Tesis Fresa Con Crema
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GE
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
FACTIBILIDAD FINANCIERA Y DE MERCADO DE UN MODELO DE FRANQUICIA DE STAND DE FRESAS CON CREMA
Pardo Natera, Jesús Eduardo Caracas, Marzo de 2009
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
FACTIBILIDAD FINANCIERA Y DE MERCADO DE UN MODELO DE FRANQUICIA DE STAND DE FRESAS CON CREMA
Informe final del trabajo presentado a Universidad Simón Bolívar por Jesús Eduardo Pardo Natera, como requisito parcial para optar al título de Especialista en Gerencia de Proyectos, realizado con la tutoría del profesor Dimas Román
Caracas, Marzo de 2009
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
FACTIBILIDAD FINANCIERA Y DE MERCADO DE UN MODELO DE FRANQUICIA DE STAND DE FRESAS CON CREMA
Este Trabajo Especial de Grado ha sido aprobado en nombre de la Universidad Simón Bolívar por el siguiente jurado examinador:
Jurado
________________________
Tutor Dimas Román
________________________
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO COORDINACIÓN DE POSTGRADOS EN GERENCIA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS Trabajo Especial de Grado FACTIBILIDAD FINANCIERA Y DE MERCADO DE UN MODELO DE FRANQUICIA DE STAND DE FRESAS CON CREMA RESUMEN Autor: Jesús E. Pardo N Tutor: Dimas Román Fecha de culminación: 15/03/2009 En este trabajo de grado se elaboró una propuesta para evaluar la factibilidad financiera y de mercado, de un modelo de franquicia, cuyo rubro principal es la venta de fresas con crema. Para la realización de este proyecto se consideraron varias etapas. Se inició con el estudio de Mercado, cuyos resultados se evaluaron para determinar el nivel de aceptación y la posible penetración del producto a franquiciar. Para ello se seleccionó una muestra y se le aplicaron encuestas para medir las variables de interés. Luego se recopilaron los flujos de caja del año 2007 de la mini tienda “Sweet Boom” ubicada en el C.C Alianza Mall – Guacara, que posee características similares a la franquicia a crear, y que junto con la proyección basada en el estudio de mercado, forman el punto de partida para el estudio económico. En este estudio se calculan los siguientes indicadores: VPN, TIR e IR, para los casos sin financiamiento y con un financiamiento del 50% y del 100% de la inversión inicial. Partiendo de los indicadores obtenidos, se realizó un análisis financiero donde se evaluó la rentabilidad y se avala la propuesta frente a los posibles franquiciados. Finalmente se diseñó el stand modular y se determinaron los costos estimados para su implementación. Estos valores se utilizaron para completar el estudio financiero. Este proyecto arrojó resultados positivos en cuanto a la factibilidad del modelo planteado, sin embargo se recomienda realizar estudios posteriores utilizando la misma estructura desarrollada, pero con mayor cantidad periodos de operación de la franquicia, para obtener conclusiones más precisas acerca de la potencialidad y alcance, eliminando a su vez factores de imprecisión propios del comportamiento del año de inicio de las actividades, que pudieron intervenir en este estudio.
Palabras claves: Franquicia, Fresas Con Crema, Estudio de Mercado, Factibilidad, Franquiciado, Punto de equilibrio, Flujo de Caja, VPN, TIR, IR
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INDICE GENERAL
RESUMEN
IV
INDICE GENERAL .................................................................................................. V ÌNDICE DE TABLAS Y FÌGURAS.....................................................................VIII INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1 FASE DE PLANIFICACIÓN .................................................................................... 2 CAPÍTULO I: EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO........ 3 1.1. JUSTIFICACIÓN............................................................................................. 3 1.2. OBJETIVOS .................................................................................................... 4 1.3. METODOLOGÍA ............................................................................................. 4 1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN .............................................................. 6 FASE DE EJECUCIÓN ............................................................................................. 8 CAPÍTULO II: CAPÍTULO II MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL...... 9 2.1. Aspectos legales que engloba la definición de franquicia ..................................... 9 2.2. Características procedimentales que debe tener una franquicia.......................... 13 2.3. Estudio de Mercado.............................................................................................. 15 2.3.1. Teoría del Estudio de Mercado ................................................................. 15 2.3.2. Métodos de selección de muestras ............................................................ 17 2.3.3 Recopilación de Información y Fuentes Primarias .................................... 19 2.4. PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO............................................ 19 2.5. ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTO .......... 20 2.5.1. Gestión de la Integración del Proyecto ..................................................... 20 2.5.2. Gestión del Alcance del Proyecto ............................................................. 20 2.5.3. Gestión del Tiempo del Proyecto.............................................................. 20 2.5.4. Gestión de los Costos del Proyecto........................................................... 21 2.5.5. Gestión de la Calidad del Proyecto ........................................................... 21 2.5.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto....................................... 21 2.5.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto ........................................... 21 2.5.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto ......................................................... 21 2.5.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto ............................................... 21 2.6. ALCANCE DEL PROYECTO DE VIABILIDAD ............................................. 22 CAPÍTULO III:
MARCO ORGANIZACIONAL .............................................. 23
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3.1. DATOS DE LA EMPRESA ................................................................................ 23 3.1.1. Aspectos Legales....................................................................................... 23 3.1.2. Aspectos organizacionales y administrativos............................................ 23 3.2. HISTORIA DE LOS INICIOS DE LA EMPRESA ............................................ 24 CAPÍTULO IV: EXAMEN DE LA SITUACIÓN .................................................. 26 4.1 DESARROLLO DE LA MATRIZ FODA ........................................................... 26 4.2. RESULTADOS: MATRIZ FODA ...................................................................... 28 4.3. ESTRATEGIAS DEL PROCESO ....................................................................... 28 CAPÍTULO V: ESTUDIO DE MERCADO .......................................................... 30 PLAN DE INVESTIGACIÓN DE MERCADEO ...................................................... 30 5.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: ...................................................................... 31 5.2. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS.................................................................. 31 5.3. FASES DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................... 31 5.3.1. FASE1 - PROYECCIÓN DE LA DEMANDA POR LOS FLUJOS DE CAJA 2007 31 5.3.2. Análisis de los resultados de la demanda del año 2007 ............................ 33 5.3.3. Fase 2 – Proyecciòn del mercado con base en encuestas.......................... 35 5.3.4 Selección de la Muestra ............................................................................. 36 5.3.5 Variables y Operacionalización ................................................................. 38 5.3.6 Limitaciones del Proceso de Encuestas..................................................... 39 5.2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ................................................................... 39 5.3. ANÁLISIS DE LA DEMANDA ......................................................................... 40 5.4. ANÁLISIS DE LA OFERTA .............................................................................. 42 CAPÍTULO VI: ESTUDIO FINANCIERO ............................................................ 43 6.1. ESTIMACIÓN DE COSTOS .............................................................................. 43 6.1.1. Costos de Administrativos y de Operación............................................... 43 6.2. INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO ............................................................ 44 6.2.1. Inversiones en activos y capital de trabajo................................................ 44 6.2.2. Presentación de Gatos e Ingresos.............................................................. 45 6.2.2.1. Presentación del balance general inicial .............................................. 45 6.2.2.2. Flujo de caja proyectado a cinco (5) años............................................ 45 6.2.2.3. Determinación del punto de equilibrio................................................. 46 6.2.2.4. Análisis de Sensibilidad ....................................................................... 47 6.2.2.2. Flujo de caja proyectado a cinco (5) años con financiamiento ............ 49 CAPÍTULO VII:
EVALUACIÓN FINANCIERA ............................................. 51
