• Author / Uploaded
• Tamara Gavira

Citation preview

La Gestión del Conflicto en las Organizaciones Trabajo de Fin de Grado

Grado en Administración y Dirección de Empresas. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.

Realizado por: Sánchez Legupín, Natalia. Tutora: Foncubierta Rodríguez, María José. Algeciras, 28 de Enero de 2016.

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

ÍNDICE Introducción............................................................................................................................. 3 Resumen................................................................................................................................. 4 Definiciones del conflicto.........................................................................................................7 Un recorrido de la visión del conflicto en diferentes autores....................................................7 Consecuencias negativas y positivas del conflicto..................................................................8 Principales perspectivas teóricas sobre el conflicto...............................................................12 Las 3 “P” del Conflicto........................................................................................................... 13 Tipos de conflicto.................................................................................................................. 15 Etapas del conflicto............................................................................................................... 18 Principales modelos de gestión del conflicto.........................................................................20 El modelo general del conflicto de Thomas...........................................................................20 El modelo de escalada/des-escalada del conflicto de Van de Vliert......................................21 El modelo cognitivo de Kruglanski, Bar-Tal y Klar (1993)......................................................23 La gestión productiva del conflicto en las organizaciones.....................................................25 Factores que favorecen o dificultan la gestión del conflicto...................................................25 Factores que contribuyen a la aparición del conflicto............................................................27 Funciones y disfunciones del conflicto..................................................................................28 Solución de conflictos............................................................................................................ 29 Conclusiones......................................................................................................................... 31 Trabajo de campo................................................................................................................. 31 Conclusiones sobre el trabajo de campo...............................................................................33 Bibliografía............................................................................................................................ 40

2

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

1.- Introducción.

Las situaciones conflictivas se pueden definir, a grandes rasgos, como desacuerdos entre personas. Esta definición no posee una connotación ofensivas, pero desde le punto de vista social se le ha dado tradicionalmente al conflicto un significado negativo, como algo que hay que desterrar. El conflicto tiene una gran presencia en cualquier contexto en el que hay diferentes unidades, pueden ser personas, grupos, departamentos, etc. El conflicto es constructivo o destructivo para el funcionamiento de un grupo o la unidad. Los niveles de conflicto pueden ser muy altos o muy bajos. Cualquier extremo va en quebranto del desempeño. El nivel óptimo de conflicto será aquel que sea suficiente para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir que se relajen las tensiones, e iniciar un cambio, aunque no demasiado para que perjudique la coordinación de las actividades y la estabilidad del grupo. Lo más oportuno ante un conflicto es verlo como una oportunidad, y cambiar las ideas, viendo el conflicto como algo productivo, sabiéndolo manejar o gestionar con habilidad. Los conflictos se originan por la propia naturaleza conflictiva del ser humano, ya que el hombre es un animal social que responde tendencias, tanto de competición, como de cooperación y cuya agresividad descansa en motivos biológicos y psicológicos que dan lugar a conflictos. Los conflictos, dentro de la interrelación humana, nacen de una emoción desbordada y en un contexto de convivencia social, considerada como una mina de conflictos, donde la fuente de molestia más abundante son los demás. En este sentido, el conflicto se expresa siempre en un acto ejercido en relación a otros y en un contexto social. La resolución de los conflictos es tan antigua como los problemas entre los seres humanos, aunque tal vez en aquel entonces no se concebía el conflicto como hoy en día. Desde que nos unimos en sociedad, hemos buscado cómo resolver las situaciones que ponen en riesgo la paz social.

3

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

En un principio se trató de explicar el porqué del surgimiento de los conflictos y se buscó la relación causal entre determinados rasgos individuales y los conflictos. Desde esta postura se prescinde del contexto del conflicto y una focalización en los individuos, llegándose a desarrollar test para identificar a personas conflictivas. Es significativo señalar cómo tradicionalmente se hablaba sólo de resolución de conflictos, mientras que actualmente se utiliza con frecuencia creciente la expresión gestión de conflictos. 2. Resumen

Los conflictos forman parte de la vida de los seres humanos, pudiendo tener consecuencias favorables o desagradables, dependiendo de la gravedad y la naturaleza de la situación. En un conflicto podemos encontrar siempre tres elementos, o las tres P del conflicto, el problema, las personas y el proceso. Podemos diferenciar tres clasificaciones dentro de los tipos de conflicto: Según su alcance o efectos, serán,

de relación, estratégicos, constructivos o destructivos, según su

contenido, habrá conflictos relacionados con las personas, de información, de intereses, estructurales, de valores, de intereses, conflictos cognitivos y conflictos de valores, y según su naturaleza, serán, verídicos, contingentes, desplazados, mal atribuidos, latentes y falsos. Dentro de las etapas del conflicto tenemos: El latente (conflicto potencial por cambios en la

estrategia

o

estructura).

Emergencia

(toma

de

conciencia)

Intensificación

(personalización del conflicto). Estancamiento (pugna entre grupos o individuos) Desintensificación y por último las consecuencias del conflicto (mal o buen clima laboral, lo que se llama el acuerdo o la resolución). Entre los tipos de conflicto están: el funcional, cuando la confrontación de grupos es positiva para el rendimiento de la organización; y el disfuncional cuando toda confrontación perjudica a la organización.

4

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Los factores que contribuyen en la aparición de conflictos son incomodidad, insatisfacción, incidentes, malentendidos, tensión y crisis. Hay tres tipos de fases en el conflicto; la 1ªfase ó existencia de necesidades insatisfechas, la 2ªfase donde aparece el problema, y por tanto, las disputas y la última y 3ªfase, donde explota la crisis. Los conflictos pueden ser resueltos por evasión, acomodación, imposición, compromiso y colaboración. Existiendo además tres formas de solucionar los conflictos: por negociación, mediación y arbitraje. El conflicto laboral puede caracterizarse como un choque que separa a 2 personas o grupos que mantienen diferencias de criterio en cuanto a determinadas cuestiones. El conflicto constituye una fractura que quebranta la necesaria solidaridad de quienes integran una unidad. Las diversas causas responden a veces a razones de orden interno cuyos objetos, valores, tradiciones no son iguales o se oponen. También se dan en el orden económico, de prestigio de mando, en el plano ideológico y no material. Abstract

Conflicts are part of life of humans, may have favorable or unpleasant consequences, depending on the severity and nature of the situation. In a conflict we can always find three elements, or the three Ps of the conflict, the problem, people and process. We can distinguish three classifications within the types of conflict: According to their scope or effects will be, relationship, strategic, constructive or destructive, depending on their content, there will be conflicts with the people, information, interest, structural, value, interests, cognitive conflicts and conflicts of values, and according to his nature, will be, true, contingent displaced attributed evil, latent and false.

