paralizada debido al aislamiento social por la COVID-19. Esta data se refleja, además, en la fuerte disminución del consumo de energía eléctrica que cayó en 20% en lo que va de abril. (Torres, 2020) Amenaza.

Fuente:

https://larepublica.pe/economia/2020/04/24/reactivacion-

economica-que-plantea-el-gobierno-para-trabajadores-independientes-producemef- coronavirus-en-Perú/. g) Se asignan nuevos recursos por S/ 500 millones provenientes del Fondo CRECER, con los cuales se registra un total de S/ 800 millones, que permitirán afianzar líneas

de crédito hasta

por S/ 4000 millones a ser canalizados a través de bancos,

financieras, cajas y cooperativas. Los créditos otorgados serán exclusivamente para capital de trabajo. (MEF, Notas de prensa y comunicaciones, 2020). Oportunidad. Fuente:

https://www.mef.gob.pe/es/noticias/notas-de-prensa-y-

comunicados?id=6380 h)

Perú registró una inflación de 0,10% en abril, una desaceleración frente a

mes anterior, debido a un aumento de las tarifas de transporte y comunicaciones y en menor medida de los precios de los alimentos. (Reuters, 2020). Oportunidad. Fuente: https://www.infobae.com/america/agencias/2020/05/01/inflacion-en-peruse-desacelera-en-abril-y-tasa-anualizada-baja-a-172/ i)

El INEI, reveló que la tasa de desempleo siguió siendo la misma en los

últimos tres meses del año pasado frente al mismo periodo del 2018. El documento indicó que en el cuarto trimestre del 2019 (octubre-noviembre y diciembre), la tasa de desempleo fue de 6.1%. (INEI, RPP noticias, 2020). Amenaza Fuente: https://rpp.pe/economia/economia/numero-de-personas-desempleadas-subio-a-325mil-900-en-los-ultimos-tres-meses-del-2019-noticia-1239747 3.1.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S) a) Perú finalizó el año 2018 con una población de 31.989.256 habitantes, un aumento de 163.256 personas, 271.630 mujeres y 273.329 hombres respecto al año anterior, cuando la población fue de 31.826.000 personas, ya que esto es una oportunidad que favorece a las empresas permitiéndoles acceder a nuevas oportunidades de crecimiento a través de la inversión en nuevas tecnologías y en capital humano como se muestra en la figura 5. (Expansion, 2018) .Oportunidad

Fuente

https://datosmacro.expansion.com/demografia/poblacion/peru

:

Figura 5 :Población del Perú b) Con respecto a la afiliación al sistema de pensión, el 36,1% de las PAM está afiliado a un sistema de pensión. Esta cifra evidencia una disminución de 7,7 puntos porcentuales en comparación con el primer trimestre del año 2017. (INEI,

Infome

Tecnico,

2018).

Amenaza.

Fuente:

https://cdn01.pucp.education/idehpucp/wpcontent/uploads/2018/11/23160106/p ublicacion-virtual-pam.pdf. c) El 63,9% de la población adulta mayor no cuenta con un sistema de pensión, en este caso son menos los hombres que las mujeres con el 51,3% y 75,4%, respectivamente” (INEI, Infome Tecnico, 2018). Oportunidad. Fuente: https://cdn01.pucp.education/idehpucp/wpcontent/uploads/2018/11/23160106/p ublicacion-virtual-pam.pdf. d) La informalidad laboral en el país incrementó a 71,1 % en el tercer trimestre del 2019, según Perú cámaras Respecto al mismo periodo en 2018, este grupo creció un 3 %, por lo que actualmente 12’165.900 personas se desempeñan en empleos que no están sujetos a legislación laboral, pues no cumplen con un seguro de salud, protección social, impuesto a la renta y los beneficios de ley correspondiente, por lo que son vulnerables durante el estado de emergencia por

el

COVID-19.

Amenaza.

Fuente:

(https://larepublica.pe/economia/2020/04/02/71-de-trabajadores-son-informalesen-el-peru/). e) Los últimos estudios realizados por consultoras durante el 2018 muestran que el alto grado de desconocimiento y desconfianza que tiene la población peruana para trabajar con entidades del sector financiero es de casi un 52%. Amenaza. (Verona, 2020)Fuente: https://grupoverona.pe/la-bancarizacion-enel-peru/. f)

Los niveles de inclusión financiera han mejorado sustancialmente en el Perú

en los últimos años, por lo que cada vez más ciudadanos son participantes en el sistema financiero mediante una cuenta de ahorros o un crédito, afirmó la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, Socorro Heysen. Sostuvo que en los últimos años, el nivel de inclusión pasó de 29% de peruanos con una cuenta de ahorros a 40%. Oportunidad. (SBS, Diario el Peruano, 2019). Fuente: https://elperuano.pe/noticia-inclusion-financiera-paso-29-a-40-76985.aspx. g) Los niveles de intermediación mostraron un importante incremento, producto del mayor crecimiento relativo del volumen de créditos y depósitos en relación al PBI. En los últimos cinco años, el ratio de créditos sobre PBI pasó de 35,6% a 41,6%, en tanto que el ratio de depósitos sobre PBI aumentó de 37,6% a 39,7%. Oportunidad. (BCRP, Reporte de estabilidad financiera, 2019). Fuente: https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Estabilidad Financiera/2019/noviembre/ref-noviembre-2019.pdf h) En cuanto al uso de los servicios financieros, durante los últimos cinco años se incorporaron 1,2 millones de deudores al sistema financiero, alcanzando los 7,1 millones de personas naturales con crédito a junio de 2019. Como resultado,

el porcentaje de población adulta con crédito pasó de 31% a junio de 2014 a 34% a junio de 2019. Como se muestra en la Figura 6 los puntos de atención del sistema financiero. Oportunidad. (SBS, Reporte de indicadores de inclusion finaciera,

2019)Fuente:

https://www.sbs.gob.pe/inclusion-

financiera/Cifras/Indicadores.

Figura 6: Puntos de atención del SF Fuente:(http://www.cooperacionsuizaenperu.org.pe/images/documentos/seco/pblicacion es/resultados2016_sbs.pdf. i) Los resultados del Censo de 2017: XII de Población y VII de Vivienda, revelan que en el país existen 7 millones 698 mil 900 viviendas particulares censadas con ocupantes presentes, de este total el 78,3%, es decir 6 millones 30 mil 161

viviendas, tienen acceso al agua por red pública domiciliaria: 67,1% tiene conexión a red pública dentro de la vivienda, que representa a 5 millones 162 mil 821 viviendas y el 11,3% red pública fuera de la vivienda pero dentro de la edificación que equivale a 867 mil 340 viviendas. Por otra parte, el 4,7% de las viviendas particulares (362 mil 121) se abastecen de agua a través de pilón de uso público. El 7,3% de las viviendas particulares que equivale 562 mil 275, obtienen agua para consumo humano de pozo (subterráneo). como se muestra en la figura 7. Amenaza.

Figura 7: Tipo de Abastecimiento de agua

Fuente:https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1 539/cap05.pdf.

j) De acuerdo a las estadísticas de la Defensoría del Pueblo, el número de conflictos activos en el 2020 es de 139 con 72.8% y los conflictos latentes son 52 con 27.2%. Respecto a las acciones colectivas de protesta, estas fueron de 155 acciones, lo cual generó medidas que perjudicaron el normal desarrollo de

actividades en el país, como bloqueo de vías, paros, tomas del campus universitario, movilizaciones e intentos de toma de municipio. Como se muestra en

la

figura

8

(Defensoria,

2020).

Amenaza.

Fuente:

https://www.defensoria.gob.pe/wp-content/uploads/2020/02/ConflictosSociales-N%C2%B0-191-Enero-2020.pdf

Figura 8: Conflictos sociales

3.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) a) Fintech: Es una plataforma que se origina de la combinación de los términos financial y technology. Consiste en crear una plataforma de atención que opera a través de internet y aplicaciones móviles, ofreciendo maneras alternativas para realizar transacciones financieras, apoya el desarrollo de empresas de tecnología que proveen servicios financieros digitales a nivel mundial, elaboró en 2016 el primer Radar Fintech para el Perú. En el informe, nuestro país ocupa el puesto 6 en Latinoamérica con 45 empresas fintech, principalmente en gestión de préstamos, pagos y remesas, finanzas (personales y de empresas), crowdfunding (financiamiento colectivo), e-commerce y ahorros, entre otros.. Por otro lado, la Asociación Peruana de fintech (que agrupa a 22 de las Fintech de Perú) viene coordinando con algunas entidades del gobierno la evaluación del Reglamento del proyecto de la Ley de Crowdfunding, actualmente pendiente de aprobación. Oportunidad.

(Silva,

2017).

Fuente:

https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Revista-Moneda/moneda171/moneda-171-08.pdf b) Uso de Teléfonos Móviles. En cuanto a la situación del Perú, respecto al acceso a teléfonos móviles, ha mejorado significativamente en los últimos años, una muestra de esto es que al cierre del 2016, las líneas móviles llegaron a 36.99 millones, 8% más que en 2015 y 39% más que en 2010, adicionalmente la calidad de servicios también ha mejorado y a junio del 2017, un total de 18,181centros poblados del país tuvieron acceso al servicio de telefonía móvil con

tecnología

4G.

Oportunidad.

(Aragón,

2017).

Fuente:http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/958. c) Big Data. Es un aspecto importante en las empresas del sector financiero ya que permite analizar todos los datos que una institución para generar servicios más específicos y personalizados a las necesidades de los clientes. Big Data se constituyó como una necesidad para las empresas que desean dar solución a problemas antiguos y nuevos para competir en una economía global y a gran escala, y modificó la forma de los procesos, empresas, sectores e incluso de la sociedad.

Oportunidad.

(Aragón,

2017).

Fuente:http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/958. 3.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) a) Cambio climático. El cambio climático afecta al sistema financiero a través de dos canales principales (ver la figura 9). El primero son los riesgos físicos derivados del daño a la propiedad, la infraestructura y las tierras. El segundo es el riesgo de transición que surge de los cambios en la política climática, la tecnología y el ánimo de los consumidores y los mercados durante la adaptación a una economía que genere menos carbono. Las exposiciones pueden variar

significativamente de un país a otro. Las economías de ingreso mediano y más bajo suelen ser más vulnerables a los riesgos físicos Amenaza. Fuente: https://www.imf.org/external/pubs/ft/fandd/spa/2019/12/pdf/climate-changecentral-banks-and-financial-risk-grippa.pdf.

Figura 9: Canales principales.

b)

Es pertinente precisar, que el Perú es considerado uno de los países más

vulnerables al Cambio climático, esto se refleja en los diversos fenómenos climatológicos que ocurren a Nivel nacional, tales como el Fenómeno del Niño, la desglaciación de los nevados y lluvias torrenciales. 3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE). El propósito de la auditoria externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una organización, así como de las amenazas que se deben evitarse. Esta matriz permite, a los estrategas, resumir y evaluar la siguiente información: política,

gubernamental y legal (P); económico y financiero (E); social, cultural y demográfico (S); tecnología y científica (T); y ecología y ambiental (E), que se da como resultado del análisis PESTE. (D’Alessio, 2008). La matriz para el Banco de la Nación cuenta con 24 factores determinantes de éxito, 10 oportunidades y 10 amenazas. El resultado final es 3.00, este resultado está por encima del promedio indicado esto quiere decir que la entidad financiera maneja muy bien sus oportunidades. Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) Factores Determinantes del Éxito Oportunidades 1. Regirse en la ley de actividad empresarial el estado N° 24948. 2. Crecimiento del PBI de 4% a 4.6% 3. Incremento del 2.95% de la cartera de crédito en los últimos 15 años. 4. Crecimiento de la inversión pública en 89%. 5. Inflación en desaceleración en un 0.01%. 6. Aumento del uso de los servicios financieros en 5%. 7. Nivel de inclusión financiera de 40%. 8. Crecimiento relativo de créditos en 41,6% y depósitos en 39,7%. 9. Aumento en la tecnología de Fintech. 10. Incremento del acceso a teléfonos móviles de un 8%. Sub Total Amenazas 1. Cambios en las políticas. 2. Economía paralizada en un 50% (Covid-19) 3. El 52 % de la población peruana desconfía del sistema financiero peruano. 4. La banca múltiple abarca un 85.4% de préstamos en el mercado 5. Inflación en un 1.90% por alza de

Peso

Valor

Ponderación

0.03

4

0.12

0.05 0.06

3 4

0.15 0.24

0.05

3

0.15

0.04

2

0.12

0.05

3

0.15

0.05

3

0.15

0.06

4

0.24

0.05

4

0.2

0.05

3

0.15

0.49

1.67

0.05 0.06

3 4

0.15 0.24

0.05

3

0.15

0.06

4

0.24

0.05

3

0.15

precios. 6. Tasa de desempleo de 6.1%. 7. Disminución de afiliación al sistema de pensiones en 7.7%. 8. Incremento de la informalidad en un 71.1%. 9. Aumento de conflictos sociales. 10. El cambio climático afecta al sistema financiero.