7.1. CALCULO DE INDICADORES ECONÓMICOS ............................................. 51 7.1.1 Valor Presente Neto (VPN)........................................................................ 51
VII
7.1.2. Tasa Interna de Retorno (TIR): ................................................................. 53 7.1.3. Índice de Rentabilidad............................................................................... 55 7.2. ANÁLISIS DE RESULTADOS .......................................................................... 56 CAPÍTULO VIII:
DISEÑO DEL STAND MODULAR .................................... 57
8.1. DISEÑO DEL STAND MODULAR:.................................................................. 57 FASE DE EVALUACIÓN........................................................................................ 60 CAPÍTULO IX: EVALUACIÓN DEL PROCESO GENERAL CUMPLIDO.... 61 9.1. RESULTADOS RELEVANTES ......................................................................... 61 9.2. COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y EJECUTADO .................... 61 9.3. REVISIÓN SOBRE EL CRONOGRAMA ......................................................... 62 9.4. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA DEL ESTUDIO 62 CAPÍTULO X: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................... 63 10.1. CONCLUSIONES ............................................................................................. 63 10.2. RECOMENDACIONES .................................................................................... 65 REFERENCIAS ........................................................................................................ 66
VIII
ÌNDICE DE TABLAS Y FÌGURAS
Tabla 1 - Costos por Presentación del Producto ........................................................ 32 Tabla 2 - Crecimiento Trimestrales de las Ventas, Año 2007 ................................... 34 Tabla 3 - Operacionalización de las Variables........................................................... 38 Tabla 4 - Costos de Administrativos y de Operación ................................................ 44 Tabla 5 - Inversiones en Activos y Capital de Trabajo.............................................. 44 Tabla 6 - Balance General Inicial............................................................................... 45 Tabla 7 - Flujo de caja proyectado a cinco (5) años .................................................. 46 Tabla 8 - Punto de Equilibrio ..................................................................................... 47 Tabla 9 - Análisis de Sensibilidad.............................................................................. 47 Tabla 10 - Flujo de caja del inversionista proyectado a (5) años, con Financiamiento del 50% a 2 Años ........................................................................................................ 49 Tabla 11 - Flujo de caja del inversionista proyectado a (5) años, con Financiamiento del 100% a 2 Años ...................................................................................................... 50 Tabla 12 - Calculo del VPN para el Flujo de caja puro ............................................. 52 Tabla 13 - Calculo del VPN para el Flujo de caja del Inversionista con Financiamiento del 50% a 2 años ............................................................................... 53 Tabla 14 - Calculo del VPN para el Flujo de caja del Inversionista con Financiamiento del 100% a 2 años.............................................................................. 53 Tabla 15 - Calculo de la TIR sin financiamiento ....................................................... 54 Tabla 16 - Calculo de la TIR con Financiamiento del 50%....................................... 54 Tabla 17 - Calculo de la TIR con Financiamiento del 100%..................................... 54 Tabla 18 - Calculo del IR sin financiamiento ............................................................ 55 Tabla 19 - Calculo del IR con financiamiento del 50% ............................................. 55 Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10. Figura 11. Figura 12.
Esqueleto de un Estudio de Mercado ...................................................... 17 Estructura Organizacional....................................................................... 24 Estimación de la demanda actual ............................................................ 33 Edades de los Encuestados...................................................................... 40 Conocimiento del Mercado ..................................................................... 41 Frecuencia de Consumo .......................................................................... 41 Costo considerado por la muestra, para el producto. .............................. 42 Analisis de Sensibilidad .......................................................................... 48 Diseño del Logotipo................................................................................ 58 Vista delantera ........................................................................................ 58 Vista Trasera / Puertas Cerradas............................................................. 58 Vista Trasera / Puertas Abiertas ............................................................. 59
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INTRODUCCIÓN La franquicia es un tipo de contrato utilizado en comercio por el que una parte llamada franquiciador cede a otra llamada franquiciado la licencia de una marca así como métodos de hacer negocios a cambio de una tarifa periódica o royalty. La franquicia consiste en aprovechar la experiencia de un empresario que ha conseguido una ventaja competitiva destacable en el mercado. Dicha ventaja puede consistir en una marca de prestigio, productos o métodos patentados o, simplemente, un profundo conocimiento del negocio que le hace conocedor de la fórmula de obtener beneficios. Mediante el contrato de franquicia, el franquiciador -o franquiciante- se compromete a transmitir parte de esos valores al franquiciado -o franquiciatario- y éste consigue una sensible reducción de los requisitos de inversión así como el riesgo. Es así que se emprende este proyecto con miras a expandir un negocio con base en un producto artesanal muy conocido por el mercado venezolano, pero muy poco explotado, como en el caso de las fresas con crema, generalmente relacionado a un postre típico del Estado Mérida o de algunos lugares fríos como la Colonia Tovar Edo Aragua, en el que se sirven fresas partidas en cuartos, bañadas con crema de leche batida con azúcar.
La finalidad de este trabajo es verificar la factibilidad financiera y de mercado de una franquicia de Stand de fresas con crema, y a su vez aprovechar las ventajas de fusionar el modelo de negocio de las franquicias, con un producto con mucha aceptación y crear una estructura sólida para entrar en el mercado con bajos riesgos de inversión.
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FASE DE PLANIFICACIÓN
Capítulo I: El proyecto de Trabajo Especial de Grado
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CAPÍTULO I:
EL PROYECTO DE TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
A continuación se expone el Proyecto de Trabajo Especial de Grado el cual fue presentado a las instancias correspondientes. Se expone la justificación, los objetivos, la metodología establecida, y al final el cronograma de ejecución.
1.1.JUSTIFICACIÓN “Una franquicia es un tipo de contrato utilizado en comercio por el que una parte llamada franquiciador sede a otra llamada franquiciado la licencia de una marca o un método de hacer negocios, a cambio de una tarifa periódica o royalty” (http://expofranquicias2001.com.ve, consultado el 18/05/2007)
Actualmente opera en el Centro Comercial Alianza Mall, Ciudad Alianza Guacara – Edo Carabobo, la mini-tienda “Sweet Boom”, cuya principal actividad es la venta de fresas con cremas. El desarrollo de la estructura para franquiciar la actual mini-tienda “Sweet Boom” traerá consigo las siguientes ventajas para el franquiciante: Reducción de los costos de expansión Reducción de riesgos en la inversión Amplitud y rapidez de crecimiento Influencia en el entorno empresarial Mayor rentabilidad del crecimiento Estas características se pueden ver reflejadas en numerosas franquicias similares dentro del rubro de la comida rápida. Todo esto nos lleva a determinar la factibilidad financiera y de mercado, para adoptar dicha modalidad de negocio y desarrollar la
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estructura de franquicia para “Sweet Boom” que es lo que se quiere lograr con la realización de este trabajo especial de grado (TEG). La motivación de este TEG surge del deseo de expandir este establecimiento en diferentes zonas y centros comerciales en el Edo. Carabobo, pero sin realizar inversiones tan altas que impliquen altos riesgos.
1.2.OBJETIVOS. Los objetivos de este Trabajo Especial de Grado son los siguientes:
a) Objetivo General: Elaborar una propuesta para evaluar la factibilidad financiera y de mercado de un modelo de franquicia para el expendio de fresas con crema en el Edo. Carabobo, así como desarrollar la estructura y metodología de trabajo que debe tener una franquicia sólida.
b) Objetivos Específicos: 1) Desarrollar un estudio de mercado que determine el nivel de aceptación y la posible penetración del producto en el estado Carabobo 2) Realizar un estudio financiero basado en el estudio de mercado y los flujos de caja de un periodo de un año de actividad de una tienda con características similares, y determinar los indicadores económicos que sustentan el caso de negocio 3) Diseñar la propuesta de un Stand con todas las herramientas disponibles para manejar gran volumen de clientes y prestar un servicio de alto nivel. Determinar sus costos y trasladar estos valores al estudio financiero. 4) Validar la Propuesta planteada utilizando los resultados obtenidos de los estudios de mercado y económicos.