5

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Among the stages of conflict we are: The latent (potential for changes in strategy or structure conflict). Emergency (awareness) Intensification (personalization of the conflict). Stagnation (battle between groups or individuals) desintensification and finally the consequences of the conflict (bad or good working environment, which is called the agreement or resolution) Among the types of conflict are: the functional groups when the confrontation is positive for the performance of the organization; and dysfunctional as any confrontation harms the organization. Factors contributing to the emergence of conflicts are discomfort, dissatisfaction, incident, misunderstanding, tension and crisis. There are three types of phases in the conflict; 1st stage or the existence of unmet needs, the 2nd phase where the problem occurs, and therefore disputes and 3rd and last phase, which exploits the crisis. Conflicts can be resolved by avoidance, accommodation, taxation, commitment and collaboration. Also there are three ways to resolve conflicts: by negotiation, mediation and arbitration. The labor dispute can be characterized as a clash separates 2 people or groups who have differences of opinion regarding certain issues. The conflict is a fracture that breaks the necessary solidarity of those who make up a unit. The various causes sometimes respond to domestic reasons whose objects, values, traditions are not the same o oppose. There also in the economic, prestigious command, ideologically and not material.

3. Definiciones del conflicto.

En primer lugar, explicaremos en qué consiste el conflicto, según la RAE obtenemos estas acepciones:

6

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

1. Combate, lucha, pelea. 2. Enfrentamiento armado. 3. Apuro, situación desgraciada y de difícil salida. 4. Problema, cuestión, materia de discusión. 5. Coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y trastornos neuróticos. 6. Momento en que la batalla es más dura y violenta. Nosotros nos centraremos concretamente en el punto 4, el conflicto laboral, que es el dado en las distintas organizaciones. En las relaciones laborales, se habla de conflicto laboral para referirse a las divergencias a las que se enfrentan los trabajadores y los sindicatos con los empresarios. 3.1 Un recorrido de la visión del conflicto en diferentes autores.

En una revisión de la literatura al respecto, podemos encontrar diversas visiones de lo que es el conflicto. Así, Vinyamata afirma que el conflicto es una lucha por el desacuerdo, una incompatibilidad aparente, confrontación de intereses o actitudes hostiles entre dos o más partes, para él, el conflicto es connatural con la vida misma, está en relación con la satisfacción de las necesidades, se encuentra en relación con procesos de estrés, sensaciones de temor y con el desarrollo de la acción que puede llevar o no hacia comportamientos agresivos y violentos. Fisas, por su parte, define el conflicto como un proceso interactivo que se da en un contexto determinado, es una construcción social, una creación humana, diferenciada de la violencia (puede haber conflictos sin violencia, aunque no violencia sin conflicto), que puede ser negativo o positivo según cómo se aborde y termine, con posibilidades de ser conducido, transformado y superado. 7

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Entelman, lo complementa dándole el carácter de proceso dinámico, sujeto a la permanente alteración de todos sus elementos, a medida que desarrolla su devenir, cambian las percepciones y las actitudes de los actores, que, en consecuencia, modifican sus conductas, toman nuevas decisiones estratégicas sobre el uso de los recursos que integran su poder y, a menudo, llegan a ampliar, reducir, separar o fusionar sus objetivos. 3.2.- Consecuencias negativas y positivas del conflicto.

En relación a los conflictos en grupo, Coser y Simmel afirman que se necesita el desacuerdo para desarrollarse y sobrevivir. Coser y Simmel argumentan que los grupos necesitan el desacuerdo para sobrevivir y desarrollarse. Cuando ese desacuerdo se produce en grado excesivo en el número de partes implicadas, en la intensidad, en la duración o en cualquier otra magnitud que consideremos respecto al conflicto, esto puede ocasionar consecuencias negativas capaces de extinguir al grupo. En consecuencia, el conflicto puede ser considerado como bueno y malo al mismo tiempo, que se lo uno o lo otro depende de:  Las propiedades del propio conflicto.  Las propiedades estructurales, dinámicas y relacionales de las partes implicadas.  La posible influencia de terceras partes que directa o indirectamente intervengan en el devenir del proceso conflictivo.  Factores

casuales

o

fortuitos

cuya

ocurrencia

puede

hacer

variar

drásticamente el rumbo y el ritmo de los acontecimientos. El conflicto, en muchas ocasiones, aporta beneficios personales o grupales. Cuando hacemos mención a aspectos positivos del conflicto, no lo hacemos desde el punto de vista de la sociedad en general, ni del bien absoluto. Sino desde la perspectiva de una parte que

8

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

experimenta el resultado como algo positivo para ella. Algunos de los aspectos positivos atribuidos al conflicto son los siguientes:  Incrementa

la

motivación

de

los

miembros

del

grupo.

Supone,

frecuentemente, un reto a las propias capacidades. El conflicto produce un aumento en el nivel de tensión del grupo que puede favorecer la creatividad y la motivación.  Promueve el pensamiento divergente y la innovación a causa de la pluralidad de puntos de vista que se producen. Las normas, las reglas y los procedimientos formales pueden lograr la coordinación, la cohesión y también la uniformidad, pero no promueven la flexibilidad ni la innovación.  Aumenta la calidad en la toma de decisiones. La expresión de puntos de vista alternativa es un componente esencial de una buena toma de decisiones.  Mejora el rendimiento.  Es el motor del cambio tanto en su aspecto político y económico como social y tecnológico, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de interacción y las actitudes arraigadas entre sus miembros.  Posiciona un grupo frente a otros y contribuye a establecer la propia identidad personal y grupal.  Promueve la cohesión e integración del grupo. Ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien se incrementa la hostilidad entre los mismos, las amenazas externas que resultan de esta situación tienden a incrementar la identificación y la solidaridad con el propio grupo.  Induce la creación de asociaciones y la formación de coaliciones.

9

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Junto a

los aspectos funcionales y, en general, positivos, enumerados anteriormente,

existen otros de carácter disfuncional que tienen que ver, fundamentalmente, con el potencial desintegrador del conflicto, las cuales detallamos a continuación:  Incrementa la motivación de los miembros del grupo, esto supone un reto a las propias capacidades. El conflicto producen un aumento en el nivel de tensión del grupo, que puede favorecer la creatividad y la motivación. Un nivel muy bajo en la tensión favorece el conformismo desmotivador que inhibe la autocrítica y la creatividad en las actividades que se desarrollen por los miembros del grupo.  Promueve el pensamiento divergente y la innovación a causa de la pluralidad de puntos de vista que se producen. Las normas, las reglas y los procedimientos formales pueden lograr la coordinación, la cohesión y también la uniformidad, pero no promueven la innovación ni la flexibilidad.  Aumenta la calidad de la toma de decisiones. La expresión de puntos de vista alternativos es un componente esencial de una buena toma de decisiones. Los grupos muy homogéneos, con un líder muy directivo y fuertes presiones hacia la uniformidad tienden a producir un pensamiento grupal, que perjudica la calidad de la toma de decisiones.  Mejora el rendimiento.  Es el motor del cambio, tanto en su aspecto político y económico, como social y tecnológico, al modificar la estructura actual de poder, los patrones de interacción y las actitudes arraigadas entre sus miembros.  Demarca un grupo frente a otros y contribuye a establecer la propia identidad personal y grupal.  Promueve la cohesión e integración del grupo. Ante un conflicto con otro u otros grupos, si bien se incrementa la hostilidad entre los mismos, las amenazas externas que resultan de esta situación tienden a incrementar la identificación y la solidaridad con el propio grupo.

