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• Manuel Neyra Schenone

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TOMA DE DECISIONES EN GRUPO / EQUIPO

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DEDICATORIA A MI MADRE CON PROFUNDO AMOR

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INDICE

PAG. CARÁTULA PAGINA DE ACEPTACIÓN

1

TITULO

2

DEDICATORIA

3

INDICE

4

INTRODUCCIÓN

6

I.- OBJETIVOS

9

II.- TOMA DE DECISIONES GRUPALES/EQUIPO

10

Introducción

10

1. Definición e importancia de la Toma de Decisiones

11

2. Toma de Decisiones Individuales

17

3. Toma de Decisiones : Certidumbre - Incertidumbre - Riesgo

19

4. Toma de Decisiones : En grupo

24

A.- Ventajas de la Toma de Decisiones en Grupo

37

B.- Desventajas de la Toma de Decisiones en Grupo

39

C.- Eficacia de los grupos

40

D.- Técnicas de la toma de Decisiones en Grupo

41

E.- Las funciones y cualidades del que dirige una reunión

45

F.- Más que un presidente de reunión.

48

G.- La función del conductor de grupo

49

H.- Como prepararse para dirigir una reunión

50

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I.- Preparación de un Plan de Discusión

54

J.- Las reuniones con varias sesiones

55

K.- Como asegurar el éxito de una reunión

56

III.- CASO PRÁCTICO

58

3.1. CASO DE BRITISH STEEL CORPORATION 58 IV.- CONCLUSIONES

67

V.- RECOMENDACIONES

70

VI.- BIBLIOGRAFÍA 73 VII.- ANEXOS

75

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INTRODUCCIÓN Todo ser humano para vivir y desarrollarse ha debido satisfacer sus necesidades, a través de bienes que ha producido o de servicios que le han prestado otras persona. Cada logro ha constituido un fin y un comienzo. Y el éxito lo ha animado a obtener otros y ha impulsado su peregrinación a lo largo de la historia. La condición gregaria del hombre lo lleva a formar grupo. Su sentido de pertenencia hace que se integre a grupos y organizaciones. La vida de los hombres se vincula a organizaciones, desde su nacimiento hasta su muerte. La historia se contempla con multitud de miradas, unas más abarcantes que otras. Y según algunas de ellas, la toma de decisiones, prevaleciendo sobre otros factores, mueve la rueda de un molino de inacabables giros, que es el tiempo. Porque la toma de decisiones, entendida como cada cosa riesgosa que afrontamos, donde la voluntad se afirma sobre el temor, ha conducido al hombre en muchos de los más importantes acontecimientos de su evolución. Unas veces por necesidad, otras por ambición o por vanidad o por un sinfín de impulsos, ya sea abriendo rutas para el comercio, rompiendo fuegos para consolidar una soberanía, encauzando aguas o represándolas para mayor provecho de una comunidad, levantando fabricas, vendiendo ideas, el hombre ha encarado las circunstancias en vista del beneficio y a pesar de los riesgos, que los hay y de todos los tamaños. La historia pues, nos muestra manifestaciones humanas que traducen un permanente querer hacer o una terca voluntad de hacer.

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Los pueblos a lo largo de la historia han recogido el reto de sus antepasados y agregado nuevos e importantes hitos al esfuerzo permanente de la humanidad constituyendo el progreso. Las decisiones representan el instrumento fundamental que empleamos para hacer frente a las oportunidades, los retos y la incertidumbre de la vida. Porque el éxito de todos gira alrededor de las decisiones que tomemos. La toma de decisiones se vale de herramientas para el análisis de problemas. A menudo el uso de las herramientas se intenta antes de que algún trabajo serio se lleve a cabo para entender el problema. Esto es el resultado de la reacción humana natural a un problema, es decir, tratamos de explicarlo, calificarlo y cuantificarlo, conforme a situaciones de problemas parecidos que hayamos afrontado anteriormente. El conocimiento y el adecuado manejo de los conceptos y herramientas vinculados con la toma de decisiones son de fundamental importancia para cualquier profesional, ya sea que se desempeñe en el sector empresarial, en el sector público o incluso en el ámbito académico, dado que la puesta en marcha de una actividad productiva y/o social; requiere ser antecedida por diversas evaluaciones. Es cierto además, que cualquier persona enfrenta a lo largo de su vida la disyuntiva de tomar diversas decisiones, y que el conocimiento de las principales técnicas de evaluación de una alternativa, le permitiría mejorar sustancialmente sus rendimientos y sus posibles resultados. El trabajo individual se enriquece cuando recibe el aporte de ideas o acciones de los demás. Esto refleja que, el esfuerzo total del grupo es casi siempre superior a

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la suma de los esfuerzos individuales de sus miembros. Los grupos son un modo relativamente nuevo de enfocar el comportamiento organizacional. Las organizaciones están formadas por ejecutivos que deciden utilizando procesos racionales e intuitivos; pero las decisiones a nivel organizacional por lo general no las toma un solo ejecutivo. Muchas de estas decisiones incluyen a varios ejecutivos. La identificación y solución del problema hacen participar a muchos departamentos, puntos de vista variados e incluso otras organizaciones, lo cual está más allá del alcance de un ejecutivo individual. Toda organización crece, prospera o falla como resultado de las decisiones de sus ejecutivos y éstas pueden ser arriesgadas e inciertas, sin garantía alguna de éxito. El presente trabajo trata de enfocar la toma de decisiones desde el lado cuantitativo hacia el lado cuantitativo, así como también exponen en forma breve sobre la toma de decisiones individual, para luego en un desarrollo más amplio tocar la toma de decisiones en grupo, que es la parte medular de éste trabajo.

I.- OBJETIVOS

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Este trabajo aspira a servir de base para facilitar la toma de decisiones en el ámbito profesional de diversos campos, dando una visión clara sobre las diversas técnicas y la teoría de decisiones. Se ha de entender que es imposible, en el espacio asignado abarcar todos los aspectos de la toma de decisiones. Ello no implica por supuesto, que en su momento pueda constituir además un primer nivel de referencia para una toma de decisión eficaz. En cualquier momento, una organización puede identificar problemas o implantar alternativas relacionadas con cientos de decisiones. Los administradores y las organizaciones de alguna manera salen al paso de estos procesos. El propósito aquí es analizar estos procesos para aprender lo que es realmente la toma de decisiones en ambientes organizacionales. Tratar las predicciones, análisis y planes con algo más de suspicacia. Examinar estas técnicas y el de utilizarlas para ayudar a quién toma decisiones, mejorando la confianza en la decisión, y de manera deseable la calidad de la decisión.

II.- TOMA DE DECISIONES GRUPALES/EQUIPO

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INTRODUCCIÓN La creencia, encarnada por los jurados, de que dos cabezas piensan mejor que una, se ha aceptado tradicionalmente como un componente fundamental del sistema legal. Esta creencia se ha llevado a tal extremo, que hoy muchas decisiones de las organizaciones se toman por grupos o comités. Existen comités permanentes de ejecutivos que se reúnen periódicamente, grupos de trabajos creados especialmente para analizar determinados problemas, equipos de proyectos temporales que trabajan en la creación de productos nuevos y "círculos de calidad" constituídos por representantes de la gerencia y los trabajadores, que se reúnen para detectar y resolver problemas de producción, por citar algunos de los ejemplos más evidentes de la toma de decisiones. En un mundo altamente competitivo caracterizado por una competencia global en rápido cambio, la toma de decisiones pocas veces se acomoda al modo tradicional, analítico y racional. Para enfrentarse al mundo de hoy, los ejecutivos deben aprender a tomar decisiones rápidas - en particular en entornos de alta velocidad - aprender de los errores en las decisiones y evitar el compromiso con un curso de acción insatisfactorio.

1. DEFINICIÓN

E

DECISIONES. TOMA DE DECISIONES :

IMPORTANCIA

DE

LA

TOMA

DE

5

Definida como : "La selección consciente de una alternativa, entre dos o más alternativas existentes" Cualquier problema que requiera toma de decisiones, tiene ciertos elementos esenciales : •

Diferentes maneras de resolver el problema

•

Metas u objetivos que trata de alcanzar el que toma las decisiones y,

•

Un proceso de análisis mediante el cual las alternativas se evalúan en

función de las metas. En el proceso de análisis se utiliza un modelo o representación artificial de la realidad. Durante mucho tiempo se han utilizado modelos en el análisis científico. Los ingenieros construyen réplicas de aeronaves y las pruebas en túneles de viento, o construyen réplicas de presas antes de decidir su construcción. Las decisiones varían tanto en el tipo de asunto principal como en importancia, pero básicamente todas siguen el mismo proceso : a) Identificar y definir el problema b) Recopilar los datos c) Interpretar y evaluar la información d) Desarrollar soluciones alternativas e) Realizar una prueba de las posibles soluciones f) Seleccionar la alternativa más apropiada : Decidir g) Poner en práctica la decisión h) Hacer el correspondiente seguimiento, evaluando la efectividad de la decisión.

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Para la mayoría de las personas, la toma de decisiones suele concluir en decidir. Sin embargo, los pasos siguientes son muy importantes porque, permiten conocer lo correcto o no de la decisión a una solución real y definitiva del problema. En conclusión, la decisión es una acción racional de resolver problemas y aprovechar oportunidades. Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de las empresas. IMPORTANCIA DE TOMAR DECISIONES : Cuando se toman decisiones, hay en general, poca seguridad de que los resultados predichos coincidan con los reales. Este estado de cosas puede atribuirse a nuestra inhabilidad para predecir con exactitud todos los factores que influyen sobre los eventos futuros. A cada momento nos vemos expuestos a tomar decisiones, de diferentes grados de importancia, de las cuales depende nuestro éxito, y para conseguirlo no solo es necesario tomar buenas decisiones sino decisiones correctas, de manera racional para resolver problemas y aprovechar oportunidades.

