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• Juan José Mariñez Báez

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO -U T E S A-

ESCUELA DE GRADUADO RECINTO SANTO DOMINGO. TESIS DE MAESTRIA PARA OPTAR POR EL TITULO MAGÍSTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR (UTESUR), EN EL AÑO 2007- 2008.

SUSTENTANTE JUAN JOSE MARIÑEZ BAEZ,

ASESORES: ADA BAZIL, M. A MARIO JAVIER, M.A. Los conceptos expuestos en la Presente tesis, son de la exclusiva Responsabilidad del Sustentante.

SANTO DOMINGO REPUBLICA DOMINICANA JUNIO 2009

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO -U T E S A-

ESCUELA DE GRADUADO RECINTO SANTO DOMINGO.

TESIS DE MAESTRIA PARA OPTAR POR EL TITULO MAGÍSTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS.

ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR (UTESUR), EN EL AÑO 2007- 2008.

SUSTENTANTE JUAN JOSE MARIÑEZ BAEZ, 107-6154

ASESORES: ADA BAZIL, M. A MARIO JAVIER, M.A. Los conceptos expuestos en la Presente tesis, son de la exclusiva Responsabilidad del Sustentante.

SANTO DOMINGO REPUBLICA DOMINICANA JUNIO 2009

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ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL SUR (UTESUR) EN EL AÑO 2007- 2008.

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ÍNDICE

Pág. No. DEDICATORIAS AGRADECIMIENTOS INTRODUCCIÓN

i iv vi

CAPÍTULO I FUNDAMENTASIONES TEÓRICAS SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS. 1.1 Origen y Evolución de los Recursos Humanos. 2 I.2 Definición Gestión de Recursos Humanos. 3 1.3 Otras definiciones de la Gestión de Recursos Humanos. 5 1.4 Más definiciones de la Gestión de los Recursos Humanos. 6 CAPÍTULO II FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS 2.1 Fundamentos de la Gestión de los Recursos Humanos. 8 2.2 Problemas de la Gestión de Recursos Humanos en la actualidad. 9 2.3 Actividades de la Gestión de Recursos Humanos. 15 2.4 Transición de la Gestión de personal a la Gestión de Recursos Humano 16 CAPÍTULO III IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS 3.1 Implementación de un sistema de Gestión de Recursos Humanos. 20 3.2 Organización del Departamento de Recursos Humanos. 21 CAPÍTULO IV FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE HUMANOS 4.1 Funciones del Departamento de Recursos Humanos. 4.2 Redefiniendo y reestructurando la función de los Recursos Humanos en una comparación clara de lo que fue ayer y lo que es hoy este Departamento. 4.3 El Departamento de Recursos Humanos como Línea de staff. 4.4 Composición del Departamento de Recursos Humanos. 4.5 Definición y Funciones de las principales áreas que componen el Departamento de Recursos Humanos. 4.6 Aporte del Departamento de Recursos Humanos.

RECURSOS 23

24 25 26 27 31

CAPÍTULO V CONCEPTUALIZACIONES A PARTIR DE LITERATURA DE AUTORES 5.1 Conceptualizaciones a partir de literatura de autores. 34 5.2 Concepto y categoría. 37

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CAPÍTULO VI ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN LA REPÚBLICA DOMINICANA 6.1 Antecedentes de la administración de personal en la República dominicana. 42 6.2 Administración de personal en el sector privado dominicano. 50 6.3 Situación en el Sector Público. 53 6.4 Situación en el Sector Privado. 54 6.5 Perspectivas en el Sector Público. 55 6.6 Perspectivas en el Sector Privado. 56 CAPÍTULO VII BREVE HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL SUR 7.1 Breve historia de la Universidad Tecnológica del Sur. 59 7.2 Evolucion de la La Universidad Tecnológica del Sur. 60 CAPÍTULO VIII PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION DE CAMPOS REALIZADA AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR. 8.1 Cuestionarios aplicados a los empleados. 64 8.2 Cuestionarios aplicados a los funcionarios. 74 8.3 Comprobación de la hipótesis por medio de codificación de los indicadores y variables. 84 CONCLUSIONES. RECOMENDACIONES. BIBLIOGRAFÍA. ANEXOS.

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DEDICATORIA

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A ti mi Dios “Rey de Reyes y señor de señores” Te dedico todo mi esfuerzo por ser luz que ha iluminado mi vida siempre, por hacerme la carga menos pesada, porque has estado conmigo en todos los momentos de mi vida guiándome siempre por buenos caminos. Te amo mi Dios

A ti mi hija Jhuanny Por ser parte de mi y ser lo que mas quiero en el mundo, y ser el tesoro mas preciado que Dios me dio, porque quiero que a lo largo de tu vida leas esto y veas que siempre fuiste fuente de inspiración y que esto te sirva de ejemplo en tu vida, y que valores el esfuerzo que he hecho para que te sientas siempre orgullosa de tu padre. Te Amo mi niña linda

A mis padres: Nicolás Mariñez y Santa Eduvirgen Báez, porque sin el favor de Dios y la disposición de ustedes yo ni siquiera hubiese nacido, a ti mi viejo que a falta de mi madre te convertiste en soporte para de mi, y lo que soy hoy, y a ti madre mía espero que halla en el cielo disfrute del triunfo de tu hijo, gracias por haber elegido tan buen padre para mi. Los amo a los dos

A mis amigos y primos: Cesario, Sandy, Miky, Ismael, Janci, Keilin, Minguito, Ismelda, Néstor, Reyita, Yuderca, y muy en especial a Bernardo Sencion y Francisco Ramírez porque siempre creyeron en mi De corazón gracias mil.

A todos aquellos que de algunas maneras han sido parte de la realización de este proyecto Gracias del Alma.

Juan

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AGRADECIMIENTOS

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A mi Dios todo poderoso: A ti amado padre celestial, por haberme dado aliento de vida, dones, talentos, sabiduría y tesoros de conocimientos, también por brindarme la oportunidad de alcanzar la medida de mi creación pues sin el no hubiese podido desarrollar el intelecto y la capacidad de llegar al éxito, porque en los momento mas difíciles de todo este camino me sostuvo en sus brazos con su infinito poder y su inmensa misericordia y su gran amor. A ti mi amado Dios un millón de gracias.

A mis padres: A ti Nicolás Mariñez, porque ha sido siempre el mejor padre del mundo, por ayudarme con tu apoyo en cada uno de mis proyectos y cosa que hago, porque fuiste padre y madre y en mi vida no tengo como ni con que agradecerle a dios el padre que tengo

A ti Santa Eduvirgen, por que tuviste la osadía de temerme en tu vientre esos 9 meses, por que me diste todo lo que pudiste en apenas esos 5 años que pudimos compartir, porque aunque no esté tu cuerpo entre nosotros tu recuerdo, amor y ejemplo a servido de apoyo en mi vida, gracias mami, donde quiera que estés regocíjate con el triunfo de tu hijo. Los amo A mis Hermanos: Julito, Danilo, Tago, Melin, José, Esteban, tingo y morena, por que siempre he contado con el apoyo incondicional de cada uno de ustedes, gracias de corazón por haber confiado siempre en mi. Mil gracias por su apoyo

A la Universidad Tecnológica de santiago (UTESA) Por abril sus puertas a miles de jóvenes y adultos del país para que estos tengan la oportunidad de continuar su camino al éxito.

A nuestros profesores en especial al Lic. José Eduardo Almonte

10

Por ser fuente de inspiración desde el inicio del master hasta el final del mismo, por compartir con nosotros sus conocimientos.

A mis compañeros de estudios: A todos ustedes que compartieron conmigo esta tarea, y muy en especial a tres personas que sin su apoyo no estuviera culminando este master, Mercedes J. Pérez, Carmen C. Santana y Nicolás Martines. Gracias de Corazón. Juan

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INTRODUCCIÓN

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Las personas en una institución se organizan para cumplir distintos roles dependiendo del lugar que ocupen en el proceso de transformación de los bienes y servicios; La universidad tecnológica del sur posee una plantilla de empleados administrativos y académicos que realizan una labor que se puede definir como encomiable en la preparación de los recursos humanos que requiere la provincia de Azua y la Región Suroeste del país.

En esta dimensión realizar un trabajo de investigación responsable cumpliendo con los requisitos y exigencias metodológicas de la Universidad Tecnológica de Santiago para el nivel de maestría, amerita de esfuerzos sistemáticos, que prevean llegar a lo más profundo de los problemas objeto de investigación como en esta ves se está trabajando.

Con esta investigación: Estudio sobre el manejo de los recursos humanos en la Universidad Tecnológica del Sur en el año 2007- 2008, resulta ser una gran oportunidad para, además de la aplicación de una metodología sistemática, rigurosa, proponer unas herramientas que podrán arrojar luz al equipo que gerentea los recurso humanos en esta organización, en la medidas en que puedan aplicar políticas que permitan en un futuro inmediato mayores niveles de rendimientos en producción de bienes y servicios de la institución; esta universidad podrá conocer en forma clara y precisa las característica de su personal y a través de una administración basada en procesos, elevar el rendimiento en las labores cotidianas de la misma.

Resulta obvio explicar que la organización que será estudiada podrá obtener una propuesta evidente vinculada en forma comparativa de lo que han sido sus mecanismos de organización de los recursos humanos y lo que se le presentaran en forma de reingeniería gerencial con esta investigación.

Esta investigación está estructurada de la forma siguiente: 

En la primera parte están contenidos los aspectos lógicos y metodológicos.

13



En un segundo espacio se colocan armónicamente los fundamentos alusivos al manejo de los Recursos Humanos, primer capítulo.



Se presenta en el segundo capítulo los fundamentos puntuales de las gestiones de los Recursos Humanos.



En el tercer capítulo se trata todo lo relativo al significado de un sistema de gestión de Recursos Humanos.



En el apartado cuarto del trabajo de investigación se tratan los aspectos que de una concisa describen las diversas funciones del departamento.



En el capítulo quinto trata aspectos especiales reportado con la visión de autores diversos, con alta pertinencia en el área.



En el capítulo VI se hace una descripción específica sobre administración, de Recursos Humanos en forma de antecedentes vinculado con la problemática objeto de estudio en la República Dominicana.



En el capítulo siete se hace un condensado en forma de reseña histórica de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).



En este final capítulo ocho se presentan y analizan de forma crítica y objetiva los trabajos de la investigación en sus vertientes teóricas y fundamentos empírico conteniendo, las recomendaciones, la bibliografía y anexos.

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DEDICATORIA

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A ti mi Dios “Rey de Reyes y señor de señores” Te dedico todo mi esfuerzo por ser luz que ha iluminado mi vida siempre, por hacerme la carga menos pesada, porque has estado conmigo en todos los momentos de mi vida guiándome siempre por buenos caminos. Te amo mi Dios

A ti mi hija Jhuanny Por ser parte de mi y ser lo que mas quiero en el mundo, y ser el tesoro mas preciado que Dios me dio, porque quiero que a lo largo de tu vida leas esto y veas que siempre fuiste fuente de inspiración y que esto te sirva de ejemplo en tu vida, y que valores el esfuerzo que he hecho para que te sientas siempre orgullosa de tu padre. Te Amo mi niña linda

A mis padres: Nicolás Mariñez y Santa Eduvirgen Báez, porque sin el favor de Dios y la disposición de ustedes yo ni siquiera hubiese nacido, a ti mi viejo que a falta de mi madre te convertiste en soporte para de mi, y lo que soy hoy, y a ti madre mía espero que halla en el cielo disfrute del triunfo de tu hijo, gracias por haber elegido tan buen padre para mi. Los amo a los dos

A mis amigos y primos: Cesario, Sandy, Miky, Ismael, Janci, Keilin, Minguito, Ismelda, Néstor, Reyita, Yuderca, y muy en especial a Bernardo Sencion y Francisco Ramírez porque siempre creyeron en mi De corazón gracias mil.

A todos aquellos que de algunas maneras han sido parte de la realización de este proyecto Gracias del Alma.

Juan

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AGRADECIMIENTOS

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A mi Dios todo poderoso: A ti amado padre celestial, por haberme dado aliento de vida, dones, talentos, sabiduría y tesoros de conocimientos, también por brindarme la oportunidad de alcanzar la medida de mi creación pues sin el no hubiese podido desarrollar el intelecto y la capacidad de llegar al éxito, porque en los momento mas difíciles de todo este camino me sostuvo en sus brazos con su infinito poder y su inmensa misericordia y su gran amor. A ti mi amado Dios un millón de gracias.

A mis padres: A ti Nicolás Mariñez, porque ha sido siempre el mejor padre del mundo, por ayudarme con tu apoyo en cada uno de mis proyectos y cosa que hago, porque fuiste padre y madre y en mi vida no tengo como ni con que agradecerle a dios el padre que tengo

A ti Santa Eduvirgen, por que tuviste la osadía de temerme en tu vientre esos 9 meses, por que me diste todo lo que pudiste en apenas esos 5 años que pudimos compartir, porque aunque no esté tu cuerpo entre nosotros tu recuerdo, amor y ejemplo a servido de apoyo en mi vida, gracias mami, donde quiera que estés regocíjate con el triunfo de tu hijo. Los amo

A mis Hermanos: Julito, Danilo, Tago, Melin, José, Esteban, tingo y morena, por que siempre he contado con el apoyo incondicional de cada uno de ustedes, gracias de corazón por haber confiado siempre en mi. Mil gracias por su apoyo

A la Universidad Tecnológica de santiago (UTESA) Por abril sus puertas a miles de jóvenes y adultos del país para que estos tengan la oportunidad de continuar su camino al éxito.

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A nuestros profesores en especial al Lic. José Eduardo Almonte Por ser fuente de inspiración desde el inicio del master hasta el final del mismo, por compartir con nosotros sus conocimientos.

A mis compañeros de estudios: A todos ustedes que compartieron conmigo esta tarea, y muy en especial a tres personas que sin su apoyo no estuviera culminando este master, Mercedes J. Pérez, Carmen C. Santana y Nicolás Martines. Gracias de Corazón.

Juan

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INTRODUCCIÓN

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Las personas en una institución se organizan para cumplir distintos roles dependiendo del lugar que ocupen en el proceso de transformación de los bienes y servicios; La universidad tecnológica del sur posee una plantilla de empleados administrativos y académicos que realizan una labor que se puede definir como encomiable en la preparación de los recursos humanos que requiere la provincia de Azua y la Región Suroeste del país.