10

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

 Induce la creación de asociaciones y la formación de coaliciones. Cuando hablamos de los aspectos negativos del conflicto, no lo hacemos desde el punto de vista de la sociedad en general, ni del bien absoluto, sino desde la perspectiva de una parte, que experimenta el resultado como algo negativo para ella. Algunos de los aspectos negativos atribuidos al conflicto, son los siguientes:  Produce coste personal, grupal y social.  La comunicación se reduce y se hace más insegura. Los canales de comunicación no se usan o se utilizan para intimidar al otro.  Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza. Ambas partes tratan de aumentar a su favor la diferencia de poder.  Se forma una actitud hostil y sospechosa que incrementa la sensibilidad a las diferencias y disminuye la conciencia de las similitudes. Las normas de relación interpersonal se vuelven inaplicables y cada cual se comporta con el otro de un modo que él mismo calificaría de ultrajante.  Se producen juicios de valor erróneos basados en falsas percepciones, tanto respecto del oponente como de uno mismo. Estas falsas percepciones son debidas entre otras causas, a la necesidad de congruencia cognitiva, conformidad social, a la intensificación del propio conflicto, etc.  El conflicto conlleva un alto potencial desintegrador. No todo tipo de conflicto beneficia la estructura de grupo, ni tampoco sirve necesariamente para tal función en todos los grupos. El conflicto tiende a ser poco funcional para una estructura social en la que no hay tolerancia o en las que hay, pero de manera insuficiente.  La experiencia del conflicto es vivida como algo negativo. Las personas se sienten incómodas cuando surgen diferencias. Donde quiera que exista un conflicto, surge inmediatamente la motivación para eliminarlo.

11

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

3.3.- Principales perspectivas teóricas sobre el conflicto.

El conflicto social ha generado diversas reflexiones y posturas teóricas. Una teoría del conflicto social parte de una concepción amplia de la realidad social y de su funcionamiento. En este sentido se pueden derivar dos principales perspectivas teóricas sobre el conflicto: -Teoría consensualista : En esta teoría se menciona a la organización como un sistema social que tiende a la auto compensación entre los autores del conflicto. Aquí los conflictos sociales son situaciones anómalas que son producto de una alteración del discurso de la vida social.

-Teoría conflictivista: Esta teoría explica la sociedad a partir de una serie de contradicciones, y objetivos colectivos contrapuestos que provocan en los individuos una confrontación de intereses, concretándose como un motor de cambio social. 3.4 Las 3 “P” del Conflicto.

En un conflicto se diferencian tres partes, denominadas las tres “P” del conflicto, sobre las que hay que actuar de manera diferente. Es necesario identificar estos tres elementos para buscar soluciones a los conflictos interpersonales. - Personas: Son los involucrados y afectados, la primera actividad a realizar para entender el conflicto es conocer cuántas personas se encuentran implicadas, qué nivel de implicación mantienen, el papel que juega cada una de ellas y el grado de interdependencia existente. Las actitudes que se observan en los conflictos suelen ser las de ganar o perder. El procedimiento para resolver problemas suele ser frustrante, por ello es importante que ambas partes mantengan el objetivo de encontrar una solución mutuamente aceptable.

12

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Cuando nos encontramos ante un conflicto, cada uno de nosotros responde de manera diferente y todos manifestamos en uno u otro momento, cinco estilos de comportamiento, si bien es cierto que, repetimos con mayor frecuencia

alguno que podríamos calificar

como nuestra tendencia de comportamiento. Los cinco estilos de comportamiento son los siguientes: ● Competir. ● Acomodarse. ● Evitar. ● Convenir ó negociar. ● Integrar, cooperar ó mediar. - Proceso: Otro de los elementos del conflicto lo constituye el proceso, que es la forma en que el conflicto se desarrolla y cómo las partes intentan resolverlo. Es importante darse cuenta de que el conflicto es un procedimiento que se va desarrollando a lo largo del tiempo. Debemos conocer aproximadamente en qué fase se encuentra para determinar qué actuaciones serán necesarias llevar a cabo y saber si el objetivo es su resolución o transformación. - Problema: Es el hecho de divergencia entre las partes. Se debe aclarar la naturaleza del conflicto. Se identifican cinco causas posibles en la configuración del conflicto: ● Conflictos de relación. ● Conflictos de datos.

13

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

● Conflictos de intereses. ● Conflictos estructurales. ● Conflictos de valor.

4.- Tipos de conflicto.

La gran diversidad de procesos o situaciones que pueden etiquetarse como conflictivas en el seno de una organización ha provocado un incremento de clasificaciones y criterios para agruparlos. Vamos a clasificarlos según su alcance o efectos, según su contenido y según su naturaleza. Clasificaciones de los conflictos según su alcance o sus efectos:  Conflicto de relación. No altera la estructura organizativa, las relaciones de autoridad, distribución de recursos o de responsabilidades funcionales. Afecta a la fluidez y eficacia en la forma de relacionarse.  Conflicto estratégico. Se crean deliberadamente con el objetivo de afectar a la estructura organizativa, es decir, para obligar a la organización a repartir la autoridad, los recursos o responsabilidades funcionales.  Conflicto constructivos. Conflictos cuyos resultados son satisfactorios para todos los participantes.  Conflictos destructivos. Conflictos cuyos resultados solo pueden ser evaluados como satisfactorios para alguna de las partes, si esa parte considera como criterio de satisfacción la pérdida que sufre la otra parte, aunque no obtenga bien alguno. Son conflictos sin solución aparente en los que ambas partes pierden, e incluso dejan de tener objetivos positivos y mantienen el conflicto con objetivos negativos. En estos conflictos se evitan las pérdidas propias y causan pérdidas a la otra parte.