1.3. METODOLOGÍA. Para el logro de los objetivos propuestos se estableció cumplir los siguientes pasos:
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1.3.1. ELABORACIÓN DE UN MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL. Según lo presentado en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la Metodología, sobre el Marco Conceptual Referencial se profundizó en los aspectos legales que engloban la definición de franquicia, con la construcción del concepto relacionado a los contratos y su composición, los derechos y obligaciones que vinculan mutuamente al franquiciador y franquiciado.
Se hizo una breve
introducción a las teorías del estudio de mercado, igualmente se mencionaron conceptos necesarios para soportar el estudio financiero que se desarrolló. También se hace referencia a las características procedimentales que debe tener una franquicia estándar, conocidas también como “The package” (El paquete) de la franquicia. 1.3.2. PRESENTACIÓN DEL MARCO ORGANIZACIONAL. En este punto se expusieron las características actuales que presente la mini-tienda “Sweet Boom”, específicamente de su centro de operación, sus inicios, su estructura organizacional y de supervisión. 1.3.3. ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA PARA FRANQUICIAR SWEET BOOM Se dio inicio a la propuesta realizando reuniones con los empleados y los directivos que actualmente laboran en la mini-tienda Sweet Boom, para obtener su punto de vista y su proyección sobre las áreas generales de operación, tales como: el área informativa, operativa, contractual y formativa.
Al utilizar la bibliografía de Philip Kotler, “Dirección de Marketing” (Madrid, 2000) se llevó a cabo el estudio de mercado que determinó el nivel de aceptación y la posible penetración del producto a franquiciar (Fresas con Crema). También nos apoyamos en el flujo de caja obtenido durante el periodo 2007-2008 de operaciones de la mini-tienda Sweet Boom, junto con la aplicación de las encuestas.
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Posterior al análisis de mercado, se consultó información de referencia del texto Ingeniería Económica (De Garmo, México 2004), para determinar las variables económicas utilizadas en este tipo de modelo de negocio y así evaluar su rentabilidad y factibilidad financiera para avalar la propuesta frente a los posibles franquiciados. Con esta información se procedió a proyectar un flujo de caja que fue el punto de partida para el análisis financiero y se simularon varios escenarios con incluyendo un financiamiento de la inversión inicial del 50% y del 100%.
Finalmente se realizaron varios diseños del stand, sobre los cuales se hicieron estimaciones de costo cuyos valores complementaron el estudio financiero anterior.
1.3.4. VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA ELABORADA.
Los resultados arrojados del estudio de Mercado desarrollado, fueron analizados para proyectar un flujo de caja y determinar su posible penetración en el mercado planteado. Para el análisis económico se determinaron las variables e indicadores a tomar en cuenta para este estudio, adicionalmente se tomaron las estimaciones de costo de implementación del diseño del stand, y se complementó el modelo financiero para el análisis comparativo-descriptivo de los resultados.
1.3.6. EVALUACIÓN DEL PROCESO GENERAL CUMPLIDO.
Para la evaluación del proceso de Trabajo Especial de Grado, se analizó la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución; y, el grado de logro de los objetivos.
1.4. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN. Para el cumplimiento de los pasos establecidos en la metodología se estableció cumplir el siguiente cronograma:
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Tiempo Estimado
Fecha
(Días)
Probable
2
11/06/2007
Elaboración del Marco Organizacional.
1
13/06/2007
Examen de la Situación.
4
19/06/2007
4
23/06/2007
2
25/06/2007
3
28/06/2007
1
2/03/2008
1
2/03/2008
5
11/04/2008
4
16/04/2008
2
20/04/2008
4
22/04/2008
1
26/04/2007
2
27/04/2008
Entrega del Informe Final – Borrador
20
17/05/2008
Elaboración de Correcciones
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27/05/2008
Entrega del Informe Final- Definitivo
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01/06/2008
Actividad Elaboración del Marco Conceptual Referencial.
Diseño de herramientas de recopilación de información Elaboración de Estudio de mercado Análisis de Resultados del Estudio de mercado Diseño del Estudio Económico Determinación de variables económicas a estudiar Cálculos y presentación de resultados Análisis de resultados del estudio económico Diseño de Stand Estimación de costos de implementación del stand Evaluación del Proyecto. Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones.
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FASE DE EJECUCIÓN
Capítulo II: Marco Conceptual Referencial Capítulo III: Marco Organizacional Capítulo IV: Examen de la Situación Capítulo V: Estudio de Mercado Capítulo VI: Estudio Financiero Capítulo VII: Evaluación Financiera Capítulo VIII: Diseño del Stand Modular
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CAPÍTULO II:
MARCO CONCEPTUAL REFERENCIAL
Según lo presentado en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en el apartado referido a la Metodología, sobre el Marco Conceptual Referencial se profundizará acerca de los aspectos legales que engloban la definición de franquicia, con la construcción del concepto relacionado a los contratos y su composición, los derechos y obligaciones que vinculan mutuamente al franquiciador y franquiciado. Se hace una breve introducción a las teorías del estudio de mercado, igualmente se mencionan conceptos necesarios para soportar el estudio financiero que se desarrolla. También se hace referencia a las características procedimentales que debe tener una franquicia estándar, conocidas también como “The package” (El paquete) de la franquicia. Finalmente con base en la PMBOK identificarán y describirán los cinco grupos de Procesos de la Gestión de Proyecto, los cuales son requeridos para cualquier proyecto. Cada uno de estos grupos tiene dependencias claras y se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Son independientes de los enfoques de las áreas de aplicación o de la industria. En ese contexto, como Marco Conceptual del TEG se presentan los siguientes puntos.
2.1. ASPECTOS LEGALES QUE ENGLOBA LA DEFINICIÓN DE FRANQUICIA El contrato de franquicia es la pieza fundamental de la relación jurídica entre ambas partes: franquiciador y franquiciado El franquiciador, que en la práctica es quien acomete la labor de redactar el contrato de franquicia de su red, siendo consciente de que el mismo será el instrumento en el que deberán quedar suficientemente reguladas las obligaciones que asume el franquiciado desde el momento de su firma, las consecuencias que
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el incumplimiento de esas obligaciones deben acarrear, los instrumentos que posibiliten la comprobación del cumplimiento de todas sus obligaciones por parte del franquiciado, las indemnizaciones pactadas a que tales incumplimientos deban dar lugar, etcétera. El franquiciado deberá exigir que el documento que firme regule de forma clara e inequívoca las obligaciones que el sistema de franquicia impone al franquiciador. Para ambas partes entendemos importante someter a un estudio riguroso el contrato que tienen en sus manos. La colaboración de profesionales del sector puede suponer un instrumento valioso que les permita valorar si el contrato en cuestión regula todo lo que tiene que regular, si lo hace de manera suficiente o si contiene cláusulas que puedan vulnerar el contenido de las normas de defensa de la competencia.
La transcendencia que el contrato de franquicia tiene para franquiciador y franquiciado es algo en lo que no parece necesario ahondar. El contrato es el documento en el que se plasma la voluntad de sus participantes de entablar una relación empresarial a través del sistema de franquicia, es el documento a través del cual franquiciador y franquiciado asumen los derechos y obligaciones que les vincularán mutuamente durante toda la vigencia del contrato e incluso más allá de la misma.