0.04 0.05

3 3

0.12 0.15

0.04

3

0.12

0.05 0.06

3 4

0.15 0.24

Sub Total

0.51 1.71 Total 1.00 3.38 Fuente: Tomado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. rev., p. 11), por F. A. D´Alessio, 2015, Lima, Perú: Pearson.

3.3. Banco de la nación y sus competidores. El conocido modelo de las 5 fuerzas de Porter permite la ejecución del análisis competitivo, y determinar la estructura y atracción de la industria donde la organización compite, así como el desarrollo de las estrategias en muchas industrias. El análisis de las condiciones competitivas e industriales es el punto de arranque para evaluar la situación y la situación y la posición de una organización en el sector y los mercados que la componen. La intensidad de la competencia entre las firmas varía de una industria a otra. La intensidad de la competencia es más alta en industrias de bajo retorno. De acuerdo con Porter (2004), la naturaleza de la competitividad de una industria dada puede estar compuesta por cinco fuerzas (ver figura 10). (D' Alessio, 2015).

Figura 10: Modelo de las 5 fueras de Porter.

Extraído de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por F. A. D´Alessio, 2015.

México

D.F.,

México:

Pearson.

Fuente:

https://issuu.com/wilmerfermincastillomarquez/docs/-el-proceso-estrategico-unenfoque-. 3.3.1. Poder de negociación con los proveedores. El Banco de la Nación, según resolución de gerencia general, contó con un Plan Anual de Contrataciones [PAC], con el cual se trabajó el presupuesto anual que detalla servicios y obras necesarias a desarrollar dentro de este periodo (Banco de la Nación, 2019); de este modo, la contratación de proveedores está regulada por la Ley de Contrataciones del Estado (Ley 30225), es informada de manera mensual a la Contraloría General de la República y FONAFE y aprobada mediante una resolución del

titular

del

Banco

de

la

Nación.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/transparenciabn/contrataciones-publicas/2019/resolucionesapruebaPAAC-modificacione-2019.pdf. Durante 2018 el Banco de la Nación ha contratado 1686 proveedores de bienes y servicios, de los cuales 167 fueron proveedores de suministros. Del total de proveedores, 730 están ubicados en Lima y el resto (57%), en otras regiones del país. El valor total monetario pagado fue de S/ 215 537 961.72, de los cuales S/ 202 964 355.93 fueron pagados por las adquisiciones de bienes y contratación de servicios realizados en Lima, el resto que representa aproximadamente el 6% de los gastos totales, fueron asignados a proveedores de otros lugares diferentes a la capital. Las contrataciones de bienes que se requieren son de productos terminados y los servicios contratados son especializados y no demandan la intervención de una gran cantidad de mano de obra. El

Banco no ha efectuado cambios en la ubicación de proveedores y en la estructura de la cadena de suministro y las relaciones con los proveedores se realizan formalmente de manera escrita. En resumen, el Banco aplica en la evaluación de los proveedores lo dispuesto en la Ley de Contrataciones del Estado, su Reglamento y las Bases estandarizadas aprobadas por el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado y el Manual para las contrataciones del Banco. Se realizan auditorías de los proveedores y sus productos y servicios a solicitud del área usuaria y de acuerdo a lo estipulado en el contrato.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-

2018/ReporteSostenibilidadBN-2018.pdf. 3.3.2. Poder de negociación de los compradores. El Banco cuenta con la Directiva BN-DIR-8100-237-01 Revisión 6 del 28 de diciembre de 2017, con el objeto de establecer lineamientos y procedimientos necesarios para la Gestión de Clientes del Banco y para normar la gestión de clientes, estableciendo atribuciones y responsabilidades entre los diferentes actores, como base para un tratamiento del cliente bajo un enfoque de calidad de servicio. El alcance de esta Directiva es a todas las unidades orgánicas involucradas directa e indirectamente en la Gestión del Cliente. Esta Directiva permite conocer, identificar y fortalecer las relaciones del Banco con sus clientes y para una adecuada gestión de los clientes se requiere una política de capacitación permanente del personal involucrado en la comercialización de productos y servicios del Banco. También se ha diseñado la Guía de Usuario de Gestión de personas como parte de esta Directiva, siendo sus instrucciones de uso obligatorio. Durante el período 2018, se ha venido gestionando la elaboración de una normativa que desarrolle la segmentación del mercado en el Banco de la Nación, tema que forma parte importante del core del negocio, con dicha normativa se pretende enfocar con mayor precisión la estrategia de la institución. La

normativa propuesta es la Directiva “Metodología para la segmentación de mercado en el Banco de la Nación”. Nuestros productos están dirigidos básicamente a trabajadores del sector público y a los pensionistas del Estado, quienes pueden acceder a préstamos personales con descuentos por planilla, créditos hipotecarios en la modalidad de mejora, ampliación y/o remodelación o las modalidades de compra de bien a futuro, bien terminado o traslado de deuda. Adicionalmente, el Banco ofrece a los gobiernos locales y gobiernos regionales, créditos para proyectos de desarrollo local o regional. Respecto a nuestras agencias y cajeros, el 90% de nuestras ubicaciones son accesibles para personas con discapacidad motora. Para el restante, se tiene previsto acondicionar los accesos a la brevedad posible. Asimismo, contamos con un protocolo de atención al cliente, aprobado mediante directiva BNDIR-2800-217-02, el cual regula la atención de personas hablantes de lenguas nativas como el quechua, aimara y el asháninca. Asimismo, se ha llevado a cabo capacitaciones de 30 horas en la lengua de señas peruana, para atender mejor a las personas con discapacidad auditiva. Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-2018/ReporteSostenibilidadBN2018.pdf. 3.3.3. Desarrollo potencial de producto sustituto. Banco no cuenta con sustitutos en todos los segmentos a los que atiende por disposición legal, ya que tiene la exclusividad en los servicios que le brinda al Estado en lo referente a la administración del Tesoro Público y la recaudación de impuestos. De la misma manera para el segmento clientes, en lo referente al pago de haberes a los trabajadores del Estado. La banca múltiple es quien tiene mayor participación en depósitos, la cual asciende a S/ 270, 040,603 millones a diferencia del Banco (S/ 28, 487,621), como se puede apreciar en la Tabla 5, las demás instituciones tienen una participación menor (SBS, 2020).

Tabla 5: volumen de Depósitos del sistema financiero. FEBRERO 2020

Deposito a la Depósito Depósito a Total vista de ahorro plazo Depósitos Banca Múltiple 86,391,843 78,283,933 105,365,827 270,040,603 Banco de la Nación 14,382,319 10,349,869 3,715,438 28,487,621 Empresa Financiera 4,087 871,229 7,052,560 7,927,876 Caja Mun. 5,398,522 18,341,721 23,740,243 Caja Rurales 82,760 1,691,444 1,774,204 TOTAL 100,778,249 94,985,308 136,206,990 331,970,547 Fuente:https://www.sbs.gob.pe/app/stats_net/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.aspx?p=1 4# Es importante señalar que el Banco, al ser una entidad financiera con respaldo del Gobierno Peruano, el Banco puede manejar tasas que le permitan ser competitivo dentro del mercado, inclusive si llegan a ser mejores que las tasas activas que pueden llegar a ofrecer las otras entidades financieras del mercado. Sin embargo, en cuando a las tasas pasivas son bajas con respecto al mercado tanto en sus cuentas de ahorro como en los depósitos a plazo. La estructura de las colocaciones y depósitos del Banco respondieron principalmente al objeto de administrar por delegación las cuentas del Tesoro Público, proporcionar al Gobierno Central los servicios bancarios para la administración de los fondos públicos y ser agente financiero del estado cuando se lo requiera. Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-2018/ReporteSostenibilidadBN2018.pdf. 3.3.4. Ingreso potencial de nuevos competidores. El sistema financiero peruano aseguro que la cartera de créditos totales ha crecido continuamente en los últimos 15 años; sin embargo, el ratio de morosidad registró un aumento durante el 2019, y pasó de 2.95% al cierre del 2018 a 3.02% al

último mes del 2019 (ASBANC, 2019). La oferta de productos financieros para todas las necesidades se introdujo dentro del mercado y generó una competencia directa entre los mayores participantes de este sector y los nuevos competidores, ésta nueva dinámica de libre competencia hizo que muchas pequeñas empresas de este rubro también incursionaran ofreciendo productos financieros para un sector no atendido por los grandes

Bancos.

(Aragón,

2016)

Fuente:

https://www.asbanc.com.pe/Paginas/Estadistica/Estadisticas.aspx?posTabActivo=1 Se puede apreciar en la Tabla 6 que en los últimos tres años el número de integrantes del sector financiero se ha reducido, debido a una serie de factores como las fusiones empresariales o como la crisis financiera internacional, que hizo que algunos Bancos dejen de ofrecer servicio en sistema financiero peruano por la situación económica que se atravesó en ese momento. Tabla 6: Evolución Del Número De Empresas Del Sistema Financiero. Dic-2017 Dic-2018 Dic-2019 Empresas bancarias 16 16 16 Empresas financieras 11 11 11 Cajas municipales (ahorro y crédito) 12 11 11 Cajas rurales(ahorro y crédito) 6 6 6 EDPYMES 10 9 9 Empresas estatales 4 4 4 Sistema financiero 59 57 57 Fuente: https://www.bcrp.gob.pe/sitios-de-interes/entidades-financieras.html 3.3.5. Rivalidad entre empresas competidoras. Los principales competidores para el Banco en segmento clientes actualmente son la banca múltiple, las empresas financieras, las cajas municipales y las cajas rurales. En lo referente a depósitos, como se mencionó anteriormente, el líder del mercado es la banca múltiple con 85.4% de participación de mercado, lo cual representó a febrero del 2020 con S/ 270,040,603 millones (SBS, 2020) y cuyos principales

actores son los que se muestran a continuación en la Tabla 7, lo cual concentra el 82% en los siguientes Bancos: (a) Banco de Crédito con el 33.69%, (b) Banco Continental con el 20.86%, (c) Scotiabank con 15.54% y (d) Interbank con 12.87%. En cuanto a créditos directos : (a) la banca múltiple con S/ 289,814,316 millones equivalente al 85.4% de participación de mercado; (b) las cajas municipales con S/ 23,803,324, equivalente al 7% de participación de mercado; y (c) las empresas financieras con S/ 14,033,306, equivalente al 4.1% el líder del mercado es la banca múltiple nuevamente, pero en el segmento microempresa y pequeña empresa quienes lideran el mercado son las cajas municipales y las empresas financieras, como se puede apreciar en la Tabla 8. Esto nos indica que el competidor potencial más fuerte para el Banco de la Nación al aumentar el segmento de clientes a atender sería la Banca Múltiple, ya que tiene la mayor participación en el mercado. (Aragón, 2016).