En esta dimensión realizar un trabajo de investigación responsable cumpliendo con los requisitos y exigencias metodologícas de la Universidad Tecnológica de santiago para el nivel de maestría, amerita de esfuerzos sistemáticos, que prevean llegar a lo mas profundo de los problemas objeto de investigación como en esta ves se esta trabajando.

Con esta investigación: Estudio sobre el manejo de los recursos humanos en la Universidad Tecnológica del Sur en el año 2007- 2008, resulta ser una gran oportunidad para, además de la aplicación de una metodología sistemática, rigurosa, proponer unas herramientas que podrán arrojar luz al equipo que gerentea los recurso humanos en esta organización, en la medidas en que puedan aplicar políticas que permitan en un futuro inmediato mayores niveles de rendimientos en producción de bienes y servicios de la institución; esta universidad podrá conocer en forma clara y precisa las característica de su personal y a través de una administración basada en procesos, elevar el rendimiento en las labores cotidianas de la misma.

Resulta obvio explicar que la organización que será estudiada podrá obtener una propuesta evidente vinculada en forma comparativa de lo que han sido sus mecanismos de organización de los recursos humanos y lo que se le presentaran en forma de reingeniería gerencial con esta investigación.

Esta investigación esta estructurada de la forma siguiente: 

En la primera parte están contenidos los aspectos lógicos y metodológicos.

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

En un segundo espacio se colocan armónicamente los fundamentos alusivos al manejo de los Recursos Humanos, primer capitulo.



Se presenta en el segundo capitulo los fundamentos puntuales de las gestiones de los Recursos Humanos.



En el tercer capitulo se trata todo lo relativo al significado de un sistema de gestión de Recursos Humanos.



En el apartado cuarto del trabajo de investigación se tratan los aspectos que de una concisa describen las diversas funciones del departamento.



En el capitulo quinto trata aspectos especiales reportado con la visión de autores diversos, con alta pertinencia en el área.



En el capitulo VI se hace una descripción especifica sobre administración, de Recursos Humanos en forma de antecedentes vinculado con la problemática objeto de estudio en la Republica Dominicana.



En el capitulo siete se hace un condensado en forma de reseña histórica de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).



En este final capitulo ocho se presentan y analizan de forma critica y objetiva los trabajos de la investigación en sus vertientes teóricas y fundamentos empírico conteniendo, las recomendaciones, la bibliografía y anexos.

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CAPÍTULO I

FUNDAMENTACIONES TEÓRICAS SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS.

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1.1 Origen y evolución de los Recursos Humanos Después de la revolución industrial y la entrada del Feudalismo en Estados Unidos en las primeras décadas del Siglo XX, aparecen las primeras teorías acerca de la importancia de los Recursos Humanos, como Ciencia que apoya el desarrollo industrial y mejora las organizaciones.

Debido a las pobres condiciones humanas que enfrentaban los trabajadores de estas épocas (jornadas largas, bajos salarios, falta de seguridad social), aparecen varios elementos que empiezan a fomentar el desarrollo de la Ciencia llamada Recursos Humanos.

Nace en el sector privado en los albores del siglo XX, y hasta el final del siglo XIX estas funciones fueron asignadas en ciertas empresas a un oficinista, que al decir de algunos autores fue el primer “especialista” de personal.

Su labor se limitaba a

supervisar y controlar un simple registro y nómina de personal.

El primer departamento de personal instituido en los Estados Unidos, en su moderna concepción, surgió en el año de 1912. Posteriormente, en 1915, se inició un programa de entrenamiento a nivel universitario para gerentes y empleados.

Entre los años de 1910 - 1915, es desarrollado en la Ciudad de Chicago en Estados Unidos un programa de clasificación y evaluación de puestos.

Más tarde, en

1924, son desarrollados otros planes de evaluación por Merrill R. Lott. Comentan los autores, Chruden y Sherman: “Al empezar la década de 1920, por consiguiente, el campo de administración y personal se encontraba bastante bien establecido y existía ya un departamento de personal en muchas de las compañías más grandes y en las organizaciones gubernamentales”.

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A partir de la primera década del Siglo XX, en América Latina se iniciaron varios intentos por trasplantar las disposiciones del Servicio Civil de Estados Unidos.

Es preciso observar que en la mayoría de los países hispanoamericanos, donde por diversas circunstancias los Estados Unidos ejercieron su autoridad militar o civil, se legisló en el sentido de instituir sistemas de administración de personal público.

Tales sistemas, independientemente de desconocer los valores sociales, económicos y culturales de las naciones donde se aplicó, no recibieron el debido respaldo de la opinión pública, todo lo cual los hizo inoperantes.

El verdadero avance de la administración de personal hecha raíces a partir de 1930, cuando surge la moderna concepción de relaciones humanas y de desarrollo técnico de los principales procesos y elementos de la administración de personal, nace aquí el positivismo administrativo.

Los países considerados como avanzados económica y socialmente, generalmente han propiciado adecuados sistemas de personal, tanto en el sector privado como público. Sin embargo, en otros países, menos avanzados, ha sucedido lo contrario; el inicio del desarrollo de las técnicas de personal aún no se ha producido, prevaleciendo los métodos más arcaicos para el manejo de personal.

1.2 Definición Gestión de Recursos Humanos “Partiendo del concepto de gestión como la acción y efecto de gestionar, y entendiendo por gestionar la realización de diligencia encaminada a la atención de un negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones, la Gestión de Recursos Humanos constituye el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos”.

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De esta definición se desprende lo siguiente: 1. en el proceso de Gestión de Recursos Humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de mandos, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal. 2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización necesitamos definir las políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización. (Premisa Estratégica) 3. Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos Recursos Humanos. (Premisa Operativa) 4. Todo ello no podrá ser llevado a cavo sin la ayuda de instrumentos administrativos, reglamentarios e instrumentales. (Premisa Logística).

Este debería ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativos deberían basarse en la estrategia y generar los cometidos logístico.

Pero en muchas empresas el trabajo administrativo aparece como consecuencia de normas jurídicas o proceso estructurados por técnicas.

Además la logística corriente hoy en día es la respuesta a la incertidumbre a la actividad cotidiana con unos reflejos, as táctico que estratégicos. (Ordóñez, 2005, P. 114).

La adopción de un procedimiento u otro índice en la gestión de recursos, porque si en el en primer caso se considera que la organización se ocupa de definir una estrategia, es decir definir las políticas de personal y articulación de funciones sociales, y, para ellos utiliza métodos que deriva en tareas administrativas, reglamentaria e instrumentales necesariamente en este caso la organización se preocupara por integrar objetivos personales y, se preocupara por sus proyectos individuales y trayectorias profesionales.

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Pero si opta por el segundo procedimiento en el cual las tareas reglamentarias e instrumentales son el resultado la mayoría de veces de métodos establecidos de antemano, los cuales pueden o no, dependiendo de la urgencia con la que se presente, derivar en política de personal y articulación de políticas de personal organización dará prioridad a sus propios objetivos tratando de garantizar el clima social y equilibrio que se requiere, al mismo tiempo que desarrolla sus resultados, potencial y flexibilidad.

La problemática en los Recursos Humanos consistiría en dar prioridad a los objetivos de la organización o a los asalariados.

1.3 Otras definiciones de la gestión de Recursos Humanos 

Es aquella que persigue la satisfacción de los objetivos organizacionales con una estructura y un esfuerzo coordinado. Para la organización lograr sus objetivos requiere de recursos materiales y técnicos, así como también el recurso humano el cual incluye factores como son el conocimiento, actitudes, habilidades y potencialidades.



La Gestión de Recursos Humanos se concibe como una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de estos y de las organizaciones. El aumento de la capacidad de producción del trabajo se adquiere con el entrenamiento, la educación y la experiencia cuyas capacidades le hacen potencialmente competitivo.



La Gestión de Recursos Humanos es aquella que ayuda a organizar, planear, y controlar las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal al mismo tiempo que la organización representa el medio que suministra a la personas y colaboran con ellas para alcanzar sus objetivos. (Ordóñez, 2005, p. 4)

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1.4 Más definiciones de la Gestión de los Recursos Humanos: La gestión de Recursos Humanos puede ser uno de los procesos que conforma el Macro proceso de cualquier empresa. El Sistema de Gestión de los Recursos Humanos (SGRH) de una empresa tiene como objetivo fundamental proveer a la empresa de personal suficiente tanto en cantidad, como con la calidad requerida (competencias) en el momento adecuado y con la motivación suficiente.

¿Pero qué sucede cuando no está implantada la gestión por procesos? El objetivo del SGRH puede cumplirse: pero aparentemente pues el enfoque funcional de gestión no es capaz de reaccionar a tiempo ante cambios en las necesidades y/o expectativas de los clientes.¿Quién nos puede asegurar que estamos desarrollando en los trabajadores las competencias adecuadas que se requieren para lograr un producto o servicio capaz de satisfacer a los clientes? ¿Quién nos asegura que la empresa es capaz de determinar las necesidades del cliente interno, es decir los trabajadores que en ella laboran, si no los ve como tal, si no los ve como parte de un proceso?

La inclusión del proceso o los procesos de Recursos Humanos dentro de la gestión por procesos es necesaria en los momentos en que la diferenciación entre las empresas ya no se realiza por la tecnología sino por el hombre, sus competencias y el desarrollo del capital humano.

La gestión por procesos garantiza determinar las competencias correctas que deben tener o desarrollar los trabajadores, dentro de las Actividades que incluye la gestión de los Recursos Humanos, se encuentra la formación ¿Qué sucede si desarrollamos

en determinado

trabajador o grupo de

trabajadores

una o varias

competencias que ya no son las que necesita la empresa, proceso, actividad o tarea para satisfacer las nuevas necesidades del cliente?

Diseño de Empresa: Permite diseñar la empresa definiendo cada Puesto de trabajo e introduciendo los datos de los trabajadores que laboran en la empresa.

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Procesos: Es el más importante de los demás módulos pues es la base de los demás módulos, tiene como objetivo fundamental la identificación y control de los procesos, lo cual realiza mediante una interfaz en forma de árbol con opciones que le permiten al usuario adicionar o eliminar elementos así como la definición

de los

indicadores para el control de los procesos.

Selección del Personal: Permite reflejar los datos fundamentales de los diferentes procesos de Selección de Personal realizadas en la empresa basado en los procesos identificados.

Peligros en el Puesto de trabajo: Permite definir y valorar, los Peligros y Riesgos de cada puesto de trabajo y por proceso.

Accidentes Laborales: Permite registrar los datos relacionados con los accidentes laborales Ocurridos en la empresa.

Sistema de Sugerencias: Permite registrar los datos relacionados con un sistema de Sugerencias Implantado en la Empresa.

Diagnóstico de Clima Organizacional: Permite registrar los resultados de los diferentes Diagnósticos de Clima Organizacional empleando para ello la Herramienta OLARIS.

Formación: Permite registrar los aspectos referentes a las

actividades de

formación de cada Trabajador.

Inventario de Personal: Permite hacer búsquedas de los datos referentes a cada Trabajador.

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CAPÍTULO II FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

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2.1 Fundamentos de la Gestión de los Recursos Humanos El contexto de la gestión de Recursos Humanos está conformado por las personas y las organizaciones. Se considera que las personas dependen de las organizaciones ñeque trabajan para alcanzar sus objetivos persónale e individuales, mientras que trabajen para alcanzar sus objetivos propios como la rentabilidad, calidad y productividad.

Se ha comprobado que si la organización quiere comprobar sus objetivos de la mejor manera posibles, debe saber canalizar los esfuerzos de la personas para que estos también alcancen sus objetivos individuales y se beneficien ambas partes. Esta requiere de participación, negociación y sinergia de esfuerzos. (Peretti, 1997. P. 52).

Cuando las organizaciones son existente tienden a crecer, o como mínimo a sobrevivir.

El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, además se genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio; así se garantiza que los recursos materiales, financieros, y tecnológicos, sean utilizados con eficacia y eficiencia, el cual las personas representan la diferencia competitiva que mantiene y promueve el éxito organizacional.

Las personas proporcionan habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas junto con su aptitud para aprender un determinado grado de desempeño, las organizaciones deben imponer al individuo responsabilidades definidazas.

Algunos dentro de su capacidad actual o por debajo de estas que requieren aprendizaje a mediano o a largo plazo.

Los programa de desarrollo para los Gerentes tienden a ser más largo como a los destinados a empleados operativo. Mas que buscar el desarrollo de las habilidades

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especificas para desempeñar en forma eficiente un determinado puesto, este tipo de programa se ocupa de desarrollo amplio de las habilidades, conocimiento, perfecciones y rasgos de la personalidad que se consideran esenciales para el desempeño presente y futuro de la gerencia.

Una de las mayores dificultades en el desarrollo de los gerentes en la ausencia de un conocimiento previo respecto a las habilidades que debe poseer un gerente para ser eficaz.

En mayor parte de las organizaciones el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación.

El desempeño del personal es propio del gerente o supervisor, con accesoria del órgano de gestión de Recursos Humanos que establece los medios y los criterios para tal evaluación que el gerente o supervisor no tiene el conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de personal por lo que se recurre al órgano de gestión de personal con función de Staff.

La empresa privada enfrenta una competencia de libre mercado y a un incremento sustancial del costo de la mano de obra, por lo que ha visto precisada a planificar la política de administración de personal a fin de caer condiciones satisfactorias de trabajo que a la vez produzca un aumento cuantitativo en la producción.

El grado de complejidad existente en las organizaciones no es solo el resultado de su propia dinámica interna, sino sobre todo sus relaciones con el entorno que han de ser fluidos multifacéticos. De hecho creados para dar respuesta a las demandas de innumerables grupos y organización de ese entorno.

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Para llevar a cabo las actividades, la empresa necesitan recursos materiales y humanos que tienen habitualmente de ese entorno y su razón de permanencia en servir de soporte y apoyo a las múltiples actividades que se realiza en ese medio.

Mediante un estudio de puesto se reúne la información con respecto a las cualidades que debe tener una persona para desempeñar el puesto.

Incluye información referente a las condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo el contexto social y organizacional.