TOMA DE DECISIONES

PROBLEMA

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Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

* Varios modos de resolver el problema. * Objetivo que se busca

DECISION

* Análisis de las alternativas.

ALTERNATIVA

X

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

EVALUARLA

PONERLA EN PRÁCTICA

5

DECISIÓ N

PRUEBA DE POSIBLES SOLUCIONES

DESARROLLO DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS

INTERPRETACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN

RECOPILACIÓN DE DATOS

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

COMO DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajustan al estado deseado. En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada. Por regla general, son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes, cuando se puede presentar un problema :

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1. Una desviación de la experiencia pasada. Significa que se ha roto un patrón existente de la actuación de la organización. 2. Una desviación del plan establecido. Significa que no se están alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes. 3. Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia. Muchas de las decisiones que toman los gerentes, todos los días, entrañan problemas que les han presentado terceros. 4. El desempeño de la competencia también puede producir situaciones que requieren resolver problemas. No siempre está claro si la situación que se enfrenta, representa un problema o una oportunidad. Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces. Se puede hacer una diferencia muy útil entre los dos términos. Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de organización para alcanzar sus objetivos y la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos. Las oportunidades - y no los problemas - son la clave para el éxito de la organización y la administración. Al resolverse un problema, simplemente se restaura la normalidad, pero el progreso "necesariamente" provienen de explotar oportunidades.

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2. TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES La toma de decisiones individuales puede describirse en dos formas. En primer lugar se halla el enfoque racional, que sugiere cómo los ejecutivos deben tratar de decidir. El segundo es la perspectiva de racionalidad limitada, que describe la forma en que las decisiones tienen que tomarse realmente, de acuerdo con severas restricciones de tiempo y recursos. El enfoque racional es un ideal que deben perseguir los ejecutivos. ENFOQUE RACIONAL : El enfoque racional hace hincapié en la necesidad de un análisis sistemático del problema, seguido por una elección e implantación en una secuencia lógica paso

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a paso. Este enfoque tiene la finalidad de guiar la toma de decisiones individuales, evitando la arbitrariedad en las decisiones organizacionales. PERSPECTIVA DE RACIONALIDAD LIMITADA: Cuando el análisis sistemático se hace casi imposible, el ambiente competitivo y la presión del tiempo no da lugar a evaluar todas las metas, problemas y opciones la perspectiva de racionalidad limitada se asocia a menudo con los procesos de decisiones intuitivas. Las toma de decisiones intuitivas se basa en la experiencia y el criterio, más que en una lógica secuencial o en un razonamiento explícito. La intuición no es arbitraria o irracional, por que se fundamenta en años de practica y experiencia en el terreno que se acumula en el subconsciente.

ENFOQUE RACIONAL

IDENTIFICACIÓN DEL

SOLUCIÓN DEL

PROBLEMA

PROBLEMA

1. Vigilar el ambiente de la decisión. 2. Definir el problema de la

5. Desarrollar soluciones alternas. 6. Evaluar las alternativas.

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decisión.

7. Seleccionar la mejor

3. Especificar los objetivos

opción.

de la decisión

8. Implantar la selección.

4. Diagnosticar el problema.

3.-

TOMA

DE

DECISIONES

EN

CERTIDUMBRE

-

INCERTIDUMBRE - RIESGO . Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de al menos cierto grado de incertidumbre : este grado varía, sin embargo, de la certidumbre relativa a la gran incertidumbre. La toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos. CERTIDUMBRE : En una situación en la que está presente la certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada una decisión. Se dispone de información considerada confiable y se está en conocimiento de las relaciones de causa y efecto. La herramienta básica para la toma de decisiones en certidumbre es : LA PROGRAMACIÓN LINEAL (PL) :

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•

Modelo de asignación

•

Modelo de transporte

•

Modelo global de programación lineal

TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE : Hay numerosas situaciones de decisión en las cuales es imposible asignar probabilidades a la ocurrencia de eventos futuros. Con frecuencia no hay datos relevantes disponibles con los cuales puedan establecerse probabilidades. En otras circunstancias, quien toma decisiones puede no desear asignar una probabilidad a un evento. Además, resulta imposible evaluar las interacciones entre las diversas variables. Una empresa que decide ampliar sus operaciones a un país extranjero, por ejemplo, quizá sepa muy poco acerca de la cultura, leyes y condiciones económicas y políticas de ese país. La situación política puede ser tan volátil que incluso a los expertos les resulte imposible prever un cambio de gobierno. Cuando no pueden asignarse probabilidades a los eventos futuros, a la situación resultante se le llama "Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre". Al compararla con la toma de decisiones con certeza y bajo riesgo, esta categoría de las situaciones de decisión es más abstracta. Sin embargo, puede formularse de manera estructurada y pueden aplicarse las reglas de decisión. Se presentan varias maneras formales de manejar la toma de decisiones bajo incertidumbre. • REGLAS DE DECISIÓN : .- LA MATRIZ DE PAGOS : .- REGLAS DE LAPLACE : .- REGLAS MAXIMIN Y MAXIMAX :

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.- LA REGLA DE HURWICZ : .- LA REGLA DE CASTIGO MINIMAX : TOMA DE DECISIONES QUE INCLUYE RIESGO : Cuando se toman decisiones hay en general, poca seguridad de que los resultados predichos coincidan con los reales. Este estado de cosas puede atribuirse a nuestra inhabilidad para predecir con exactitud todos los factores que influyen sobre los eventos futuros. Para mejorar nuestro entendimiento de la incertidumbre y cómo afecta las decisiones, es deseable estudiar la disponibilidad de técnicas para describir la certeza o la falta de ella, en términos cuantitativos. En una situación de riesgo es probable que exista información basada en hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta. Para una mejor toma de decisiones pueden estimarse las probabilidades objetivas de cierto resultado con base en, por ejemplo, modelos matemáticos. Por otra parte, también puede hacerse uso de la probabilidad subjetiva basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente, se dispone de varios instrumentos para la toma de decisiones más efectivas. Las decisiones basadas en estos supuestos son conocidas como "Decisiones Bajo Riesgo". * VALOR ESPERADO EN LA TOMA DE DECISIONES : *

TOMA

DE

DECISIÓN

CON

VARIACIÓN

EN

EXPECTATIVAS : * TOMA DE DECISIONES CON ARBOLES DE DECISIÓN :

LAS

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5

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4.- TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Los grupos son un modo relativamente nuevo de enfocar el comportamiento organizacional. En las organizaciones formales es raro para un individuo, completar todo el proceso decisional sin funcionar como miembro de un grupo. La participación grupal en los pasos iniciales del proceso de toma de decisiones introduce factores que pueden favorecer o inhibir el proceso. La conciencia de que la conducta de las personas en los grupos es algo más que la suma total de cada uno actuando por su cuenta. En otras palabras, cuando los individuos están en un grupo obran de modo distinto a como lo hacen si se hallan solos. Al adjudicar a grupos enteros la solución de problemas y la toma de decisiones exige una mayor inversión de horas - hombre, pero produce una mayor aceptación de las decisiones y una mayor probabilidad de que se ejecuten con eficiencia. Las diferencias entre estos dos aspectos, en cuanto a calidad de las decisiones y tiempo transcurrido, no son concluyentes, y sí, probablemente, en extremos variables. La eficacia de la toma de decisiones autocrática o la eficacia de la toma de decisiones grupales es relativa y responde tanto del peso adjudicado a la calidad, la aceptación y a las variables del tiempo, como de las diferencias de grado de los

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resultados de estos métodos, ninguno de los cuales es constante de una situación a otra.

ORGANIZACIÓN : Es el medio a través del cual la administración coordina los esfuerzos de los empleados para lograr los objetivos de la compañía. La organización implica una estructura. Una estructura organizacional es una base que permite a la administración delegar y controlar la responsabilidad de personas y unidades administrativas. De esta manera, una empresa puede funcionar como una unidad, con la misma eficiencia que se logra en un negocio operado por una sola persona. FORMAS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL : Existen cuatro formas básicas de estructura organizacional : En Línea, en Línea Directa y de Staff, Funcional y de Comité. * ORGANIZACIÓN EN LÍNEA : * ORGANIZACIÓN EN LÍNEA Y DE STAFF : * ORGANIZACIÓN FUNCIONAL : * ORGANIZACIÓN EN COMITÉ : Reemplaza la autoridad individual en todos los niveles de supervisión por un grupo que representa las diversas áreas de operación de la empresa.