Empresas B. de Crédito del Perú B. BBVA Perú

Monto

Participación

Porcentaje acumulado

91,109,956

33.69

33.69

56,410,099

20.86

54.56

42,028,119

15.54

70.10

34,809,592

12.87

82.97

10,365,483

3.83

86.81

8,561,830

3.17

89.97

6,519,951

2.41

92.38

4,602,389

1.70

94.09

4,295,736

1.59

95.67

4,226,319

1.56

97.24

2,939,432

1.09

98.32

1,380,254

0.51

98.83

Scotiabank Perú Interbank B. Interamericano de Finanzas Mi banco B. Pichincha Citibank B. Santander Perú B. GNB B. Falabella Perú B. de Comercio B. Ripley

1,362,071

0.50

99.34

1,323,503

0.49

99.83

464,706

0.17

100.00

B. ICBC B. Azteca Perú

Tabla 7: Ranking De Depósitos Totales De La Banca Múltiple Febrero 2020

Tabla 8: Volumen de Créditos del Sistema Financiero Peruano Tipo de crédito Feb2020 Corporativos Grandes empresas Medianas empresas Pequeñas empresas Microempresas Consumo Hipotecarios para Vivienda TOTAL DE CRÉDITO DIRECTOS

Banca múltiple

71,959,407 47,282,256 43,085,040 16,116,452 3,733,250 57,367,922 50,269,988 289,814,316

Empresas financieras 15,706 11,260 172,371 3,527,772 2,617,925 7,543,015 145,258 14,033,306

Total de sistema financiero

Cajas municipale s 359,211 70,598 1,941,723 10,117,175 4,653,367 5,172,375 1,488,876

72,334,324 47,364,114 45,199,134 29,761,400 11,004,543 70,083,312 51,904,121

23,803,324

327,650,946

Fuente:https://www.sbs.gob.pe/app/stats_net/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.aspx?p=1 # - http://intranet2.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2020/Febrero/SF-2101-fe2020.ZIP

3.4. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) Se realiza la evaluación de los factores claves de éxito determinados, que representan las actividades que debe desarrollar óptimamente una organización en el sector con la finalidad de ser competitivo y exitoso. Esta matriz tiene el propósito de señalar como esta una organización respecto del resto de competidores asociados al mismo sector, para que a partir de esa información la organización pueda inferir sus posibles estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores en el sector industrial.

(D´Alessio,

2008).

https://issuu.com/wilmerfermincastillomarquez/docs/-el-proceso-estrategico-unenfoque-

Fuente:

Tabla 9: Cuadro de Matriz de Perfil Competitivo

Factores

Banco de la Nación

claves de éxito

Banca Múltiple

Empresas Financieras

Cajas Municipales

Cajas Rurales

Peso 1 2 3 4 5

6 7

Valor 3 2

Peso 0.60 0.30

Valor 3 4

Peso 0.60 0.60

Cobertura a nivel nacional. 0.20 Satisfacción de atención al 0.15 cliente. Gestión de talento y buen 0.10 3 0.30 3 0.30 clima laboral. Oferta innovadora y variada 0.15 2 0.30 4 0.60 de productos Sistema de información que 0.15 2 0.30 3 0.45 soporten las necesidades de los clientes. Tasas competitivas. 0.15 3 0.45 3 0.45 Gestión adecuada del riesgo. 0.10 3 0.30 4 0.40 TOTAL 1.00 2.55 3.40 Fuente:http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/958.

Valor 2 1

Peso 0.40 0.15

Valor 2 2

Peso 0.40 0.30

Valor 2 2

Peso 0.40 0.30

2

0.20

2

0.20

2

0.20

2

0.30

3

0.45

2

0.30

2

0.30

2

0.30

1

0.15

2 3

0.30 0.30 1.95

2 2

0.30 0.20 2.15

2 2

0.30 0.20 1.85

Tabla 10: Cuadro de la Matriz de Perfil Referencial

Factores

Banco de la Nación

claves de éxito

Banco estado de chile

Peso Valor Peso Valor Cobertura a nivel nacional. 0.20 3 0.60 4 Satisfacción de atención al 0.15 2 0.30 4 cliente. 3 Gestión de talento y buen 0.10 3 0.30 4 clima laboral. 4 Oferta innovadora y variada 0.15 2 0.30 4 de productos 5 Sistema de información que 0.15 2 0.30 4 soporten las necesidades de los clientes. 6 Tasas competitivas. 0.15 3 0.45 4 7 Gestión adecuada del riesgo. 0.10 3 0.30 4 TOTAL 1.00 2.55 Fuente: https://www.bancoestado.cl/imagenes/_personas/home/default.asp 1 2

Peso 0.80 0.60 0.40 0.60 0.60

0.60 0.40 4.00

El Banco Estado de Chile se reconoce como un referente para el Banco de la Nación en cuanto es un Banco que ha colaborado con el incremento de los indicadores de inclusión financiera en Chile, y abrió su oferta de productos al mercado de personas que no trabajan para el Estado y empresas en general con buenos resultados.

Capítulo IV: Evaluación Interna En este capítulo se realizara la evaluación del entorno interno del Banco de la Nación. El diagnóstico proporciona información para el análisis de la Matriz MEFI.

4.1 Análisis Interno AMOFHIT El análisis interno AMOFHIT tiene como finalidad identificar las fortalezas o competencias distintivas que hacen fuerte a la organización y que la competencia encuentra difícil de igualar, así como las debilidades o males endémicos de la organización, para finalmente determinar las estrategias que permitan potenciar las primeras y neutralizar las segundas (D' Alessio, 2015). En el presente capitulo se presenta un análisis de las principales áreas del Banco, con la finalidad de determinar sus principales fortalezas y debilidades como organización. 4.1.1. Administración y gerencia (A) a) El Banco de la Nación si desarrolla un proceso de planeación estratégico. Cuenta con un plan estratégico institucional 2017 – 2021. El Banco de la Nación fue creado por Ley N° 16000 del 27 de enero de 1966, como una empresa de derecho público integrante del Sector Economía y Finanzas, que opera con autonomía económica, financiera y administrativa en el ejercicio

de

sus

funciones.

Fortaleza.

https://www.bn.com.pe/nosotros/giro-negocio-banco.asp

Fuente:

b) El banco si cuenta con una misión, visión, y valores establecidos y aprobados por el directorio, por ende tiene una dirección y saben que metas y objetivos deben cumplir cada uno de los trabajadores. Actualmente, el Banco de la Nación se encuentra gobernado por un Directorio el cual es conformado, según la Ley 27170 (Ley de Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado), por cinco miembros elegidos por Poder Ejecutivo; como el presidente ejecutivo, quien ejercerá la presidencia del directorio, un representante del Ministerio de Economía y Finanzas y tres representantes del poder ejecutivo, quienes en conjunto nombran al gerente general según el código del buen gobierno corporativo del Banco. Fortaleza. Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/mision-vision-valores.asp

Figura 11: Directorio y Gerencia General. Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/archivos/organigrama-general.pdf

c) El banco si desarrolla planes operativos y estratégicos, donde busca satisfacer a sus clientes a través de la mejora continua de sus procesos de los productos y servicios, con el compromiso de cumplir con las expectativas de los clientes internos y externos. Fortaleza.

Fuente:

https://www.mef.gob.pe/es/acerca-del-ministerio/606-documentos-degestion/4057-pesem-plan-estrategico-sectorial-multianual. d) El banco de la nación se encuentra en un nivel de madurez 3, alcanzando un cumplimiento de 74.08% lo que ha significado un crecimiento de 4.27% en el año 2019, lo cual significa de acuerdo a la metodología de FONAFE, que el banco de la nación cumple con la gran mayoría de recomendaciones aplicable al código voluntario de mejores prácticas para la Sociedad Peruana emitidos por la Superintendencia de Mercado de

Valores

(SMV).

Fortaleza.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/archivos/informe-jecutivo-BGCdelBN2019-09012020.pdf e) El Banco genera valor económico y social contribuyendo a la bancarización a lo largo y ancho del Perú, contribuyen al desarrollo sirviendo a las comunidades que más lo necesitan. Fortaleza. Fuente:https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria2018/ReporteSostenibilidadBN-2018.pdf. f) El Banco tiene una estructura orgánica, la misma que ha sido modificada en la Sesión de Directorio N° 2231 del 20 de diciembre de 2018. El Banco de la Nación cuenta con 07 comités, los cuales 05 dependen del Directorio y 02 de la Gerencia General, estos son: Comité de Auditoría. Comité de Riesgos, Comité de Créditos, Comité de Activos y Pasivos,

Comité de Remuneraciones, Comité de Gerencia y Comité de Control Interno. g) En el banco se cumplen los principios de Fayol, lo para cual las labores son conocidas por todos, como también cada trabajador tiene bien en claro que funciones debe emplear en el banco, y la conformación de dichos comités varía según la naturaleza de éstos, pero siempre son presididos por un miembro del Directorio, ya sea por el Presidente o un Director designado por el Directorio. En el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) del Banco se establece la misión y funciones para cada uno de los órganos de dirección; órganos consultivos; órganos de control; órganos de apoyo; órganos de asesoría y órganos de línea, que forman

parte

de

la

estructura

orgánica.

Fortaleza.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria2018/ReporteSostenibilidadBN-2018.pdf. h) El Banco de la Nación no ha afrontado ninguna acción jurídica en relación a la libre competencia, prácticas monopólicas y competencia desleal, ya que su naturaleza jurídica como banca estatal, no le permite ofrecer sus productos a personas que no tengan una relación laboral con el estado, quienes perciben su remuneración a través de nuestro banco. Fortaleza. Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria2018/ReporteSostenibilidadBN-2018.pdf. i) El Banco y todos sus colaboradores mantienen un compromiso firme con la ética, integridad y con la lucha contra la corrupción, están prohibidos a propiciar y participar en rumores, críticas destructivas, tratamientos

despectivos o humillantes hacia los demás. Fortaleza. Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/archivos/CodigoEticaBN.pdf j) El Banco promueve comportamientos éticos a través de la sensibilización y capacitación de los colaboradores sobre el cumplimiento de las normas de integridad. Fortaleza. k) El Banco prohíbe a sus colaboradores el otorgamiento o recepción de regalos y/o cortesías, en el ejercicio de sus deberes o funciones y/o en nombre

del

Banco.

Debilidad.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/archivos/politica-integridad-bn.pdf l) En cuanto a las remuneraciones entre hombres y mujeres por categoría laboral, el salario promedio de las mujeres está entre el 87% y el 106% respecto al de los hombres, siendo una administración efectiva de salario. m) El Banco cumple con la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo y su reglamento, por lo que los Comités y Subcomités de Seguridad y Salud en el Trabajo representan al 100% de trabajadores. Fortaleza. n) Existe libertad de asociación para la formación de sindicatos, por lo que el 64% del total de empleados está sindicalizado. Debilidad. o) El Banco de la Nación, como parte de la Gestión del Conocimiento, ha implementado las Escuelas de Capacitación, con el objeto de cubrir brechas de conocimiento a través de Programas y certificaciones en la mejora

de

competencias,

mejorar

las

aptitudes

y

desarrollar

comportamientos. Fortaleza. p) El 30% de los trabajadores recibieron capacitación relacionada a los Derechos Humanos (capacitaciones en lengua de señas peruana, la capacidad jurídica de personas con discapacidad, protocolo de atención

al

ciudadano,

entre

otros.).

Debilidad.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria2018/ReporteSostenibilidadBN-2018.pdf 4.1.2. Marketing y ventas (investigación de mercado) (M) a) El banco conoce claramente a los clientes, los cuales son trabajadores del sector público y a los pensionistas del Estado, quienes pueden acceder a préstamos personales con descuentos por planilla, créditos hipotecarios en la modalidad de mejora, ampliación y/o remodelación o las modalidades de

compra

de

bien

a

futuro.

Fortaleza.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria2018/ReporteSostenibilidadBN-2018.pdf b) A través de la Gerencia de Planeamiento y Desarrollo, en el 2017 el Banco

ha

incluido

una

segmentación

del

mercado

(directiva

“Clasificación y Definición de los Productos/servicios y Canales de Atención del Banco de la Nación”-BN-DIR-3700-216-01 Rev.9) considerando los siguientes segmentos: personas naturales, entidades públicas

y

empresas

privadas.