La descripción del puesto es una declaración por escrito que especifica las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, para obtener información del solicitante en la selección, algunos de los instrumentos de selección más importantes son: 

Entrevista: es el medio que más se usa y de cual dependen las organizaciones.



Prueba escrita típica: Son pruebas de inteligencia, actitudes capacidades e intereses, prueba de

capacidad de mecánica y especial, de exactitud y de

perfección. 

Prueba de simulación del rendimiento: están diseñadas para evaluar el potencial administrativo de un candidato.



Pruebas personales: son las más difíciles de evaluar y usar, se utiliza para medir las habilidades, aspecto básicos de la personalidad del aspirante, como la estabilidad y la motivación, las pruebas de personalidad son proyectarías, a las personas que se somete a las pruebas se le presenta un estimulo ambiguo.



Prueba de validez: se refiere básicamente a la demostración de que los que lo hacen bien en la prueba lo harán también en el empleo.

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La inteligencia generar u otra actitudes pueden predecir el desempeño, pero las habilidades que contribuyen al desempeño difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se encuentre el candidato. Ponerlo a prueba antes de empezar la información puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados, se ha demostrado que las pruebas demuestra de trabajo pueden pronosticar la disposición a la formación a corto y largo plazo.(Peretti, 1997,P. 68 )

Los cambios que están aconteciendo en el ámbito mundial y que configuran los escenarios futuros en los cuales se desarrollan las actividades organizacionales, tienen actualmente un gran significado para la sociedad. Oponerse al modernismo en instituciones públicas y privadas, es negar de la tecnología y el adelanto científico a las organizaciones.

Hoy hablamos de un nuevo orden mundial competitivo basado en el conocimiento y en el canal de eficiencia de los Recursos Humanos, el cual dependerá de una constante capacitación para mejorar la competitividad y para asegurar un funcionamiento óptimo.

La empresa solo empieza a operar cuando las personas encargadas de desempeñar labores específicas y realizar actividades requeridas ocupan posiciones repetidas.

Uno de los problemas fundamentales de toda empresa es reclutar, seleccionar y formar personas con recursos en los cuales puedan desempeñar sus puestos. Una manera de ocupar esos puestos de trabajo consiste en emplear un conjunto de personas que si reúnan las capacidades necesarias para ocupar dicha función.

El líder desempeña una serie de actividades relacionadas con sus tareas y la unidad del grupo.

El líder llega a la conclusión de que los grupos que operan necesitan de alguien que desempeñen dos funciones básicas que son: La funciones relativas a las tareas o a las

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búsquedas de soluciones al problema y las funciones para mantener el grupo unido para el logro de los objetivos. 2.2 Problemas de la Gestión de Recursos Humanos en la Actualidad. En su generalidad la gestión de Recursos Humanos enfrenta los siguientes problemas: 

No se aprecia vínculo entre la estrategia de la organización y la de Recursos Humanos.



Falta de políticas de Recursos Humanos en la mayoría de las empresas.



La gestión de los Recursos Humanos no existe como sistema.



Se subestima la actividad de los Recursos Humanos, viéndose como una función administrativa con carácter reactivo.



Falta de visión sobre el rol estratégico de los directivos de Recursos Humanos.



Bajo nivel académico de los titulares de los cargos el cual afecta sus actividades.



Las regulaciones vigentes no se corresponden

con los cambios

actuales,

existiendo aun una burocracia en la legislación laboral. 

No están debidamente delimitadas las funciones del área de Recursos Humanos y se asignan funciones a la actividad.



La actividad de los Recursos Humanos se considera un área no atractiva y no priorizada.



Las funciones de Recursos Humanos se asume solo como una actividad del área

Sobre la base de lo anterior se presentan los principales problemas que enfrenta la gestión de los Recursos Humanos por área: 1. Planeación de los Recursos Humanos: 

No hay Planeación estratégica de los Recursos Humanos.



La planeación esta a nivel de cubrir plantillas no tiene proyección de futuro.



Calificadores de cargos obsoleto y rígido.



Deficiente diseño de los puestos de trabajo.

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2) Reclutamiento y Selección de Personal: 

No se hace o resulta ineficiente el procesos de reclutamiento.



Poco aprovechamiento de las fuentes internas de reclutamiento.



Proceso de selección ineficiente

Técnica de selección deficiente e inadecuada. 3) Inducción: 

El proceso de inducción es deficiente y en muchos casos solo se realiza a los recién graduados.



Se aplica métodos convencionales del periodo de prueba.

4) Capacitación y Desarrollo: 

No existe un adecuado plan de capacitación de los Recursos Humanos vista como una inversión para el logro de objetivos.



La capacitación no está acorde al desarrollo.



No hay una estrategia ni plan de capacitación en el desempeño del puesto de trabajo.



Falta de visión de los directivos con respecto a la importancia de la capacitación.

5) Remuneración y Compensación: 

La política salarial no se corresponde a las exigencias de los tiempos actuales.



Poca estimulación al personal y reconocimiento.



No se corresponde el salario con el nivel de responsabilidad.



Carencia de sistemas de estimulación efectivos.



Se aplican métodos tradicionales de remuneración.



Políticas salariales inconsistentes, no acorde al contenido del puesto de trabajo.

6) Evaluación del Desempeño:

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

La evaluación es formal y esquemática solo se realiza a cuadro técnicos.



El sistema hace énfasis en evaluar resultados y el sistema de pago.



La evaluación no considera las competencias en el desempeño.

7) Atención al Empleado: 

Condiciones de trabajo no adecuadas.



Pobre atención al empleado, no solo material, si no también moral y de reconocimiento social. (Puchol, 2000, P. 27)

2.3 Actividades de la Gestión de Recursos Humanos Estas actividades representan las acciones que se aprenden para proporcionar y mantener una fuerza laborar adecuada en la organización, estas son las siguientes:

Planeación: Es cuando la organización crece hasta exceder un número básico de empleados, se pone en acción una técnica que permita prever las necesidades futuras del personal. Sabiendo las necesidades futuras de la empresa, se procede al reclutamiento, que postula como objetivo obtener un número suficiente de personas idóneas que presenten solicitudes para cubrir bacantes. (Puchol, 2000, P. 92)

Desarrollo: Ocurre con frecuencia que el numero de empleado desconocerá aspectos y funcionamiento básicos del puesto y la organización, es por esto, que se requiere la inducción y adiestramiento al puesto, así mismo, las necesidades de Recursos Humanos de la organización pueden satisfacerse desarrollando a los empleados actuales.

Evaluación: Con el fin de conocer el desempeño de cada persona se procede a su evaluación. La evaluación no solo indica la contribución y confiabilidad de las actividades de los Recursos Humanos, también puede indicar que hay deficiencia en la relaciones con el personal.

Compensación: La aportación que efectúan los empleados produce una compensación. Esa compensación asume la forma de sueldos y salarios, prestaciones

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extralegales, que la empresa puede decidir, otorgar por ejemplo, un periodo de vacaciones más largos que el dispuestos por las leyes, la empresa puede emplear técnicas de comunicación y accesorias para mantener un nivel alto de desempeño y solución.

Control: Aun cuando las actividades de Recursos Humanos parecen desenvolverse satisfactoriamente los departamentos aplican controles para evaluar su efectividad y garantizar la continuación del éxito.

2.4 Transición de la Gestión de Personal a la Gestión de Recursos Humanos Gracias a los adelantos logrados en el campo de la administración científica y la creatividad de varios sindicatos, durante las primeras décadas del siglo pasado, los departamento de personal reemplazaron poco a poco las antiguas secretarias de bienestar laborar.

En los nuevos departamentos de personal se contribuía a la eficacia de la organización, pues en ellos se mantenían los salarios a niveles apropiados, se seleccionaban los candidatos para determinados puestos y se manejaban las quejas de diversos tipos.

Estos departamentos de personal también se hicieron cargo de las negociaciones con los sindicatos y de procurar resolver varias de las necesidades del personal.

Sin embargo, estos departamentos de personal no se consideraban esenciales para las organizaciones de las cuales formaban parte. Con frecuencia serian como recursos informativos para que los recursos ejecutivos de la organización tomaran decisiones.

A principio de siglo, las finanzas, la producción y las ventas se consideraban mucho más importante que los aspectos administrativos de los Recursos Humanos, a medida que sus responsabilidades y aportaciones se incrementaron, la importancia de los departamentos de personal también crecieron.

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Cada vez más los departamentos de personal muestran un interés activo en la planeación de la trayectorias de sus empleados. Los departamentos de personal llevan a cavo esta función porque sus planes de Recursos Humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la organización, así como las oportunidades que ello significara.

El proceso de evaluación del desempeño, además de ser un elemento esencial para la toma de decisiones, proporciona información vital respecto a la manera en que se administran los Recursos Humanos de una organización.

La evaluación de desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y trasferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo el nivel de dinamismo de toda la empresa.

Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración de personal. Es posible que el desarrollo de los Recursos Humanos no corresponda a los planes de promoción profesional, porque los candidatos no se seleccionen adecuadamente. Las fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de toda función que cumple el departamento de personal.

Para mantener una fuerza efectiva se requiere más de un pago justo e instalaciones de trabajo adecuados. Los empleados necesitan motivación y el departamento de Recursos Humanos es parcialmente responsable regarantizar la satisfacción del personal con su trabajo.

Los problemas individuales y los problemas interpersonales en la organización pueden conducir a la necesidad de establecer accesorias o de aplicar medidas

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disciplinarias. En esta área el administrador de Recursos Humanos puede proporcionar una accesoria específica para los gerentes de las distintas áreas.

Cuando los niveles de incentivos, la motivación y otros aspectos no se llevan a cabo de manera adecuada, pueden surgir conflictos dentro de la organización;

Los departamentos de personal que logran ser eficientes y eficaces optan por un estilo práctico de administración de Recursos Humanos.

40

CAPÍTULO III

IMPLEMENTACION DE UN SITEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

41

3.1 Implementación de un Sistema de Gestión de Recursos Humanos Para lograr calidad de servicios y superar expectativas de los clientes, es necesario que las empresas gestionen adecuadamente los Recursos Humanos, una labor con un largo camino por recorrer, pues las áreas de los Recursos Humanos aun son jóvenes en nuestro país, ya que hasta hace poco todavía hablábamos de departamentos de personal que únicamente gestionaban nominas, contratos, y seguros sociales. (Rodríguez, P. 63)

Es posible aprovechar el trabajo realizado hasta la fecha en las empresas, pero para avanzar en el sistema de gestión de Recursos Humanos, es necesario concretar previamente los siguientes aspectos: 

Política. La dirección de la empresa debe definir una política de Recursos Humanos que marque intenciones y principio para establecer objetivos y metas.



Estructuras y Responsabilidades. Hay que definir la misión, responsabilidades, funciones tareas y relaciones jerárquicas de las personas del departamento de Recursos Humanos que trabajan con el sistema de gestión de Recursos Humanos y nombrar a un representante de la dirección. 

Planificación. Es imprescindible cuantificar entre otros los recursos que se van a necesitar para implementar el sistema de gestión de Recursos Humanos.



Implantación. La organización debe identificar y documentar todos sus procesos en materia de gestión de sistema de Recursos Humanos, tomando como referencia el ciclo de vida del empleado en la empresa.



Control de acciones. Debe establecerse un sistema que permita medir y supervisar los resultados de las acciones que llevara a cavo el departamento de

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Recursos Humanos, de forma que puedan medirse y gracias a ello sea posible detectar errores o desviaciones para poder corregirlos. 

Evaluación del Sistema. Conviene articular mecanismo que permitan realizar un seguimiento del propio sistema de gestión de los Recursos Humanos para lograr la mejora continua de su eficacia y su eficiencia.

Para implementar un sistema de gestión de recurso humanos, el departamento debe analizar la estructura organizativa de la compañía, analizar y describir los puestos de trabajo, definir los perfiles competencia les, valorar los puestos de trabajo, realizando inventario de los recursos existentes y determinar las necesidades de lo mismo. (Rodríguez,2006, P. 63)

3.2 Organización del Departamento de Recursos Humanos La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo."

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.

"En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los Recursos Humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos."

43

CAPÍTULO IV FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

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4.1 Funciones del Departamento de Recursos Humanos El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: 1. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. 2. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. 3. Reclutar al personal idóneo para cada puesto. 4. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal. 5. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos. 6. Llevar el control de beneficios de los empleados. 7. Distribuye políticas y procedimientos de Recursos Humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos personales. 8. Supervisar la administración de los programas de prueba. 9. desarrollar un m arco personal basado en competencias. 10. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

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4.2 Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos, en una comparación clara de lo que fue ayer y lo que es hoy este Departamento.

Rol

Recursos Humanos Ayer

Recursos Humanos Hoy

Político, centralizado

Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada división

Captación y selección de

Pone

anuncios,

personal

entrevistas

y

dirige

Predice requisitos futuros

chequea

de personal y capacidades

referencias

que

respalden

el

estratégico.

plan

Desarrolla

programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar. Retribución

Transaccional y centrado

Diseña planes de actuación

administrativamente.

equitativos que vinculan la

Prácticas

retribución

incoherentes

dentro de la empresa

con

la

actuación divisional de la empresa.

Desarrollo individual

ejecutivo

e

Informal y depende de

Identificación

cada directivo

competencias

de

organizacionales individuales respalden

e

clave la

que

empresa;

planes para contratarlas Empleado

Errático e Incoherente

Planes de comunicación y acción:

visión,

valores

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planes

Políticas y procedimientos

Rígidas, pero se rompen

Líneas

guía

ligadas

a

muchas reglas

tendencias empresariales y cuestiones emergentes.

4.3 El Departamento de Recursos Humanos como línea o staff "Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad básica de la organización, estos son los órganos de línea, lo que cuida de la Administración de Recursos Humanos es un órgano de Staff."

El papel de la Dirección de Línea: Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la dirección en línea desempeñe muchas actividades de Recursos Humanos tradicionales. Esto es posible por la automatización de herramientas y procesos de Recursos Humanos.

Se espera que los directivos de línea: Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de Recursos Humanos. Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.

Manejen sistemas de gestión por resultado: Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en marcha. Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa.

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Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.

La Administración de Recursos Humanos para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función está dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razón el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.

Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los jefes de línea comprendan que los jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.