TRABAJO EN GRUPO O EN EQUIPOS * GRUPO :

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Conjunto agregado de personas que se consideran relacionadas de alguna manera o unidas por vínculos o intereses comunes; ejemplo la familia. Los grupos no son malos por ser. La cuestión es que los grupos malos son malos : necesitamos entender porque, y necesitamos diseñar procesos que acentúen los aspectos positivos y eliminen o reduzcan los aspectos negativos de un grupo de toma de decisiones. Al considerar varias dimensiones de la toma de decisiones en grupo, se requiere tener en mente tres preocupaciones básicas del bienestar organizacional : la eficiencia, la efectividad y la satisfacción del participante. * PROCESO DE FORMACIÓN DE GRUPOS : En la formación de grupo, es posible reconocer cuatro distintas fases : Formación, tormenta, normatividad y desempeño. Es importante reconocer, con base en esas cuatro etapas, que los métodos de grupo pueden en las fases primarias, aparentar ser una forma muy poco adecuada de toma de decisiones. En la fase inicial del proceso, el grupo no está enfocado a la decisión y puede inclusive revelarse contra la tarea que se le asignó. El grupo sólo funciona correctamente, después de que ha terminado las tres primeras etapas y es necesario que acepte el comportamiento, al parecer caótico, de la fase de formación, tormenta y normatividad. Éstos son precursores cruciales de la toma de decisión grupal efectiva, porque establece la atmósfera y las relaciones que harán posible que un grupo funcione. El siguiente aspecto de comportamiento de grupo por examinarse son las normas del grupo y la afinidad. Para que un grupo alcance sus metas y controle las

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actividades de sus miembros que tratan de lograr dichas metas, tiene que generar reglas o normas que la gente espera que se cumplan y mecanismos o salidas para que el grupo trate a los que no están en desacuerdo. Por ejemplo, las normas que restringen el esfuerzo que debería realizarse en la búsqueda de información, impediría la toma de decisiones, mientras que las normas que enfatizan la calidad y el éxito, podrían ayudar. * EQUIPO : Por definición, un equipo debe ser un grupo cohesivo donde los miembros individuales, tienen una función efectiva para ayudar a que el grupo alcance sus metas. Incluye la subordinación de los intereses individuales a la identidad y esfuerzos coordinados del grupo. Cualquier organización es un equipo. Sin embargo, el trabajo en equipo tiene una connotación positiva que va más allá de la coordinación y la eficiencia. Un modelo para analizar los roles necesarios y distintos para que el grupo tome decisiones efectivas se

encuentran en los escritos de BELBIN (1 981). Él

identificó ocho roles, que son necesarios en los equipos de toma de decisiones :

a) El trabajador de una compañía que trabaja para mantener los intereses de la misma en primer lugar. b) La silla que asegura que todos los puntos de vista se tomen en cuenta y mantiene las cosas en marcha. c) El crítico que influye por argumentos y por seguir temas en particular. d) La persona que idea o que aporta sugerencias nuevas.

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e) El investigador de recursos que evalúa si las contribuciones son prácticas y calcula dónde y cuánto obtener los recursos. f) El monitor evaluador que evalúa que tan válidas son las contribuciones y hasta qué punto el equipo está obteniendo sus objetivos. g) El trabajador del equipo que mantiene al grupo haciendo bromas y de acuerdo. h) Él que empieza y termina es quién trata de lograr que se hagan las cosas y sugiere conclusiones. Según Kasemback, autor de "The Wisdoom of Teams" (La sabiduría de los equipos), las personas pueden trabajar en conjunto en dos formas :

En conclusión : en equipos la productividad y la velocidad para lograr resultados se incrementa de manera sustancial. Pero trabajar en equipo no es fácil, requiere dejar hábitos individualistas aprendidos. Estamos acostumbrados a comprometernos con el resultado de nuestro propio trabajo. Para trabajar en equipo tenemos que tomar el riesgo de comprometernos con el resultado del grupo.

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NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

GRUPOS •

EQUIPO

Aquí las personas son responsables •

Aquí

sólo de sus áreas. Su compromiso

compromiso es por todas las áreas y

está

metas.

metas. En un equipo se desarrolla un

Ejemplo en un directorio, los

producto integrado por personas de

gerentes de márketing, finanzas y

márketing, finanzas y operaciones, cada

operaciones responden sólo por su

miembro tiene roles definidos, pero el

área.

lanzamiento

con

sus

propias

las

responsabilidades

del

responsabilidad casilleros,

y

producto

de

todos.

todos

el

es

No

hay

comparten

la

información y toman decisiones en consenso. • •

El

nivel

comunicación

de es

confianza

y

mediano.

La

comunicación aumentando

comunicación se limita al trabajo y • •

es el

fluida

e

compromiso

íntima, y

la

velocidad de respuesta. •

no se tocan temas personales.

El nivel de confianza es elevado, la

En equipo, los miembros son como

En grupo, el trabajo termina en la

familia y desarrollan actividades fuera del

oficina.

trabajo.

En

grupo,

los

conflictos

son •

negativos y demoran en resolverse.

En equipo, los conflictos son retos de crecimiento, son vistos positivamente y se resuelven de inmediato.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS : La toma de decisiones organizacionales se define formalmente como el proceso de identificar y resolver problemas. El proceso contiene dos etapas principales. En la fase de identificación del problema se vigila la información sobre

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las condiciones ambientales y organizacionales, para determinar si el desempeño es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las insuficiencias. La solución del problema tiene lugar cuando se consideran cursos alternativos de acción y se selecciona e implanta una opción. Las decisiones organizacionales varían en complejidad y pueden dividirse en programada y no programada. * DECISIONES PROGRAMADAS : Una decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los operadores de tornos deben cumplir especificaciones y reglas en las que se les indica si la parte confeccionada por ellos es aceptable o debe desecharse o trabajarse de nuevo; por ejemplo. Este tipo de decisión se aplica a labores de rutina o repetitivas; depende fundamentalmente de criterios preestablecidos o regla de decisión. Se trata, en efecto, de una decisión tomada con base en antecedentes. * DECISIONES NO PROGRAMADAS : Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Como ejemplo de estas puede citarse el desarrollo del automóvil de tracción total por AUDI. Las decisiones estratégicas en general son de hecho decisiones no programadas, porque incluyen mucha incertidumbre y requieren de juicios subjetivos. En su mayoría, las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas, sino una combinación de ambos tipos. Casi todas las decisiones no programadas, son responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya que éstos se ocupan por lo general de problemas no estructurados. Los problemas en los niveles inferiores de las organizaciones son habitualmente

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rutinarios y estructurados, por lo que requieren de administradores y empleados, un menor margen de discrecionalidad en las decisiones.

DINÁMICA DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN GRUPOS Para adoptar un determinado curso de acción, se tiene que tener en cuenta las dimensiones de las decisiones efectivas :

a) Calidad objetiva ó impersonal de la decisión : Que implica que tan eficiente es la decisión. b) La aceptación : Que nos indica la impresión causada por la decisión de las personas que deben llevarla a la práctica. En el momento en que interviene la conducta de la gente, las opiniones y los sentimientos introducen una segunda dimensión. Es importante distinguir estas dos dimensiones. Los antecedentes y la experiencia de los gerentes y las personas también influye en lo que verán como problemas u oportunidades. Generalmente se define el mismo problema en términos diferentes, se tiende a ser sensible a la parte del asunto que nos interesa y se define oportunidades o problemas desde una perspectiva particular al igual que las soluciones de éstos. Por ejemplo una decisión puede ser calificada de buena por tres personas. La primera según su grado de calidad, por la segunda según su aceptabilidad y por la tercera según los resultados de la decisión. Si la calidad es constante, entonces, la efectividad de las decisiones estará en función del grado de aceptabilidad. Por ejemplo para lograr una solución se utilizan

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varios métodos de distinta calidad de decisión, y se compara con la preferencia al emplear dichos métodos por las personas que lo realiza, vemos lo siguiente ejemplo :

CALIDAD DE DECISIÓN

PREFERENCIA

(De mayor a menor calidad)

(De mayor a menor)

Método A

Método D

Método B

Método B

Método C

Método C

Método D

Método A

Observamos que el método B daría mejores resultados. En conclusión : Podemos decir que, un método puede producir mejores resultados que uno de calidad superior, si el primero de ellos cuenta con más respaldo. DE = C x A DE = Decisión efectiva C

= Calidad

A

= Aceptación

Según lo anterior los problemas se pueden clasificar en tres clases : CLASE 1 : Problema C - A : donde la calidad de la decisión es lo más importante. La calidad de la decisión es evidentemente un objetivo más importante que la aceptación. El conductor puede resolverlos satisfactoriamente.

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CLASE 2 : Problemas A - C : La aceptación, es evidentemente un objetivo más importante que su calidad. Pueden resolverse satisfactoriamente por el Método de Decisión en Grupo, en que los subordinados toman la decisión en tanto que el jefe sirve como conductor de la discusión. CLASE 3 : Problema CA - AC : Donde tanto la calidad como la aceptación son objetivos fundamentales. Se pueden resolver de dos maneras : cada una requiere de diferentes habilidades por parte del conductor : •

La decisión del conductor más sus habilidades de persuación para

lograr la aceptación. •

La decisión del grupo más las habilidades del conductor del grupo para obtener calidad.

La segunda alternativa, es más deseable, porque las habilidades para conducir reuniones permite usar efectivamente una mayor gama de recursos intelectuales, con lo cual se logran decisiones de alta calidad como resultado secundario. Por lo tanto podemos establecer las siguientes relaciones : ALTA CALIDAD

SABIDURÍA (producto de la inteligencia y conocimiento)

ALTA ACEPTACIÓN

SATISFACCIÓN (producto de la participación en toma de decisiones)

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Si el método para lograr calidad, se contrapone al método para lograr aceptación, se tiene : CALIDAD PROBLEMAS BÁSICOS EN DIRECCIÓN A DOS OBJETIVOS ACEPTACIÓN

A lo largo de la historia en el proceso de toma de decisiones, el factor calidad ha permanecido en manos del jefe máximo o del lider del grupo : filosofía de dirección : la persona que sea responsable de la decisión es quién debe tomarla. ENFOQUE TRADICIONAL

CALIDAD

ACEPTACIÓN CALIDAD PERO SI : ACEPTACIÓN Entonces habrá que compartir la toma de decisión con los subordinados que deben llevarla a práctica (Toma de Decisiones en grupo).

REQUERIMIENTOS DE ALTA CALIDAD Y POCA ACEPTACIÓN Resueltos por el dirigente que cuenta con ayuda de expertos. Se puede aumentar la calidad de las decisiones si se utiliza conveniente y eficientemente la participación del grupo. Se requiere de alta calidad en :

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• Decisiones respecto a la expansión, a nuevos productos, a la descentralización, a la ubicación de las plantas. • Problemas relativos a la fijación de precios, determinación de costos, etc. • Decisiones respecto a la compra de materiales. • Solución de problemas que requieren conocimientos técnicos o especializados.

REQUERIMIENTOS DE ALTA ACEPTACIÓN Y BAJA CALIDAD La decisión de grupo puede ser la mejor solución. El supervisor ó el líder se convierte en el moderador de la discusión y plantea el problema a sus subordinados. Su objetivo es lograr que el grupo resuelva sus diferencias de opinión por medio de la discusión, en tanto él permanece neutral. Se limita a aclarar el problema, estimular la discusión, hacer los resúmenes adecuados y lograr acuerdo unánime.