14

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Clasificaciones de los conflictos según su contenido:  Conflictos de relación entre las personas: Emociones fuertes, falsas percepciones o estereotipos, escasa o falsa comunicación, conductas negativas repetitivas.Todo esto Lleva frecuentemente a conflictos irreales, innecesarios o falsos en los que se puede incurrir aún cuando no estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto.  Conflictos de información: Producidos frecuentemente por información falsa, falta de información, diferentes puntos de vista sobre lo que es importante, interpretación diferente de la información y procedimientos diferentes de estimación.  Conflicto de intereses: Competición entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta) o psicológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participación, respeto, etc). Es necesario un acuerdo en los tres niveles para la satisfacción completa.  Conflictos estructurales: Causados por estructuras opresivas de relaciones humanas. Estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Definiciones de roles, desigual poder o autoridad, control desigual de recursos, condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo, estructuras organizativas.  Conflictos de valores: Causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a la vida. Valores diferentes no tienen por qué causar conflictos, las disputas surgen cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores que no admite creencias divergentes.  Conflictos de objetivos o intereses: Las partes desean resultados aparentemente incompatibles o divergentes (satisfacer necesidades personales, obtener recursos escasos, etc.) La consecución de los objetivos de cada parte amenaza u obstruye el

15

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

logro de los objetivos de la otra. La clave es la reconciliación de las aspiraciones hacia diferentes objetivos de las partes.  Conflictos de juicio u opinión- conflictos cognitivos: Implica diferencias sobre temas de hechos o empíricos. Una parte percibe que la otra ha llegado a conclusiones diferentes o incorrectas sobre lo que es verdad en un sentido empírico. Pueden denominarse controversias. La clave reside en cómo combinar diferente información o razonamientos de las dos partes para formar una conclusión que es más o menos rigurosa.  Conflictos normativos-conflictos de valores: Se centran en la evaluación de una parte sobre la conducta de la otra en términos de expectativas sobre cómo la otra debería comportarse. Estas expectativas pueden implicar varios tipos de estándares de lo que es una conducta apropiada: éticos, nociones de equidad, justicia, respeto a jerarquías de estatus y otras normas del sistema social, etc. Clasificación de los conflictos según su naturaleza:  Conflicto verídico: Existe objetivamente y es percibido con precisión.  Conflicto contingente: Se basa en una determinada estructuración de los elementos o circunstancias. La reorganización lo eliminaría pero las partes involucradas lo desconocen.  Conflicto desplazado: El objeto del conflicto sobre el que se discute no es el real.  Conflicto mal atribuido: Por error en la identificación del contendiente debido a que se confunde en el objeto del conflicto.  Conflicto latente: Es el que no estalla porque está reprimido, desplazado, mal atribuido o no es percibido.  Conflicto falso: El que carece de base objetiva.

16

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

5. Etapas del conflicto.

Cada una de las situaciones conflictivas que podemos encontrarnos atraviesa por diferentes niveles o etapas. De cada una de ellas vamos a conocer sus aspectos relevantes e identificar si realmente estamos frente a un conflicto que requiera solución. No hay conflicto. La inexistencia de conflictos es ideal en una organización, pero no es probable que dure. Con los cambios que se producen en el entorno, y la diversidad de empleados, lo más probable, es que más tarde o más temprano surja el conflicto, a medida que los empleados interactúan entre ellos y con la empresa. Conflicto latente. Las personas tienen diferentes valores, ideas, personalidades y necesidades, que pueden propiciar situaciones en las que otros individuos no estén de acuerdo con sus pensamientos o acciones. Esto por lo general, no es un problema, a menos que se produzca un evento que exponga estas diferencias. Emergencia En esta etapa, el conflicto empieza a instaurarse a medida que las partes involucradas reconocen que tienen ideas y opiniones diferentes sobre un tema determinado, estas diferencias pueden causar discordia y tensión entre ambas partes. Intensificación Si las partes involucradas en el conflicto, no pueden llegar a una resolución, el conflicto puede escalarse. Cuando un conflicto se intensifica, podría atraer a más personas a la situación, lo que aumentaría cualquier tensión ya existente. En esta etapa, las personas podrían entrar a formar parte del conflicto, y ver a sus oponentes como enemigos. Estancamiento.

17

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

El estancamiento es la etapa más intensa de todas las descritas, y surge de un conflicto intensificado. Durante esta etapa, el conflicto se ha salido de control, en este punto, ninguna de las partes está en una situación favorable, ya que ninguno de los participantes está dispuesto a ceder en sus posturas, y cada lado insiste en que sus creencias son las correctas. Incluso en una situación en la que un miembro de un lado siente que podría haber mérito en la postura de la otra parte, hay una falta de voluntad de admitirlo debido a la necesidad de proteger los intereses propios. Desintensificación. Incluso los conflictos más intensos se calman. Cuando una o más partes involucradas en el mismo, se dan cuenta de que es poco probable que lleguen a una conclusión en común si continúan con su falta de voluntad para analizar el conflicto desde todos los ángulos. En esta etapa, las partes involucradas comienzan a negociar y a considerar una solución. Acuerdo o resolución. Después de escuchar a todas las partes involucradas en el conflicto, los participantes, en algunos casos, son capaces de llegar a una solución para el problema que están enfrentando. Como propietario de un negocio, puedes tener que trabajar con las partes involucradas en el conflicto e intentar resolverlo de manera amistosa, cambiando el enfoque a lo que es realmente importante. Construcción de paz y reconciliación. Si las partes llegan a una solución, es necesario reparar las relaciones que pueden haber sido dañadas durante el conflicto. Es probable, que los participantes hayan usado palabras duras ó que realmente no querían decir, mientras estaban en medio del conflicto. En la llamada situación de “ganar”, los participantes no están dispuestos a ceder en sus posturas, y cada parte, insiste en que sus creencias son las correctas, Incluso en una situación en la que un miembro de un lado siente que podría haber razón en la postura de la otra parte, hay una falta de voluntad de admitirlo, debido a la necesidad de proteger los interese propios.

18

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

6. Principales modelos de gestión del conflicto.

En este apartado comentaremos los numerosos modelos que se han propuesto para tratar las relaciones entre los distintos componentes del conflicto. 6.1. El modelo general del conflicto de Thomas.

Trata de identificar los principales componentes del conflicto y sus relaciones dentro de un contexto social más amplio. Thomas afirma que: 1. El conflicto ocurre como un proceso o secuencia de eventos. Estos eventos tienen lugar en episodios conflictivos entre las partes (con una lógica interna),

e

incluyen

experiencias

internas

de

las

partes,

así como

los

comportamientos visibles externos. 2.

El proceso del conflicto no ocurre en un vacío, está conformado por los parámetros estructurales del sistema.