4.4 Composición del Departamento de Recursos Humanos. El Departamento de Recursos Humanos está compuesto por las siguientes áreas: Reclutamiento de Personal 1. Selección 2. Diseño, Descripción y análisis de cargos 3. Evaluación del desempeño humano 4. Compensación 5. Beneficios Sociales 6. Higiene y seguridad en el trabajo 7. Entrenamiento y desarrollo del personal

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8. Relaciones Laborales 9. Desarrollo Organizacional 10. Base de datos y Sistemas de información 11. Auditoria de Recursos Humanos

4.5 Definición y funciones de las principales áreas que componen el Departamento de Recursos Humanos. 1-Reclutamiento de Personal Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.

Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

"Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas." Es así como las fuentes de Recursos Humanos son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento.

El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.

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La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organización.

El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización.

2- Selección El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse.

El reclutamiento y selección de Recursos Humanos deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la selección de Recursos Humanos como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.

La selección intenta solucionar dos problemas básicos: a. La adecuación del hombre al cargo b. La eficiencia del hombre al cargo 3- Diseño, descripción y análisis de cargos

La descripción de cargos es una relación escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.

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Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.

Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organización.

La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).

El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.

3-Evaluación de Desempeño Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.

Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. 1. Compensación: Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado.

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2. Beneficios Sociales: "Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados". Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados. 3. Higiene y Seguridad: Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.

4-Entrenamiento y Desarrollo Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa. Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

5-Relaciones Laborales Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo

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es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación política inteligente.

6-Desarrollo Organizacional "El Desarrollo Organizacional se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organización como sistema total." Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones.

Base de datos y sistemas de Información: "El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e información". Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y planificación sobre sus empleados.

7-Auditoria "La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar. Su función es mostrar cómo está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa.

4.6 Aporte de los Departamento de Recursos Humanos a las empresas Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha organización. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar: 

Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras.



Influye sobre el cuidado y alimentación del personal.



Influye sobre la defensa del empleado.

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

Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH.



En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.

54

CAPÍTULO V

CONCEPTUALIZACIONES A PARTIR DE LITERATURA DE AUTORES

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5.1 Conceptualizaciones a Partir de Literatura de Autores Chiavenato, 1998; Cuenta En su libro administración de Recursos Humanos que en la última década se ha transformado o mejor dicho, se está intentando transformar el concepto clásico de “Administración de Personal” con la carga administrativa y burocrática que el concepto implica, en algo moderno y eficaz que suele denominarse Administración o Gestión de Recursos Humanos

Según el libro Reinventando Recursos Humanos Cambiando los Roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.

Otros objetivos son: 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización. 2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. 4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación. 5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. 6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. 7. Cumplir con las obligaciones legales. 8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.

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Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son: 1. Corporativos 2. Funcionales 3. Sociales y 4. Personales

Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:

Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial es también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.

Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.

Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio.

Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.

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Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.

Según Fernando arena 1971 Bajo el rubro de Recursos técnicos se enlistan los sistemas, procedimiento organigrama, e instructivo, etc.

También dice que Recursos Humanos

están comprendido el esfuerzo o

actividad humana, el conocimiento, la experiencia, la motivación, el interés, la vocación, las aptitudes, las habilidades potenciales, la salud etc.

Según F. TAYLOR en su libro administración de personal 2004 define sistemas de incentivos como inducir al trabajador a realizar la tarea o cargo oficial, para ello multaba al que solo rendía a bajo de la cuota determinada y recompensaba a quien la superaba.

Modelo de gestión empresarial: Según Velásquez, R. y Miguel, M. (1997) En el desarrollo de la actividad empresarial, máxime en nuestras condiciones, los Recursos Humanos son el principal factor estratégico y ventaja competitiva con que cuenta una organización, por lo que en la actualidad se le confiere gran importancia a este subsistema, dentro del sistema general que constituye la gestión empresarial. El contar con personal capacitado, motivado y leal resulta un factor de éxito en el desarrollo de la actividad empresarial.

Un reflejo de la atención que se le presta a la gestión de Recursos Humanos en la actualidad es la profusión de modelos existentes.

Selección de personal: La selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

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Factores: 

La aparición del sindicalismo moderno.



La aparición de la seguridad social.



Los aumento en la productividad asociado a un mejor nivel de vida del trabajador.



La aparición de una clase media trabajadora

Dados estos factores se empiezan a desarrollar teorías que apoyan el mejoramiento en el bienestar de los trabajadores, como mecanismos de protección y mejoramiento de la sociedad en general. Es importante destacar los aportes de Mary Parket Follet quien logró reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque contemporáneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe más que a ninguna otra persona, el unir la administración científica con el enfoque de grupo o de sistemas a la solución de problemas administrativo

5.2 Concepto y Categoría La administración: Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano cotidiano. Sistemas de Gestión: Un sistema de gestión es una estructura probada para la gestión y mejora continua de las políticas, los procedimientos y procesos de la organización.

Personal: Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase, corporación o dependencia.

Recurso humano: Es el conjunto de capital humano que esta bajo el control de la empresa en una relación directa de empleo, en este caso personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.

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Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a los individuos que forman la organización.

Talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño.

Recursos: Son elementos que administrado correctamente le permitirán o le facilitaran alcanzar sus objetivos.

Recursos Materiales: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, las maquinarias, los muebles, las materias primas, etc.

Administración de Recursos Humanos: Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. De los miembros de la organización y de un país en sentido generar.

Relaciones humanas: Es cualquier interacción de dos o más personas.

Relaciones laborales: Este se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la administración de Recursos Humanos; se emplea frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relación obrero patrono.

Manejo de personal: Es una fase de la administración que se ocupa de la utilización de las energías humanas, intelectuales y físicas, en el logro de los propósitos de una empresa organizada.

Gestión Basada en Procesos: Es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.

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Alta Gerencia: La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”.

Gerencia Media: Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones

Gerencia Operativa o de Primer Nivel: Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande

Comunicación Efectiva: Se da cuando en una expresión que corresponde a la realidad de un sujeto, ésta es compartida con otro, por medio de la comprensión.

Productividad: Es la relación entre

productos e insumos en un periodo

específico con la debida consideración de calidad

Eficiencia: Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos Eficacia: Es el cumplir los objetivos propuestos

Política de Recursos Humanos: Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados.

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Procesos: Conjunto de Actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Procedimientos: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un Proceso

Indicador: Es un soporte de información (magnitud), de manera que a través del análisis del mismo se permita la toma de decisiones sobre parámetros de control.

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CAPITULO VI

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN LA REPÚBLICA DOMINICANA

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6.1 ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN LA REPÚBLICA DOMINICANA En la llamada Independencia Efímera de 1821, José Núñez de Cáceres y otros, preparan el Acta Constitutiva del Gobierno Provisional, en cuyo artículo 37 expresa: “Ningún empleado público podrá ser depuesto sin el debido conocimiento de causa, y por excesos y abusos que determine la ley...” etc. Nuestra primera Constitución Política del 1844, en su artículo 14 estipuló: “todos los dominicanos son admisibles a los empleos públicos”. Con esto se consagró el principio democrático de la Igualdad de Oportunidades.

Según narra Emilio Rodríguez Demorizi, en 1981 el Gobierno de Meriño ofrecía a los graduados de la Escuela Normal “La preferencia en el acceso a los puestos administrativos que más ciencia y conciencia exigían”. El autor, Raymundo Guzmán, ha expresado” Posiblemente la primera acción oficial de significación para desarrollar el Servicio Civil se produjo en 1913, cuando el Gobierno, mediante Decreto 5272, declaró que los empleados y funcionarios estatales sólo podían ser removidos por la comisión de faltas graves o por falta de idoneidad en el desempeño de sus cargos.

Durante el período de la primera ocupación de nuestro territorio por tropas norteamericanas, fueron emitidas las siguientes disposiciones militares:

La Orden Ejecutiva No. 66 de 1917, estableciendo el Servicio Civil con el propósito de seleccionar un personal eficiente. Dicha orden creó una Comisión, con funciones principales como las relacionadas con nombramientos, traslados y despidos de los servidores públicos.

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Las Órdenes Ejecutivas No. 542 y 49 del 1920, ampliando las facultades de la anterior, sobre todo en materias como las de reclutamiento y selección mediante publicidad, concursos, juntas examinadoras de candidatos a empleo y funciones conexas. Ya desocupado el país por las tropas de Estados Unidos, fueron promulgados los siguientes instrumentos normativos por los Gobiernos dominicanos.

En 1929, la Ley No. 1144, que no presentó diferencias significativas con los textos anteriores, y el Reglamento No, 1230, destinado a complementar determinados procesos de la Carrera Administrativa;

En 1942 son promulgadas las Leyes Nos. 3 y 89, modificatorias de las disposiciones anteriores sobre la misma materia general;

En 1943 es emitida la Ley No. 284, para modificar algunos aspectos de la No. 43 y la No. 472, que vuelve a instituir la Comisión Nacional del Servicio Civil;

En 1946 se expide la Ley No. 1184, que sustituye la No. 472 ya mencionada y agrega algunas disposiciones.

En la Era de Trujillo, para el año 1951, es suprimida la Comisión de Servicio Civil mediante la promulgación de la Ley No. 2680, que argumenta: “ en la generalidad, los cargos de la Administración Pública se proveían por medio de ascensos de funcionarios y empleados con experiencia y en otros casos, con candidatos procedentes de centros de enseñanzas, con diplomas que acreditaban su capacidad”, lo que hacía innecesaria dicha comisión.

En el decenio desde 1951 hasta 1960 no se registra nada nuevo ni importante en el país en materia de Administración del Personal Civil del Estado. La férrea dictadura de Trujillo mantenía un control absoluto sobretodos los pobladores de nuestra media isla, sin que ellos lograran alcanzar la condición de verdaderos ciudadanos, con sus

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prerrogativas humanas consagradas en la Declaración de los Derechos Humanos como en todas las constituciones políticas que muestran determinados avances democráticos.

Es importante destacar que hasta la muerte del tirano, acaecida en 1961, los empleos públicos eran repartidos conforme a la voluntad de éste o de sus allegados. Hasta entonces e inicios de 1992, en el país existió un desconocimiento casi total de los principios y técnicas de la moderna Administración de Personal, de base científica; y aplicable en ambos sectores público y privado

Hasta esa época, los asuntos concernientes a las relaciones de trabajo entre empleadores y empleados, eran manejados en casi totalidad de los casos por los departamentos de contabilidad y finanzas de los negocios o por un contador que confeccionaba las nóminas de pago al personal, por el propio dueño de la empresa en cuestión, a por un allegado íntimo al dueño.

En 1961, fue constituida la Asociación Nacional de Empleados Públicos (ANEP), que luego devino en la Federación Nacional de Empleados Públicos y de Instituciones Autónomas (FENEPIA), una y otra formadas con el fin de representar y hacer valer los derechos e intereses de los servidores civiles del Estado. Mediante el reclamo de que se estableciese el Servicio Civil de bases modernas, como sistema de Administración de Personal Público orientado por los principios de igualdad de oportunidades, de acceso a los cargos públicos en razón de méritos de idoneidad, neutralidad política-partidista para otorgar los cargos, y de justicia integran todo lo referente a remuneración, promoción, disciplina y separación del servicio.

FENEPIA, elaboró entre los años 1961 y principios de 1962 un primer Proyecto de Ley de Servicio Civil que en sus líneas transcribía los contenidos principales del Estatuto Civil de Costa Rica, del año 1953. Tal intento no mereció la atención del gobernante Consejo de Estado, de naturaleza provisional.

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De 1962 en adelante, comienza a cambiar un poco aunque lentamente esa situación. En febrero de ese año, un grupo de 20 profesionales dominicanos viajó a San Juan, Puerto Rico, enviados por la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), a realizar un curso de cuatro meses sobre Administración Pública, lo cual constituyó un primer contacto con la ciencia de la administración, incluyendo la Administración de Personal en el sector público.

En ese mismo año 1962, La Secretaría de Salud Pública y Asistencia Social (SESPAS) estableció una División de Organización y Métodos que incluía la función de dar asesoramiento en Administración de Personal y Relaciones Humanas, y que no duró un año. Más tarde, en 1979 la SESPAS contó con una Oficina Técnica de Reforma Administrativa (OTRA), que también incluyó asesoría en Administración de Personal.

En febrero de 1963, un grupo de 6 profesionales dominicanos, bajo el auspicio de la UASD y financiado por la Agencia para el Desarrollo Internacional (AID), viajó a Puerto Rico y obtuvieron el grado de Maestría en Administración Pública. Este fue un segundo contacto de importancia con la administración científica del sector público.

Después de esos años, otros dominicanos han realizado estudios superiores en forma aislada en Administración Pública y de Empresas, en distintos países.

Los acontecimientos políticos ocurridos en el país, entre 1963 y 1965, impidieron que en ese lapso surgiera iniciativa alguna de importancia. No se puedo avanzar en la modernización de la Administración Pública, ni racionalizar la Administración de Personal Público ni mucho menos la gerencia de las empresas privadas.

Mediante la Ley No. 10 del 8 de septiembre de 1965 el Gobierno Provisional creó el Secretariado Técnico y el Secretariado Administrativo de la Presidencia de la República, en sustitución de la Secretaría de Estado de la Presidencia. Al primero de esos secretariados ha pertenecido desde entonces la función de personal en el servicio Público.

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El 22 de noviembre de 1965, el Gobierno Provisional emitió la Ley No. 55, Artículo 5, mediante la cual se asigna al Secretariado Técnico la responsabilidad de “ establecer y desarrollar un sistema moderno de administración de personal, que empleará y retendrá empleos idóneos con el fin de mejorar la calidad de los servicios públicos”. Por su parte, el Artículo 6, conformó dicho Secretariado Técnico como las 4 oficinas nacionales siguientes: de Planificación (ONAPLAN), de Estadística (ONE), de Presupuesto (ONAPRES), y de Administración y Personal (ONAP). De las tres, sólo ONAP fue creada mediante la señalada disposición legal. Son muchos los dominicanos que desde su creación, abrigan la esperanza de esta Oficina Nacional de Administración y Personal pueda contribuir, en gran medida, a hacer la burocracia pública un medio eficaz para racionalizar y moralizar todas las instancias de nuestra Administración Pública y de nuestra sociedad.