Problemas que requieren de alta aceptación en su solución : • La manera equitativa de distribuir algo deseable, ya sea una máquina de escribir, un camión. • La manera justa de hacer que se realice algo no deseable, ya sea trabajo desagradable, o bien turnos o cambios no atractivos. • La planeación del tiempo extra, de las vacaciones, de las pausas para tomar café, etc.

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• La manera justa de zanjar los problemas disciplinarios relacionados con violaciones a los reglamentos y falta de cooperación.

A.- VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Los grupos de toma de decisiones pueden usarse ampliamente en las empresas, - ¿ Pero significa ese hecho que las decisiones colectivas son mejores a las que toma un individuo?. La respuesta depende de varios factores. ¿Porqué se utilizan a los grupos para tomar decisiones? Pareciera que existe cinco razones importantes donde radica las ventajas : La primera es el tema de la Legitimidad. Si un individuo toma una decisión, la persona puede ser percibida como que actúa en forma autocrática sin considerar

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los intereses y los sentimientos de otros, y además implantando la decisión por compulsión en vez de por consentimiento. Si esto sucede, la decisión podría ser puesta en duda en términos de legitimidad. En términos generales, es razonable sugerir que una decisión de grupo tendrá más apoyo de manera más rápida, que una decisión tomada unilateralmente por un individuo. En segundo lugar surge la pregunta del grupo hacia la calidad de la decisión. Por supuesto, un grupo podría tomar una mala decisión, pero en general existen razones para esperar que la calidad general será mejor, si las decisiones se toman en grupo. Se puede predecir con seguridad, que un grupo generará más alternativas que un individuo. Al tener un rango más amplio de experiencia y habilidad de la que un individuo puede aportar, existirá una visión mayor, tanto de las soluciones potenciales como de los problemas potenciales y de las desventajas de adoptar un curso particular de acción. En general estos factores conducen a que los grupos produzcan decisiones de más alta calidad, que las producidas por un individuo. El punto tres se refiere a la Novedad. En situaciones que exigen nuevas ideas, o con problemas que demandan soluciones originales, el grupo es considerado superior al individuo. Ante la necesidad de generar nuevas ideas, el grupo ha demostrado tener fuentes más prolíficas. Para cosechar los beneficios del grupo en estas técnicas de interés, tales como la lluvia o tormenta de ideas, se han desarrollado y refinado dichas técnicas y se usan con frecuencia en situaciones de negocios que exigen originalidad y creatividad.

El cuarto punto en donde existe una Escasez de Información. Se refiere a lograr un grupo que tome una decisión, tenga la mayor cantidad de información

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posible para emitirla, en lugar de que la misma la tome un individuo que está menos informado. Reunir al grupo con las personas mejor informadas, facilita el tener acceso a información más completa y apropiada. El grupo no puede, en términos de realidad, tener siempre toda la información a su disposición, pero esto conduce a compartir mejor la información disponible y lleva a un entendimiento más claro de cuál es la información que hace falta. Quinto punto. Aquí existe el importante aspecto de La moral, la participación del grupo en la toma de decisiones es analizada en muchos estudios de investigación que están positivamente relacionados con la moral y la satisfacción por el trabajo, y se relaciona de manera negativa con aspectos como la tensión ocupacional y la insatisfacción por la carrera.

B.- DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO. Desde luego, las decisiones colectivas también presentan inconvenientes y limitaciones. A continuación se citan los más importantes : 1.

LENTITUD : Se requiere tiempo para reunir a un grupo. La interacción que se realiza una vez reunido el grupo resulta a veces ineficiente. A consecuencia de ello los grupos tardan más tiempo en llegar a una solución que si un individuo la tomara. Esto puede reducir la capacidad de la gerencia para intervenir de inmediato con una acción decisiva cuando se necesite.

2.

PRESIONES DE CONFORMISMO : Se dan presiones sociales en el grupo. El deseo que tienen los miembros de ser aceptados y considerados un elemento

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positivo propicia la dilución del desentimiento, con lo cual se favorece al conformismo entre las diversas perspectivas. La relación superior - subordinado, donde este último adopta una actitud conformista o aquiescente, bien para congraciarse con su superior o para no contrariarlo. 3.

DOMINIO DE UNOS CUANTOS : Uno o algunos miembros a veces dominan la discusión del grupo. Si la coalición dominante se compone de personas de capacidad baja y mediana, mermará la eficacia global del grupo.

4.

RESPONSABILIDAD AMBIGUA : Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es en realidad el responsable del resultado final?. En el caso de una decisión individual, resulta patente quien lo es. En una decisión colectiva, se diluye la responsabilidad de los miembros.

LA DECISIÓN EN GRUPO VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

* Amplitud de información

* Lentitud

* Diversidad de la información

* Conformismo

* Aceptación de la solución

* Dominio de la discusión

* Legitimidad del proceso

* Responsabilidad ambigua

C.- EFICACIA DE LOS GRUPOS

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Hay que distinguir entre la efectividad, la eficiencia y la eficacia. La primera se refiere que la acción tiene el resultado deseado, la segunda, producir o hacer algo con los insumos mínimos, pero obteniendo los máximos resultados, el logro de la total eficiencia puede ser mera ilusión. Por último la eficacia nos dice de entregar una solución que es justificada como medio para llegar a una meta. La mayor eficacia de los grupos sobre el individuo depende de los criterios con que se define. Atendiendo a la exactitud, las decisiones de grupo tenderán a ser exactas. La evidencia indica que, en general, los grupos suelen alcanzar mejores decisiones que los individuos. Desde luego, ello no significa que todos los grupos superen siempre al individuo; se ha comprobado que las decisiones colectivas son mejores que las logradas por el individuo promedio del grupo. No obstante, rara vez superan a la del mejor integrante. Si la eficacia de las decisiones se define por su rapidez, el individuo es superior. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser mejores que el individuo. Y cuando la eficacia significa el grado de aceptación que consigue la solución definitiva, el grupo resulta más adecuado. Pero la eficacia no puede considerarse sin evaluar al mismo tiempo la eficiencia. Tomando esta última como criterio, los grupos casi siempre van a la zaga del individuo. Salvo contadas excepciones, la toma de decisiones en grupo requiere más horas de trabajo que si una persona abordase sola el mismo problema. Las excepciones tienden a estar representadas por aquellos en que, para lograr cantidades semejantes de aportaciones diversas, el individuo ha de dedicar mucho tiempo analizando archivos y hablando con la gente. Como los grupos pueden incluir a personas de varias disciplinas, se reduce el tiempo de la búsqueda de información.

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En general los grupos son menos eficientes que las personas. Al decidir si se recurre a ellos, antes es preciso evaluar si una mejor eficacia justifica la pérdida de eficiencia. La eficiencia tiene que ver con la relación costo - beneficio. Parece obvio que más horas totales se utilizan en la toma de decisiones en grupo.

D.- TÉCNICAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO La forma más común de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos que interactúan directamente. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones, que han sido propuestas como medios de aminorar muchos problemas propios del grupo tradicional de interacción; entre ellas tenemos : 1) Lluvia de ideas 2) Sinéctica 3) Decisiones por consenso 4) Método Delphi 5) Método de la pecera

1) LLUVIA DE IDEAS Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn. El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión

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de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes.

1. No criticar ninguna idea 2. Mientras más extremosas sean las ideas mejor 3. Alentar la cantidad de ideas producidas. 4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

2) SINÉCTICA Fue elaborado por William J Gordon. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo, según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar toda una organización. El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. Su función consiste en seleccionar una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Se lucha por la calidad de la decisión.

3) DECISIONES POR CONSENSO Esta técnica puede ser aplicada, cuando los conocimientos sobre el tema en cuestión, están repartidos entre varias personas. Pues se considera que el sistema por consenso es la mejor forma de utilizar los conocimientos combinados. Mediante este

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procedimiento se reduce el tiempo para tomar una decisión, no se requiere del acuerdo total por parte de todos sus miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable por todos, de lo contrario se requiere más discusión. Una discusión por consenso se obtiene así : a) Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables, para los miembros del grupo. b) Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema, se incluyen la información de todos, para que inicien con la misma base de datos. c) Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada d) El grupo prueba sí el modelado es aplicable al problema dado

4) MÉTODO DELPHI Este método consiste en conformar un grupo de expertos para predecir el futuro en un campo específico en forma independiente. El ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos según su área de especialización. Se ahorra mucho tiempo a quien debe tomar la decisión, pues conoce las respuestas promedio que los expertos en el campo dan a las diferentes preguntas.

5) MÉTODO DE LA PECERA Es una técnica en la cual se reporta información en forma rápida. El grupo que debe tomar la decisión se sienta formando círculo y en el centro de este se coloca un líder que va rotando hasta que todos participen.

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Los miembros del grupo pueden hacer preguntas al que está en el centro, pero no pueden hablar con ningún otro miembro. A su vez el que está en el centro, puede presentar, sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema. Este método elimina las interferencias y las discusiones irrelevantes.

E.- LAS FUNCIONES Y CUALIDADES DEL QUE DIRIGE UNA REUNIÓN Lo esencial en las reuniones de grupo, es que el responsable de la dirección sepa suscitar y mantener la participación de los miembros del grupo con la finalidad de hacer trabajar al grupo y utilizar su dinamismo latente. Si el director de la reunión confunde su misión y toma él únicamente la palabra y se apoya en su autoridad para sugerir ideas (las suyas) al grupo, obstaculiza e impide prácticamente la participación o no consigue sino una participación esporádica, limitada e intervenciones individuales, con más o menos sustento, pero nunca un verdadero intercambio de puntos de vista. Por esta razón lo que se conoce con el nombre de dinámica de grupos se sustenta en la noción de no dirigibilidad. Esto significa que el director del grupo no debe intervenir nunca sobre el fondo del problema, no debe dar sus ideas ni sus opiniones personales, sino que debe preocuparse solamente por suscitar, organizar y "regular" la participación de los miembros.