Por ello, el contrato de franquicia merece de una especial atención por quienes serán parte en él, quienes deben fundamentalmente, cumplir con las exigencias de la normativa en cuanto al concepto de franquicia; esto es, la relación que se establezca a través de ese contrato debe ser un "acuerdo de franquicia", tal y como lo defina esa normativa. La afirmación anterior puede resultar obvia en un principio, sin embargo, no lo es, y de su cumplimiento puede depender la validez de estipulaciones esenciales del contrato en cuestión.
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La normativa aplicable a los acuerdos de franquicia, permite el establecimiento de cláusulas cuyo contenido, en otro tipo de acuerdos distintos a los de franquicia, podría devenir nulo por ser contrario a las normas de defensa de la competencia. No obstante, no debemos pasar por alto el hecho de que tal exención es únicamente aplicable a lo que la propia normativa define como "acuerdo de franquicia", y que, necesariamente, debe incluir la cesión de la marca al franquiciado, la transmisión del know-how y la prestación de asistencia continuada al franquiciado durante toda la vigencia del contrato.
La ausencia de cualquiera de estos elementos impide la calificación del acuerdo en cuestión como "acuerdo de franquicia" e imposibilita la aplicación de la referida exención. Las características del contrato de franquicia son las siguientes: Primera: Debe aportar el know-how del franquiciador. El contrato debe establecer la obligación de que ese “saber hacer” se transmita, la definición y las características generales del mismo y los instrumentos a través de los cuales se materializará dicha transmisión.
Segunda: Debe indicar las fuentes de suministro de los productos, respetando, en cualquier caso, la libertad del franquiciado de aprovisionarse libremente respecto de aquellos productos, objeto de la franquicia, que sea posible el establecimiento de especificaciones mínimas de calidad.
Tercera: Debe aportar los derechos de propiedad industrial objeto del contrato; esencialmente, debe señalar el número de solicitud o de concesión del título de propiedad o licencia de uso de la marca objeto de franquicia ante el Registro de Marcas del Registro de la Propiedad Industrial. En caso de que el franquiciador sea licenciatario de la marca objeto de franquicia, deberá expresarse la duración de la licencia otorgada para su explotación.
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Igualmente, deberá aportar los derechos de patente u otros derechos de propiedad industrial o intelectual que puedan ser objeto de la franquicia por causa del producto a vender, el servicio a prestar, la presentación uniforme de los establecimientos y elementos publicitarios, decorativos u ornamentales de la red de franquicia, etc. Cuarta: Deberá establecer los conceptos, cuantías o medios de determinar las cuantías de las prestaciones económicas. Quinta: Debe incluir el cuadro de exclusividades, referidas tanto a la exclusividad territorial como a la de productos y, en su caso, aprovisionamientos. La primera deberá suponer obligaciones por causa de la misma tanto para el franquiciado como para el franquiciador. A través de las últimas, el franquiciador determinará los productos o servicios que constituyen el objeto de la franquicia, los criterios de aprobación de los productos o servicios que haya de ofertar el franquiciado en la explotación de la misma, la posibilidad de aprovisionamiento libre de productos respecto de los que sea posible el establecimiento de especificaciones mínimas de calidad y el sistema de aprovisionamiento en exclusiva en caso de que esas especificaciones no puedan establecerse. Sexta: Debe establecer el sistema de control sobre la gestión del franquiciado, que deberá garantizar el cumplimiento, por partes del franquiciado, de todas las obligaciones asumidas en el contrato, especialmente las relativas al pago de las contraprestaciones económicas establecidas, al respeto a la imagen corporativa de la red de franquicia, al sistema de aprovisionamientos y a la ausencia de uso indebido de la marca objeto de franquicia.
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2.2. CARACTERÍSTICAS PROCEDIMENTALES QUE DEBE TENER UNA FRANQUICIA
Según se hace referencia en un sumario de varios entendedores de la materia de este tipo de modelo de negocios pertenecientes a la organización “Expofranquicias”, las características procedimentales que debe tener una franquicia se resumen en lo que habitualmente conocemos como “The package” (El Paquete) de franquicia y que podemos considerar integrado por cuatro áreas claramente diferenciadas: informativa, operativa, contractual y formativa.
En definitiva, la mejor transmisión del “Know How” (saber hacer) que puede hacerse es aquella que permita al franquiciado disponer de una documentación a la que pueda remitirse en todo momento para efectuar una consulta sin dificultad alguna.
Área informativa. La finalidad principal de los elementos integrantes de esta fase del paquete no es otra que la de aportar al franquiciado una amplia información sobre el concepto de negocio y al franquiciador información referente al perfil y características personales, profesionales y patrimoniales del futuro franquiciado.
Estos elementos son los que se citan a continuación: Folleto de franquicia. Atractivo y portador de la imagen corporativa de la franquicia, este folleto facilitará una información básica sobre las principales características de la franquicia. Dossier informativo de franquicia. Es este un documento complementario del anterior en el que el candidato a la franquicia encontrará una detallada información conceptual, organizacional, de mercado, económica y contractual del negocio sobre la que podrá madurar su decisión de integración en la red. Productos y servicios, mercado potencial, características del local y del entorno de ubicación, perfil del franquiciado, obligaciones financieras,
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asistencia al franquiciado, marketing y publicidad, planes de inversión y explotación, características del contrato, etc. serán aspectos tratados en este trabajo Cuestionario de candidatura. Permitirá al franquiciador conocer el perfil del candidato de cara al desarrollo de una correcta selección y concesión de la franquicia en los diversos mercados de implantación.
Área operativa. La misma estará integrada por los diferentes manuales de franquicia en los que queda recogida la experiencia y saber hacer del franquiciador: Manual de Normas Gráficas e Imagen Corporativa. Manual de Adecuación y Decoración del Local. Manuales Operativos de Franquicia. Manual Económico y Financiero Manual de Estructura empresarial. Manual de concepto de negocio. Manual de gestión comercial. Manual de procedimiento. Manual técnico de productos y servicios. Manual administrativo. Manual de control y supervisión. Área contractual. Estará constituida por los siguientes documentos: Precontrato o acuerdo de opción de compra de la franquicia. En este documento se suele fijar un plazo para la firma del contrato de franquicia que suele oscilar entre 30 y 60 días. Con su firma el franquiciado se reservará el derecho de franquicia respecto a una determinada zona y si durante su vigencia cesaran las negociaciones con el franquiciador tendrá derecho a recuperar aquella cantidad que hubiese abonado con cargo a los derechos de integración en la cadena.
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• Contrato de franquicia. En el mismo se establecerá su duración y formas de renovación, obligaciones financieras del franquiciado, concesión de derechos de propiedad industrial e intelectual, derechos y obligaciones de las partes contratantes, establecimiento de la zona de exclusividad territorial, causas de rescisión, etc.
El contrato de franquicia deberá cumplir los preceptos de normativa comunitaria, la legislación nacional aplicable a este tipo de contratos y el Código Deontológico Europeo de Franquicia de aplicación en España.
Área formativa. Esta última área del paquete de franquicia estará integrada por los diferentes métodos de formación empleados para transmisión del saber hacer del franquiciador. Dado que la franquicia se basa en la reproducción de las técnicas comerciales, operativas, económicas y de dirección-gestión de un negocio en un entorno de características previamente definidas, el franquiciador deberá disponer de los soportes adecuados para la transmisión a los franquiciados de su "saber hacer".
Esta transmisión se efectuará principalmente a través de dos vías, por un lado con la entrega de los manuales corporativos de la franquicia, antes citados y por otro mediante la formación inicial y continuada del franquiciado.
2.3. ESTUDIO DE MERCADO 2.3.1. Teoría del Estudio de Mercado Económicamente se entiende por mercado, al área donde confluyen las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados. Para el análisis del mercado se reconocen cuatro variables (oferta, demanda, precios, y ventas).