Las citadas condiciones incluyen propiedades y características

de las partes así

como variables del contexto social en el cual interactúan. 3. Conformados por las condiciones estructurales, los episodios de conflicto producen resultados del conflicto. Dichos resultados incluyen tanto consecuencias para el logro de tareas como para el mantenimiento del sistema social. 4. Intervenciones de terceras partes (intervenciones a lo largo del proceso del conflicto o intervenciones estructurales en el sistema social en el que tiene lugar el conflicto). Estas intervenciones pueden modificar las condiciones que crean los conflictos o que conforman la manera en que las partes reciben y manejan el conflicto.

19

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

6.2. El modelo de escalada/des-escalada del conflicto de Van de Vliert.

Gráfico 1: Modelo general de Conflicto.

Fuente: Obtenido del portal web de la organización (www.todotenemosconflictos.com)

Van de Vliert critica a la división entre modelos procesuales y estructurales. Afirma que los modelos procesuales: o se han orientado al curso cíclico o dinámico del conflicto donde un suceso se sigue o no atienden a las causas del conflicto. Mientras que los modelos estructurales: o se orientan hacia los factores que influyen en los asuntos conflictivos y en la conducta de las partes o descuidan la dinámica y las consecuencias del conflicto. Frente a los modelos procesuales y estructurales Van de Vliert va a presentar un modelo alternativo en el que trata de integrar ambos modelos: el modelo de escalamiento. Gráfico 2: El modelo de escalamiento.

Fuente: Obtenido del portal web de la organización (WWW.Todotenemosconflictos.com)

20

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Las condiciones antecedentes y los asuntos conflictivos forman parte de los determinantes potenciales del conflicto. El criterio diferenciador entre ambos es la existencia de sentimientos de estar sufriendo una obstrucción o sentimientos de irritación. El núcleo de los modelos es la distinción entre conductas, que pueden ser espontáneas o estratégicas, que pueden ser consideradas escalativas o de-escalativas. Grafico 3: Tipos generales de conducta de Van de Vliert.

Fuente: Obtenido del portal web de la organización (WWW.Todotenemosconflictos.com)

Las conductas tienen consecuencias. Pueden ser directas con feedback inmediato, resolución del conflicto o conductas de venganza, o indirectas, gestión del conflicto donde se trata de influir en otras variables: sentimientos positivos o negativos, modificación de las condiciones antecedentes, etc. o posteriores conductas escalativas o de-escalativas.

6.3. El modelo cognitivo de Kruglanski, Bar-Tal y Klar (1993).

El modelo de conflicto propuesto por Kruglanski, Bar-Tal y Klar es un modelo puramente cognitivo, es decir atiende sólo al modo de interpretación cognitiva del mismo o forma, o forma de elaborar pensamientos, afirmaciones, sentencias o argumentos sobre un fragmento de la realidad social que lo etiqueta como conflicto y lo conforma de una manera determinada. Para ello diferencian dos niveles en la conceptuación del conflicto: ● Conocimiento general o categorial de lo que quiere decir el término conflicto. ● Conocimiento específico sobre si una situación particular representa un conflicto.

21

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Gráfico 4: Modelo cognitivo Kruglanski, Bar-Tal y Klar.

Fuente: Obtenido del portal web de la organización (WWW.Todotenemosconflictos.com)

En la adquisición, mantenimiento y modificación de esos conocimientos entran en juego los denominados factores epistémicos. Podemos distinguir entre los activos y los pasivos: - Activos: Aquellos en los que la actividad del sujeto tiene un papel central. Son de dos tipos fundamentalmente: Las habilidades cognitivas que posee el individuo (la facilidad con la que a una persona pueden ocurrírsele ideas en un dominio determinado depende de la accesibilidad momentánea a las mismas); y los factores motivacionales de su actividad cognitiva los cuales se centran en la necesidad de tener una conformación cognitiva específica, de evitarla o de tenerla no específica sobre un ámbito o tipo de conflicto. Gráfico 5: Taxonomía de las motivaciones respecto a la actividad cognitiva en el conflicto.

Fuente: Obtenido del portal web de la organización (WWW.Todotenemosconflictos.com)

22

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

- Pasivos: Aquellos que no depende de la actividad del sujeto sino de factores contextuales. Por ejemplo, el que el contexto social tienda a conceptuar determinados conflictos de una determinada manera, o que la prensa resalte determinadas formas de interpretar un suceso, etc. Fundamentalmente son procesos que traen al foco de la atención a determinadas cogniciones o, el revés, las sustraen del mismo. Implicaciones para la reducción del conflicto y su gestión - Nivel general: El acercamiento preventivo. Hace referencia al nivel del concepto categorial del conflicto. Consiste en intervenir para modificar la concepción del conflicto como algo negativo e introducir concepciones socialmente más constructivas del mismo. En el caso individual el objetivo sería que personas cuya primera reacción en un conflicto es vencer a la otra parte, los competidores, pasasen a considerar los intereses de ambas partes, es decir, que sean cooperadores. - Nivel específico: Disolución y resolución del conflicto. Además del nivel general en el plano específico de conflictos existentes se puede actuar tanto sobre los procesos activos como sobre los pasivos. En el primer caso se haría referencia a la resolución de conflictos, mientras que en el segundo, lo sería a la disolución de conflictos. - Actuación sobre los procesos activos: Resolución del conflicto. Se ataca al núcleo del conflicto. Se trata de mostrar las inconsistencias de la interpretación y activar las motivaciones epistémicas necesarias para descongelar esa interpretación. El conflicto se puede resolver por: Abandono de los objetivos, división de un objetivo mayor en diversos objetivos menores, o por el cambio en la percepción de la otra parte. - Actuación sobre los procesos pasivos: Disolución del conflicto.

23

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

El esquema del conflicto se saca del foco de la atención y se pone en una relativa oscuridad. Como la frecuencia en la activación de un conflicto mantiene su accesibilidad, el apartamiento del primer plano del mismo dificultará su accesibilidad. Una forma de conseguir ese olvido del conflicto, es la utilización de metas supraordenadas. 7. La gestión productiva del conflicto en las organizaciones.

7.1. Factores que favorecen o dificultan la gestión del conflicto.

Se han determinado una serie de factores que propician la aparición del conflicto, y que además, pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestión:  Factores

estructurales:

Son

aquellos

condicionantes

que

mantienen

las

desigualdades, la falta de equidad, la explotación, etc.  Factores culturales: Representan la suma de todos los símbolos, mitos, valores e ideas que sirven para evidenciar la violencia o la paz.  Factores de comportamiento: Son el resultado de los factores culturales y estructurales, y se materializan en conductas agresivas (de tipo físico o verbal) o por el contrario en comportamientos de diálogo favoreciendo el entendimiento y el respeto. En relación a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:  Conflictos de relación y comunicación: Se deben a grandes emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos o a la escasa comunicación entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.  Conflicto de información: Se deben a la falta de información necesaria para tomar las decisiones adecuadas, por lo que, se interpreta de manera diferente la situación o no se asume el mismo grado de importancia.