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Desde este punto de vista dirigir al grupo no significa llevarlo hacia las ideas que no son familiares, sino adquirir el dominio de las considerables fuerzas que el grupo tiene en potencia, utilizarlas y saber explotarlas al máximo. Esta definición excluye por completo el "dejar hacer" El no directivismo, entendido como no intervencionismo sobre el contenido y como regulación activa del grupo, es una actitud difícil y eficaz a la vez que requiere competencia, experiencia y conocimiento de la dinámica de grupos.

FUNCIONES : 1) Ayudar al grupo a cumplir los pasos que se deben seguir en la sesión de organización : delimitación de los objetivos, elección de la técnica de trabajo, determinación de las fechas de reunión. 2) Contribuir al buen desarrollo de las sesiones de discusión 3) Colaborar en la ubicación adecuada de los miembros para favorecer la comunicación 4) Dar inicio a las sesiones 5) Propiciar la participación de todos los miembros del grupo 6) Preguntar, hacer resúmenes y aclarar ideas en el momento oportuno 7) Controlar el tiempo de las intervenciones individuales, la discusión y la elaboración de conclusiones 8) Procurar que la discusión no se aparte del tema y los objetivos propuestos.

9) Hacer resúmenes parciales cada cierto tiempo o pedir al secretario relator que lea lo anotado para comprobar los avances del grupo

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10) Hacer el resumen final de la sesión. CUALIDADES : •

Ser un pensador claro y rápido

•

Poseer habilidad para expresarse fácilmente

•

Poseer habilidades analíticas

•

Ser imparcial

•

No debe dejarse influenciar por los prejuicios

•

Ser paciente

•

Tratar a las personas con mucho tacto

•

Tener seriedad y control de si mismo

•

Tener sentido del humor En un mundo donde hay que tomar decisiones a cada instante, necesitamos

tener instrumentos que nos orienten : estos son nuestros principios. La característica más importante que debe tener un líder es la "integridad". El líder debe hacer explícito lo que es importante para él : sus valores y actuar sobre la base de ellos.

VALORES ABSOLUTOS Son inherentes al ser humano, no cambian y son principios universales que rigen la interrelación de las personas, por ejemplo honestidad, justicia, respeto, amor, ...., etc. VALORES RELATIVOS

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Varían de persona a persona, cambian en el tiempo y de acuerdo a la situación eficiencia, estética, ahorro u orden. Según Stephen Corey, los mapas resultan obsoletos cuando vivimos en un territorio cambiante. En cambio una brújula nos da la dirección correcta para cada decisión. Los valores relativos son como el mapa, mientras que los valores absolutos o principios señalan el verdadero norte, tal como la brújula.

F.- MÁS QUE UN PRESIDENTE DE REUNIÓN La selección del conductor es crucial para una reunión eficaz de grupo. Este individuo puede evitar la pérdida de tiempo y otros inconvenientes propios de los grupos si planea la reunión, prepara el orden del día, se encarga de comprobar que los miembros del grupo dispongan con anticipación de resultados de investigaciones, y todo el material requerido para la reunión, antes de la reunión, con el propósito de que se preparen. Esto aumenta la probabilidad que todos estén preparados con aportaciones informadas y que vayan al grano. Además formula propuestas específicas de discusión o acción y conduce eficazmente la reunión. El presidente determina el ambiente del grupo, integra las ideas y evita que la discusión se desvíe. El que dirige la reunión deberá desarrollar un esquema para controlar y guiar el pensamiento del grupo y los miembros puedan expresar fácilmente sus puntos de vista. Debe crear una situación que permita una perfecta libertad de discusión, evitando encuentros impetuosos o desagradables en la sala de reunión. El que preside debe procurar : a) Reunir los hechos b) Seleccionarlos y valorarlos

5

c) Obtener del grupo una decisión d) Desarrollar el plan e) Poner en ejecución dicho plan

G.- LA FUNCIÓN DEL CONDUCTOR DE GRUPO El conductor o moderador tiene dos trabajos : 1. Reformar las opiniones individuales, lo cual facilita la expresión (ya que indica la buena acogida que el moderador da a todas las opiniones). Obliga a todos a escuchar las ideas de los demás y estimula las interacciones.

2. Sintetizar, que es la operación fundamental que se efectúa a todos los niveles : Reformulación - Síntesis de una intervención un poco larga, síntesis entre dos o varias opiniones, síntesis de cada fase, síntesis parcial de cada punto del plan y síntesis final. Además el conductor ayuda a los participantes a : a) Conseguir una nueva mentalidad abierta b) Comprender mejor los nuevos problemas c) Reconocer nuevas y mayores responsabilidades d) Hacerse más permeable a las nuevas ideas y los nuevos métodos e) Organizar el propio pensamiento. Quien dirige una discusión debe además asumir papeles diversos, debe

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organizar, guiar, dirigir, interpretar, alentar, estimular, juzgar, moderar y conciliar, sin que advierta demasiado. La verdadera respuesta a la efectividad de las decisiones grupales reside en, y depende de la calidad de liderazgo. En efecto, el líder debe actuar como el sistema nervioso central, de manera que cada miembro del grupo aporte su máxima contribución al esfuerzo del grupo. La habilidad y la capacidad intelectual del conductor son importantes para elevar la calidad de la decisión, mientras que el método usado garantiza la aceptación.

H.- COMO PREPARARSE PARA DIRIGIR UNA REUNIÓN IMPORTANCIA DE LA PREPARACIÓN La preparación es importante porque valoriza las cualidades del hombre, su formación, su experiencia, su educación, sus conocimientos y la familiaridad con los diversos temas de discusión.

PREPARACIÓN DE LA REUNIÓN La fase de preparación de la reunión es muy importante. Se debe tener en cuenta :

1. LAS CONDICIONES MATERIALES Número de participantes (tamaño del grupo), es muy importante para la efectividad, si es demasiado pequeño o demasiado grande. Si es demasiado pequeño el rango necesario de habilidades de conocimiento no estará presente y si es muy

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grande el equipo se dividirá en subgrupos con intereses opuestos. No existen números mágicos para el tamaño del grupo, sin embargo se sugiere que un grupo de cinco a siete miembros parece ser el mejor número para obtener altos niveles de participación e interés y que grupos de más de veinte, son menos efectivos porque muestran menor moral y hay ausentismo. Disposición de sala adecuada libre de ruidos, y las condiciones mínimas de confort.

2. LA ELECCIÓN DEL TEMA Y DE LOS PARTICIPANTES La elección del tema está generalmente impuesta por las circunstancias, ya que responde a la oportunidad o el interés manifestado por el grupo. Para elegir a los participantes hay que tener en cuenta : Su competencia, su experiencia, su interés por el tema y su deseo de aprender; sus aptitudes para participar en la reunión de grupo.

3. LA PREPARACIÓN DEL TEMA POR EL MODERADOR El moderador debe tener toda la información necesaria para poder presentar el tema al grupo al comienzo de la reunión. Lo que se trata es presentar el tema con el fin de iniciar la discusión. Durante este trabajo de preparación, el moderador llegará a conocer y a agrupar los aspectos problemáticos del tema y los hechos que requieren una información. Por otra parte, deberá fijar de antemano que margen de libertad va a tener el grupo (discutir simplemente o proponer también soluciones y decisiones) y el tipo de presentación para su introducción. 4. LA PREPARACIÓN DE LOS PARTICIPANTES

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Hay que convocarlos con un plazo suficiente indicando el lugar y la hora precisos. Hay que informarles también sobre el objeto de la reunión y sobre los objetivos que persiguen. El objeto de la reunión es el tema o los problemas sobre los que se va debatir. El objetivo define la finalidad de la reunión y debe indicarse con toda precisión.

EL DESARROLLO DE LA REUNIÓN LA FASE PRELIMINAR 1. La acogida, la presentación y la cualificación de los participantes constituyen los pasos de la fase preliminar. En esta fase es conveniente que el moderador propicie breves diálogos sucesivos con cada participante con la finalidad que éstos digan cual es su experiencia sobre el tema. 2. A continuación el moderador definirá los objetivos del grupo y de la reunión. 3. Seguidamente presentará el tema de la discusión de acuerdo con el esquema que haya preparado; dará la información correspondiente al grupo y resumirá el objeto propio de la reunión. Esta introducción no deberá pasar de 10 minutos. 4. Por último el moderador definirá claramente cual es su papel y la forma en que va a dirigir la reunión.

EL DESARROLLO DE LA DISCUSIÓN Según hemos explicado anteriormente el moderador no debe intervenir nunca en el fondo del problema. Sus funciones consisten en conseguir que el grupo rinda en su trabajo, que la participación de cada uno no encuentre dificultades y que el grupo avance y progrese.

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Una vez comentada la reunión todo lo relativo al contenido debe provenir de los participantes, incluso el plan de trabajo. Para que nazca este plan es necesario que los participantes se animen y confronten sus opiniones. La experiencia enseña que en una primera reunión no puede surgir el plan hasta que transcurran 20 minutos. Todo plan propuesto antes de este plazo resulta molesto. Existe un momento en el que todos sienten la necesidad de un plan, momento que el moderador aprovechará para hacer una sugerencia a los participantes en este sentido. En consecuencia la reunión tendrá las siguientes fases : FASE 1

:

Fase de ambientación y confrontación de opiniones en la cual el papel del moderador consistirá en obtener la opinión de cada miembro y buscar su confrontación.

FASE 2

:

Elaboración en común de un plan de trabajo.

El moderador formulará un plan que sea del acuerdo de todos y los escribirá en la pizarra. FASE 3

:

Discusión de acuerdo a cada uno de los puntos del plan de Trabajo. De cada uno de ellos, se hará una síntesis parcial y se escribirá en la pizarra.