Fortaleza.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria2018/ReporteSostenibilidadBN-2018.pdf

c)

El Banco de la Nación, atendió a 1,324 distritos de los 1,868 a nivel nacional (al cierre de agosto de 2017); de esta manera cubre el 70.9% de los distritos del país con presencia de canales de atención, siendo el cajero corresponsal el canal con mayor cobertura (67.9%). Fortaleza. Fuente: https://www.bn.com.pe/transparenciabn/plan-estrategico.asp

Marketing mix a) Producto: El Banco de la Nación cuenta con una variedad de productos

y servicios que brinda a los ciudadanos en general, a

través de sus canales de atención a nivel nacional. Los productos activos (préstamos y líneas de tarjeta de crédito) están orientados al sector público. Los productos pasivos (ahorros) están orientados al pago de haberes y sectores donde el banco es Única Oferta Bancaria (UOB) y se encuentran compuestos por los siguientes: b)

Figura 12: Productos del Banco de la Nación Fuente: https://www.bn.com.pe/transparenciabn/plan-estrategico.asp

c) Precio: El Banco de la Nación cuenta con una de las tasas de interés más competitivas del mercado, como se puede apreciar en la Tabla 11, tanto para productos pasivos como para activos Las tasas atractivas

están orientadas

a incrementar el

porcentaje de

participación de los peruanos en el sistema financiero con la finalidad de incrementar la inclusión y el crecimiento del Estado.

Tabla 11: Tasas De Interés De Producto Activos Del Banco De La Nación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Fuente:

Producto financiero TEA % Prestamos multired estudios. 10% Prestamos multired compra de deuda 12%-15.5% de tarjeta de crédito. Prestamos multired a 60 meses. 19% Prestamos multired sin convenio. 14%-18% Prestamos multired con convenio. 14%-18% Tarjeta de crédito clásica 25 % Tarjeta de crédito Gold 23 % Tarjeta de crédito Platinium 19% Crédito hipotecario a 5 años 7.2% https://www.bn.com.pe/tasas-comisiones/tarifario-BN.pdf

d) Promoción: Para su promoción el Banco de la Nación hace uso de sus certificaciones, como la clasificadora internacional de riesgos Fitch Ratings ratificó el rating de viabilidad del Banco en “bbb-” con una perspectiva estable, esto refleja la capacidad que posee el Banco para evitar el default en caso fuera completamente independiente y no contara con ayuda externa, la recertificación del meta proceso ISO 9001: servicios de pago electrónico a través del SIAF a proveedores del Estado por bienes y servicios (Banco de la Nación, 2015). •

El Banco con la finalidad de hacer una cultura financiera en el País

cuenta con responsabilidad social: el programa de

inclusión financiera, los beneficiarios de este programa son: clientes, usuarios de agencias y agentes Multired, pobladores de zonas rurales en situación de pobreza y pobreza extrema, beneficiaros de los programas sociales del estado, alumnos del tercer, cuarto y quinto año de secundaria, distritos del Perú que no cuentan con presencia del sistema financiero y comunidades indígenas de la selva (Banco de la Nación,

2017).

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/boletines/2015/boletinespecial-enero-2015.pdf •

Complementado el párrafo anterior el Banco de la Nación también sigue expandiendo sus servicios, en busca de llegar a la zonas más alejadas del país, instalando agencias y agentes multired. Ha llevado también el servicio de banca rural móvil a 38 ferias dominicales a nivel nacional, promoviendo una inclusión financiera.

•

Existe un Plan Fronteras Vivas hace que el Banco de la Nación llegue a todos los rincones del Perú con una agencia bancaria. Esto origina que muchos compatriotas vuelvan a utilizar la moneda nacional y se sientan más peruanos.

•

El Banco de la Nación inicio un proceso innovador que tiene como

objetivo

primordial

brindar

seguridad

en

las

transacciones bancarias de sus clientes, basada en la identificación biométrica, mediante procedimientos eficientes y seguros. •

El Banco de la Nación y COSAPI obtuvieron el primer lugar del Premio Creatividad Empresarial, en la categoría Inmobiliaria, Construcción y Equipamiento, por culminar el edificio más alto del Perú en tiempo récord, con la más alta eficiencia, y con planificación y logística impecables. Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/boletin-suplementoinforme.asp.

•

El Banco de la Nación cuenta con un Programa de Entrega de la Pensión no Contributiva

a Personas con Discapacidad

Severa en Situación de Pobreza – CONTIGO, implementado en el año 2017, que brinda una pensión no contributiva de S./ 300 soles

a personas con discapacidad y a los que se

encuentran en situación de pobreza, con la finalidad de elevar sus calidad de vida. e) Plaza: Los canales que maneja actualmente el Banco de la Nación para realizar la cobertura de sus operaciones y servicios son los siguientes: oficinas, donde el Banco tiene 691 oficinas ubicadas a nivel nacional, dentro de las zonas urbanas y rurales, cajeros automáticos el Banco tiene 945 cajeros automáticos, cajeros corresponsales tiene 17267 cajeros corresponsables en las zonas rurales del Perú, agente Multired el Banco tiene 17 213 agentes Multired, en canal de atención rapidito el Banco tiene 54 agentes del formato rapidito, el banco también cuenta con banca por internet, el canal de atención tiene un 9% del total de las operaciones realizadas por el Banco y también abarca banca celular lo cual representó el 10% del total de atenciones que realizó el Banco. Con estos canales de atención el Banco tiene una mayor cobertura a nivel nacional.

Figura 13: Canales de Atención Fuente: https://www.bn.com.pe/canales-atencion/agencia-nivel-nacional.asp Segmentación: De acuerdo a lo indicado en América Economía (2017), sólo el 28% del total de la Población Económicamente Activa en el Perú, estimada en 17 millones de peruanos, actualmente solo 4’539 millones de trabajadores tienen un empleo formal, esto de acuerdo al INEI (2017c). Del total de la PEA, el 56.2% fueron

varones

y

el

43.8%

mujeres.

Fuente:

http://censo2017.inei.gob.pe/resultados-definitivos-de-la-poblacioneconomicamente-activa-2017/ El Banco de la Nación también se dirige a un segmento de personas con edades de 65 años a más, donde tiene un Programa llamado “Pensión 65”. Es un servicio de pagaduría que brinda el Banco de la Nación a personas en condición de extrema pobreza a partir de los 65 años de edad, usuarios del Programa Pensión 65, la misma que es una Unidad Ejecutora adscrita al Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS).

El Programa realiza una Transferencia Monetaria Directa (TMD) a la cuenta de ahorros del usuario la suma de S/. 250 soles de manera bimestral, mediante los siguientes canales de atención: •

Red de agencias.

•

Ventanillas Remotas Multired Móvil (ETV’s).

•

Entidades Corresponsales (IFI’s)

Fuente:https://www.bn.com.pe/gobierno/programas-sociales/pension65.asp#:~:text=Programa%20Pensi%C3%B3n%2065,e%20Inclusi%C3%B3n% 20Social%20(MIDIS). Posicionamiento: La posición actual en el mercado del Banco de la Nación en el segmento de colocaciones es del 2% y en el segmento de depósitos del 9,5%, como se puede apreciar en la Tabla 12 y 13, de este segmento el producto donde existe mayor participación es el de consumos con 1.9 % y una participación del 4.8% en depósitos a la vista. El saldo de colocaciones del sistema bancario ascendió a S/ 295,763 millones, donde participó el Banco de la Nación con el 2% del total, y fue su principal modalidad de colocación, los préstamos otorgados mayormente a los trabajadores activos y pensionistas del sector público (S/ 5,629 millones). Con relación a los depósitos, el Banco de la Nación alcanzó un saldo de S/28,487 millones, como se muestra en la tabla 13, que representan el 9.5% del total de depósitos del sistema bancario. Asimismo, los depósitos a la vista representaron la principal modalidad de captación con S/14,382 millones de

saldo (50.5%), en contraste, la Banca Privada destacó por su mayor monto de captación, la cuenta depósitos a plazo con S/105,365 (39%). Tabla 12: Colocaciones del Banco de la Nación y la Banca Múltiple a Febr.- 2020 Colocaciones

Millones

Banco de la Nación Consumo Hipotecario por viviendas Banca Múltiple Corporativos Grandes empresas Medianas empresas Pequeñas empresas Microempresas Consumo Hipotecarios para Vivienda TOTAL

5,949,663

Participación total (%) 2.0%

Participación (%) 100.2%

5,629,939 328,724

1.9% 0.1%

94.6% 5.5%

289,814,316 71,959,407 47,282,256 43,085,040

98.0% 24.3% 16.0% 14.6%

100.0% 24.8% 16.3% 14.9%

16,116,452

5.4%

5.6%

3,733,250 57,367,922 50,269,988

1.3% 19.4% 17.0%

1.3% 19.8% 17.3%

295,763,979

100%

Tabla 13: Depósitos del Banco de la Nación y la Banca Múltiple a Febrero 2020 Depósitos Banco de la Nación A la vista Ahorro A plazo

28,487,621

Participación total (%) 9.5%

14,382,319 10,349,869 3,715,438

4.8% 3.5% 1.2%

50.5% 36.3% 13.0%

Banca Múltiple A la vista Ahorro A plazo TOTAL

270,040,603 86,391,843 78,283,933 105,365,827 298,528,224

90.5% 28.9% 26.2% 35.3% 100%

100.0% 32.0% 29.0% 39.0%

Adaptado

Millones

de

la

Participación (%) 99.9%

Fuente:

https://www.sbs.gob.pe/app/stats_net/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.aspx?p=14#

4.1.3. Operaciones y logística. Infraestructura (O) a) En el proceso de crédito el Banco de la Nación cuenta con el Producto "Tarjeta de Crédito MasterCard BN" está dirigido a los Trabajadores y/o Pensionistas del Sector Público que perciben sus ingresos mensuales, por remuneración o pensión, a través de una cuenta de Ahorros en el Banco de la Nación, abierta por una Entidad Pública que cuente con el convenio de colaboración interinstitucional firmado con el Banco. Es la primera tarjeta del mercado que muestra su nombre y número de documento de identidad al momento de realizar sus compras, ya que cuenta con CHIP y Clave de seguridad, atributos que marcan la diferencia en el mercado y que complementan a los beneficios que hemos preparado para usted. Fuente: https://www.bn.com.pe/clientes/tarjetas/credito.asp b) Para la mejora de sus procesos el Banco de la Nación cuenta con una manual de procesos, que es la fuente formal del Banco para conceptualizar y describir sus procesos, desde el alineamiento a los objetivos estratégicos establecidos en el PEI hasta la identificación de las áreas responsables de gestionarlos, como se muestra en la figura Fuente: bn.pdf .

https://www.bn.com.pe/nosotros/archivos/manual-procesos-

Figura 14: Diagrama de procesos del Banco de la Nación

Figura 15: Flujograma de afiliación al Multired Celular

c) Sus proveedores del banco de la Nación si son confiables ya que se rigen a Ley 30225, ley de Contrataciones del Estado. Las contrataciones de bienes que se requieren son de productos terminados y los servicios contratados son especializados y no demandan la intervención de una gran cantidad de mano de obra. Se realizan auditorías de los proveedores y sus productos y servicios a solicitud del área usuaria y de acuerdo a lo estipulado

en

el

contrato.

Fortaleza.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria2018/ReporteSostenibilidadBN-2018.pdf d) El Banco posee proveedores calificados y supervisados. De esta manera, durante el año 2018 el Banco contrató con 1,686 proveedores de bienes y servicios y las adquisiciones fueron realizadas por procesos ejecutados en Lima por un valor total de S/ 202 964 355.93 millones. Fortaleza. Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-

2018/ReporteSostenibilidadBN-2018.pdf e) Las gerencias de Logística y Tecnología que son los encargados de administrar los bienes físicos y servicios que requieran todas las unidades de negocio y las agencias de atención al cliente que el Banco posee, por la cual la gerencia de Logística se encargó de administrar el proceso de contratación de proveedores o búsqueda de nuevos servicios mediante el sistema de contrataciones del estado. Fortaleza. Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria2018/ReporteSostenibilidadBN-2018.pdf f) El Banco de la Nación contó con la red de atención al cliente más amplia en el Perú, manejó diversas modalidades de atención al público en

general y su objetivo fue poder brindar atención en lugares donde no llega la banca tradicional. Fortaleza. g) El Banco ha tenido un crecimiento significativo en sus canales de atención, tanto físicos como virtuales, esto con la finalidad de cumplir su objetivo de cobertura nacional y permitirle a más peruanos tener acceso a los servicios financiero, como se puede apreciar en la Tabla 14, el número total de puntos de atención físicos se ha incrementado de 6,843 en el año 2015 a 18,903 en el año 2019, y fue el Agente Multired el canal que ha tenido un mayor crecimiento en este periodo (Banco de la Nación, 2018e). Fortaleza. Tabla 14: Número de puntos de atención por canal Puntos de Atención / Años

2015

2016

2017

2018

2019

1. Agencias 619 2. Cajeros 882 multired 3. Cajeros 5342 corresponsa les Agente multired 5266 Rapidito 76 Total 6843 Adaptado

632 879

634 915

640 946

691 945

5695

7126

10381

17267

6886

5642 53 7206

7072 54 8675 de

10340 41 11967

17213 54 18903

6873 13 6936 fuente:

la

Crec. Anual 2019/2018 51 -1

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-2018/memoria2018.pdf h) Las operaciones que realiza el Banco están relacionadas con el tipo de productos y servicios que ofrece a sus clientes, de esta manera sus principales operaciones son: pagaduría o pagos del Estado, así como pagos de haberes al sector público, pago a proveedores del Estado, depósitos de ahorros, retiro de ahorros y retiro de ahorros en ATMs,

recaudación de impuestos, lo cual incluye SUNAT, entidades públicas y Aduanas. Fortaleza. i)

Una de las funciones principales del Banco consiste en ser el ente recaudador del Estado, lo que le permite captar ingresos por estos servicios, la ampliación de su red de infraestructura para la atención de sus clientes también abarcó a sus clientes corporativos. Como se puede apreciar en la Tabla 13, el Banco atendió 63.9 millones de operaciones de este tipo, lo cual representó en el 2018 un crecimiento de 5.6% con respecto al 2017. Fortaleza.