24

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

 Conflicto de intereses: Se deben a la competición entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Pueden ser de tipo psicológico e implican percepciones de desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc.  Conflicto de valores: Se deben a los diferentes criterios de evaluación de ideas, creencias o comportamientos que se perciben como incompatibles. El conflicto detona cuando estos valores se intentan implantar por la fuerza a la otra parte que los percibe como negativos, no importante o no propios para una persona en la cual se encuentra involucrada en cierto problema.  Conflicto de roles: De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribución de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc. 7.2. Factores que contribuyen a la aparición del conflicto.

Es posible anticiparse al conflicto si se reconocen los indicios del mismo, normalmente siguen una secuencia ascendente respecto al nivel de tensión y de lucha entre las partes enfrentadas. Incomodidad: Hay algún aspecto en el entorno o en la relación que no funciona tal y como lo estaba haciendo hasta el momento. Es la sensación intuitiva de que alguna cosa no va bien aunque no se sepa exactamente de qué se trata. - Insatisfacción: Se trata de una autopercepción en la que una de las partes no se siente a gusto ante una nueva situación, o se ha producido un cambio delante del cual se tiene una sensación de incertidumbre, de esto se derivan discusiones momentáneas. - Incidentes: Pequeños problemas que implican preocupaciones, resentimientos y discusiones, ya que no se tienen en cuenta o se dejan a un lado. - Malentendidos: Los implicados hacen suposiciones, generalmente a causa de una mala comunicación, poca compenetración o percepciones diferentes de una misma situación, llegando a distorsionar la percepción de la realidad. El contexto juega un papel muy importante, ya que habitualmente no ayuda, sino que incrementa los rumores.

25

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

- Tensión: La situación se rodea de prejuicios y actitudes negativas, distorsionando la percepción de la otra parte implicada. - Crisis: Las partes actúan ante la situación de manera unilateral. Se pierden las buenas formas dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc. En este momento se puede decir que el conflicto está en su punto más álgido de la escala conflictual. Se puede definir el proceso en tres fases: 1ª Fase: Existencia de necesidades no satisfechas. 2ª Fase: Aparece el problema y por tanto las disputas. 3ª Fase: Explota la crisis. En la primera 1ª y 2ª fase es donde se realiza el trabajo de prevención, ya que en la 3ª, los niveles de violencia entre las partes son muy altos. 7.3. Funciones y disfunciones del conflicto.

La concepción negativa del conflicto ha sido ampliamente superada, la existencia de efectos funcionales del conflicto junto

otros disfuncionales, depende de los criterios

adoptados y de las perspectivas consideradas. Entre los aspectos funcionales podemos resaltar:  Incrementar la motivación.  Incrementar la innovación.  Incrementar la cohesión interna y la unificación de objetivos y criterios.  Atención de los directivos hacia nuevos cambios.  Nuevas y mejores formas de estrategias.

26

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

 Cambios de liderazgo.  Cambios en la asignación de recompensas.  Buscar medios y que sean adecuados para resolver el problema.  Eliminar elementos disociados.  Aumentar el nivel de activación como motivador de la conducta.  Desarrollo de las propias habilidades.  Clarificar y elaborar la propia posición con el fin de hacerla más defendible y convincente. Como aspectos de carácter disfuncional encontramos: ● Un costo del personal elevado al producir tensión, estrés y malestar laboral. ● Ubicación y distribución de recursos inadecuada. ● Suboptimización del rendimiento del sistema organizacional. ● Distorsión de objetivos. ● Reducir el funcionamiento, reduciendo la colaboración y cohesión. Esta relación de funciones y disfunciones del conflicto plantea dos problemas: 1. El establecimiento de criterios. 2. Las condiciones en las que un determinado conflicto tiene efectos constructivos más que destructivos.

27

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Robbins, sugiere hipótesis generales: Los niveles extremos de conflicto raramente son funcionales. Un factor que interviene en el nivel de funcionalidad es el tipo de tarea que desempeña el grupo en el que aparece. Cuanta mayor innovación requiere, mayor probabilidad tiene de ser funcional la aparición del conflicto. 7.4. Solución de conflictos.

Frente a una situación de conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay multitud de posibilidades de reacción, tanto a nivel individual, como colectivo, dándose multitud de actitudes, según se acepte, evite o niegue el conflicto. En tales situaciones, se puede describir el comportamiento de un individuo a lo largo de dos dimensiones básicas:  Asertividad: Es la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios intereses.  Cooperativismo: Es la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra persona. Estas dos dimensiones básicas de comportamiento definen cinco modos diferentes para responder a situaciones de conflicto, además de la negación de existencia del mismo. Estas reacciones se describen a continuación combinadas con la teoría de juegos:  Negación, se evita reconocer la existencia del conflicto. Posiblemente, este estallará más tarde siguiendo la escalada conflictual.  Competición (ganar/perder). Consiste en la actitud de querer conseguir lo que uno quiere; hacer valer sus objetivos y metas es lo más importante sin importar la otra parte. Esta competición puede procurar sacar un provecho individual de la situación, o tomarse desde una conducta agresiva (se combate con una respuesta hostil, violenta y/o militar) o arrogante (no se reconoce a la otra parte como un interlocutor válido).  Acomodación (perder/ganar). Consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos propios por tal de no confrontar a la otra parte. De esta manera, no se resuelve el conflicto puesto que las necesidades de una de las partes no han quedado satisfechas.

28

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

 Evasión (perder/perder). Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de enfrentarse a él por ninguna de las partes. Con esta actitud no se logra ni la consecución de objetivos, ni la relación idónea para ninguna de las partes involucradas.  Cooperación (ganar/ganar). Las partes en conflicto entienden que es tan importante los objetivos propios como la relación, por lo que el fin y los medios tienen que ser coherentes entre ellos.  Negociación. Las partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es fundamental (necesidades), pero ceden en lo que es menos importa. 8. Conclusiones.

En relación a las conclusiones, lo primero que he aprendido con el trabajo, es que los conflictos laborales no tienen porqué tener un sentido negativo, como se le ha solido dar tradicionalmente. Vivir una situación de conflicto tiene algunos contras, y en algunos casos, pueden ser negativos, pero en la mayoría, aportan muchos más beneficios. El tema de los conflictos organizacionales ha sido objeto de estudio de muchas investigaciones en los últimos años, generando un conjunto de enfoques y herramientas que mostraban lo negativo del conflicto. Hoy en día nos centramos en los aspectos más positivos, dejando atrás estas antiguas concepciones. Actualmente, vivimos en una sociedad donde se convive con una pluralidad de opiniones, y hay veces que es difícil llegar a un punto en común entre las partes. En este contexto, los conflictos suelen darse habitualmente, y significa que hay diferentes puntos de vista en relación a los problemas o dificultades que presente la empresa, las actitudes, valores y estilos de las personas serán los determinantes para que el desenlace del conflicto sea positivo o negativo. Si el empresario sabe manejar las situaciones conflictivas, puede sacarles mucho partido, y ver otros ángulos, que sin conflicto no se verían. Esto conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo, que pasarán a ser de cooperación.