FASE 4

:

Síntesis final en la que todo el grupo esté de acuerdo.

I.- PREPARACIÓN DE UN PLAN DE DISCUSIÓN

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La preparación de un plan de discusión es de vital importancia, para desarrollar una reunión ordenada y eficaz; este plan debe constituirse una guía de trabajo y una base para la visión completa de los aspectos problemáticos y los hechos que requieran una información acerca del tema. Existen diferentes modos de preparar un plan de discusión, en el fondo se trata de un sistema de guía muy personal, sin apartarse del tema a tratarse. De lo que se trataría es de seguir una ilación coherente y ordenada, sugiriendo los objetivos de la discusión, las lógicas derivaciones del asunto, los puntos clave a discutir. Los puntos que podrán enfocarse en la discusión son : •

Enunciado del tema, aspecto o problema.

•

Definición de los conceptos básicos.

•

Antecedentes

•

Análisis de las partes que consta

•

Análisis de sus características

•

Búsqueda de alternativas de solución

•

Discusión sobre las dificultades que los participantes han tenido para comprender o resolver el problema.

•

Aplicación a la propia realidad. Ejemplos.

•

Elaboración de conclusiones o síntesis.

J.- LAS REUNIONES CON VARIAS SESIONES

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Es importante reconocer, las distintas fases en la formación de grupos y los principales procesos de comportamiento, que tienen implicancia directa, para una toma de decisiones grupal satisfactoria. El número de sesiones está en función, de un problema, su importancia, su extensión y su grado de dificultad que éste presente. Existen diversos tipos de sesiones como : a) Para resolver problemas b) Para adoptar decisiones c) De creatividad (nuevas ideas) d) De información e) De tipo combinado Concluida la etapa de preparación, se determina la primera reunión con la finalidad de organizar el grupo (sesión de organización), para después pasar a las sesiones de discusión. Durante la primera sesión de discusión, el que dirige deberá estudiar atentamente al grupo, analizando sus actitudes y personalidad. Generalmente el éxito de una serie de reuniones depende en gran parte del éxito de la primera. Porque la primera impresión siempre es la más importante.

K.- COMO ASEGURAR EL ÉXITO DE UNA REUNIÓN Para asegurar el éxito de una reunión deberá seguirse lo siguiente : a) Planear y definir los objetivos de cada reunión

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b) Informar a los participantes con la debida anticipación de esos objetivos, mediante una orden del día por escrito. c) Disponer un plan adecuado de discusión (tratar de manera lógica, los temas más importantes primero) d) Conducir en forma ordenada las intervenciones y el debate en general, cuidando que los participantes se ciñan al tema. e) Resumir y hacer constar los resultados al final de la reunión y anunciar las conclusiones. Leerlas al grupo para que no quede la menor duda. f) Decidir quienes y cuantos asistirán, dependiendo del método a utilizar, intereses, competencia y grado de contribución que pueda aportar. La invitación a participar se emplea para lograr una intervención a nivel colectiva entre los participantes desde un punto de vista efectivo. Uno de los sistemas más eficaces, como medio para dirigir y estimular las discusiones, son las preguntas. Hay diversos tipos de preguntas sugestivas y que estimulan el pensamiento, pudiendo ser generales o específicas, según la respuesta que se desea. Se deben preferir las preguntas que se interesan : por quién, qué cosa, cuándo, porqué, donde y cómo. Además se sabe que las preguntas más eficaces son aquellas a las cuales no se puede responder con un sí o un no. La forma en que se hace la pregunta es de vital importancia y para ser un buen conductor es necesario desarrollar al máximo esta habilidad. A continuación se dan algunos tipos de preguntas que pueden ser usadas :

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1) La Pregunta - Test.- Tiene como fin definir una palabra o un concepto que los participantes utilizan con significados claramente distintos. Se utiliza también para definir una palabra desconocida o a una alusión oscura. 2) La Pregunta - Principal.- Tratan de obtener respuestas a la cuestión de que se trata. Ejemplo : ¿En este caso se cambia a una materia de mayor calidad o se mantienen los costos? 3) La Pregunta - Informativa.- Se piden hechos, datos, información. Ejemplo : ¿Qué resistencia se alcanza con el nuevo material? 4) La Pregunta - Directa.- Se emplea para hacer participar a una persona que ha permanecido en silencio durante un cierto tiempo a un participante, que por sus gestos, parece querer intervenir. Ejemplo Señor Gómez ¿Qué opina Usted?. 5) La Pregunta - Eco.- El moderador devuelve al participante su propia pregunta y con su misma formulación, pidiéndole que dé él la respuesta. 6) La Pregunta - Rebote.- El moderador devuelve a otro la pregunta hecha por un participante. 7) La Pregunta - Reflector.- El moderador devuelve a todo el grupo la pregunta hecha por un participante. Ejemplo : Señor Parra ¿Qué entiende por globalización?. Presidente ¿Qué se entiende por globalización? La Pregunta - General.- Dirigida a todo el grupo : Cualquiera puede responder. Ejemplo : ¿Qué se entiende por globalización?

III.- CASO PRÁCTICO

3. 1. CASO DE BRITISH STEEL CORPORATION (BSC)

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La BSC, privatizada posteriormente como British Steel, fue creada en 1 967 por el Iron and Steel Act., como resultado de la legislación, la empresa se volvió la única propietaria de los 14 más grandes productores de acero en Gran Bretaña y sus 200 subsidiarias. Con la nacionalización, las plantas de la corporación fueron divididas en cuatro grandes grupos basados en la localización geográfica. EL PROBLEMA Después de la nacionalización, cuatro plantas ligeras, localizadas muy cerca entre sí, en Skinnigrove, Cleveland, Britania y Cargo Fleet, que habían sido previamente competidores, se convirtieron en parte de BSC. Estas plantas producían una serie de secciones en tamaño similar, y después de la nacionalización estaban trabajando por debajo de su capacidad total. 1) Un grupo de altos ejecutivos de la BSC reconoció que podría haber una racionalización de la producción en las cuatro plantas, de modo que una podría ser cerrada. El problema fue pasado al grupo de investigación de operaciones de la división (Northern and Tubes Group, Iron and Steel Division), con la petición de una respuesta rápida. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y CAPACIDAD El grupo de estudios decidió formular un modelo de programación lineal, en el cual la capacidad productiva de las cuatro plantas se expresara en términos de tiempo. Para el modelo, la capacidad estaba basada en un periodo de 13 semanas. Un estudio minucioso se realizó para las plantas a fin de determinar el número de horas que cada una podría trabajar, después de considerar tiempo para el mantenimiento y otras actividades que frenaban la producción. Una semana de trabajo a lo máximo

5

estableció para cada planta y el problema fue definido como minimizar el tiempo total para producir todo el tonelaje necesario con la frecuencia necesaria en tres de las cuatro plantas, de modo que sus semanas de trabajo máximas no fueran rebasadas.

DATOS DE ENTRADA Y SALIDA Los datos de desempeño se recopilaron para cada una de las secciones roladas en cada planta y estaban basados en : a) Tasa normal de producción, tasa de rolado, permitiendo paradas normales tales como cortes mecánicos y eléctrico, barras rotas y tiempo para comer. b) Una holgura para tiempo de intercambio, ajustes de los aparatos de rolado para el tamaño requerido de la sección y un periodo de prueba de rolado para asegurar la correcta forma de la sección. Los siguientes datos muestran las cuatro secciones de acero producidas en cada una de las plantas :

(HORAS NECESARIAS POR MILES DE TONELADAS DE ACERO PRODUCIDAS)

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SECCIÓN

HORAS MÁXIMAS DE PLANTA POR

1

2

3

4 SEMANA

PLANTA 1

72

60

56

84

120

PLANTA 2

50

48

50

90

140

PLANTA 3

84

65

54

76

80

PLANTA 4

76

70

62

80

100

DEMANDA Las estimaciones de demanda se basaron en el patrón de pedidos anteriores expresado como demanda trimestral :

(DEMANDA TRIMESTRAL TOTAL DE MILES DE TONELADAS)

SECCIÓN

1

2

3

4

15

25

10

12

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MODELO Cada planta puede producir cuatro secciones de acero y, en consecuencia, existen 16 variables, desde X1 hasta X16 . Al utilizar los datos del estudio el modelo de programación lineal es así :

PLANTA 1 X1

PLANTA 2 X5

X2

X9 X6

X3

= 15 X14

X11 X8

PLANTA 4 X13

X10 X7

X4

PLANTA 3

= 25 X15

X12

= 10 X16

= 12

72 X1 + 60 X2 + 56 X3 + 84 X4

< 1560 50 X5 + 48 X6 + 50 X7 + 90 X8

84 X9 + 65 X10 +

< 1820

5

54 X11 + 76 X12

< 1040 76 X13 + 70 X14 + 62 X15 + 80 X16

< 1300

72 X1 + 60 X2 + 56 X3 + 84 X4 + 50 X5 + 48 X6 + 50 X7 + 90 X8 +84 X9 + 65 X10 + 54 X11 + 76 X12 + 76 X13 + 70 X14 + 62 X15 + 80 X16

= MINIMIZAR Función Objetivo MINIMIZAR Horas totales de producción

Las primeras cuatro restricciones aseguran que la producción de cada tipo de acero satisfaga la demanda. Las otras restricciones se refieren a la capacidad en términos de horas disponibles. INFORMACIÓN GENERADA POR EL MODELO La solución puede llevarse a cabo por diversos métodos, uno de ellos es el Método Simplex o mediante un programa de computación, como el Super Lindo. RESULTADOS Valor óptimo del objetivo es = 3 449,76 Valores originales son del 1 al 16 Valores de holgura son del 17 al 20 X2 = 2,71

X17 = 970,24

X3 = 7,63

X20 = 1 300

X5 = 15

X11 = 2,37

X12 = 12

X6 = 22,29

MIN = 3 449,76 HORAS

5

La producción debe asignarse a las plantas así :

SECCIÓN (MILES DE TONELADAS) 1

2

3

4

1

0

2,71

7,63

0

2

15

22,29

0

0

3

0

0

2,37

12

4

0

0

0

0

PLANTA

INTERPRETACIÓN Y USOS DE LOS RESULTADOS Estos resultados aportan gran cantidad de información con base en la cual es posible tomar decisiones acerca de las plantas. El primer paso es utilizar esta información para identificar las variables a las cuales se refieren los resultados. Las Variables Originales son las 16 combinaciones de planta y sección; el objetivo del modelo es encontrar cuanto de cada sección debería producirse en cada planta. Las Variables de Holgura se refieren a las restricciones de capacidad y al grado bajo del cual la capacidad de cada uno de las cuatro plantas se utiliza por completo en la solución óptima. Las Restricciones . Las restricciones 1 a 4 se refieren a la demanda para cada sección de acero. Las restricciones 5 a 8 se refieren a la capacidad de cada planta. Los requerimientos de demanda pueden satisfacerse con el uso de 3 449,76 horas de tiempo planta. El Comité Ejecutivo de BSC, se reúne para considerar la posible solución al problema.