El de 1966 fue un año delimitante entre dos épocas: (a) la de ausencia de estudios superiores y materias propias de la administración científica y de personal; y (b) la de un primer impulso hacia la realización de esos estudios y prácticas. A continuación los hechos narrados sirven de fehaciente testimonio de ese impulso significativo hacia la racionalización de los distintos sectores de nuestra vida productiva.

Los acontecimientos de 1966 son los siguientes: Es elaborado un segundo Proyecto de Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, que fue presentada a la Cámara de Diputados. Ese proyecto preveía la implantación gradual del sistema de Servicio Civil en la Rama Ejecutiva del Gobierno, así como la incorporación de los empleados públicos a la Carrera Administrativa, en la medida que se fueron comprobando sus métodos de idoneidad. Este proyecto tampoco fue discutido por el Congreso Nacional, a pesar de ser considerado por expertos nacionales e internacionales como excelente.

La Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) crea el Departamento de Administración de Personal. Este tenía como objetivos generales los de organizar

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internamente el adiestramiento inicial de su personal y de todos los servidores administrativos de institución, clasificación de cargos, diseño de un plan de remuneración, reclutamiento y selección por méritos, entre otros. Es considerado como el primer proyecto-piloto moderno del país en la tocante Carrera de Administrativa.

Después de la instalación de dicho departamento, el Consejo universitario aprueba el “Reglamento de Carrera Administrativa Universitaria” y el “Manual de Puestos Administrativos Clasificados y Tabla de Sueldos”, mediante las respectivas Resoluciones Nos. 68-149 y 68-150, ambas en fecha 9 de abril de 1968. Estas resoluciones permitieron desarrollar el sistema institucional de Administración de Personal, el más elaborado y avanzado de la época, en todo el ámbito nacional. Este fue nutrido de experiencias puertorriqueñas, pero fue puesto en marcha por un grupo de dominicanos sin asesoría foránea; y sirvió de laboratorio inicial a los primeros estudiantes de administración que intentaban desplegar esfuerzos hacia la racionalización de la Gerencia de Recursos Humanos en los distintos sectores del país.

En la UASD, abrió sus puertas, La Escuela de Administración Pública dirigida por Dr. Cristóbal Gómez y existía ya una Escuela de Administración de Empresas, dirigida por el Lic. César Cordero. La actual escuela de Administración Pública dio inicio a sus cátedras el 12 de septiembre de 1966, con una matrícula superior a los 100 estudiantes. En la Universidad Católica Madre y Maestra (actual PUCMM), de Santiago de los Caballeros se comenzaba a desarrollar su Magíster en Administración Pública.

La ONAP había cobrado un gran auge APRA 1966 sobretodo en materia de adiestramiento de servidores públicos. Sin embargo, tal auge fue efímero debido a que nuevo Gobierno Constitucional no dio a la ONAP el apoyo político y financiero para poner sus programas en ejecución.

En el primer semestre de 1970 no existieron grandes novedades. Nuevamente La ONAP con asistencia del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD),

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preparó un tercer proyecto de Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, el cual corrió la misma suerte de los dos anteriores, ya que no fue conocido en ninguna de las Cámaras Legislativas.

A manera de paréntesis especial, se destaca que de una limitada Encuesta realizada en 1971 sobre la gestión de personal en el sector público, de una muestra de 32 entidades de las que se obtuvieron datos, sólo un promedio general calculado en un 50% contaba con algunos elementos modernos en la materia: reglamentos, manuales de cargos clasificados y sueldos, medios de selección evaluación del desempeño, acciones de personal, nóminas y planes de asistencia o ayuda a los empleados.

Entre 1972 y 1973 se realizan importantes estudios de reforma administrativa para el Instituto de Seguro Social (IDSS) principalmente en el área de personal.

Adviene otro período de notoria inactividad, desde 1973 hasta mediados de 1978. Luego, según Raymundo Amaro, nos dice que “ en julio de 1978, con el auspicio de la Asociación Dominicana de Profesionales de la Administración (ADOPA) fue discutido un nuevo proyecto de Ley de Servicio Civil ( el cuarto en su género), que fuera presentado luego a consideración del Gobierno”. Agrega, “el proyecto fue referido a la ONAP, diseñándose el quinto proyecto en base al anterior. Luego, el 14 de enero de 1981 fue celebrado el Primer Simposio de Servicio Civil de Carrera, con consultores jurídicos de los organismos dependientes del Poder Ejecutivo”. Tampoco este quinto proyecto de ley fue discutido por el Congreso.

En 1981, la ONAP reelabora el último proyecto mencionado en el numeral anterior, convirtiéndose así en el Sexto Proyecto. El Presidente de la República lo presentó el 27 de febrero de ese año y estuvo a punto de ser convertido en Ley. La Cámara de Diputados lo aprobó el 27 de mayo de 1981, pero en la Cámara de Senadores fue rechazado por falta de un voto.

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Entre 41982 y 1983, se reelabora un séptimo proyecto, el cual lo mismo que los anteriores, fue presentad al Congreso Nacional, pero dicha pieza tampoco fue convertida en Ley de la Nación.

En 1984, la ONAP procurando obviar las dificultades reiteradas en el Congreso, intenta obtener un cuerpo normativo de Servicio Civil, elabora así un proyecto de “Reglamentos” sobre la materia, denominado el octavo proyecto. El contenido recogía en su mayor parte el contenido de los anteriores, salvo algunos cambios sobre acciones de personal menudas, (por ejemplo, sobre asistencia al trabajo, permisos, licencias, etc.) El titular del Poder Ejecutivo no le otorgó su aprobación.

Entre 1984 y 1987 se lleva a cabo en el seno de la UASF una importante asesoría destinada al diseño de su sistema integral de “ Carrera Académica”. De los instrumentos elaborados con ese propósito se deben mencionar los siguientes: Manual de Categorías y Funciones Académicas, Tablas de Sueldos y Tabla de Incentivos (1985), Reglamentos de la “Carrera Académica”.

En otras universidades dominicanas se han elaborado también instrumentos similares a los antes citados - de la UASD, sobre personal académico y administrativo, los cuales han tenido diversos grado de aplicación real y efectiva. Son los casos de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), de la Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña (UNPHU), del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) y de la Universidad APEC, entre otros.

El 27 de septiembre de 1990 el Presidente de la República presentó a las Cámaras Legislativas e; Noveno Proyecto de Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, elaborado por la ONAP, el cual fue aprobado a unanimidad por dichas cámaras en el siguiente año. Es la que por fin, hoy se conoce como la Ley No. 14-91 del 20 de mayo de 1991, publicada en la Gaceta Oficial No. 9808 del 30 de mayo de ese último año.

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Hasta este momento, algunas instituciones autónomas, además de la UASD, tales como el Banco Central, Banco de Reservas de la República Dominicana, han hecho esfuerzos por modernizar sus gerencias de personal; lo mismo que empresas estatales como las del grupo CORDE y la CDE, etc.

Como síntesis de todos los antecedentes cronológicos señalados, se puede afirmar que en el sector público dominicano, aunque se han introducido aislada y esporádicamente algunos elementos de la moderna Administración de Personal, en organismos centralizados y descentralizados, esto no ha sido un avance satisfactorio hacia una verdadera racionalización coherente y firme del manejo de los asuntos propios de la burocracia estatal.

En muchos casos, se podría decir que se ha retrocedido por la y progresiva práctica del tráfico de influencia partidista y personal para otorgar empleos públicos, de la fuga del personal más idóneo hacia el sector privado doméstico y hacia el exterior, de las remuneraciones cada vez más pobres en la Administración Pública, además de otros factores igualmente negativos.

Culmina así un dilatado período de más de 30 años de ardua lucha para lograr las primeras bases sólidas y encaminadas a establecer modernos sistemas de Administración de Personal en el sector público.

6.2 Administración de Personal en el Sector Privado Dominicano Antes de la llamada “Era de Trujillo” (1930-1961), no se conocía en el país ningún elemento importante de lo que hoy se considera como Ciencia de la Administración; ni tampoco de lo que es actualmente la Gerencia de Personal avanzada o moderna.

Las tres décadas cubiertas por ese período no obstante promovió el surgimiento de importantes empresas de variada naturaleza, la función de personal no llegó a

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desarrollarse como tal, sino que la misma quedó comprendida como parte auxiliar y secundaria de los departamentos administrativos, financieros o de contabilidad, según ocurría en el sector público.

Por otro lado, a falta de democracia, justicia económica y equidad entre empleadores y empleados, obviamente la función de personal permaneció sujeta a la hegemonía de los factores políticos-caudillistas de intereses familiares y sometimiento, en todos los sentidos.

Es sólo un decenio después de la dictadura de Trujillo ( de 1970 en adelante) cuando tímidamente comienzan algunas entidades privadas a admitir la necesidad de establecer y desarrollar unidades de gerencia de Recursos Humanos. Esto se debió, en esencia, a los siguientes factores: 

Exigencias de producción y productividad



Requerimientos de competitividad en los mercados internos y externos



Egreso de profesionales de la Administración, de los centros de educación superior, a los niveles de Licenciados y Técnicos, con escasa experiencia en el campo, como resultado de haberse iniciado en nuestras universidades, en la Oficina Nacional de Administración y Personal, - y ya antes en la Escuela de Entrenamiento Fiscal (EDEF) de la Dirección General de Impuesto sobre la Renta-, lo mismo que en otros centros de formación, programas orientados a formar este nuevo tipo de profesional, no sólo debido al efecto dominicano sino por lo que acontecía sobre esta materia en otros países cercanos.



Desarrollo de una conciencia de autoestima en tales graduados.



Expansión en el país de formas de actividades económicas -sociales, principalmente en los estamentos formales.

Tanto la banca extranjera como la nacional, han sido los medios pioneros en nuestro país en cuanto a la dotación de Oficinas de Servicios de Recursos Humanos. Se

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unen al sector las grandes transnacionales y luego otras actividades industriales y comerciales tanto extranjeras como las radicadas en el país.

Hoy pueden citarse como ejemplo de empresas pioneras en el desarrollo de la función de personal, La Compañía Dominicana de Teléfonos (CODETEL), la Fundación Dominicana de Desarrollo (FDD), Máximo Gómez P> (GOMEP), E. León Jiménez, C. Por A., International Business Machine (IBM), Warner-Lambert, Casa Haché, C. Por A, Listín Diario, entre otras.

Es importante resaltar que los antecedentes y evolución de la gerencia de personal en el sector privado son de difícil detección, debido mayormente a causas como las que se señalan a continuación: 

Celo excesivo de los empresarios privados para guardar papeles de sus propios negocios



Prepotencia y miopía de muchos titulares de empresas que les hacen negar a cualquier requeriente las informaciones necesarias para obtener un conocimiento adecuado de la realidad internas de las entidades.



Carencia de profesionales con espíritu de investigación en este campo y área conexos.



Falta de auspicio financiero para formar esos investigadores que apoyen su labor.



Falta de aliento moral e incentivo por parte de nuestras entidades gremiales y profesionales para motivar a quienes poseen aptitud investigativa, y se produzcan los estudios e informes necesarios en la materia.

Finalmente, sacamos como conclusión que respecto al sector privado que no obstante, el demostrado interés de muchas entidades en el sentido de racionalizar determinados aspectos administrativos, incluido el de la gerencia de personal, todavía es mucho lo que les falta avanzar en términos simplemente de lograr relaciones de trabajo cada vez más justas y que vinculen estrecha y armoniosamente empleadores y subalternos.

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6.3 Situación en el Sector Público El estado en que se encuentra actualmente la función de personal, tanto a nivel central como en las entidades descentralizadas, no se puede considerar positivo o auspicioso.

Una especie de balance panorámico permite formular las consideraciones siguientes: 

Es verdad que a pesar de que algunos organismos como la ONAP y el INCAT al igual que varias universidades han capacitado a cientos y miles de servidores públicos, sin embargo, sólo muy pocos son vinculados a las oficinas públicas de conformidad con sus capacidades.



Es verdad que la ONAP ha realizado una labor editorial de orientación, de estudio, de estructuras, sistemas y procedimientos institucionales, de clasificación de cargos dirigidos a propiciar importantes reformas del aparato estatal, de inicio incompleto y hoy descontinuados.



Es verdad que la ONAO ha intentado realizar y valorar los cargos públicos; llevar a cabo estudios salariales y de incentivos, y de poner en marcha regímenes modernos de reclutamiento propios de la moderna Administración de Personal.



Es verdad que por separado, muchos otros organismos han auspiciados esfuerzos para mejorar la gestión de personal.



Es verdad que algunos organismos públicos cuentan con normas generales de personal, se han dado a seleccionar y promover a sus empleados en base a capacidad y han establecido a su interior sistema registro y control de acciones de personal.



En fin, es verdad que se ha avanzado en la gestión de los Recursos Humanos, sin embargo a pesar de esos hitos positivos, es inevitable no afirmar lo siguiente:  No contamos en el sector público todavía con una verdadera cultura avanzada de la Administración Pública.

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 A pesar de la buena labor realizada por la ONAP ( a la cual le falta un gran fortalecimiento en sus aspectos humanos, financiero y organizativo) y otras entidades en razón de esta materia, todavía no se ha logrado un claro y efectivo apoyo político, ya que aunque tengamos carrera administrativa y Ley de Servicio Civil, ésta no ha sido reglamentada como forma de viabilizarla en la práctica diaria.  Es necesario señalar que si es penosa y precaria la gestión de personal a nivel central, mucho más penosa es la realidad que tenemos hoy en los órganos de gobierno de los municipios y en los entes regionales.  El servidor público no tiene garantía de estabilidad en el cargo, ya que nuestra Constitución otorga al Presidente de la República la facultad de despedir libremente a ese servidor. Es decir, el Primer Mandatario de la Nación puede ejercer el Desahucio, en forma similar a lo que hace el empleador en el sector privado, aunque nos sea denominada así en el sector público.

6.4 Situación en el Sector Privado En este sector no es posible reseñar de forma suficientemente pormenorizada y fehaciente la situación de la gestión de los Recursos Humanos, sin embargo aunque la apreciación resulte un poco imprecisa, se puede resumir esta gestión del sector privado, en los términos siguientes: 

Se destinan sumas significativas a la capacitación y perfeccionamiento del personal clave.