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Sin embargo, en el campo de la mercadotecnia, los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Y su estudio nos proporciona datos que sirven de apoyo para la toma de decisiones, y para identificar o definir las oportunidades y problemas en el entorno. Esta información debe poseer las siguientes características: La recopilación de información debe ser sistemática El método de recopilación debe ser objetivo y no tendencioso. Los datos recopilados siempre deben ser información útil. El objeto de la investigación siempre debe tener como objetivo final servir como base para tomar decisiones.
Oferta: Para la American Marketing Asociation (A.M.A.), define la oferta (desde la perspectiva del negocio) como: "El número de unidades de un producto que será puesto en el mercado durante un periodo de tiempo"
Demanda: Para Kotler, Cámara, Grande y Cruz, autores del libro "Dirección de Marketing", la demanda es "el deseo que se tiene de un determinado producto pero que está respaldado por una capacidad de pago"
Precio: Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro "Fundamentos de Marketing", el precio es "(en el sentido más estricto) la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. En términos más amplios, el precio es la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio"
Venta: La American Marketing Asociation, define la venta como "el proceso personal o impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y satisface las necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambos (del vendedor y el comprador)"
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EL PRODUCTO
OFERTA DEL PRODUCTO
ESTUDIO DE MERCADO
MERCADO POTENCIAL DEL PRODUCTO
DEMANDA DEL PRODUCTO
PRECIO DEL PRODUCTO CANALES DE COMERCIALIZACIÓN
Figura 1. Esqueleto de un estudio de Mercado
2.3.2. Métodos de selección de muestras Para un estudio de mercado, la muestra debe ser representativa si va a ser usada para estimar las características de la población. Los métodos para seleccionar una muestra representativa son numerosos, dependiendo del tiempo, dinero y habilidad disponibles para tomar una muestra y la naturaleza de los elementos individuales de la población. Por lo tanto, se requiere un gran volumen para incluir todos los tipos de métodos de muestreo. Los métodos de selección de muestras pueden ser clasificados de acuerdo a: 1. El número de muestras tomadas de una población dada para un estudio. 2. La manera usada en seleccionar los elementos incluidos en la muestra. Los métodos de muestreo basados en los dos tipos de clasificaciones son expuestos en seguida. Métodos de muestreo clasificados de acuerdo con el número de muestras tomadas de una población: Bajo esta clasificación, hay tres tipos comunes de métodos de muestreo. Estos son, muestreo simple, doble y múltiple.
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Muestreo simple: Este tipo de muestreo toma solamente una muestra de una población dada para el propósito de inferencia estadística. Puesto que solamente una muestra es tomada, el tamaño de muestra debe ser lo suficientemente grande para extraer una conclusión. Una muestra grande muchas veces cuesta demasiado dinero y tiempo. Muestreo doble: Bajo este tipo de muestreo, cuando el resultado del estudio de la primera muestra no es decisivo, una segunda muestra es extraída de la misma población. Las dos muestras son combinadas para analizar los resultados. Este método permite a una persona principiar con una muestra relativamente pequeña para ahorrar costos y tiempo. Si la primera muestra arroja una resultado definitivo, la segunda muestra puede no necesitarse. Muestreo múltiple: El procedimiento bajo este método es similar al expuesto en el muestreo doble, excepto que el número de muestras sucesivas requerido para llegar a una decisión es más de dos muestras. Métodos de muestreo clasificados de acuerdo con las maneras usadas en seleccionar los elementos de una muestra. Los elementos de una muestra pueden ser seleccionados de dos maneras diferentes: a. Basados en el juicio de una persona. b. Selección aleatoria (al azar) Muestreo de juicio: Una muestra es llamada muestra de juicio cuando sus elementos son seleccionados mediante juicio personal. La persona que selecciona los elementos de la muestra, usualmente es un experto en la medida dada. Una muestra de juicio es llamada una muestra probabilística, puesto que este método está basado en los puntos de vista subjetivos de una persona y la teoría de la probabilidad no puede ser empleada para medir el error de muestreo, Las principales ventajas de una muestra de juicio son la facilidad de obtenerla y que el costo usualmente es bajo. Muestreo Aleatorio: Una muestra se dice que es extraída al azar cuando la manera de selección es tal, que cada elemento de la población tiene igual oportunidad de ser seleccionado. Una muestra aleatoria es también llamada una muestra probabilística
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son generalmente preferidas por los estadísticos porque la selección de las muestras es objetiva y el error muestral puede ser medido en términos de probabilidad bajo la curva normal. Los tipos comunes de muestreo aleatorio son el muestreo aleatorio simple, muestreo sistemático, muestreo estratificado y muestreo de conglomerados. 2.3.3 Recopilación de Información y Fuentes Primarias Las fuentes primarias están constituidas por el propio usuario, por lo tanto hay tres formas para obtener información de éste. 1.- Método de observación que consiste en observar directamente la conducta del usuario; pero no permite investigar los motivos reales de la conducta del usuario. 2.- Método de experimentación que consiste en obtener información directa del usuario aplicando y observando cambios de conducta mediante relaciones causaefecto controlando las variables que se desee. Ambos métodos se aplican a productos ya existentes. 3.- Acercamiento y conservación directa con el usuario. En este método lo interesante es determinar qué le gustaría al usuario consumir y cuáles son sus problemas de abastecimiento; sin embargo es el mejor método y el más costoso.
2.4. PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO Seguidamente se describen los cinco grupos de Procesos de la Gestión de Proyecto, requeridos para cualquier tipo de proyecto. Cada uno de ellos tiene dependencias claras y se llevan a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Son independientes de los enfoques de las áreas de aplicación o de la industria. Estos grupos de procesos son: Inicio: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Planificación: Define y refina los objetivos, y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
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Ejecución: Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto. Seguimiento y Control: Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Cierre: Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
2.5. ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTO Según el PMBOK, la Dirección de Proyecto implica la aplicación de nueve áreas de conocimiento: gestión de integración, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones. 2.5.1. Gestión de la Integración del Proyecto Está conformado por las características de unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son imprescindibles para concluir el proyecto y cumplir con los requisitos de los clientes, los interesados y gestionar las expectativas. 2.5.2. Gestión del Alcance del Proyecto Son los procesos necesarios para asegurar que el proyecto cumpla con el trabajo necesario, para que el proyecto se complete con éxito. 2.5.3. Gestión del Tiempo del Proyecto Incluyen todos los pasos necesarios para llevar a cabo el proyecto dentro de los tiempos designados.
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2.5.4. Gestión de los Costos del Proyecto Aquí se tratan todos los procesos relacionados en la planificación, estimación y preparación del presupuesto así como el control de costos para que le proyecto pueda sea finalizado con dentro de los valores del presupuesto estimado.
2.5.5. Gestión de la Calidad del Proyecto Este aspecto toca los procesos y las actividades de la organización ejecutante para determinar las políticas, los objetivos y las responsabilidades referentes a la calidad, de modo tal que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación. 2.5.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto.
2.5.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Incluye los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y apropiada de la información del proyecto. 2.5.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto Incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos, las repuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto. 2.5.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Incluye los procesos para adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. Además incluye los procesos de
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gestión del contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.
2.6. ALCANCE DEL PROYECTO DE VIABILIDAD El proyecto de viabilidad para la puesta en marcha o no de una empresa en el ramo de la comida rápida está conformado por los procesos necesarios para diseñar y ejecutar las actividades necesarias. Esto incluye: •
Recopilación de datos de clientes de la zona de estudio.
•
Elaboración de estudio de mercado
•
Análisis económico, requerido para alcanzar el objetivo del proyecto.