Tabla 15: Operaciones de recaudación Operaciones de 2014 2015 2016 2017 2018 recaudación Entidades 26.5% 25.9% 26.1% 24.1% 26% publicas Corresponsalías 4.1% 11.1% 11.4% 4.8% 5.3% SUNAT 13.65% 13.3% 14.5% 14.9% 15.9% TOTAL 44.25% 50.3% 52% 43.8% 48.2% Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-2018/memoria2018.pdf j) El Banco se encuentra presente en localidades geográficamente alejadas donde representa la única oferta bancaria (UOB) o la única institución financiera de la localidad, en estas oficinas coloca productos y servicios financieros para todos los pobladores sin hacer distinciones, lo que permite aportar a la bancarización de las poblaciones y disminuye los gastos de transporte o las horas para trasladarse hasta la entidad financiera más cercana, en estas oficinas también se realizan pagos a los beneficiarios de los programas sociales del Estado Juntos y Pensión 65. Fortaleza.

k) Durante los últimos años se han presentado algunos fraudes en estas agencias especialmente relacionados con el programa Pensión 65, razón por la cual el Banco ha dotado de equipos biométricos a sus agencias, en el 2018 el número de UOB disminuyó a 1,473, 927, lo cual representó el 47.5% del total de oficinas a nivel nacional, lo cual presenta una disminución respecto al año anterior. (Banco de la Nación, 2018e). Debilidad. l) El plan operativo al IV Trimestre 2019, alineado al plan estratégico de la empresa alcanzó un cumplimiento del 80%. Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-

2018/memoria-2018.pdf

4.1.4. Finanzas y contabilidad (F) Tabla 16: Estado de situación financiera a diciembre del 2019 y 2018 (expresado en soles) Cuenta Activo Disponible Caja Depósitos Banco Central de Reserva del Perú Depósitos en el banco del país Depósitos en bancos del exterior Canje Disponible restringido y otras disponibilidades Fondos Interbancario Inversiones A Valor Razonable Instrumento de deuda Inversión disponible para la venta Instrumentos representativos de capital Instrumentos representativos de deuda Inversiones a Vencimiento Carteras de Créditos Cartera de créditos vigentes C. créditos refinanciados C. créditos vencidos C. créditos en cobranza judicial (-) Provisiones para Créditos Cuentas por cobrar Cuentas por cobrar por ventas de bienes y servicios (netos) Otras cuentas por cobrar Inmuebles, mobiliarios y equipos, neto Activo intangible Impuestos corrientes Impuesto a la renta diferido Otros activos TOTAL DE ACTIVO

Not a

2019

A.V

2018

A.V

A.H

4 4 4

15,324,063 1,825,432 13,240,326

46% 5.5% 40%

8,610,277 1,748,335 6,726,480

28% 6% 22%

78% 4% 97%

4

32,033

0.1%

21,253

0.1%

51%

4

157,019

1%

101,504

0.3%

55%

4 4

68,470 813

0.2% 0%

11,904 801

0% 0%

475% 1%

66,063

0.2%

5 5

66,063 8,022,267

0.2% 24%

9,160,815

30%

-12%

5

31,685

0.1%

26,330

0.1%

20%

5

7,990,582

24%

9,134,485

30%

-13%

6

1,826,007

6%

2,050,548

7%

-11%

7 7

6,319,691 6,548,721

19% 20%

8,930,396 9,164,110

30% 30%

-29% -29%

7 7 7

10,871 108,116 41,740

0% 0.3% 0.1%

8,361 75,859 38,461

0% 0.3% 0.1%

30% 43% 9%

7

-389,757

-1%

-350,395

-1%

11%

8 8

356,363 252,070

1% 1%

292,683 236,669

1% 1%

22% 7%

8 9

104,293 650,453

0.3% 2%

56,014 716,192

0.2% 2%

86% -9%

10 11 12

48,363 21,677 170,613

0.1% 0.1% 1%

46,253 56,222 147,978

0.2% 0.2% 1%

5% -61% 15%

13

188,461 32,994,021

1% 100%

90,270 30,101,634

0.3% 100%

109% 10%

Adaptado de la SMV fuente: https://www.smv.gob.pe/Bp_InformacionFinanciera?op=bq11

Tabla 17: Estado de situación financiera Cuenta Pasivo Obligaciones con el Público Obligaciones a la vista Obligaciones por cuentas de ahorro Obligaciones por cuenta de plazo Otras obligaciones Depósitos de empresas del sistema financiero Depósitos a la vista Depósitos de ahorro Adeudos y obligaciones financieras Valores y títulos Cuentas por pagar Provisiones Provisión para créditos contingentes Provisión para litigio y demandas Otros Impuesto a la renta diferido Otros pasivos TOTAL DE PASIVOS Patrimonio Capital social Capital adicional Reserva legal Resultados acumulados Resultado neto de ejercicio Ajustes al patrimonio TOTAL PATRIMONIO Total de pasivo y patrimonio

Nota

2019

A.V

2018

A.V

A.H

14

29,101,447

88%

26,473,819

88%

10%

14 14

14,158,749 9,885,718

43% 30%

12,111,505 9,198,984

40% 31%

17% 7%

14

274,516

1%

704,875

2%

-61%

14 15

4,782,464 222,695

14% 1%

4,458,455 217,854

15% 1%

7% 2%

15 15 17

220,480 2,215 251,633

1% 0% 1%

217,630 224 251,647

1% 0% 1%

1% 0%

17 18 18 18

251,633 334,111 117,190 7,697

1% 1% 0% 0%

251,647 367,812 106,040 8,052

1% 1% 0% 0%

0% -9% 11% -4%

18

109,490

0%

97,985

0%

12%

18 12

3 44,153

0% 0%

3

0% 0%

0% -

19

157,971 30,229,200

0% 92%

365,308 27,782,480

1% 92%

-57% 9%

20 20 20 20 20

1,200,000 1,452 420,000 -27,187 1,089,540

4% 0% 1% 0% 3%

1,200,000 1,452 420,000 -12,329 816,384

4% 0% 1% 0% 3%

0% 0% 0% 121% 33%

20

81,016 2,764,821

0% 8%

131,011 2,319,154

0% 8%

-38% 19%

32,994,021

100%

30,101,634

100%

Adaptado de la SMV fuente: https://www.smv.gob.pe/Bp_InformacionFinanciera?op=bq11

Tabla 18: Estado de resultado a diciembre de 2019 y 2018 (expresado en soles) En miles de soles Ingresos por interés Gastos por interés Margen financiero bruto Provisiones de créditos directos Margen financiero neto Ingresos y gastos por servicios financiero, neto Margen financiero neto de ingresos y gastos por servicios financieros Resultado por operación financiera Margen de operación Gastos de administración Depreciación y amortización Margen operativo neto Valuación de activos y provisiones Resultado de operación Otros ingreso, netos Utilidad antes del impuesto a la renta Utilidad neta

Nota 23 24

2019 1,634,010 -65,165 1,568,845

A.V 100% -4% 96%

2018 1,593,947 -62,889 1,531,058

A.V 100% -4% 96%

A.H 3% 4% 2%

25

-35,910

-2%

-60,047

-4%

-40%

1,532,935

94%

1,471,011

92%

4%

26

503,537

31%

576,570

36%

-13%

27

2,036,472

125%

2,047,581

128%

-1%

28

367,903

23%

97,500

6%

277%

2,404,375

147%

2,145,081

135%

12%

29

-976,532

-60%

-1,027,292

-64%

-5%

30

-101,958

-6%

-106,580

-7%

-4%

1,325,884

81%

1,011,206

63%

31%

-51,222

-3%

-59,477

-4%

-14%

1,274,662

78%

951,729

60%

34%

32

47,779

3%

90,673

6%

-47%

33

1,322,441

81%

1,042,402

65%

27%

1,089,540

67%

816,384

51%

33%

31

Adaptado

de

la

SMV

fuente:

https://www.smv.gob.pe/Bp_InformacionFinanciera?op=bq11 a) El Banco cuenta con una Gerencia de Finanzas y Contabilidad, cuya función principal es la administración eficiente y eficaz de los recursos financieros, a la vez que genera rentabilidad para la institución. En las Tablas 16,17 y 18 se observan los principales datos financieros del Banco obtenidos al cierre de los años 2018 y 2019.

b) El Banco de la Nación en sus estados financieros cuenta con un “ajuste al patrimonio”, donde ha sufrido una variación negativa de -38% del 2018 al año 2019, de una cantidad de S/ 49,995. Debilidad. c) Del estado de resultados se desprende que, al cierre del 2019 la utilidad neta del Banco ha sido de S/ 1, 089,540 millones, superior en 33% a los S/ 816,384 millones obtenidos en el año anterior. Fortaleza. d) En la tabla 18 se puede observar que los ingresos por servicios financieros representaron el 31%. Entre el 2018 y el 2019, los ingresos y gastos por servicios financieros pasaron de S/ 576,570 millones a S/ 503,537 millones. Fortaleza. e) Los gastos administrativos se han reducido en 5% y el impacto generado en el margen operativo ha sido de 31%. Fortaleza. f) En el pasivo del Banco se reconoció que las cuentas corrientes (o cuentas a la vista), que incluyeron a clientes del sector estatal y del sector privado, representaron el 43% con S/ 14, 158,749 millones al cierre del 2019. g) La variación de las cuentas corrientes ha afectado negativamente la variación de las obligaciones que el Banco mantuvo con el público en 10% en los años señalados. Debilidad. h) El Banco cuenta con una buena estructura de su capital social de un 4%, con una cantidad de S/. 120, 000,000 en el año 2019. Fortaleza. i) El capital social del Banco de la Nación fue establecido en el artículo 5 de su estatuto, y al 2018 fue de S/ 1, 2000,000 millones, pagados por el Estado Peruano a través de la capitalización de utilidades. Fortaleza.

Tabla 19: Indicadores Financieros del Banco de la Nación, 2019 y 2018 Unidad de medida

Valor (2018)

Valor (2019)

%

2.9

3.3

%

35.8

39.4

Calidad de créditos Calidad de créditos consumo

% %

1.24 1.86

2.25 2.50

Ratios de solvencia Grado de endeudamiento Grado de propiedad Endeudamiento patrimonial Ratio de capital

% % % %

0.9 0.08 11.9 16.29

0.9 0.08 10.9 12.86

Ratios Ratios de rentabilidad Rendimiento sobre los activos (ROA) Rendimiento sobre el patrimonio (ROE)

j) Analizando la Rentabilidad Financiera del Banco de la Nación calculada como las utilidades respecto al patrimonio promedio de la empresa, se puede observar que el ROE ha fluctuado entre 35.8% en el año 2018 y el máximo valor se observa en el año 201, cuando se alcanzó una Rentabilidad Financiera de 39.4%. k) Se puede observar que la cartera de créditos aumento en un 1.01% del 2018 al 2019. Fortaleza. l) El grado de endeudamiento del Banco de la Nación se mantiene en 0.9%, la misma variación de acuerdo al año anterior. Debilidad. m) El ratio de capital global de 12.86% del 2019 reflejó niveles de solvencia adecuados para enfrentar crisis, pero menor al año anterior. Fortaleza.