29

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

El problema aparecerá cuando la persona que está al mando no sabe gestionar este tipo de situaciones, añadiendo a una situación comprometida, ya de partida, mayor malestar, y generando por tanto, un mal clima de trabajo. En primer lugar, el gestor del conflicto, la persona encargada de resolver la situación conflictiva, deberá cuestionarse el por qué las personas toman decisiones del modo en que lo hacen, ya que si no es así no dispondrá de toda la información necesaria para hallar una solución. En segundo lugar, deberá conocer a las personas involucradas en el conflicto, su cultura, sus emociones, sus formas de reaccionar, etc. El tema del conflicto ha sido tratado desde hace muchos años por expertos en distintas disciplinas y ámbitos, y las estrategias o vías de resolución propuestas han sido objeto de debate durante muchos años. Es una utopía pensar que se pueda vivir en un contexto de nula conflictividad, ya que, precisamente, este hecho, el del enfrentamiento de puntos de vista de los participantes, es lo que ha permitido avanzar a los grupos, y a las sociedades. 9.Trabajo de campo.

En este apartado, he realizado un cuestionario,como aplicación práctica de lo expuesto, aunque limitado por la extensión de un trabajo de este tipo. Para ello he elaborado un cuestionario de diez ítems, que se anexa al final de este documento, fue enviado a 20 personas, y el índice de respuesta se muestra más abajo con los resultados más significativos.

30

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

9.1. Conclusiones sobre el trabajo de campo.

- Indique la franja en la que está comprendida su edad:

Como podemos apreciar, la encuesta ha sido realizada en su mayoría por personas de 18 a 25, y de 26 a 35 años de edad. –

Indique su nivel de estudios realizados:

La mayoría de los encuestados poseen títulos universitarios, como podemos apreciar, más de la mitad, un 55%, y estudios primarios, bachiller y formación profesional, están igualadas con un 15%.

31

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

- Indique el sector del trabajo al que pertenece:

En esta gráfica vemos como Economía, Finanzas, Contabilidad y otros, es el sector de trabajo más preferido por nuestros encuestados, le sigue Ingeniería

e Informática,

Internet, Multimedia y Fotografía con un 10%. 1.

¿Qué grado de conflictividad considera usted que se da en su empresa?

A continuación, se muestra como en la mayoría de los casos, en concreto el 65%, ha tenido alguna vez en su empresa un conflicto. Le sigue la respuesta de rara vez con un 20%. 2. ¿Qué causa más conflictos en su empresa?

32

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

A la pregunta qué causa más conflictos en su empresa, vemos como en la mayoría de los casos, son los malentendidos, con un 27,50% de los casos, le sigue la tensión con un 25% y la insatisfacción con un 22,50%. 3. ¿Le resulta fácil gestionar los conflictos en su empresa?

A la mayoría de los encuestados, les resulta fácil casi siempre gestionar los conflictos en la empresa, con un 40% de los casos favorables, y le sigue la opción “Algunas veces” con un 35% de los casos, 4. ¿Le parecen positivos/negativos los conflictos dentro de su empresa?

33

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Como podemos apreciar, la mayoría de los encuestados afirman que los conflictos son negativos para la empresa. Vemos como la antigua concepción de que los conflictos son perjudiciales para las empresas, sigue vigente en la mayoría de los casos. 5. ¿Qué repercusión tienen los conflictos en su empresa?

En este caso, al igual que en el anterior, el mayor porcentaje lo representan los que piensan que los conflictos dentro de su empresa tienen repercusiones negativas, en concreto un 45% de los encuestados, le sigue la opción indiferente con un 25% de los casos.

34

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

6. ¿Cuáles son los costes de afrontar el conflicto?

En este caso, están muy igualadas las opciones, ya que un 35% afirma que sus costes para afrontar el conflicto son bajos, y un 30% que son altos, le sigue la opción no tengo costes con un 20% de los casos. Previendo este tipo de respuestas, la cuestión planteada invitaba a a ser complementada con otras mediante las cuales poder vislumbrar por qué los encuestados respondían una y otra opción , pero la limitación de este tipo de métodos de recepción de información u opinión, en el que la duración del cuestionario puede desmotivar a su respuesta, ha hecho que lo limite a las cuestiones planteadas. 7. ¿Con qué frecuencia se resuelven los conflictos en su empresa?

Podemos apreciar en la siguiente gráfica como casi siempre se resuelven los conflictos en las empresas, con un 60% de los casos, le sigue la opción “Alguna vez” con un 20% y “Siempre” con un 15% de los casos. 8. ¿Qué oportunidades depara la resolución del conflicto en su empresa?

35

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

A la pregunta qué oportunidades depara la resolución del conflicto, vemos como para la empresas suponen motivación, tanto para los empleados como para los directivos con un 27,91% de los casos, atención con un 25,58% y cohesión por parte de los empleados y los directivos con un 25,58%. 9. De los siguientes métodos, ¿cuál considera usted que es el mejor para resolver una situación conflictiva en su trabajo?

La mayoría de los encuestados coinciden en que el mejor método para resolver el conflicto es el cooperativismo con un 44,83%, le sigue la negociación con un 27,59% de los encuestados. 10. ¿Suele buscar apoyo u otra persona para tomar decisiones en la resolución de los conflictos? 36

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

En este caso, la respuesta se divide mayoritariamente en dos, por una parte casi siempre necesitan los directivos apoyo para resolver los conflictos en las empresas, con un 35% y alguna vez con el mismo porcentaje. Las demás respuestas están repartidas por igual con un 10%.

10. Bibliografía.

Bialakowsky, A. L., Robledo, G., Grima, J. M., Rosendo, E., & Costa, M. I. (2004). Empresas recuperadas: cooperación y conflicto en las nuevas formas de autogestión de los trabajadores. Revista Venezolana de Gerencia, 9(26).