•
Evaluación Financiera concerniente al análisis económico del proyecto.
•
Diseño Espacio físico y su estudio de costos.
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CAPÍTULO III:
MARCO ORGANIZACIONAL
En este capítulo se exponen los datos de la empresa “Sweet Boom”, donde se indican aspectos legales, aspectos organizacionales y administrativos; objetivos de la empresa; y la justificación de la empresa.
3.1. DATOS DE LA EMPRESA 3.1.1. Aspectos Legales Razón Social: Grupo Papaleon III C.A. Domicilio Fiscal: La ciudad de Guacara, Edo. Carabobo. Objeto Social: Venta de Comida rápida Duración: Será de veinte (20) años, contados a partir de su inscripción en el Registro Mercantil. Nacionalidad de los accionistas: Venezolanos. Porcentaje de Participación de los Accionistas: Jesús Eduardo Pardo 50% y Laurent León 50%. Junta Directiva: La administración, dirección y disposición de los negocios, asuntos y bienes de la sociedad estará a cargo ambos miembros autónomos, denominados en el documento constitutivo, Directores Gerentes.
3.1.2. Aspectos organizacionales y administrativos La mini tienda Sweet Boom, presenta una estructura organizativa representada en tres niveles, un nivel directivo, un segundo nivel integrado por el contador quien supervisa directamente al cajero, y otro nivel conformado por los empleados que reportan directamente a los Directores Gerentes.
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Para definir mejor en detalle la estructura organizacional, se elaboró su respectivo organigrama. Ver a continuación figura 4:
Figura 2. Estructura Organizacional
Cabe destacar que la estructura que se diseñará para la franquicia tendrá diferentes configuraciones en función de las necesidades, tamaño, volumen de clientes que manejen y horario de operación.
3.2. HISTORIA DE LOS INICIOS DE LA EMPRESA Actualmente Sweet Boom se encuentra operando en el Centro Comercial Alianza Mall, Ciudad Alianza Guacara – Edo Carabobo. El inicio de las operaciones se remonta a mediados de año 2006 cuando se inauguró la mini-tienda como ventas de confites y misceláneos. El rubro de ventas de fresas con crema, nace como una idea emergente para probar nuevos mercados, y ya para finales del mes de enero de 2007, luego de una serie de ensayos y errores relativos al procesamiento de la materia prima se inician la ventas de este tercer rubro en “Sweet Boom”, con un impacto tal que llevó al cambio radical de la estructura de toda la tienda convirtiéndose en el producto principal.
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Luego de esto se hicieron cambios en cuanto a la distribución interna de la tienda, uniformes, funciones de los empleados, implementos de trabajo, permisos municipales, entre otras modificaciones para reestructurar y procurar las condiciones para la venta de fresas con crema.
En personal consta de 3 personas a tiempo completo con roles bien diferenciados: • 2 Directores Gerentes que se encargan de las funciones administrativas y legales de la empresa • 1 Cajero • 2 Que prestan servicio en la barra para la atención al público y procesamiento de materia prima • 1 Contador La dirección está constituida por dos directores gerentes con plenas facultades para todos los aspectos relacionados con la empresa, el lo jurídico mercantil y tributario.
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CAPÍTULO IV:
EXAMEN DE LA SITUACIÓN
En el examen de la situación se realizó a través de la construcción y análisis de una matriz FODA (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats), que son las siglas usadas para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre un negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
4.1 DESARROLLO DE LA MATRIZ FODA La matriz FODA se desarrolló partiendo de reuniones con los empleados, socios y clientes, con el apoyo de algunos de los posibles franquiciados. También se realizaron evaluaciones de la zona, para identificar negocios existentes dentro del rubro o similares. De entre las cuatro variables contempladas, tanto fortalezas como debilidades son características propiamente internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas pero es necesario conocerlas y delimitarlas para afrontarlas la mejor manera posible.
Fortalezas: Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institución de carácter interno, es decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se tiene el control de realizar y que reflejan una ventaja ante las demás Instituciones u organizaciones, producto del esfuerzo y la acertada toma de decisiones.
Oportunidades: Las oportunidades se generan en un ambiente externo, donde no se tiene un control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relación
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directa o indirecta pueden afectar de manera positiva el desempeño, la calidad o la producción de la empresa. Debilidades: Es el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica de las debilidades es el afectar en forma negativa y directa el desempeño de la institución, derivándose en malos productos o servicios. Una debilidad puede ser disminuida mediante acciones correctivas, mientras que una amenaza, para ser reducida, solo se puede realizar acciones preventivas.
Amenazas: Al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno de la empresa y de manera directa o indirecta afectan negativamente los resultados o los procesos, indicando que se deben tomar las previsiones necesarias para que las amenazas no interfieran ni deterioren su función.
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4.2. RESULTADOS: MATRIZ FODA FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Ofrece un servicio diseñado para No se ha dado a conocer en la zona. El clima no favorece las ventas del
todas las edades. Ofrece instalaciones y facilidades
producto. Espacio
para el consumo en sitio. Uso de tecnología acorde con las
volumen
reducido de
que
clientes
limita que
el
puede
manejar.
exigencias. Personal altamente capacitado y competitivo. Materia prima de alta calidad. Distribuidores de la materia prima ubicados en las cercanías.
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
No existen otras tiendas de fresas Le inversión inicial para vender fresas con crema en los C.C. cercanos
Iniciativa
de
algunos
franquiciantes emprendedores que
con crema son bajos y podríamos aparecer
competencia
al
ver
un
mercado muy receptivo.
quieren iniciar operaciones en otras El personal que quiera trabajar, que tenga experiencia en el área y buena
ubicaciones. Mercado poco explotado
atención al público es escaso.
Tabla 1 - Resultados de la Matriz FODA
4.3. ESTRATEGIAS DEL PROCESO El establecer las variables de la matriz FODA nos permite identificar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, esto nos ayuda a
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determinar, teniendo en cuenta la misión y la visión de la empresa, como intervienen cada uno de estos elementos en el modelo. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de estos elementos. Y para efectos de las estrategias a tomar se eligen los que presentan mayor importancia para la empresa.
Fortalezas
Debilidades
ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA DO
Dirigir las presentaciones y la Mantener márgenes de ganancia
Oportunidades
publicidad abarcar
del
producto
clientes
de
para
todas
las
edades.
para
posibilidad
minimizar de
que
la otros
competidores entren al mercado.
Desarrollar
un
mantenimiento equipos
bajos
de Diseñar medidas de obtención de
plan
para
tener
los
en
la
involucrados
recursos a través de nuevos franquiciantes. Aprovechar la carencia de este
producción, acordes al uso.
rubro en el área para posicionar la marca de la franquicia. ESTRATEGIA FA
ESTRATEGIA DA
Amenazas
Solicitar a la administración de los Mantener altos niveles de calidad centros comerciales donde vamos a
para ganar fidelidad
operar
clientes.
la
exclusividad
del
de los
Realizar planes de capacitación
producto. Realizar crecimientos agresivos.
periódicos para los empleados,
Mantener
mejorar
a
los
empleados
motivados y bien remunerados
los
procesos
atención al cliente.
para reducir la rotación. Tabla 2 - Estrategias del Proceso
y
la
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CAPÍTULO V:
ESTUDIO DE MERCADO
En el capítulo de estudio de mercado se describe el proceso y los resultados obtenidos luego de la realización de un plan de investigación de mercado, fases de la investigación, descripción del servicio, análisis de la demanda, análisis de la oferta, y análisis de los precios.