5

•

Al grupo de investigación de operaciones, se le había solicitado una respuesta rápida al problema. Éste en base al estudio realizado, se logró determinar que no toda la

capacidad disponible de las plantas se utiliza. Las variables de holgura muestran la capacidad disponible de 1 300 horas en la planta n° 4. La planta es totalmente improductiva y por lo tanto se recomienda cerrarla. Además existen 970,24 horas de capacidad disponible en la planta n° 1. Las siguientes plantas se utilizan a toda capacidad. El comité ejecutivo censuró las suposiciones bajo las cuales el modelo había sido corrido, particularmente el periodo de 13 semanas, que había sido utilizado para obtener un patrón típico de pedidos. El grupo laboral se opuso al cierre de la planta y manifestó su discrepancia con las estimaciones de la demanda en que se basó el estudio del grupo de investigación de operaciones. Con base en cambios en las condiciones de demanda, junto con los estudios de los resultados sociales de los cierres. Se vió que era improbable que la solución a ese problema fuera la solución óptima para un problema mayor de racionalizar la división de British Steel. En tal situación el Comité Ejecutivo de British Steel rechazó el cierre. Una serie de factores influyeron en tal decisión; incluían la incertidumbre concerniente a la demanda, la necesidad de evaluar los costos sociales del cierre y, posiblemente, una creciente idea de que las decisiones de racionalización podrían basarse en consideraciones más amplias en toda la Corporación British Steel. EN CONCLUSIÓN

5

El rechazo del consejo proporcionado a través de la práctica del modelo no significa que ésta no tenga utilidad. El modelo ayuda a estructurar el problema y lleva a generar información acerca de las opciones que pudieran haberse identificado. La decisión de no seguir la alternativa óptima indicada por el modelo de programación lineal no es tan ilógica y si la decisión se basa en consideraciones que no estuvieron presentes en el modelo, en este caso, los costos sociales de cerrar, (más aún ahora siendo una empresa nacional). En tal caso el modelo puede todavía ser de utilidad para ofrecer una referencia (el valor de la solución óptima), contra la cual medir la "perdida de beneficio" que surge de permitir otros factores en la decisión y en consecuencia adoptar otro curso de acción. Para la decisión de British Steel el valor de las consideraciones sociales tiene por lo menos un valor equivalente de las horas de producción que pudieron haberse ahorrado con el cierre.

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CONCLUSIONES 1. Un grupo es un mecanismo solucionador de problemas y tomador de decisiones. Lo que no implica que el grupo entero tenga que tomar siempre todas las decisiones como grupo. El asunto es aquí de lo pertinente y lo apropiado : quien tiene la información pertinente y quien habrá de poner en práctica la decisión. Un grupo puede elegir entre un espectro de mecanismos de toma de decisiones, incluyendo la decisión por omisión (ausencia de respuesta grupal), la decisión unilateral (régimen de autoridad), voto mayoritario, consenso o unanimidad. 2. La comprensión de los conceptos referidos a los grupos contribuye al entendimiento de las interacciones entre líderes y seguidores, así como al de las interacciones entre todos los miembros del grupo. En pocas palabras, la posesión de conocimientos sobre los grupos es importante para el ejercicio de todas las funciones administrativas, y en particular para la función de dirección. 3. Los grupos son una realidad tanto en los ámbito organizados como de los no organizados. Es importante saber como funcionan y hacer uso eficaz y eficiente de ellos en situaciones que favorecen la acción grupal. 4. La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas; contribuye por lo tanto a la esencia misma de la planeación. Los administradores deben tomar decisiones sobre la base de la racionalidad limitada o acotada. Esto es, deben tomarlas a la luz de todo lo que puedan

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saber de una situación, aunque esto no equivalga a todo lo que sería ideal que supieran. 5. Hay decisiones programadas y no programadas. Las primeras son aptas para problemas estructurados o rutinarios. Son especialmente los administradores de nivel inferior y los empleados en general quienes toman este tipo de decisiones. Por el contrario, las decisiones no programadas se aplican a problemas no estructurados ni rutinarios y por lo general son responsabilidad de los administradores de alto nivel. 6. Entre los métodos modernos para la toma de decisiones destacan el Análisis de Riesgo ( que consiste en la asignación de probabilidades matemáticas a los resultados de decisiones) y los Árboles de Decisión (por medio de los cuales se describen gráficamente los puntos de decisión, acontecimientos aleatorios y probabilidades de varios cursos de acción). Cabe destacar, que en los años recientes, dado el avance de la computación ha habido un desarrollo paralelo en los sistemas de decisión artificiales. Los algoritmos automáticos mencionados, fueron un ejemplo de este avance. Las computadoras son suficientemente poderosas y se saben lo suficiente sobre algunos problemas, por lo que se convierten en asistentes electrónicos para quien toma decisiones. Recuerde sin embargo, que la computadora solamente es tan buena como los datos, el programa y la persona que lo utiliza. 7. Otra idea importante es que los individuos toman decisiones, pero las decisiones organizacionales no dependen de una sola persona; son un proceso social. Sólo en raras circunstancias los ejecutivos analizan los problemas y encuentran

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soluciones por ellos mismos. Muchos problemas no son claros, de modo que tiene lugar una extensa discusión y construcción de coaliciones. 8. Los factores que determinan la importancia de una decisión son las dimensiones del proyecto, la flexibilidad o inflexibilidad de los planes, la certidumbre o incertidumbre y el impacto sobre las personas. 9. El valor de la participación de grupo para llegar a decisiones efectivas, no solo es visto como técnicamente eficiente, sino también, es valorado en términos humanos. La satisfacción aumenta, la tensión se reduce y la responsabilidad social para con los empleados se cumple. Una mirada superficial a los negocios contemporáneos permitirá encontrar ejemplos de círculos de calidad, instrucciones al equipo, administración de proyectos y grupos de trabajo autónomos que sugieren que la participación de grupos es altamente considerado por teóricos y practicantes. Sin embargo los beneficios potenciales de la participación grupal son grandes, ellos son raramente alcanzados en la práctica

"LA TOMA DE DECISIONES CONDUCE AL ÉXITO Y DE NINGUNA MANERA AL FRACASO (NO ES COSA DE JUEGO) Y SI ESTO SUCEDIERA SON POR CAUSAS QUE ESCAPAN AL CONTROL Y LA CAPACIDAD DEL HOMBRE"

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RECOMENDACIONES Para lograr el éxito en la toma de decisiones, es preciso adoptar un enfoque de aprendizaje hacia las soluciones. Se recomienda : • Tratar de no caer en evasión del compromiso. Que es un error muy peligroso de insistir en un curso de acción cuando está fallando. La investigación sugiere que las organizaciones a menudo continúan invirtiendo tiempo y dinero en una solución a pesar de una fuerte evidencia de que no funciona . • Admita abiertamente sus errores. Estimule a sus asociados a hacer lo mismo y sea considerado con ellos. Nunca censure, los bebés aprenden a caminar cayéndose. Si usted golpea a su bebé cada que se cae, nunca se preocupará mucho por caminar. • En algunas ocasiones y bajo ciertas circunstancias es mejor dejar la acción al individuo. Esas decisiones tienen características tales como : a)

URGENCIA.- Las presiones de tiempo pudieran no hacer relativamente largo el apropiado proceso de involucramiento del grupo.

b)

CONOCIMIENTO ÚNICO.- Cuando una decisión se basa en el conocimiento único de un especialista en particular, entonces los métodos de grupo no son significativos.

c)

CONFIDENCIALIDAD .- En el mundo de los negocios existen secretos e información confidencial que no puede revelarse a un grupo más grande. Las decisiones asociadas con tal información deberían quedarse con el individuo que tiene acceso a la información confidencial.

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d)

RESPONSABILIDAD .- Algunos individuos se encuentran en posiciones en las que, mientras que se ha tratado todo lo referente a una decisión, se considera que ellos tienen la responsabilidad última y deben tomar la decisión por sí mismos. • Introducir la competencia. Los conflictos con las personas del exterior o con otros equipos aumenta la cohesión del grupo. • Aumentar la atracción interpersonal. Las personas se suelen unir a equipos con cuyos miembros se identifican o a quienes admiran. Así, la organización quizá quiera empezar por tratar de atraer a empleados que comparten ciertos valores clave. • Aumentar la interacción. Aunque muchas veces es imposible que a las persona les agraden todas las demás con las que trabajas, si se aumenta la interacción se puede mejorar la camaradería y la comunicación. •

Crear metas en común y destinos en común. La eficacia de un grupo está en

función de tres variables : La interdependencia para la tarea se refiere a la medida en que el grupo requiere que sus miembros interactúen entre sí. Un grado elevado de interdependencia para la tarea aumenta el sentimiento de potencia del grupo, que no es sino la creencia compartida por el grupo de que puede ser efectivo. La interdependencia de los resultados es el grado en que todos los miembros del grupo sienten las consecuencias del trabajo en grupo. • Que las asignaciones de los trabajos tienen que referirse a temas concretos y específicos, en lugar de hacerlo a generalizaciones amplias. • Que el trabajo se debe descomponer y asignar a sub grupos o individuos.