4.1.5. Recursos humanos (H) a) El Banco de la Nación si cuenta con una estructura organizacional, donde la gerencia de Recursos Humanos, tiene como responsabilidad principal la gestión de los procesos relacionados con el personal y con la misión de gestionar el sistema de personal, mediante la administración de los procesos de selección, contratación, registro, evaluación, capacitación, bienestar, pago de remuneraciones y desarrollo integral del recurso humano, mediante la promoción de la seguridad y salud en el trabajo. Fortaleza.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/documentos-

gestion.asp b) El Banco es una entidad financiera con mayor proyección a nivel nacional y debido a nuestro proceso de expansión, constantemente están en búsqueda de profesionales con una clara orientación de servicio al cliente, positivo manejo de las relaciones interpersonales y marcada orientación

a

resultados.

Fortaleza.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/documentos-gestion.asp c) El Banco si cuenta con una política de contrataciones, donde garantiza que el proceso de selección y contratación de personal se lleve a cabo de manera transparente, asegurando que la información relativa a dicho proceso sea oportuna, pública, accesible y entendible. Fortaleza. Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/documentos-gestion.asp d) El Banco cuenta con Prácticas Pre-Profesionales y Profesionales, que se realizan mediante convenio escrito entre el Banco y el Centro de Estudios, tienen por objeto permitir que el practicante consolide los

conocimientos adquiridos y los aplique en una situación real de trabajo. Fortaleza. Fuente: https://www.bn.com.pe/transparenciabn/practicas.asp e) El Banco asigna las remuneraciones de su personal bajo razones estrictamente objetivas de acuerdo a lo establecido en la escala remunerativa y banda salarial vigentes; quedando proscrita cualquier diferencia fundada en cuestiones subjetivas que tengan carácter discriminatorio.

Debilidad.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/documentos-gestion.asp f) El Banco cuenta con una política de seguridad, donde desarrollar sus actividades protegiendo la integridad física de sus trabajadores y de otras personas en las instalaciones del Banco, mediante la prevención de las lesiones, dolencias, enfermedades e incidentes relacionados con el trabajo,

gestionando

los

riesgos

laborales.

Fortaleza.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/archivos/politica-seguridad-saludtrabajo-bn.pdf Perfil del puesto El Banco de la Nación cuenta con Una Política De Selección Y Contratación De Personal, aprobado en sesión de directorio n° 2259-2019, de fecha 09.08.2019. A continuación elaborare un perfil de puesto, mediante el cual señalare el

puesto, responsabilidades y ubicación dentro de la

Institución; así como condiciones de trabajo, funciones y otras exigencias que deberá cumplir el trabajador al interior del Banco.

Tabla 20: Principales Responsabilidades de un Cajero. Importancia 1

2

3

4

Acciones (¿Qué hace?) Recibe y entrega cheques, dinero en efectivo, depósitos bancarios y otros documentos de Valor. Registra directamente operando una computadora o caja los movimientos de entrada y salida de dinero. Sellar, estampar recibos de ingresos por caja, planillas y otros documentos. Comunica a su superior los movimientos diarios de caja.

5

Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía

6

Realiza cualquier otra tarea a fin que le sea asignada.

Resultado final esperado (¿Para qué lo hace?) Llevar un registro diario, del balance de las cuentas y la contabilidad en general del cliente.

Formas de medir el logro (¿Cómo sabe que lo hizo?) Revisando el registro de dinero (entrada y salida)

Garantizar la transparencia en cada transacción u operación bancaria

Revisando el cierre de su caja al final del día.

Archivar y clasificar los comprobantes de depósito y demás documentos.

Supervisión Administrador cajeros.

del de

Velar por el cumplimiento de los controles internos y los procedimientos establecidos por el Banco. Trabajar en la mejora de los procesos organizacionales para aumentar su eficacia y eficiencia. Estar en la capacidad de trabajar en un entorno dinámico y activo.

Supervisión Administrador cajeros.

del de

Supervisión Administrador cajeros.

del de

Supervisión Administrador cajeros.

del de

PUESTO: Cajero/(a) ÁREA/ SECTOR: Banco de la Nación – Chiclayo. CANTIDAD DE OCUPANTES: 01 Tabla 21: Definición del Perfil del Puesto PRINCIPALES RESPONSABILIDADES 1–2–3 4–5

ASPECTOS IMPORTANTES PARA EL PUESTO AD – CV – CO – OC AN – AD – CO – RP – TW AF – IN

OBSERVACIONES

6 EDUCACIÓN Estudios Formales: Licenciado/(a) en Administración Bancaria. Estudios no formales: • Computación • Ingles

IDIOMA INGLES Conversación ( ) Muy buena (X) Buena ( ) Regular Lectura ( ) Muy buena (X) Buena ( ) Regular Escritura ( ) Muy buena (X) Buena ( ) Regular HERRAMIENTAS, APLICACIONES Y TECNOLOGÍA PROPIA DEL PUESTO Manejo de PC y programas básicos Manejo de certificadora impresora de comprobantes Manejo de contadora de billetes Habilidades de ingreso de datos Experiencia de software de cajero Fuertes habilidades de escritura EXPERIENCIA PREVIA Atención al público y manejo adecuada de caja

Código AD

Características Atención a los detalles

CV

Comunicación verbal

CO OC

Confidencialidad Orientación al cliente

AN

Análisis

RP

Resolución de problemas

TW

Trabajo en equipo

AF

Adaptabilidad / flexibilidad

IN

Integración

Descripción Habilidad para trabajar con detalles, identificando rápidamente errores. Se comunica con claridad y precisión. Demuestra interés por las personas, los acontecimientos y las ideas. Presta atención y sensibilidad frente a las inquietudes de otra gente. Asume la responsabilidad de asegurar la satisfacción al cliente, y reconoce las oportunidades para conformar las necesidades actuales y futuras del cliente; resuelve los problemas que pudieran aparecer en tiempo y forma. Define problemas e identifica soluciones basándose en datos; identifica, asimila, analiza e integra los elementos de una situación; relaciona e integra la información. Crea una solución innovadora en la resolución de los conflictos en base a un enfoque no tradicional para afrontar los problemas surgidos entre dos partes. Promociona y alienta la comunicación y actúa como modelo del rol en su área. Logra comprensión y compromiso grupal y demuestra superioridad para distinguir, interpretar y expresar hechos, problemas y opiniones. Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto, mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situación. Evalúa sistemáticamente su entorno atento(a) al cambios que pudieran producirse. Trabaja según sus valores. Propone o decide, según su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o línea que aun siendo productivo él considera poco ético. Se considera que es un referente en materia de integridad.

4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I) a) El Banco de la Nación si cuenta con sistemas de información que apoyan el núcleo del negocio y los cuales le permiten tener un nivel de servicio con calidad, y esto le permite mantenerse en el mercado financiero y ser competitivo

frente

a

la

banca

privada.

Fortaleza.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-2018/memoria2018.pdf b) La implementación del sistema de control interno de las entidades del Estado se encuentra regulado por la Contraloría General de la República, y desde el 2009 el Banco de la Nación ha implementado el comité de control interno alineado con esta regulación en la cual ha logrado una calificación de 3.79 de un rango de 0 a 5, siendo el mínimo esperado: 3, como

nivel

de

madurez.

Fortaleza.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-2018/memoria2018.pdf c) El Banco se encarga del mantenimiento de este sistema y realizar las mejoras correspondientes de acuerdo con los cambios normativos que proponen

la

SBS

o

ASBANC.

Fortaleza.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-2018/memoria2018.pdf

d) El Banco de la Nación cuenta con una red de interconexión de Centro de Datos a través de enlace de fibra óptica, cuya operatividad en todos los puntos de atención en el Perú está garantizada por tres (03) Data Center. Fortaleza. Fuente:https://www.mef.gob.pe/es/acerca-del-ministerio/606documentos-de-gestion/4057-pesem-plan-estrategico-sectorialmultianual

Figura 16: Centros de Datos del Banco de la Nación

e) El Banco de la Nación, como parte de una estrategia de comunicación en el sentido de canalizar el conocimiento y experiencia del trabajador acerca de los procesos, canales y productos del Banco para lo cual, a través de propuestas innovadoras, en el 2016 se estrenó un nuevo sitio llamado “Inclusión Financiera BN”, con los cual el público objetivo como internautas, cibernautas, trabajadores del Banco, y (b) Facebook dirigido a usuarios de redes sociales (en la cual incluso utiliza un chat como punto de comunicación con el usuario). Fortaleza. Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-2018/memoria2018.pdf

Figura 17: Pagina Web del Banco de la Nación

Fuente:https://www.bn.com.pe/inclusion-financiera/inclusion-financiera.asp

Figura 18: Facebook del Banco de la Nación Fuente: https://www.facebook.com/BancoDeLaNacion/

4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T) El Banco de la Nación ha iniciado el camino a la transformación digital por medio de canales alternativos modernos a disposición de los clientes y ciudadanos para que realicen sus operaciones sin necesidad de visitar los canales tradicionales que implican costos de transporte y tiempos de

traslado.

Las

cuales

son:

Fortaleza.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-2018/memoria-2018.pdf a) Págalo.pe: Es una plataforma de pagos en línea del Estado Peruano, desarrollada por el Banco de la Nación en agosto del año 2017 que permite a los ciudadanos (clientes o no clientes del Banco) efectuar el pago de tasas de diferentes entidades públicas, sin necesidad que tenga que

ir

a

una

agencia

del

Banco.

Fortaleza.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-2018/memoria2018.pdf b) Cajero Multired: Se implementó medidas de seguridad a los cajeros, como lector de tarjeta a prueba de fraudes, validación de tarjetas con chip, espejos de seguridad, orientados a otorgar mayor seguridad a clientes del Banco. c) Banca por Internet: Multired Virtual. En este canal se agregaron nuevos servicios como: transferencias interbancarias en línea, pago de tarjetas de otros Bancos en línea y tasas de pasaporte entre otras tasas. En este servicio se consideró la seguridad en el acceso, como clave de seis dígitos y la utilización del toquen como mecanismo único para la confirmación de transacciones financieras.

d) Canal POS: El canal permite reducir en forma significativa la necesidad de retirar dinero en efectivo para realizar compras o pagar servicios, dado que los clientes del Banco de la Nación utilizan su Tarjeta Multired en cualquier punto de venta afiliado a la franquicia VISA. Durante el 2018 se realizaron 25 millones de operaciones, lo que representa un incremento respecto al año anterior de 20.6%. Fortaleza. e) Multired Virtual: El canal está disponible a través de Internet y ofrece un servicio seguro al cliente con el uso de la clave de internet de 6 dígitos y el token, mecanismo único para la confirmación de operaciones. En el 2018, se efectuaron más de 18 millones de operaciones, con un crecimiento de 1.4% respecto al año 2017. Fortaleza. f) Banca Celular: Este canal permite la reducción del uso de efectivo brindando seguridad a sus afiliados y está diseñado para funcionar en toda gama de equipos móviles sin requerir que el cliente cuente con saldo o acceso a internet. A diciembre 2018 se encuentran afiliados a Banca Celular 1 531 869 clientes, habiendo realizado más de 55 millones de operaciones con un crecimiento operativo de 37.7% respecto al año 2017. Fortaleza. Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-

2018/memoria-2018.pdf

4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) (D' Alessio, 2015). La evaluación interna se enfoca en encontrar fortalezas y capitalizarlas así como encontrar debilidades y neutralizarlas, en ese sentido al analizar las áreas que conforman el ciclo operativo de la organización en el Banco de la Nación como se presenta en la Tabla 22: Tabla 22: Matriz de Evaluación de Factores Interno (MEFI) Factores Determinantes del Éxito Fortalezas 1. Desarrolla un proceso de planeación estratégico. 2. Diseño organizacional adecuado.