PLAN DE INVESTIGACIÓN DE MERCADEO El enfoque del estudio de mercado que se desarrollará, se puede definir como exploratorio-descriptivo, pues su objetivo principal es reunir y analizar la información para determinar las cantidades del bien que los consumidores están dispuestos a adquirir y que justifican la realización de los programas de inversión. Se debe cuantificar la necesidad real o sicológica de una población de consumidores, con disposición de poder adquisitivo suficiente y con unos gustos definidos para adquirir nuestro producto. El análisis debe comprender de ciertas características y condiciones que sirvan para explicar su probable comportamiento a futuro. Para ello se puede ver el estudio en 2 fases que se complementan, la primera, parte del flujo de caja del primer año de actividad de “Sweet Boom” en donde se puede ver el comportamiento real del mercado, y la segunda fase consiste en la realización de una encuesta con preguntas cerradas a una muestra de las personas residentes en la ciudad de Guacara, para determinar el potencial del mercado.
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5.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: Determinar si existe un mercado que cumpla los requerimientos, para evaluar la factibilidad de implementar una franquicia de Fresas con Crema, que preste servicios en la zona de Guacara- Edo Carabobo.
5.2. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS. Investigar la demanda para un una franquicia de Fresas con Crema que preste servicios en la zona de Guacara- Edo Carabobo. Conocer que servicios esperan los demandantes recibir de la franquicia evaluada. Determinar nivel de ingreso de las personas que estarían dispuestas a realizar consumos en la franquicia. Determinar la frecuencia que el público estaría dispuesto a consumir nuestro producto al mes. Determinar cuál es la edad que predomina en los consumidores de fresas con crema.
5.3. FASES DE LA INVESTIGACIÓN
5.3.1. FASE1 - PROYECCIÓN DE LA DEMANDA POR LOS FLUJOS DE CAJA 2007 La situación actual de la demanda se construyó a partir de los flujos de cajas durante el año 2007 en el que se estuvo operando como “Sweet Boom” en el C.C. Alianza Mall. Para ello, se utilizaron los reportes de ventas diarios, generados a través del sistema de administración A2 ®.
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Dichos reportes indican los montos obtenidos por rubro, en este caso las fresas con crema, así se pudo aislar la información de estudio y no considerar los ingresos por ventas de otros rubros. Una vez que extrajimos los valores provenientes de las ventas de nuestro producto principal realizamos un promedio entre las diferentes presentaciones.
Presentación
Costo (BsF)
Tamaño del Vaso (Onzas)
Pequeño
3,4
5
Mediano
5
8
Grande
8
10
Tabla 3 - Costos por Presentación del Producto
Para efectos del estudio, una “fresa con crema” corresponde a un promedio de las 3 presentaciones que se ofrecieron al público durante el año y con ello calculamos la cantidad de clientes que consumían por día.
Cabe destacar que durante el
año 2007
hubo irregularidades
políticas,
manifestaciones y otros factores por lo que es C.C. Alianza Mall no operó durante algunos días, sin embargo para intentar aislar este estudio de factores de diversas índoles, se realizaron extrapolaciones en los valores de ventas de días de las semanas anteriores y completar la información. Se dejaron los valores nulos por los días feriados que son parte de un comportamiento normal.
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Figura 3. Estimación de la demanda actual
5.3.2. Análisis de los resultados de la demanda del año 2007 Según los datos obtenidos, la demanda actual presenta un crecimiento sostenido durante todo el año, desde que inició operaciones hasta el mes de enero del 2008. Este comportamiento lo podemos relacionar con diferentes factores se explican a continuación: Aumento en el flujo de personas en el C.C. Alianza Mall: Durante el año 2007 se realizaron campañas publicitarias por radio y prensa, así como eventos y festivales para promocionar el C.C. que tenía poco tiempo abierto. Evidentemente se puede considerar razonable un crecimiento directo entre la cantidad de visitantes y el aumento de las ventas. Tiempo en el Mercado: También podemos considerar que el tiempo de operaciones da a conocer el servicio y el producto que ofrecemos a mayor cantidad de personas Aceptación del Producto: El aumento del consumo también está relacionado con el agrado del público hacia la atención y el producto como tal.
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Podríamos decir que en un año se tuvo un crecimiento promedio de un 19% trimestral es decir un crecimiento de un 80% anual, lo cual es un indicador bastante contundente para describir a un mercado potencial para su explotación.
Semana
1
12
24
36
48
Ventas Promedio
20
25
32
40
46
Crecimiento Trimestral
----
20%
22%
20%
13%
Tabla 4 - Crecimiento Trimestrales de las Ventas, Año 2007
Sin embargo, este comportamiento lejos de darnos una idea clara de cómo será la demanda a largo plazo se podría ver como un crecimiento errático y poco estable propio del inicio de las actividades de la mini tienda y del C.C. donde está ubicada.
Esto lo podemos relacionar al tiempo en que se tomaron estas muestras que fue de solo 1 año. Para poder proyectar como sería el comportamiento a largo plazo de este producto necesitaríamos tener información de 2 a 3 años como mínimo. Por otra parte durante todo el periodo no hubo variaciones de precios, por lo que esta información no se puede utilizar para determinar un indicador tan importante como lo es la elasticidad de precios, y del volumen del mercado. Cabe destacar que para la proyección del mercado a largo plazo se deben realizar consideraciones probables a futuro como las que listamos a continuación:
El aumento de la población, del ingreso per cápita, cambios en su distribución.
Cambios en el nivel general de precios
Cambios en la preferencia de los consumidores / Moda
Aparición de productos sustitutivos
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5.3.3. Fase 2 – Proyección del mercado con base en encuestas Para la realización del estudio de mercado, se utilizó el método de Investigación Descriptiva, la cual está diseñada para suministrar información para la evaluación de cursos alternativos de acción. Dicho estudio se basó únicamente en la formulación de preguntas cerradas a los encuestados, que describan ciertas tendencias en su comportamiento y determinar la posible frecuencia de ocurrencia. Esta es una de las más comunes formas para obtener información de primera mano también llamadas fuentes primarias, y comenzaremos por plantear una estrategia de investigación, definiremos la herramienta de recolección de datos que utilizaremos y realizaremos el análisis de la información recolectada
Se da inicio a la fase 2 del estudio de mercado definiendo las siguientes variables: Lugar de estudio: C.C. Guacara Plaza ubicado en la ciudad de Guacara edo. Carabobo. Aproximadamente a 5 km del C.C. Alianza Mall Población: La ciudad de Guacara cuenta aproximadamente con 151.788 habitantes Muestra: Se tomó para la realización de las encuestas a 100 personas entre 18 y 60 años que transitaban por el C.C Guacara Plaza Tipo de Investigación: Descriptiva, de campo con datos primarios, a través de la aplicación de encuestas a una muestra seleccionada Técnicas e Instrumentos de recolección: La encuesta que realizaremos contienen las diferentes características: •
Estática: Es una encuesta estática, por que se aplicará una vez a la muestra y se tomara como punto de partida para el análisis
•
Personal: Es personal por que se aplica directamente en sitio, sin canales de por medio como teléfonos, correos, etc.
36
•
De preguntas cerradas: El tipo de preguntas serán del tipo cerradas pues las respuestas serán de 2 opciones discretas. Esto facilita la cuantificación de los resultados.
5.3.4 Selección de la Muestra
Al realizar un muestreo probabilístico debemos determinar, cuál es el número mínimo de unidades de análisis (personas), que habitan en la ciudad de Guacara entre 18 y 60 años, que se necesitan para conformar una muestra que asegure un error estándar menor 0,05, para que la información obtenida sea lo más cercana posible al comportamiento o gusto de toda la población y arroje información confiable para realizar el estudio de mercado que se desarrollará más adelante. Debido a que el objeto de estudio es un fenómeno social (datos cualitativos) y se utilizarán escalas nominales para verificar la ausencia o presencia del fenómeno, para determinar el tamaño de la muestra a estudiar, se utilizará la siguiente fórmula:
donde
sabiendo que: es la varianza de la población respecto a determinadas variables. es la varianza de la muestra, la cual podrá determinarse en términos de probabilidad como es el error estándar que está dado por la diferencia entre ( media poblacional y la media muestral.