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• La pertenencia al equipo se debe basar en aquello que el miembro puede hacer y en las habilidades que tiene, en lugar de hacerlo en la autoridad formal o el puesto de la persona en la organización. • Tratar de lograr el mismo compromiso por los resultados de parte de cada miembro del equipo. • Que, los equipos de los mandos altos tienen que trabajar juntos como todos los demás equipos, concentrándose en su tarea y propiciando un entorno de apertura, compromiso y confianza. • Evitar las técnicas de reducción del conflicto, tales como el voto de la mayoría y promedios; más vale dejar las cosas al azar. • No cambie de opinión solamente para evitar el conflicto y alcanzar el acuerdo y la armonía. Cuando el acuerdo llega demasiado rápido y fácil, sea suspicaz. Ceda solamente a posiciones que tengan fundamentos sólidos, lógicos y objetivos.

BIBLIOGRAFÍA

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Administración y Gerencia de Empresas

19.- STONER, James A.F. (1 996)

Administración

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ANEXOS

5

5

EL CONTINUO DE LAS CONDICIONES PARA TOMAR DECISIONES

CERTIDUMBRE

RIESGO

INCERTIDUMBRE

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ALTO

CERTIDUMBRE

1. Programación Lineal

BAJO

RIESGO

1. Valor esperado

INCERTIDUMBRE

1. Matriz de pagos

♦

Modelo de asignación 2. Variación de espectativas

2. Regla de Laplace

♦

Modelo de transporte 3. Árboles de decisión

3. Regla Maximin y Maximáx

♦ Modelo global de programación lineal

4. Regla de Hurwicz 5. Regla de Castigo Minimáx

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CONTROL GERENCIAL

INSTALACIONES MES AÑO

Pozo N° 2 Huarangal

Cámara Desague N° 1 Calle Ica San Andrés

Cámara Desague N° 2 Leticia

Cámara Rebombeo N°3 Tupac Amaru

Ene - 97 Feb - 97 Promedio 97

Soles 1071 1118 1094

kWh 6715 7127 6920

Soles 501 444 472

kWh 2962 2339 2650

Soles 243 172 207

kWh 1038 374 706

Soles 1388 1342 1365

kWh 7419 7018 7218

Set - 98 Oct - 98

798 820

5646 6004

493 450

2016 2158

532 428

2079 1453

1460 1503

7486 8127

5

Nov - 98 Dic - 98 Promedio 98

889 326 (*) 835

6132 39,5 5927

454 491 472

1954 2186 2078

742 781 620

3572 3347 2612

1550 1570 1520

7867 8332 7953

Ene - 99 Feb - 99 Promedio 99

1381 (*) 843 843

12259 5607 5607

500 475 487

2004 2060 2032

730 806 768

3140 3868 3504

1563 1583 1573

8584 8366 8475

CUADRO COMPARATIVO DE LAS TÉCNICAS NO MATEMÁTICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

DE LAS DIFERENCIAS

LLUVIA DE IDEAS

DIFERENCIAS DEL TIPO DE MÉTODO POR ANTIGÜEDAD

Es un método más antiguo para recoger información acerca de un problema en particular.

Es un método Es de moderno para actual. generar información e ideas a través de una actividad de grupo.

A fin de solucionar el problema éste debe enunciarse en forma simple y específica.

La solución final del problema se obtiene con una metodología similar a la lluvia de ideas pero más Estructurada pero

DIFERENCIAS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS

CINÉTICA

DECISIONES POR CONSENSO

MÉTODO DELPHI

MÉTODO DE LA PECERA

ARTE Y TÉCNICAS DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

interés Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el problema.

Es un método para reportar información en forma rápida y se da en la ACTUALIDAD.

Es de la época actual, es decir es el presente, ya que nuestra época está signada por un constante proceso de negociación.

No se permite tratar problemas que se requieran más de una respuestas de las que pueden categorizarse.

Las reglas del problema se da a través de un líder único que va rotando hasta que todos participen en el estrado.

Las reglas del problema se dan a tal punto que mientras no se tenga idea del problema no se debe arriesgar el

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más simple.

prestigio.

DIFERENCIA SOBRE LOS PUNTOS DE VISTA PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS

El problema que se estudia a fondo debe dividirse en partes para su evaluación y cada parte debe definirse claramente para eliminar las ideas que no son aplicables.

El problema de estudiar a fondo, y para ello se aplica una revisión muy técnica de todos los aspectos del problema. No hay divisiones en parte para su evaluación, sino todos los miembros del grupo deberán familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema.

El problema se estudia, partiendo de que se distribuye a cada miembro una serie con su área de especialización.

El problema se estudia porque cada miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos. La idea del participante solo es importante después de utilizar la idea de los expertos y el grupo que haya trabajado para seleccionar un curso de acción.

DIFERENCIAS SOBRE LA POSICIÓN DEL LÍDER PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA

El líder deberá especificar que puntos deberá anotar cada uno, para que el grupo no tenga que esperar a que se haya escrito una idea para continuar con la siguiente

El líder selecciona una parte clave del problema del cual se utiliza como un segmento para ser utilizado.

El líder del grupo al ver que las razones del problema son muy extensas, puede pedir a los miembros de este que vayan analizando uno por uno los diferentes aspectos y todo esto debe llevarse a cabo sin

Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema. El líder puede inclusive proponer una solución.

Cada negociador debe ser honesto debe tener el valor de decir NO cuando ese NO deba ser expresado. Uno esta capacitado para lograrlo, no hay que ofuscarse.

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interrupción.

DIFERENCIAS SOBRE LA SOLIDEZ DEL PROBLEMA

Se lucha por la cantidad y no por la calidad. Mientras más ideas se presentan es más fácil que una nueva idea.

DIFERENCIA EN EL TIEMPO DE DURACIÓN DEL PROCEDIMIENT

Este procedimiento puede consumir mucho tiempo y por lo tanto es muy costoso. La clasificación y evaluación posterior de las ideas demandan mucho tiempo.

DIFERENCIAS EN LA INTEGRACIÓN DE LOS MIEMBROS

Se integran tan sólo a personas interesadas en solucionar un problema en particular.

Se lucha por la CALIDAD ya que cada miembro del grupo debe ser consciente del propósito de la solución del problema.

Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de realizar un intento

No es necesario que los miembros del grupo tengan experiencia.

Es sólido no es Cada líder sale al Se mantienen la simple ya que frente a plantear el solidez al siempre se buscan problema. problema, mientras expertos. se actúe con tino y honestidad.

Se reduce mucho el tiempo al forzar a un grupo a seguir el mismo procedimiento para TOMAR una DECISIÖN. Sin retroceder al problema se ahorra tiempo.

Se ahorra mucho tiempo ya quien debe tomar la decisión conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan las diferentes preguntas.

Es más rápido este método ya que se siempre se trata con expertos. Si otro lado este procedimiento elimina las interferencias y las discusiones irrelevantes a fin de no perder tiempo.

Es rápido ya que se busca un contrato razonable que lleve la paz y la armonía a su representada por el mayor período posible.

por Éste permite no INTEGRIDAD de el los miembros . por los del

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien está en el centro, pero no pueden hablar con ningún otro miembro. Se permite opinar experto por

Cuando se trata de individuos, la negociación es libre en la medida en que las capacidades de apreciación y decisión son implícitos a cada

Las decisiones consenso requieren acuerdo total parte de todos miembros grupo.

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por encontrar o sugerir una solución.

experto y el número de éstos es limitativo, pero este solo como primera TÉCNICA.

Debe haber en el grupo por lo menos un experto que evalúe la VIABILIDAD de las ideas y descarte las que no sean viables.

DIFERENCIAS EN EL NÚMERO DE EXPERTOS A PARTICIPAR PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA

Típicamente se conforma por un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente presiden los eventos.

El número de expertos que pueden sentarse en la pecera es limitado. Se llama a los expertos uno por uno, no permitiera la concurrencia de varios expertos a la vez.

DIFERENCIAS SOBRE EL GRADO DE VALOR DE LAS IDEAS.

Se dan tantas ideas que al final la decisión que se va a tomar es producto de una combinación, de ideas que nadie habrá imaginado.

Los miembros de grupo presionan para que sus ideas sean aceptadas, evitando discutir para defender una posición propia.

Al final todos participan pero lo que no se permite son las interferencias.

Según el grado de valor de las ideas se le da prioridad a los expertos

DIFERENCIAS SOBRE LA CLASIFICACIÓN DE IDEAS.

Se deben clasificar Se trabajan con Se trabaja por en categorías y en cuestionarios. procesos de está forma muchas Evaluación a fin de ideas pueden obtener

Se trabaja con cuestionarios debidamente codificados de tal

Muestran opinión clasificando COLUMNAS.

Los miembros del grupo no pueden realizar un intento por encontrar o sugerir una solución hasta no familiarizarse totalmente con el problema.

individuo y si se trata de grupos, se requiere de que sean representados.

Según el grado de valor de las ideas es que sólo puede tener éxito quien adquiere por sus propios medios la reputación de HONESTIDAD.

su Clasifican sus ideas trazándose en objetivos generalmente

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combinarse y otras pueden ser eliminadas.

Conocimientos Combinados

manera que las personas sólo identifican su posición frente al problema y la posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos entre ellos. Se establece en el banco de datos.

máximos minímos.

y

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