37

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Morales López, E., Prego Vázquez, G., & Domínguez Seco, L. (2006). El conflicto comunicativo en las empresas desde el análisis del discurso. A Coruña, Universidad de A Coruña. Sergi, F. S. (2003). La gestión alternativa de conflictos y el conflicto estructural en empresas y organizaciones: la experiencia de Los Estados Unidos. VVAA, Tratamiento y. transformación de conflictos: Métodos y recursos en conflicto/metodología. Barcelona. Abal Medina, P., Arias, C., Crivelli, K., & Menéndez, N. D. (2008). Las configuraciones del conflicto laboral en empresas de servicios. Revista Estudios Latinoamericanos, 6(23), 3957. Gómez Funes, Gloria. (2013) Conflicto en las organizaciones y mediación. Universidad internacional de Andalucía. Ruiz, Yolanda. Análisis y resolución de conflictos desde una dimensión psicosocial. Universitat Jaume. Yubero, S. (1999). El conflicto entre grupos profesionales. In J. F. Morales, & S. Yubero (Eds.), El grupo y sus conflictos (pp. 117-136). Ciudad Real: Universidad de Castilla- La Mancha. Zornoza, A., Salanova, M., & Peiró, J. M. (1996). El trabajo en grupo. In J. M. Peiró, & F. Prieto (Eds.), Tratado de psicología del trabajo. aspectos psicosociales del trabajo(). Madrid: Síntesis Monografías.com, disponible en la web, en; http://www.monografias.com/ trabajos82/conflicto/conflicto.shtml [consultado el 1 de diciembre de 2015] Una

mirada

genérica

de

los

conflictos,

disponible

en

la

web,

en;

http://www.eumed.net/rev/cccss/04/lsb.htm [consultado el 4 de diciembre de 2015] Scribd,

principales

teorías

sobre

el

conflicto,

en

la

web,

en

http://es.scribd.com/doc/225714030/Principales-Teorias-Sobre-El-Conflicto-Social#scribd [consultado el 12 de diciembre de 2015]

38

;

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Todos

tenemos

conflictos,

en

la

web,

en;

http://todostenemosconflictos.

blogspot.com.es/p/modelos-de-conflictos.html [consultado el 15 de diciembre de 2015] Monografías.com,

disponible

en

la

web,

en;

http://www.monografias.com/

trabajos56/conflicto-laboral/conflictolaboral2.shtml [consultado el 17 de diciembre de 2015] La Voz de Houston, disponible en la web, en; http://pyme.lavoztx.com/ocho-etapas-deconflicto-4426.html [consultado el 18 de diciembre de 2015] Monografías.com,

disponible

en

la

web,

en;

http://www.monografias.com/

trabajos56/conflicto-laboral/conflictolaboral2.shtml [consultado el 23 de diciembre de 2015] Mailxmail.com, disponible en la web , en; http://www.mailxmail.com /curso-conflictosolucion/etapas-conflicto [consultado el 30 de diciembre de 2015] Pasos

para

ser

lider,

disponible

en

la

web,

en;

https://pasosparaserlider.wordpress.com/2011/02/08/como-gestionar-conflictosinterpersonales/ [consultado el 1 de enero de 2016] Monografías.com

disponible

en

la

web,

en;

http://www.monografias.com/

trabajos56/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml#ixzz3Y23zODuW [consultado el 4 de enero de 2016] Conflictos, negociación y comportamiento entre grupos, disponible en la web, en; http://cursoconflictoynegociacion.weebly.com/ [consultado el 4 de enero de 2016] El presente cuestionario forma parte del Trabajo Fin de Grado de Administración y Dirección de Empresas que me encuentro realizando actualmente. Le agradezco enormemente su colaboración en el mismo, así como el tiempo empleado para realizarlo. - Indique la franja en la que está comprendida su edad:

1. 18 a 25

2. 26 a 35

3. 36 a 45

4. 46 a 55

39

5. 56 a 65

6. > 66

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

- Indique su nivel de estudios realizados: o

Sin estudios.

o

Estudios primarios.

o

Bachiller

o

Formación profesional.

o

Universitarios.

- Indique el sector del trabajo al que pertenece: o

Aeronáutica - Aeroespacial y Defensa

o

Agroalimentario - Agricultura - Agroforestal - Ganadería - Pesca y Jardinería

o

Alimentación y Bebidas

o

Arte y Cultura

o

Automoción - Vehículos Industriales

o

Comercio y Servicios

o

Construcción - Actividades Diversas y Profesionales de la Construcción

o

Deportes, Ocio, Espectáculos, Eventos, Servicios Culturales y Plataformas Online.

o

Educación - Enseñanza - Academias - Idiomas - Guarderías y ludotecas

o

Energético

o

Estética y Cuidado Personal - Equipamiento, Productos y Servicios 40

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

o

Hotelería, Hostelería y Turismo - Hoteles - Restaurantes - Viajes

o

Informática - Internet - Multimedia - Fotografía - Imagen y Sonido

o

Ingeniería

o

Inmobiliarias - Inmobiliarios - Servicio Inmobiliario

o

Madera y Mueble - Productos y Servicios

1. ¿Qué grado de conflictividad considera usted que se da en su empresa?

1. Nunca

2. Rara vez

3. Alguna vez

4. Casi siempre

5.Siempre

2. ¿Qué causa más conflictos en su empresa?

1. Incomodidad

2. Insatisfacción

3. Incidentes

4. Malentendidos

5. Tensión

3. ¿Le resulta fácil gestionar los conflictos en su empresa?

1. Nunca

2. Rara vez

3. Alguna vez

4. Casi siempre

5. Siempre

4. ¿Le parecen positivos/negativos los conflictos dentro de su empresa?

1. Muy negativos

2. Negativos

3. Indiferente

41

4. Positivos

5. Muy positivos

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

5. ¿Qué repercusión tienen los conflictos en su empresa?

1.Muy negativos

2. Negativos

3. Indiferente

4. Positivos

5. Muy positivos

4. Altos

5. Muy Altos

6. ¿Cuáles son los costes de afrontar el conflicto?

1.Muy bajos

2. Bajos

3. No tengo costes

7. ¿Con qué frecuencia se resuelven los conflictos en su empresa?

1. Nunca

2. Rara vez

3. Alguna vez

4.Casi siempre

5. Siempre

8. ¿Qué oportunidades depara la resolución del conflicto en su empresa?

1. Motivación

2. Innovación

3. Cohesión

4. Atención

5. Estrategias

9. De los siguientes métodos, ¿cuál considera usted que es el mejor para resolver una situación conflictiva en su trabajo? o

Asertividad, es la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios intereses.

o

Cooperativismo, es la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra persona.

o

Acomodación, consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos propios por tal de no confrontar a la otra parte.

42

LA GESTIÓN DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Evasión, se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos de enfrentarse

o

a él por ninguna de las partes. Negociación, las partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es

o

fundamental, pero ceden en lo que es menos importante.

1. Asertividad

2. Cooperativismo

3. Acomodación

4. Evasión

5.Negociación

10. ¿Suele buscar un apoyo u otra persona para tomar decisiones en la resolución de los conflictos?

1.Nunca

2.Rara vez

3.Alguna vez

43

4.Casi siempre

5.Siempre