Peso

Valor

Ponderación

0.04

3

0.12

0.04

3

0.12

3. Genera valor económico y social en la bancarización. 4. Cumple con un reglamento de organización y función (ROF) 5. Mantiene un compromiso de integridad. 6. Cuenta con administración efectiva en salario. 7. Cumple con Ley de Seguridad y Salud en el trabajo. 8. Implemento de escuelas de capacitación. 9. 70.9% de presencia en canales de atención. 10. Tasas de interés más competitivas.

0.04

3

0.12

0.04

4

0.16

0.04

3

0.12

0.04

3

0.12

0.05

4

0.2

0.04

4

0.16

0.05

4

0.2

0.04

4

0.16

11. Aumento en el total de depósitos de 9.5% 12. Incremento de un 33% de la utilidad.

0.04

3

0.12

0.05

4

0.2

13. Mantiene una transformación digital.

0.05

3

0.15

Sub Total Debilidades 1. Mantiene una estructura centralizada. 2. El 64% de trabajadores están sindicalizados. 3. Solo el 30% de trabajadores recibieron capacitación en Derechos Humanos. 4. Cuenta con un 2% en el segmento de colocaciones.

0.56

1.95

0.06

4

0.24

0.06

4

0.24

0.05

4

0.20

0.05

3

0.15

5. Disminución de 47.5% de equipos biométricos. 6. Variación negativa en la ajuste al patrimonio de un 38%. 7. Existe un 10% de la variación de las obligaciones. 8. Se mantiene un 0.9% de grado de endeudamiento. Sub Total Total

0.05

4

0.20

0.05

3

0.15

0.06

3

0.18

0.06

3

0.18

0.5 1.00

1.54 3.49

Capítulo V: Objetivos a Largo Plazo Según (D' Alessio, 2015), las características que deben tener los objetivos de largo plazo son: (a) cuantitativos, (b) medibles, (c) realistas, (d) comprendidos, (e) desafiantes, (f) jerarquizados, (d) alcanzables, (e) congruentes, y (f) temporales. Teniendo en consideración la nueva visión planteada, los objetivos a largo plazo que se proponen son los siguientes: OLP1: Al 2025, los ingresos por servicio financieros serán de S/ 3,000 millones. Al cierre del 2019, el Banco de la Nación obtuvo ingresos financieros por S/ 1, 325,884 millones; lo que representa una variación del 31% respecto a los ingresos del año anterior. OLP2: Al 2025, las utilidades netas serán de S/ 2,500 millones. Ya que al cierre del 2019, el Banco de la Nación obtuvo una utilidad neta de S/ 1, 089,540 millones; lo que representó un incremento de 33% respecto al año 2018. OLP3: Al 2025, el nivel de cobertura nacional será de 95%. Al cierre del 2019, el Banco de la Nación logró tener cobertura en el 83.9 % de los 1,874 distritos, con agencias y oficinas especiales en 484 distritos, cajeros automáticos en 270 distritos y cajeros corresponsales en 1,549 distritos. OLP4: A febrero del 2025, el nivel de participación de mercado del Banco de la Nación en colocaciones será de 10%. Ya que a febrero del 2020, el Banco de la Nación obtuvo una participación en colocaciones de 2%. OLP5: A febrero del 2025, el nivel de participación de mercado del Banco de la Nación en depósitos será de 15 %. Ya que a febrero del 2020, el Banco de la Nación alcanzó una participación de 9.5% en depósitos, en comparación con el resto de instituciones de la banca múltiple, que fue de 90.5%.

Capítulo VI: El Proceso Estratégico En los capítulos preliminares y durante la evaluación externa e interna se han desarrollado dos matrices la Matriz MEFE y MEFI, matrices que conforman la base para el proceso estratégico que definirá las estrategias que permitirán al Banco de la Nación alcanzar la visión deseada, para ello valor a realizar la Matriz FODA el cual ayudara a crear estrategias. 6.1. Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) Según (D' Alessio, 2015), esta matriz permite generar estrategias externas específicas e incluso estrategias internas en función de la combinación de sus cuatro entradas: fortalezas y debilidades de la organización, y las oportunidades y amenazas del entorno. Las posibles estrategias pueden ser de los siguientes tipos, en la Tabla 23 se pueden apreciar las estrategias planteadas para el Banco de la Nación en cada uno de los cuadrantes. Con el fin de establecer estrategias adecuadas para el Banco de Nación, se ha trabajado en función a la Matriz de Factores Externos y también se ha realizado el análisis interno del Banco de la Nación.

Tabla 23: Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Oportunidades O1. Regirse en la ley de actividad empresarial el estado N° 24948. O2. Crecimiento del PBI de 4% a 4.6%. O3. Incremento del 2.95% de la cartera de crédito en los últimos 15 años. O4. Crecimiento de la inversión pública en 89%. O5. Inflación en desaceleración en un 0.01%. O6. Aumento del uso de los servicios financieros en 5%. O7. Nivel de inclusión financiera de 40%. O8. Crecimiento relativo de créditos en 41,6% y depósitos en 39,7%. O9. Aumento en la tecnología de Fintech. O10. Incremento del acceso a teléfonos móviles de un 8%.

Amenazas

Fortaleza F1. Desarrolla un proceso de planeación estratégico. F2.Diseño organizacional adecuado. F3. Genera valor económico y social en la bancarización. F4.Cumple con un reglamento de organización y función (ROF) F5. Mantiene un compromiso de integridad. F6. Cuenta con administración efectiva en salario. F7. Cumple con Ley de Seguridad y Salud en el trabajo. F8. Implemento de escuelas de capacitación. F9. 70.9% de presencia en canales de atención. F10. Tasas de interés más competitivas. F11. Aumento en el total de depósitos de 9.5% F12. Incremento de un 33% de la utilidad. F13. Mantiene una transformación digital. FO. Explote FO1. Realizar alianzas estratégicas con entidades del Estado y privadas para que puedan ofrecer sus servicios a través de los canales del Banco. (F1, F9, F10, F13, O3, O4, O6, O7,O8) FO2. Desarrollar nuevos productos para Banca Personal que reduzcan el uso de dinero físico, aplicando tecnologías Fintech. (F3, F9, F11, F13, O4, O6, O7, O8, O9, O10). FO3. Incrementar el número de puntos de atención en zonas rurales (cajeros corresponsales, ATMs y canales virtuales). (F9, F11, O3, O4, O6, O7, O8,)

FA. Confronte

Debilidad D1. Mantiene una estructura centralizada. D2. El 64% de trabajadores están sindicalizados. D3. Solo el 30% de trabajadores recibieron capacitación en Derechos Humanos. D4. Cuenta con un 2% en el segmento de colocaciones. D5. Disminución de 47.5% de equipos biométricos. D6. Variación negativa en la ajuste al patrimonio de un 38%. D7. Existe un 10% de la variación de las obligaciones. D8. Se mantiene un 0.9% de grado de endeudamiento.

DO. Busque DO1. Cambiar la estructura organizacional actual a una centrada en el cliente para disminuir la centralización. (D1, D2, O4, O6, O9, O10) DO2. Mejorar la satisfacción del cliente, en el segmento de pensionistas y adultos mayores a través de un programa de beneficios, fomentando la inclusión financiera de ciudadanos que no tienen acceso a la banca, con un servicio seguro y eficiente. (Cuenta MiViejito). (D4, O3, O6, O7, O9). DO3. Capacitar a los trabajadores en el tema de protocolos de atención al ciudadano para promover el desarrollo de nuevas oportunidades laborales para las personas próximas a jubilarse. (D3, D4, O4, O6, O7) DA. Evite

A1. Cambios en las políticas. A2. Economía paralizada en un 50% (Covid-19). A3. El 52 % de la población peruana desconfía del sistema financiero peruano. A4. La banca múltiple abarca un 85.4% de préstamos en el mercado. A5. Inflación en un 1.90% por alza de precios. A6. Tasa de desempleo de 6.1%. A7. Disminución de afiliación al sistema de pensiones en 7.7%. A8. Incremento de la informalidad en un 71.1%. A9. Aumento de conflictos sociales. A10. El cambio climático afecta al sistema financiero.

FA1. Implementar programas de capacitación financiera dirigidos a personas en situación de vulnerabilidad, exclusión o extrema pobreza (Programa Juntos), con el apoyo MIDIS, y así colaborar en el proceso de inserción de la población menos favorecida fomentando su desarrollo personal.(F3, F5, F8, A3, A6, A8) FA2. Crear un portal virtual (internet y aplicativo móvil), donde se brinde asesoría y capacitación en remuneración y pensiones a trabajadores del Sector Privado en oficinas UOB. (F8, F13, A3, A8).

DA1. Robotizar funciones del Banco para disminuir tiempos de atención, mediante la automotivación de procesos, esta tecnología bancaria se llamaría “Banking Robotics” (D4, D5, A3, A8, A10).

DA2. Desarrollar un nuevo formato de agencias que incorpore puntos de autoservicio del Banco, con una arquitectura innovadora, espacios libres y paredes de vidrio y una clara separación entre las ventanillas y la zona comercial. (D1, D4, D5, A2, A3, A7)

Nota: Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia” por F.A.D´Alesio, 2008. D.F, México: Pearson

Capítulo VII: Implementación Estratégica La implementación estratégica consiste en convertir los planes estratégicos en acciones y después en resultados, la formulación de la estrategia no garantiza una implementación exitosa, es más se corre el riesgo de no ejecución. Para conseguir el paso de la formulación a la acción se requiere de liderazgo y una cultura organizacional comprometida con la visión de la organización (D’Alessio, 2013). Después de definir los Objetivos de Largo Plazo (OLP), la visión del Banco de la Nación definirán los Objetivos de Corto Plazo (OCP). 7.1. Objetivos de Corto Plazo Según (D' Alessio, 2015), los objetivos de corto plazo son los hitos mediante los cuales se alcanzan, con cada estrategia, los objetivos de largo plazo; en este sentido, los objetivos a corto plazo deben de ser claros y verificables para facilitar la gestión de la empresa, permitir su medición, así como conseguir la eficiencia y la eficacia del uso de los recursos

por

parte

de

la

administración.

Tabla 24: Objetivos De Corto Plazo Objetivo de largo plazo

OLP1

Al 2025, los ingresos por servicio financieros serán de S/ 3,000 millones

OLP2

Al 2025, las utilidades netas serán de S/ 2,500 millones

OLP3

Al 2025, el nivel de cobertura nacional será de 95%

OLP4

OLP5

A febrero del 2025, el nivel de participación de mercado del Banco de la Nación en colocaciones será de 10%

A febrero del 2025, el nivel de participación de mercado del Banco de la Nación en depósitos será de 15 %

Objetivo de corto plazo OCP1.1: Lograr un crecimiento de los ingresos netos en 10% durante el 2021, incrementando esta meta en el año tres a 15%. OCP1.2: Incrementar los ingresos financieros por intereses (cartera de créditos) en un 5% en el 2021, y así anualmente hasta el 2025. OCP2.1: Incrementar la utilidad neta en 3% el 2021 y en 6% los siguientes años. OCP2.2: Al 2021, creación de indicadores de productividad y de calidad de la cartera en un 5%, así como fijación anual de metas de ingresos y gastos por agencia. Cumplimiento de metas establecidas anualmente hasta 2025. OCP2.3: Incrementar los ingresos por servicios de caja (prestaciones al Estado Peruano) en 2% anual en el 2021. OCP3.1: Incrementar la cobertura nacional de agencias y oficinas especiales en 2%, con un variación de 3 agencia en el 2021. OCP3.2: Incrementar la cobertura nacional de cajeros automáticos en 10% anualmente durante el 2021. OCP3.3.: Incrementar la cobertura nacional de cajeros corresponsales (Agentes Multired) en 5%, en 1000 Agentes de Provincias y Departamentos, lo que permitirá ampliar la red de puntos de atención del Banco de la Nación anualmente durante los años 2021 y 2025. OCP4.1: Lograr un crecimiento en el volumen de colocaciones de 2% anual durante el 2021. OCP4.2: Lograr un crecimiento de 15% anual en las colocaciones de tarjeta de crédito (Tarjeta de Crédito MasterCard), durante el 2021. OCP4.: Lograr un crecimiento de 10% anual en las colocaciones de crédito hipotecario durante el 2021. OCP5.1: Incrementar el volumen de depósitos en 5% anualmente entre los años 2021 y 2025. OCP5.2: Al 2021, crear y lanzar una cuenta de ahorros disponible para los peruanos mayores de 18 años (Cuenta DNI), el número de la cuenta será el número del DNI. OCP5.3: Anualmente realizar 12 charlas informativas acerca de los beneficios del ahorro en cada departamento en el que se tenga presencia, con alianza de las municipalidades