Las condiciones de trabajo, son mejores que las ofrecidas por el sector público ya que al privado se le exige jornada, rendimiento y dedicación más rigurosos que a los del sector público.



Las empresas privada contratan servicios de asesoría y consultoría técnicas de firmas nacionales como extranjeras para modernizar sus departamentos de personal.

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Respecto a ese sector cabe expresar que a pesar de sus avances técnicos en los últimos tiempos, se aprecian graves rezagos de los órdenes laborales y de humanización del trabajo: 

La permanencia del paternalismo, como clara reminiscencia de las eras esclavistas, supuestas a haber desaparecido ya de la faz de nuestro planeta.



Ausencia de la debida aplicación de principios y reglas de una Administración de Personal respetable, como son el de efectiva evaluación, igualdad de oportunidades para alcanzar posiciones, promociones y otras formas de mejoría laboral.



Falta de suficientes y eficaces garantías legales y administrativas, necesarias para que los subordinados hagan valer sus derechos.



Por último, la inestabilidad del empleado en su cargo, a fin de asegurar reclamaciones en casos de despidos injustos o arbitrarios. Esto así porque nuestro Código de Trabajo consagra aún a favor del patrono la inicua prerrogativa del desahucio.

6.5 Perspectivas en el Sector Público La función de administración de los asuntos que atañen a los servicios civiles del Estado, según apreciamos desde nuestra óptica, se desarrollará en mayor o menor grado en el futuro, dependiendo de que se den y concurran determinados factores, que son muchos y diversos señalamos los siguientes: 1) Tiene que formarse conciencia cabal en el país de los significados y contenidos de las partes del sistema jurídico-técnico-económico y social que ha sido denominado como “Servicio Civil y Carrera Administrativa” 2) Debe constituirse un cuerpo de principios, normas, doctrinas y prácticas diarias que puedan devenir en una nueva cultura de la gestión pública orientada a democratizar y eficientizar la actuación de todos los sujetos individúales y corporativos involucrados en esta gestión. 3) Para que la función de administración del personal público pueda desarrollarse adecuadamente, la ONAP se halla inmersa en una ardua labor para preparar esas

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bases. Ha preparado un total de 10 reglamentos cubriendo desde Organización y función de la ONAP, Asistencia al Trabajo, Licencias, Permisos y Vacaciones, Acciones, Valoración y Clasificación de Cargos, Desarrollo, Reclutamiento y Evaluación del Desempeño, Estabilidad y cambios, hasta Responsabilidades y Reingreso 4) Una cuestión de importancia sería modificar nuestra carta Magna para que se elimine de ese modo la potestad omnímoda que se otorga al Presidente de la República para nombrar y despedir a todos los servidores civiles de la rama ejecutiva, sin condicionar esa potestad. Si hemos de tener un verdadero Servicio Civil de Carrera, se impone garantizar al servidor público su permanencia en el cargo, salvo que incurra a graves faltas sancionables con la destitución. 5) En fin, son muchas más las exigencias políticas, humanas, éticas, financieras formales y técnicas que tendrán que cumplirse para que en verdad sea posible mejorar y elevar la calidad de la función de personal en el servicio público.

6.6 Perspectivas en el Sector Privado En el mismo orden, la situación actual de la gerencia de personal en el sector privado, es el siguiente: 1. Las posibilidades de desarrollo son buenas desde el punto de vista del apoyo material. 2. Las condiciones de trabajo han mejorado sustancialmente, no sólo en lo que atañe a compensaciones, sino a vertientes de acortar jornadas, mejor clima de libertades de expresión y acción y otros tratamientos laborales conexos. 3. Se espera que los empresarios dominicanos reconozcan que los profesionales de la administración tienen ya suficiente capacidad para dar asistencia a sus sistemas administrativos de Recursos Humanos, de modo que puedan ir prescindiendo paulatinamente de los asesores foráneos, sin que esto signifique su total exclusión. 4. La gerencia de Recursos Humanos llegará a contribuir y democratizar las relaciones de trabajo en la esfera privada:

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a) La gerencia es un papel armonizador entre los intereses de empleadores y empleados. b) Deben dar a sus trabajadores mayor participación en los actos decisorios o en ciertos procesos de trabajo. c) Que el trabajador tiene necesidades familiares, sociales, corporativas, culturales y espirituales, que debe satisfacer a mayor plenitud. Nuestra sociedad presenta un panorama que en muchos aspectos desdice de lo que se debe considerar una comunidad disfrutable, no obstante sin dejar de reconocer que nuestro pueblo es bueno, sano y hasta infantil, en la mayoría de sus núcleos componentes.

Es necesario resaltar algunos factores como los siguientes: creados por la notoria falta de liderazgo en todos los ámbitos, carencias materiales múltiples que representan un alto índice de nuestro lacerante subdesarrollo, como son: agua de consumo humano, higiene, regadío, medios de seguridad, transporte, comunicación, vivienda, medios de subsistencia, etc.

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CAPÍTULO VII

BREVE HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL SUR

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7.1 Breve Historia de la Universidad Tecnológica del Sur Raíces Históricas De La UTESUR Esta universidad surge como idea de proyecto en el año 1976, a través de un grupo de azuanos/as, motivados por el pastor Miguel Vidal, y auspiciado `por la entonces gobernadora civil de la provincia de Azua Dra. Dilania Pelletier de Moquete, quienes iniciaron conversa torios y encuentros con el fin de establecer una universidad local, que profesionalizara con calidad, a miles de bachilleres de Azua y toda la Región que no tenían posibilidades de trasladarse a Santo Domingo y otras regiones para continuar su educación en el nivel superior.

La institución adquiere presencia jurídica en el año 1979, bajo los auspicios de la Fundación de Desarrollo de Azua Inc., y el 10 de Junio del mismo año, fue instalada con carácter permanente; la primera junta de directores de UTESUR fue integrada por comerciantes y profesionales, quienes asumieron el compromiso de dar forma al proyecto universitario y crear las condiciones que posibilitaran la apertura de la primera docencia el 15 de octubre de ese mismo año, siendo autorizada por el Decreto del Poder Ejecutivo No.1993 de fecha 9 febrero del año 1984. Esta nueva institución universitaria surge con su misión, visión propósitos y principios bien definidos, a saber:

Misión: Elevar el nivel científico, cultural y productivo de la Región Suroeste, formando profesionales y técnicos que contribuyan al desarrollo integral de la Nación.

Visión: Ofrecer educación superior pertinente y eficiente que proporcione crecimiento al egresado, a su familia, las instituciones, la región y la sociedad en su conjunto.

Propósitos: a) Formar, capacitar y entrenar Recursos Humanos con calidad.

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b) Contribuir a la búsqueda de soluciones problemáticas regionales y nacionales de educación, salud, negocios, tecnológicos, a través de la formación y ejecución de proyectos e investigaciones c) Establecer relaciones de cooperación con organizaciones públicas y privadas, nacionales y extranjeras, para ampliar los programas académicos y servicios ofertados por UTESUR d) Contribuir con el afianzamiento de una cultura regional integradora basada en el respeto y las tradiciones nacionales

Principios UTESUR se fundamenta en los principios de solidaridad, crecimiento del individuo y respeto a la dignidad humana, así como en el principio de no partidismo. 

Estructura organizacional de UTESUR: Esta institución cuenta con dos estructuras superiores de dirección: La Junta de Directores y el Consejo Académico, una Rectoría, dos Vice Rectorías, Cinco Decanatos, ocho escuelas con sus respectivos directores de escuelas, y varios departamentos y coordinaciones de programas. Dentro de los Departamentos, están:  Bienestar Estudiantil  Currículo  Docente  Departamento de Calidad  Departamento o unidad de Egresados  Dos coordinadores de Educación, uno sabatino y Otro Dominical  Un Coordinador del Programa de Inafocam  Departamento de Sala de Tarea.

7.2 Evolución de la Universidad Tecnológica del Sur La Universidad Tecnológica del Sur en los últimos años viene aplicando de forma sensible cambios especiales dirigidos al cumplimiento estratégico de toda su

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filosofía, su misión y visión en forma organizada y eficiente, tomando en consideración los elementos que a continuación se plantean: 

La Universidad inicia con una matrícula menor de cien estudiantes y al día de hoy se trabaja con más de 2100 estudiantes, elemento éste extraordinario.



Esta universidad ha graduado una población de 6199 profesionales, según datos oficiales, en distintas carreras tales como: Educación en todas sus menciones, Derecho, Mercadeo, Contabilidad, Agronomía, Bioanálisis, Informática y Enfermería.



La Universidad está estratégicamente inmersa en un amplio proceso de formación de equipos sinérgicos, con el asesoramiento de expertos internacionales y nacionales que están provocando una extraordinaria revolución en su interior y propiciando una verdadera acción de proyección nacional e institucional, como a continuación se describe:

1. Ha abierto comunidad integradora con universidades de Colombia, Brasil y otras latinoamericanas, obteniendo premio de excelencia. 2. Asesoramiento de un equipo en el área de procesos y procedimientos, que junto a un equipo interno está haciendo posible la renovación amplia de la universidad en los procesos que continuamente desarrolla en sus distintas instancias. 3. El asesoramiento de la Oficina de Cooperación Universitaria -OCU-, quienes se están encargando de prepararnos como institución en el aspecto electrónico y la construcción de un mundo virtual. 4. El equipo de expertos de Castilla La Mancha en estos momentos (a partir del año 2008) está desarrollando en forma sistémica y semi presencial un amplio e interesante proceso de asesoramiento y monitoreo evaluativo, centrado en aspectos notables tendentes al desarrollo definitivo de la institución de cara a las nuevas exigencias de calidad y competitividad, basada en el Modelo EFQM de excelencia.

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Todo este trabajo sistémico ya está produciendo una serie de resultados extraordinarios que la universidad en el presente y el futuro inmediato puede ya ir exhibiendo, tales como: 

Realización en el año 2008 del proceso de auto evaluación interna de la universidad, en donde quedaron establecidas las oportunidades y fortalezas fundamentales de la institución, quedando bien definido que la UTESUR ha sido parte vital en el desarrollo de la provincia y la Región Suroeste, y, que a través de ella se están formando los cimientes para la creación de las grandes generaciones de profesionales que se han de insertar y así lo están haciendo en las empresas y lugares de trabajo que ameriten una mano de obra profesional bien formado.

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CAPÍTULO VIII

PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION DE CAMPOS REALIZADA AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR.

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8.1 Presentación y análisis de los resultados de la investigación de campos realizada al departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnológica del Sur. Cuadro No.1 A continuación presentaremos los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas a los procesos de búsqueda de información. Las primeras en presentar son las realizadas a los funcionarios de la Universidad.

1. Conoce usted el apartamento de Recurso Humanos de (UTESUR)

Si

40%

No

60%

Total

100%

70% 60% 50%

Si

40% No 30% 20%

No; 60% Si; 40%

10% 0%

; Si

;

;

No

Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Según el grafico anterior el 60% de los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur. Se conoce el departamento de lo mismo dice no conocer el Departamento.

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Cuadro No. 2 Cree usted que la implementación del Departamento de Recurso Humanos trajo resultados positivos a la UTESUR

Si

25%

No

25%

Quizás

50%

Total

100%

60% 50% 40%

Si

30%

No

20%

Quizas

10% 0% Si

No

Quizas

Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Observando los datos presentados en la grafica anterior el 50% de los empleados de UTESUR creé que quizás la implementación del Departamento de Recurso Humanos trajo resultados positivos a la UTESUR. Mientras que el 25% de lo mismo opina que si trajo resultados positivos en el otro 25% opino que no trajo resultados positivos la implementación de dicho Departamento.

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Cuadro No. 3 Ha sido positiva la gestión del ejecutivo del departamento de Recursos Humanos del UTESUR Si

20%

No

30%

Quizás

50%

Total

100%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Si

No

Quizas

Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Según el grafico anterior solo el 20% de los encuestados opino que si ha sido positivo el papel del ejecutivo del Departamento de Recursos Humanos. Mientras que el 30 % de lo mismo opina que no ha sido positivo el papel del ejecutivo y el 50% dice que quizás.

88

Cuadro No. 4 Cree usted que la UTESUR logre sus objetivos con la puesta en funcionamiento del Departamento de Recursos Humanos. Si

10%

No

20%

Quizás

20%

No Respondió

50%

Total

100%

60% 50%

Si

40%

No

30% 20%

Quizas

10%

No Respond.

0% Si

No

Quizas No Respond.

Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Del total de los encuestado el 20% de lo mismos opino que si logro sus objetivo la UTESUR con la puesta en funcionamiento de este Departamento mientras que el 20% opino que no y el 10 % dice que quizás y el 50% no respondió.

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Cuadro No. 5 Considera usted que los empleados de UTESUR pusieron resistencia a la creación de este departamento. Si

25%

No

25%

Quizás

10%

No Respondió

40%

Total

100%

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Si No Quizas No Respond. Si

No

Quizas No Respond.

Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

En el grafico anterior observamos que el 25% de los encuestados puso resistencia y un 25% no puso resistencia alguna, mientras que el 10 % del mismo opina que quizás se puso algo de resistencia y el 40% no respondió.

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Cuadro No. 6 Considera usted que los empleados de este departamento deben ser perfecciónales graduados en el área. Deben ser profesionales

100%

Total

100%

Deben ser Prof. 120% 100% 80% 60%

1

40% 20% 0% 1

Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Según el grafico el 100% de los empleados opinan que los empleados y funcionarios de este departamento deben ser profesionales graduados en el área.

91

Cuadro No. 7 Considera usted que la alta gerencia debió tomar en cuenta las opiniones de lo empleados para la creación de dicho Departamento. Si

40%

No

40%

No Respondió

20%

Total

100%

45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Si No Repndio No

Si

No Repndio

No

Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Según el grafico anterior el 40% de los empleados opina que si se debió tomar en cuenta las opiniones de los empleados, mientras que el 40% de lo mismo no respondió y solo el 20% dice que no se debió tomar en cuenta las opiniones de empleado.

92

Cuadro No. 8 Conoce usted de recurso tiene alguna política de orientación y capacitación del personal. No Existe

25%

No Respondió

75%

Total

100%

80% 70% 60% 50% No existe No Resp.

40% 30% 20% 10% 0% No existe

No Resp.

Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Del total de los encuestados el 75% de lo mismo opino que no existe política de orientación y capacitación del personal mientras que el 25% no respondió.

93

Cuadro No. 9 Posee el Departamento de Recurso Humanos un sistema de evaluación por desempeño. No Existe

100%

Total

100%

No existe 120% 100% 80% 60%

No existe

40% 20% 0% 1

Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Según los empleados en un 100% dice evaluación por desempeño.

que no existe ninguna política de

94

Cuadro No. 10 Establecer Departamento de Recursos Humanos los perfiles que deben tener cada punto para su selección. Si

30%

No

40%

Quizás

30%

Total

100%

45% 40% 35% 30% Si No Quizas

25% 20% 15% 10% 5% 0% Si

No

Quizas

Fuente: Recopilación de datos a los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Según el grafico anterior el 40% de los empleador dice no tener base para opinar mientras que el 30% que si establecen los perfiles para cada puntos de trabajo y el otro 30% dice que quizás.

95

8.2 Cuestionario Aplicados a Funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur Cuadro No. 1 Posee el departamento de recursos humano un sistema de organización

Y

gerencia que ayuden en la eficientización del departamento. No

70%

Si

0%

No Existe

60%

Quizás

20%

Total

100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

20%

0% No No respondio

20%

60%

Quizas Si

Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Según el grafico anterior

el 60% de los funcionarios de la Universidad

Tecnológica del Sur opino que no existe en el departamento de Recursos Humanos de UTESUR ningún sistema de organización que ayude a eficientizar este departamento, mientras que el 20% dijo que quizás y el otro 20% no respondió.

96

Cuadro No. 2 Conoce usted de alguna política de reclutamiento de personal que tengan el departamento de Recursos Humanos. No

70%

Si

0%

No respondió

30%

Quizás

0%

Total

100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR 0% 0% 30%

No No respondio Quizas 70%

Si

Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Analizando el grafico anterior nos dimos cuenta que el 70% de los funcionarios de UTESUR no conoce ninguna política de reclutamiento de personal. Que tengan dicho departamento y el otro 50% no respondió.

97

Cuadro No.3 Cree usted que con la creación del departamento de Recursos Humanos de UTESUR mejoró la situación laboral de los empleados. No mejoro nada

30%

Si

0%

No respondió

40%

Quizás

30%

Total

100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

0% 30%

30%

No No respondio Quizas Si

40%

Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Observando los datos presentados en la grafica anterior vemos que el 40% de las encuestadas no respondió, mientras que el 30% de los funcionarios de UTESUR dice que no mejoro en nada la situación laboral de los empleados de UTESUR y el otro 30% dijo que quizás mejoro en algo después de la creación de dicho departamento.

98

Cuadro No.4 Cree usted que ha sido positivo el papel del no ha jugado el departamento de Recursos Humanos de UTESUR. No ha positivo

50%

Si

0%

No respondió

40%

Quizás

10%

Total

100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

0%

40%

No No respondio

50%

Quizas Si 10%

Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Según el grafico anterior el 50% de los encuestados dice que no ha positivo el papel que ha jugado dicho departamento, mientras que el 10% de lo mismo dijo quizás y el 40% no respondió.

99

Cuadro No. 5 Crees usted que la comunicación entre la alta gerencia, el departamento de Recursos Humanos y los empleados de UTESUR debe ser efectiva. No

0%

Si

80%

No respondió

20%

Quizás

0%

Total

100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

0%

20% 0%

No No respondio Quizas Si

80%

Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Analizando el grafico anterior nos dimos cuenta que 80% de los funcionarios de UTESUR considera que si debe ser efectiva la comunicación interna entre alta gerencia Recursos Humanos y el personal. Mientras que el 20% no respondió.

100

Cuadro No.6 Considera que el departamento de Recursos Humanos toma en cuenta las necesidades y opiniones del personal para un mejor manejo del departamento. No

70%

Si

0%

No respondió

20%

Quizás

10%

Total

100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

20%

10% Si No Quizas No reponde 70%

Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Según el grafico anterior el 70% de los funcionarios de UTESUR dicen que no toma en cuenta las necesidades y opiniones de los empleados de UTESUR; mientras que el otro 10% de los mismo dijo que quizás y el otro 20% no respondió en cuanto al tema.

101

Cuadro No. 7 Conoce si el departamento de Recursos Humanos de UTESUR posee algún plan de supervisión y administración del personal. No

20%

Si

10%

Lo desconocen totalmente

70%

Quizás

0%

Total

100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

10% 20%

Si No Quizas

70%

No reponde

Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Observando el grafico anterior vemos que en los datos arrojados dicen que el 70% de los funcionarios de UTESUR desconocen totalmente si existe en el departamento de Recursos Humanos algún plan de supervisión y de administración del personal. Mientras que el 10% de los mismo afirma que si existe y el otro 2% dice que no hay ningún plan.

102

Cuadro No.8 Posee el departamento de Recursos Humanos manuales de funciones claramente definidas. No

10%

Si

10%

Lo desconocen totalmente

80%

Quizás

0%

Total

100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

10% 10%

Si No Quizas No reponde

80%

Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Analizando la grafica anterior nos damos cuenta que el 80% de los funcionarios de UTESUR, se desconoce totalmente si este departamento posee manuales claramente definidos, mientras el 10% de los mismo dice que si lo tiene y el otro 10% dice que no lo tiene

103

Cuadro No. 9 Aplica el departamento de Recursos Humanos un sistema de comunicación horizontal con todos los empleados. No

30%

Si

0%

Lo desconocen totalmente

70%

Quizás

0%

Total

100%

CUESTIONARIO APLICADOS A FUNCIONARIOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR

0% 30%

Si No Quizas

70%

No reponde

Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Según el grafico anterior el 70% de los funcionarios de UTESUR desconocen totalmente si el departamento de Recursos Humanos de UTESUR aplica un sistema de comunicación horizontal con todos los empleados. Mientras que el 30% de los mismos afirman que no se aplica.

104

Cuadro No. 10 Cree usted que se sugiere mejorar el departamento de Recursos Humanos de UTESUR. Hacer un plan estratégico

20%

Identificar y trabajar los procesos y procedimientos en 0% el Departamento trabajar con la gestión basada en proceso

0%

Todas las anteriores

80%

Total

100%

20%

Hacer un plan Todas

80%

Fuente: Recopilación de datos a los funcionarios de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR). Analizando el grafico anterior nos dimos cuenta que el 80% de los funcionarios de UTESUR opina que para el departamento de Recursos Humanos de UTESUR mejore este debe hacer un plan estratégico, identificar y trabajar la gestión basada en proceso. Mientras que el 20% opina que solo debe hacer un plan estratégico.

105

8.3 Comprobación de la Hipótesis Hipótesis Variables -La deficiencia que se evidencia en el personal de la Universidad Tecnológica del Sur, esta relacionada con la falta de un sistema de gestión acorde con las necesidades de la institución.

Indicadores 1.1- Comunicación 1. Sistema de efectiva Gestión. 1.2 Evaluación por desempeño 2. La deficiencia del personal 1.3 Reclutamiento y selección del personal

Resultados 1.1 Se evidencio que la comunicación interna y externa no es efectiva ni horizontal con todo el personal de la UTESUR

1.2 Ese estudio revelo que no existe ninguna 1.4 Situación laboral evaluación de del empleado desempeño en el departamento de 1.5 Manuales de Recursos Humanos de procesos y la UTESUR procedimiento 1.3 Esta investigación 2.1 Gestión del dio como resultado ejecutivo del que no existe ninguna departamento política que establezca el reclutamiento y 2.2 Perfil personal selección del personal. 2.3 Orientación y 1.4 Se evidencio que capacitación la situación laboral no ha mejorado en lo 2.4 Manual de absoluto con la funciones creación del Departamento de Recursos Humanos de la ETESUR Este estudio revelo que la gestión del departamento y del ejecutivo de Recursos Humanos no ha sido eficiente.

2.2 en este estudio se evidenció que el

106

departamento de Recursos Humanos debe estar dirigido por un personal capacitado en el área. 2.3 Este estudio reveló que este departamento de Recursos Humanos no cuenta con una política de orientación y capacitación del personal. 2.4 Dicho estudio reveló que el departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnológica del Sur no cuenta con los manuales de procesos y procedimientos bien definidos. Analizada la hipótesis antes expuesta, decodificada en variable dependiente e independiente y los diferentes indicadores, la misma arrojo como resultado que la hipótesis es comprobada en su análisis e interpretación, por los mismos si evidencian que hay deficiencia en el personal y que esta se relaciona con la falta de un sistema de gestión acorde con las necesidades de la institución.

107

CONCLUSIONES

108

Después de haber realizado una exhausta investigación en todo el personal y funcionariado de la Universidad Tecnológica del Sur, recopilar informaciones, realizar encuestas que arrojen luz sobre el estudio realizado se concluye que:

1. Que no existe una comunicación efectiva y horizontal entre la Alta Gerencia de la Universidad Tecnológica del Sur, el departamento de Recursos Humanos y los empleados de todas las líneas.

De lo anterior se deduce que no existe un sistema de comunicación interna y externa, que haga más viable el flujo de comunicación entre la Universidad, sus empleados y la comunidad en sentido general.

2. No existe en el Departamento de Recursos Humanos un Sistema de Organización Y Gestión que ayuden en la eficientizacion del departamento.

3. No existe en el Departamento de Recursos Humanos política de orientación y capacitación del personal.

4. El Departamento de Recursos Humanos no toma en cuenta las necesidades y opiniones del personal para un mejor manejo del Departamento.

5. Que los empleados del Departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnológica del Sur UTESUR no son profesionales graduados en el área.

6. La gestión en el

Departamento de Recursos Humanos tiene una política

centralizada por la conducción vertical del Departamento en la Universidad.

109

RECOMENDACIONES

110

En vista de los resultados obtenidos en la investigación, y las conclusiones a las que he llegado, recomiendo que: 

Se establezca un diseño del Departamento de Recursos Humanos con todos los perfiles que conlleva el diseño del organigrama del mismo, partiendo del Organigrama central de la Universidad, el cual contenga lo siguiente: 1. Análisis, Diseño y clasificación de los puestos existentes en la organización. 2. Diseño de un sistema de reclutamiento y selección del personal adecuado a la institución y sus necesidades. 3. Valorar en términos de jerarquía y el valor relativo de los puestos y funciones en la organización. 4. Elaborar el manual de Funciones o puestos clasificados con los perfiles que lleva cada puesto. 5. Diseñar el programa de evaluación por desempeño que abarque todos los niveles organizacionales de la Universidad. 6. Diseñar un programa de adiestramiento y capacitación de todo el personal en todos los niveles.



Que se establezca como prioridad después de este diagnostico situacional lo siguiente: i.

Hacer un plan estratégico en el Departamento de Recursos Humanos acorde con las necesidades del departamento y su personal.

ii.

Identificar y trabajar los procesos y procedimientos en todos los departamentos y unidades de la Universidad, coordinado por el Departamento de Recursos Humanos.

iii.

Que el departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnológica del Sur sea más importantizado para que esta unidad pueda desempeñar su papel en el grado de importancia que reviste.

Dinamice el Departamento propiciando una mística descentralizadora para permitir mayor vivir de participación en los actores de la organización.

111

BIBLIOGRAFIA

112

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114

ANEXOS

115

CUESTIONARIO DIRIGIDO A EMPLEADOS 1. Conoce usted el Departamento de Recursos Humanos de la Universidad Tecnológica del Sur. a) Si No 2. Cree usted que la implementación de este Departamento trajo resultados positivos a la Utesur. a) Si b) no c) Quizás 3. Has sido positiva la gestión del ejecutivo del Departamento de Recursos Humanos a) Si b) no c) Quizás 4. Cree usted que la Utesur logro sus objetivos con la puesta en funcionamiento del departamento de Recursos Humanos. a) Si b) no c) Quizás d) no respondió 5. Considera usted que los empleados de Utesur pusieron resistencia a la creación de este Departamento. a) Si b) no c) Quizás d) no respondió 6. Considera usted que los empleados de este departamento deben ser profesionales graduado en el área. a) Si b) no c) Quizás d) no respondió 7. Considera usted que la alta gerencia de UTESUR debió tomar en cuenta las opiniones de los empleados para la creación de dicho Departamento. a) Si b) no c) Quizás d) no respondió 8. Conoce usted si el Departamento de Recursos Humanos posee alguna política de orientación y capacitación del personal a) Si b) no c) Quizás d) no respondió 9. Posee el Departamento de Recursos Humanos un sistema de evaluación por desempeño. a) Si b) no c) Quizás d) no respondió 10. Establece el Departamento de Recursos Humanos los perfiles que deben tener cada puesto para su selección. a) Si b) No c) Quizás d) no respondió

116

CUESTIONARIO APLICADO AL FUNCIONARIADO DE UTESUR 1. Posee el Departamento de Recursos Humanos un sistema de Organización Y gerencia que ayuden en la eficientización del departamento. a) Si b) No c) Quizás d) No respondió 2. Conoce usted de alguna política de reclutamiento de personal que tenga departamento de Recursos Humanos de Utesur. a) Si b) No c) Quizás d) No respondió

el

3. Posee el departamento de Recursos Humanos de Utesur sistema de evaluación por desempeño a) Si b) No c) Quizás d) No respondió 4. Cuenta el departamento de Recursos Humanos con política de orientación y capacitación del personal. a) Si b) No c) Quizás d) No respondió 5. Establece el departamento de recursos Humanos los perfiles académico que deben tener cada puesto para su selección. a) Si b) No c) Quizás d) No respondió 6. Cree usted que con la creación del Departamento de Recursos Humanos de Utesur se mejoro la situación laboral de los empleados a) Si b) No c) Quizás d) No respondió 7. Cree usted que ha sido positivo el papel del Departamento de Recursos Humanos de Utesur. a) Si b) No c) Quizás d) No respondió 8. Considera usted que los empleados del departamento de Recursos Humanos de la UTESUR deben ser profesionales graduados en el área. a) Si b) No c) Quizás d) No necesaria mente 9. Cree usted que la comunicación entre la alta gerencia el departamento de Recursos Humanos y los empleados de Utesur debe ser efectiva. a) Si b) No c) Quizás d) No respondió 10. Considera usted que el Departamento de Recursos Humanos toma en cuenta las necesidades y opiniones del personal para un mejor manejo del Departamento. a) Si b) No c) Quizás d) No respondió

117

11) Conoce Usted si el Departamento de Recursos Humanos posee un plan de supervisión y administración de personal: a) Si b) No c) Lo desconozco totalmente 12) Posee este Departamento su manual de funciones claramente definido: a) Si b) No c) Lo desconozco totalmente 13) Aplica el Departamento un sistema de comunicación horizontal con todos los empleados: a) Si b) No c) Lo, desconozco totalmente 14. Que usted sugiere para mejorar este Departamento: a) Hacer un plan estratégico en el Departamento b) Identificar y trabajar los procesos y procedimientos en el Departamento c) Trabajar con Gestión basada en procesos d) Todas las anteriores.