Capitulo VIII: Evaluación Estratégica La evaluación y el control constituyen la tercera etapa del proceso estratégico, dentro del modelo secuencial. Esta parte del proceso es esencial porque brinda la retroalimentación necesaria para hacer los ajustes y las correcciones que permitan a la compañía alcanzar los objetivos de largo plazo, y la visión (D' Alessio, 2015). Para tener una acción de control se necesita medir y comparar y, para medir se utiliza indicadores, y se compara con marcas de referencia que se conocen como benchmarking, esto permite corregir y realizar ajustes en el plan estratégico y en la ejecución de este. El mecanismo de evaluación para llevar a cabo esta evaluación y controlar es Balanced Scorecard o tablero de control (D’Alessio, 2013). 8.1. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) Balanced Scorecard o tablero de control es una herramienta para controlar el cumplimiento de los objetivos de corto plazo por medio de mapas estratégicos, basado en cuatro perspectivas: (a) financiera, (b) del cliente, (c) de los procesos internos, (d) aprendizaje y crecimiento de la organización. La perspectiva lógica es la siguiente, si los trabajadores están motivados y preparados, aprenden, si se logra, los procesos de los productos estarán bien realizados (calidad), luego los bienes y servicios van a ir a los clientes y esteran satisfechos y compraran, finalmente los accionistas van a estar satisfechos al incrementar su patrimonio. (D’Alessio, 2013) A continuación, tenemos el tablero de control del Banco de la Nación, el cual integra los objetivos de corto plazo, agrupados en cuatro perspectivas: clientes, financiera, interna e innovación. (Ver tabla 25).

Tabla 25: Tablero de Control Balanceado

Visión

Misión

Valores

“Al año 2025 ser reconocido por brindar soluciones financieras, innovadoras, inclusivas y de calidad al Estado Peruano y la ciudadanía, dentro de un marco de gestión basado en la efectividad de sus procesos y prácticas de Buen Gobierno Corporativo para la satisfacción del cliente”. “Brindar servicios de calidad a la ciudadanía y al Estado, ampliando nuestra cobertura de servicios y promoviendo la inclusión financiera, a través de una gestión moderna y auto-sostenible, soportada por los mejores colaboradores y la tecnología del sector”. Honestidad Compromiso Respeto Vocación de servicio Responsabilidad social e inclusión financiera

Perspectiva

Objetivos a corto plazo

Indicadores

Financiera

OCP1.1: Lograr un crecimiento de los ingresos netos en 10% durante el 2021, incrementando esta meta en el año tres a 15%.

Número de ingresos netos

OCP1.2: Incrementar los ingresos financieros por intereses (cartera de créditos) en un 5% en el 2021, y así anualmente hasta el 2025.

Ingresos financiero por interés

OCP2.1: Incrementar la utilidad neta en 3% el 2021 y en 6% los siguientes años.

Resultados Financieros

OCP2.2: Al 2021, creación de indicadores de productividad

Productividad /

Unidad S/. 3,000,000.00 S/. 2,000,000.00 S/. 1,500,000.00 5% 2% 1% S/. 2,500,000.00 S/. 2,000,000.00 S/. 1,500,000.00 5% 2%

y de calidad de la cartera en un 5%, así como fijación anual de metas de ingresos y gastos por agencia. Cumplimiento de metas establecidas anualmente hasta 2025.

Indicadores

OCP2.3: Incrementar los ingresos por servicios de caja (prestaciones al Estado Peruano) en 2% anual en el 2021.

N° de Ingresos (ventas)

OCP4.1: Lograr un crecimiento en el volumen de colocaciones de 4% anual durante el 2021 y el 2025.

N° de Ingresos (ventas)

OCP4.2: Lograr un crecimiento de 15% anual en las colocaciones de tarjeta de crédito (Tarjeta de Crédito MasterCard), durante el 2021.

N° de Ingresos (ventas)

0% 2%

Del cliente

1% 0% 4% 3% 2% 15% 13% 10%

OCP4.: Lograr un crecimiento de 10% anual en las colocaciones de crédito hipotecario durante el 2021.

N° de Ingresos (ventas)

OCP5.1: Incrementar el volumen de depósitos en 5% anualmente entre los años 2021 y 2025.

N° de Ingresos (ventas)

OCP3.1: Incrementar la cobertura nacional de agencias y oficinas especiales en 2%, con un variación de 3 agencia en el 2021.

Índice de Densidad por agencias y oficinas

10% 7% 5% 5% 4% 3% 3 2 1 10%

OCP3.2: Incrementar la cobertura nacional de cajeros automáticos en 10% anualmente durante el 2021.

Índice de Densidad en la utilización de canales/ ATMs

8% 6% 1,000

Procesos

OCP3.3.: Incrementar la cobertura nacional de cajeros corresponsales (Agentes Multired) en 5%, en 1000 Agentes de Provincias y Departamentos, lo que permitirá ampliar la red de puntos de atención del Banco de la Nación anualmente durante los años 2021 y 2025.

Índice de Densidad en la utilización de canales/ Multired

OCP5.2: Al 2021, crear y lanzar una cuenta de ahorros disponible para los peruanos mayores de 18 años (Cuenta DNI), el número de la cuenta será el número del DNI.

Evaluación del procesos/ Cuenta DNI

700 500 100% 50% 30% 12

Aprendizaje

OCP5.3: Anualmente realizar 12 charlas informativas acerca de los beneficios del ahorro en cada departamento en el que se tenga presencia, con alianza de las municipalidades.

Proyecto de Inclusión Financiera

10 8

Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F. A. D’Alessio, 2008. México D.F., México: Pea

ANEXOS 1. Medio Ambiente, Ecología y Responsabilidad Social 1.1.Ecoeficiencia en el BN La Ecoeficiencia no es otra cosa que el uso eficiente y racional de la energía y los recursos naturales con beneficios ecológicos y económicos, con el objetivo de producir más bienes y servicios, con menos desechos y residuos, logrando menor contaminación ambiental. Para lograr este objetivo, es necesario asumir el compromiso del ahorro: energía; agua; combustibles; papel y materiales. Asumiendo nuestra responsabilidad ambiental en el Banco de la Nación, "Produciendo más contaminando menos". (Decreto Supremo 009 - 2009, Ministerio del Ambiente. Medidas de Ecoeficiencia en el Sector Público). Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/ecoeficiencia.asp 1.2.Política de Responsabilidad Social Empresarial del Banco de la Nación. El Banco de la Nación, como empresa socialmente responsable, reconoce sus funciones bajo la siguiente política: a) El Directorio es el primer y mayor interesado en promover y las políticas de Responsabilidad Social Empresarial del Banco de la Nación. b) Construir relaciones con nuestros grupos de interés basadas en nuestros valores institucionales con la finalidad de generar una cultura de valor y mejora continua. c) Adoptar la iniciativa mundial de sostenibilidad que impulsa las Naciones Unidas a través del Pacto Mundial.

d) Adoptar buenas prácticas medioambientales, optimizando el uso de recursos, y el manejo de los residuos y emisiones derivados del desarrollo de la actividad institucional de acuerdo a la normativa nacional vigente. e) Impulsar que el logro de los objetivos institucionales, se encuentren enmarcados en un alto nivel de comportamiento ético que refleje un sistema transparente de gestión. f) El compromiso institucional del Banco de la Nación busca el desarrollo de las comunidades donde se genera un valor sostenible. g) Difundir a todos los grupos de interés las acciones y avances en materia de responsabilidad social de la organización. Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/archivos/politicas-rse-bn.pdf

https://www.bn.com.pe/nosotros/rse/informe-final-de-materialidad-BN.pdf

-

2. Plan de Incentivos

Fuente: https://www.bn.com.pe/transparenciabn/recursos-humanos/2020/AvisoPAC2020-09032020.pdf

3. Liderazgo 3.1. Recursos Humanos del BN Nuestros trabajadores, como servidores públicos, tienen el deber de actuar con neutralidad, transparencia, discreción y responsabilidad, haciendo uso adecuado del cargo y de los bienes que administran. Los empleados son el recurso más importante del Banco para poder cumplir sus objetivos institucionales, siendo menester proporcionarles el espacio físico adecuado y las herramientas necesarias para ejecutar sus actividades. El Banco de la Nación tiene el compromiso de velar porque sus trabajadores compartan las siguientes competencias organizacionales: •

Vocación de servicio reflejada en la empatía y disposición para atender a los clientes.

•

Compromiso en el cumplimiento de las responsabilidades, normas, objetivos y plazos establecidos.

•

Honestidad en sus relaciones interpersonales y el uso correcto de los recursos.

•

Capacidad creativa para proponer ideas innovadoras y viables que agreguen valor al trabajo.

•

Eficiencia en el cumplimiento de los objetivos planteados.

•

Comunicación que implica compartir información entre y con los equipos de trabajo, y dar retroalimentación asertiva. Fuente: https://www.bn.com.pe/nosotros/recursos-humanos.asp

3.2. Salud y Seguridad en el Trabajo. El Banco cumple con la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo y su reglamento, por lo que los Comités y Subcomités de Seguridad y Salud en el Trabajo representan al 100% de trabajadores y están conformados en forma paritaria; es decir, el 50% de sus miembros representan a la empresa y el otro 50% representa a los trabajadores del banco. En el Comité hay 6 representantes del total de los trabajadores, elegidos mediante un proceso electoral y el 50% de representantes de la administración son designados por Resolución de la Gerencia General. En los Sub Comités, formados en cada una de las Macro Regiones, hay 2 representantes de los empleados y 2 de la empresa. Este Comité y Sub Comités de Salud y Seguridad en el Trabajo (SST), se reúnen mensualmente para aprobar los documentos de gestión del sistema de SST. Asimismo, efectúa la investigación de los accidentes/incidentes ocurridos; realiza inspecciones para determinar riesgos en los ambientes de trabajo y supervisar la ejecución de las medidas de prevención en beneficio de la seguridad y salud de los trabajadores. Los Sub Comités dependen directamente del Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Ilustración 1: inspecciones riesgo

3.3. Capacitación Para una adecuada gestión de los recursos humanos, el Banco tiene procedimientos establecidos para la selección de personal, los mismos que están plasmados en la Directiva BN-DIR-4100- 214-02; el Control de asistencias y Permanencia de los trabajadores del Banco detallado en la BN-DIR-4100-008—05 y la Directiva de Ascensos y Promociones BN-DIR-2300-040-03. Las evaluaciones periódicas de desempeño y desarrollo profesional se realizan para todos los trabajadores sin excepción (100%). El gerente general es evaluado por el Directorio; este, a su vez, evalúa a los gerentes de línea, apoyo y asesoría; estos evalúan a los subgerentes y estos al

personal

de

las

oficinas

que

tienen

a

su

cargo.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-2018/ReporteSostenibilidadBN2018.pdf

Ilustración 2: Horas de capacitación 3.4. Reporte de sostenibilidad En el Banco de la Nación realizamos una revisión de nuestros grupos de interés cada cinco años (realizado por última vez durante el 2017). En el último mapeo ejecutado, ejecutado a nivel nacional, se determinó que nuestros grupos de interés son: Trabajadores, Clientes, Proveedores, Aliados estratégicos, Estado y Comunidad. En el siguiente cuadro los presentamos junto a sus respectivos canales de diálogo mediante los cuales mantenemos comunicación con cada uno de los mismos.

Fuente:

https://www.bn.com.pe/nosotros/memoria/memoria-

2018/ReporteSostenibilidadBN-2018.pdf

Ilustración 4: Grupos de Interés

Ilustración 3: Matriz de materialidad

3.5.Grupos de interés Los grupos de interés Internos del Banco corresponden a los Directivos, Gerencias y Personal que conforman el Banco de la Nación, son piezas claves en el desarrollo de las actividades, para así brindar servicios y productos de calidad.

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