118

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO -U T E S AESCUELA DE GRADUADO RECINTO SANTO DOMINGO.

ANTEPROYECTO DE TESIS DE MAESTRIA PARA OPTAR POR EL TITULO MAGÍSTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS. ESTUDIO SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR (UTESUR), EN EL AÑO 2007- 2008.

SUSTENTANTE JUAN JOSE MARIÑEZ BAEZ, 107-6154

ASESORES: ADA BAZIL M. A MARIO JAVIER, M.A.

SANTO DOMINGO REPUBLICA DOMINICANA JUNIO 2009

119

ÍNDICE  FORMULACIÓN DE PROBLEMAS.

1



PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

3



OBJETIVOS: GENERAL Y ESPECÍFICOS.

5



JUSTIFICACIÓN.

6



ANTECEDENTES.

8



HIPÓTESIS.

9



VARIABLES.

9



INDICADORES.

9



METODOLOGÍAS.

10



ESQUEMA DE TRABAJO.

15



CRONOGRAMAS.

16

120

FORMULACION DEL PROBLEMA: Según la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) a través de la historia se ha resaltado la importancia que tiene la fuerza del trabajo dentro de los modelos para el desarrollo de las naciones. Los recursos humanos son el eje principal de cualquier institución para el buen funcionamiento de una buena gestión, así por ejemplo Adán Smith destaca las habilidades intrínseca de la fuerza laborar y las ventajas de la especialización del trabajo.

La Universidad Tecnológica del Sur no está exenta de este planteamiento debido a que cuenta con un personal del funcionarizado académico con los requisitos mínimos para el buen desempeño en sus puestos ya que el 60 % del mismo solo cuenta con el grado de licenciatura, mientras el 24% cuenta con un grado de especialización, el 15% cuenta con grado de maestría y un 1% cuenta con doctorado.

Según la última evaluación institucional de la Universidad Tecnológica del sur realizada en octubre del año 2008, se demostró que la UTESUR aunque en su reglamento contempla la contratación de su personal, no se evidencia una política clara relacionada con este aspecto.

Una de las debilidades encontradas es que la institución no tiene definida de manera clara una política de reclutamiento de personal y se evidencio que dicha política no está escrita.

Aunque la institución contrata persona y tiene un personal estable no se evidencia una política ni una estructura dirigida a la retención del mismo. No se evidencia claridad en una política de promoción por merito, o incentivo por rendimiento, plan de retiro o bonificación.

121

En cuanto a la docencia no se evidencia una plantilla de profesores investigadores, y tampoco una instancia encargada de la capacitación y formación de su personal, de igual manera se evidencio debilidad en el manejo de tecnología de la información y la comunicación por parte del personal y carencia de recursos destinado a esta área.

122

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: Tomando en consideración la formulación expuesta anteriormente y entiendo que el sustentante conoce parte de la realidad que vive la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR) con respecto a la gestión de los Recursos Humanos y el entendimiento de que esta institución está inmersa en un renacer estratégico que necesariamente tendrá que pelmear este departamento, para buscar así alternativas tendentes a dinamizar esta área de la administración que resulta ser imprescindible para que esta Universidad pueda encaminarse con éxito y alta competitividad gerencial.

A partir de esta situación problemática es preciso plantearse las siguientes preguntas de investigación:

1. ¿Hasta dónde es eficiente la gestión de los recursos humanos en la universidad tecnológica del sur, relacionado con la demanda de la sociedad?

2. ¿Cuenta la Universidad Tecnológica del Sur con una política objetiva para seleccionar administrar y gerencial sus recursos humanos de forma efectiva?

3. ¿Posee los empleados de la Universidad Tecnológica del Sur características personales y profesionales identificada con los roles que desempeña en cada dependencia y las exigencia de una organización de calidad?

4. ¿Responden los mecanismos de organización de los recursos humanos de la universidad tecnológica del sur a parámetros objetivos y científicos tendente a niveles de eficiencia demostrables?

123

OBJETIVOS:

Objetivo General: Evaluar el nivel de eficiencia con que se desenvuelve la gestión de los Recursos Humanos de la Universidad Tecnológica del Sur.

Objetivos específicos: 

Analizar la política de los Recursos Humanos en la Universidad Tecnológica del Sur.



Identificar las diferentes características del personal de la Universidad Tecnológica del Sur.



Explicar los mecanismos de organización de los Recursos Humanos de la Universidad Tecnológica del Sur.

124

JUSTIFICACIÓN: Los Recursos Humanos son el eje fundamental de cualquier institución, resultando imprescindibles para el funcionamiento empresarial de la misma, esta propuesta de investigación pretende definir los roles que caracteriza una gestión eficiente.

La misma contribuirá hacer aportes vinculado a la gestión por proceso. A través de esta propuesta, se presentaran producto del análisis profundo de la realidad de la gestión de recursos humanos, políticas vinculadas con la gestión y administración con objetividad.

En el proceso se aportaran claras evidencias de los elementos que caracterizan los recursos humanos de la universidad y además se expondrán cuales de estas características se hallan en las dimensiones óptimas para una gerencia de calidad.

Por otro lado se podrán obtener informaciones precisas dirigidas a perfilar los recursos por sendero de calidad a través de sugerencias enfocadas en superar condiciones y o característica que ameriten mayores niveles de pertinencia y que contribuyan en el futuro inmediato a elevar las competencias de la gerencia universitarias, y, por ende contribuir con el constante fortalecimiento de institución de educación superior, nacida con un perfil provisional, pero enfocada con el desarrollo del Suroeste nacional.

Resulta interesante plantear que el sustentante de la presente propuesta investigativa ha venido

vinculado a esta universidad por

razones de estudios y

colaboración mutua con su personal académico, por lo que resulta obvio nuestro interés de elevar una acción investigativa interesada en generar u nuevo perfil gerencial en esta universidad, para propiciar al Departamento de Recursos Humanos

mecanismos,

orientaciones dirigida a propiciar sinergias para reactivar la sistematicidad en las

125

acciones del área y así augurar mayor dinamismo en la gerencia y mejores resultados para la universidad en sentido general.

126

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Después de una exhaustiva búsqueda de información en biblioteca nacional del país cabe mencionar que en la biblioteca de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) no se encontró ninguna tesina relacionada con el estudio y en la biblioteca de la Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA), encontramos algunas monografías relacionadas como son:

A) Creación de un departamento de recursos humanos en el laboratorio de referencia presentado por nieve Bencosme y Yelimi Aguirre.

B) En la misma búsqueda fuimos a la Universidad Católica Santo Domingo, también al Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), a la Universidad Iberoamericana (UNIBE), y la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR), que la institución que está siendo objeto de este estudio, en este centro de estudios Universitario no se encontró tesina alguna relacionada con el tema objeto desde estudio por lo que esta investigación es una verdadera premisa única en tiempo y espacio.

127

HIPÓTESIS

Las deficiencias que se evidencian en el personal de la Universidad Tecnológica del Sur está relacionada a la falta de un sistema de gestión acorde con las necesidades de la institución. Variables





El sistema de gestión

La deficiencia del personal

Indicadores o

Comunicación Interna y Externa

o

Evaluación por Desempeño

o

Reclutamiento y Selección de Personal

o

Situación Laboral del personal

o

Manuales de Procesos y Procedimientos

o

Gestión del Ejecutivo del Departamento

o

Perfil Profesional

o

Orientación y Capacitación

o

Manual de Funciones.

128

METODOLOGIA

Esta investigación se inscribe en los tipos:  Histórica  Descriptiva  Analítica

El desarrollo de esta propuesta de investigación se hará tomado en cuenta los procedimientos didácticos que se desarrollan a continuación:  Se harán observaciones en todos los espacios en donde se gestiones la acción de personal humano, Rectoría, Decanatos y otras unidades o departamentos.  Se aplican instrumentos de recolección de informaciones vinculadas con la selección de personal,

desempeño laboral, puntualidad y evaluación

del

desempeño.  Se recopilan informaciones históricas, y la evaluación de la administración de recursos humanos en la organización.

Se entrevistaron directivos en forma específica sobre aspectos revelantes que incluye: o Procedimientos de selección de personal. o Administración y formas diversas de gestión. o Estilos generales de dirección o Políticas y estrategias de motivación del personal o Apoyo de la alta gerencia al Departamento de Recursos Humanos. o Comunicaciones interna, externa y efectiva.

Para la organización de las informaciones se aplicara el método matemático estadístico para procesar con mayor precisión las informaciones.

129

Empírico: Obtenido a través del proceso de recolección de información sobre los aspectos diligénciales de la acción de personal y otros elementos propios del/o los procesos de la intríngulis laboral.

En otro orden se especifica la utilización de preguntas abiertas y cerradas, acorde con los elementos que infieren las investigaciones.

Los métodos de investigación: o Histórico o Analítico o Descriptivos

Método Histórico: Permite que la propuesta indagatoria nos de informes precisos sobre el historial del quehacer administrativo y su evolución histórica.

Método Analítico: Se harán esfuerzos descomponiendo las unidades y sub. Unidades de gestión de personal utilizando los procedimientos del pensamiento lógico, análisis y síntesis.

Método Descriptivo: Se describirá la forma como esta presentada la realidad gerencial en torno a los Recursos Humanos en la Universidad. Para la misma se tomaran muy en cuenta las acciones que se realizan en el departamento.

4):- Método De Nivel Empírico:  La Encuesta  La Entrevista  Revisión Documental

130

 Observación

Población: La población a trabajar en esta investigación es todo el personal. Académico y administrativo de la Universidad Tecnológica del Sur (UTESUR).

Muestra: Para la realización de este estudio se hizo un trabajo

censal donde fueron

visitados todos los departamentos de la UTESUR con el fin de obtener la información que fuera necesaria.

131

ESQUEMA DE TRABAJO Dedicatorias Agradecimientos Introducción CAPÍTULO I FUNDAMENTASIONES TEÓRICAS SOBRE EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS. 1.1 Origen y evolución de los recursos humanos. I.2 Definición gestión de recursos humanos. 1.3 Otras definiciones de la gestión de recursos humanos. 1.4 Más definiciones de la Gestión de los Recursos Humanos. CAPÍTULO II FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS 2.1 Fundamentos de la gestión de los recursos humanos. 2.2 Problemas de la gestión de recursos humanos en la actualidad. 2.3 Actividades de la gestión de recursos humanos. 2.4 Transición de la gestión de personal a la gestión de recursos humanos. CAPÍTULO III IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS 3.1 Implementación de un sistema de Gestión de Recursos Humanos. 3.2 Organización del Departamento de Recursos Humanos. CAPÍTULO IV FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 4.1 Funciones del Departamento de Recursos Humanos. 4.2 Redefiniendo y reestructurando la función de los Recursos Humanos en una comparación clara de lo que fue ayer y lo que es hoy este Departamento. 4.3 El Departamento de Recursos Humanos como Línea de staff. 4.4 Composición del Departamento de Recursos Humanos. 4.5 Definición y Funciones de las principales áreas que componen el Departamento de Recursos Humanos. 4.6 Aporte del Departamento de Recursos Humanos. CAPÍTULO V CONCEPTUALIZACIONES A PARTIR DE LITERATURA DE AUTORES 5.1 Conceptualizaciones a partir de literatura de autores. 5.2 Concepto y categoría. CAPÍTULO VI ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN LA REPÚBLICA DOMINICANA

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6.1 Antecedentes de la administración de personal en la República dominicana. 6.2 Administración de personal en el sector privado dominicano. 6.3 Situación en el Sector Público. 6.4 Situación en el Sector Privado. 6.5 Perspectivas en el Sector Público. 6.6 Perspectivas en el Sector Privado. CAPÍTULO VII VIIBREVE HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL SUR 7.1 Breve historia de la universidad tecnológica del sur. 7.2 Evolución de La Universidad Tecnológica del Sur. CAPÍTULO VIII PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION DE CAMPOS REALIZADA AL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL SUR. 8.1 Cuestionarios aplicados a los empleados. 8.2 Cuestionarios aplicados a los funcionarios. 8.3 Comprobación de la hipótesis por medio de codificación de los indicadores y variables. Conclusiones Recomendaciones Bibliografía Anexos

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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ENERO 1ra Semana

2da Semana

3ra Semana

4ta Semana

ACTIVIDADES L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D Orientaciones X para la elaboración del ante-proyecto de la investigación Diseño del X anteproyecto de la investigación Búsqueda y X Organización de informaciones Básicas Presentación del X ante proyecto de la investigación.

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FEBRERO 1ra Semana ACTIVIDADES Investigación Bibliográfica, Diseño y Organización metodológica Diseño de instrumento Aplicación de instrumental.

2da Semana

3ra Semana

4ta Semana

L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D X X X

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MARZO 1ra Semana 2da Semana 3ra Semana 4ta Semana L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D ACTIVIDADES Análisis y X X organización de informaciones teóricas (1er capítulo) Análisis de la X situación de los recursos humanos en la Rep. Dom. Y la universidad tecnológica del sur (UTESUR) (2do capítulo) Análisis y X organización de la investigación de campo (3er capítulo)

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ABRIL 1ra Semana ACTIVIDADES Diseño, Organización y Validación del modelo planteado.

L M M J

2da Semana V S

D L M M J

3ra Semana V S

D L M M J

4ta Semana V S

D L M M J

V S

X

Informe final (versiona preliminar) Presentación informe final (última versión)

NOTA: Por la dificultad que tuve en la organización y corrección, digitación y encuadernación se entregara el sábado 09 de Mayo del Año 2009

D

X

X