) la
37
es el error estándar al cuadrado, que nos servirá para determinar , por lo que
=
es la varianza poblacional.
Para nuestro estudio en particular tenemos lo siguientes valores: N = 151.788 * 0,641 N = 97.296 Según las estadísticas ofrecidas por la pagina WEB “Index mundi” la distribución de la edad seleccionada (18 – 60 años) corresponde aproximadamente al 64,1 % del total de la población. Consideraremos un error estándar menor al 0,020 al 90% de confiabilidad
se = 0,020 = (se)2 = (0,020)2 = 0,0004 s2 = p(1 – p) = 0,9 (1 – 0,9) = 0,09
Por lo que: n' = s2 /
n=
= 225
=
= 224
Es decir que para realizar este estudio se requieren al menos 224 personas. Sin embargo debido al tiempo y al costo estipulado para el desarrollo de este trabajo especial de grado, se redujo la muestra a 100 personas para la aplicación de las encuestas.
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5.3.5 Variables y Operacionalización Las variables de nuestra investigación son todas aquellas cualidades imputables al mercado en estudio, susceptibles de sufrir cambios. Para este caso se definió un sistema de variables, de forma operacional, es decir en función de sus unidades de medida o indicadores.
Los indicadores del estudio son las preguntas que
respondieron los encuestados y tienen escalas de medición nominal u ordinal. La tabla de operacionalización de variables del trabajo se muestra a continuación:
Variables
Escala de Medición
Tipo de Medición
Sexo
Masculino
Nominal
Femenino Edad
Entre 18-30
Nominal
Entre31-40 Entre 41-50 Entre 51-60 Ingreso Mensual
Entre 0 - 600
Nominal
Entre 600 – 1000 Entre 1000 – 2000 Entre 2000 – 3000 Más de 3000 Preferencias
Si- Gusta del Producto
Nominal
No – Gusta del Producto Frecuencia de Consumo
Cantidad Consumo por mes
Ordinal
Precio
Si- Tiene
Nominal
No - Tiene Tabla 5 - Operacionalización de las Variables.
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Como lo indica la tabla anterior, son seis las variables elegidas para caracterizar el mercado de Fresas con Crema. La primera variable es el "Sexo", la segunda es la "Edad", ambas nos ayudara a agrupar el mercado según características demográficas y de tamaño. La variable de “Ingreso Mensual” nos dará información acerca del segmento que mayor consume el producto. Las variables “¨Preferencias” y “Frecuencia de Consumo” nos indicara el volumen de ventas proyectado y finalmente el “Precio” con lo que podríamos determinar si se está por encima o por debajo de los valores aceptados por el mercado. 5.3.6 Limitaciones del Proceso de Encuestas Durante el análisis del estudio nos encontramos con algunas limitaciones, sobre todo en la fase descriptiva, debido a la falta de disposición de los clientes a responder todas las preguntas de la encuesta. Uno de los datos difíciles de obtener, por parte de los encuestados, es el consumo mensual y los ingresos mensuales promedio que estos perciben, por lo que cambiamos las preguntas y las colocamos en rangos. Asimismo en algunos casos, la encuesta no fue respondida en su totalidad por lo que se descartó. Otra de las limitaciones de la investigación fue la veracidad de las respuestas, que es un factor que está fuera del alcance e introduce un margen de error adicional al estudio.
5.2. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Producto principal: El producto principal a estudio son las fresas con crema. Básicamente en un producto artesanal fabricado con los siguientes ingredientes: • Fresas • Duraznos en almíbar • Crema Chantilly • Leche condensada • Sirope de Fresa
40
El producto puede tener diferentes presentaciones que varían en el tamaño, contenido de duraznos o fresas y forma del envase. Subproductos: El procesamientos de las fresas con cremas no genera ningún subproducto. Productos sustitutivos: Este producto con características tan particulares de preparación y de sabor, hace que no se presente ningún producto sustitutivo como tal, sin embargo dulces con base de helado y frutas podrían considerarse un sustituto cercano. Productos complementarios: Según la experiencia obtenida durante el periodo de operación en la tienda “Sweet Boom”, se ha visto que un gran porcentaje de las personas que consumen fresas con crema tienden a consumir agua mineral o refrescos,
por
lo
que
podríamos
considerar
a
estos
últimos
productos
complementarios. 5.3. ANÁLISIS DE LA DEMANDA Después de realizar el vaciado de las encuestas en hojas de cálculo, se procedió a su análisis, el cual arrojó las siguientes conclusiones: De las 100 personas encuestadas un 98% gusta de las fresas con crema y está distribuida con las siguientes edades
Figura 4. Edades de los Encuestados
41
Un 73% de los encuestados no conoce ningún sitio en las cercanías para comprar fresas con crema. Esto recalca una oportunidad relacionada a un gran porcentaje del mercado sin explotar, que debemos atacar con campañas publicitarias.
Figura 5. Conocimiento del Mercado
Después de analizar gráficamente y apoyándonos en tablas dinámicas, no encontramos ninguna relación contundente entre el nivel de ingreso, ni la edad de la persona, con la frecuencia que expresaron desearían consumir el producto.
Figura 6. Frecuencia de Consumo
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Hubo una tendencia en cuanto al costo del producto. El 67 % del total de los encuestados indicó que el precio debe estar entre los 5.000 y 6.000 Bs. Lo cual concuerda con el precio que se tienen actualmente en Sweet Boom.
Figura 7. Costo considerado por la muestra, para el producto. Fuente: El Autor (2009)
Hasta aquí podemos decir que existe la presencia de un mercado potencial en el Municipio Guacara, donde se observan varias características favorables para la ejecución del proyecto.
5.4. ANÁLISIS DE LA OFERTA Según las investigaciones realizadas, en la zona de Guacara y sus adyacencias, sólo se encontraron tres sitios que ofrecen fresas con Crema, de las cuales 2 de ellas no estaban ofreciendo el producto por el momento y solo tenían helados. La otra opción, si ofrecía un producto similar, sin embargo se trata de un vendedor ambulante que opera solo a ciertas horas del día y más que todo, los fines de semana. Con lo que podemos concluir que no existe oferta del producto o una competencia contundente para el proyecto de franquicia de Fresas con Crema en el mercado de Guacara.
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CAPÍTULO VI:
ESTUDIO FINANCIERO
En el capítulo de estudio de financiero, se realizó la estimación de costos e inversiones para el cálculo del modelo financiero que se presentará como propuesta al franquiciante y para la determinación de la factibilidad. Dentro del estudio se desarrollaron los siguientes puntos: Estimación de costos Inversiones en Activos y Capital de Trabajo Presupuestos de Gastos e Ingresos Flujo de Caja puro proyectado a cinco (5) años Flujo de Caja del inversionista proyectado a cinco (5) años con financiamiento del 50 y 100% de inversión inicial a 2 años. Determinación del Punto de Equilibrio Análisis de Sensibilidad
6.1. ESTIMACIÓN DE COSTOS 6.1.1. Costos de Administrativos y de Operación Estos costos están representados según los gastos que se han presentado durante el año 2007 de operación en el C.C Alianza Mall, por la mini tienda “Sweet Boom” proyectado a cinco años, y considerando una inflación de 20% durante los 5 años.
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Descripción
Mensual
2007
Honorarios del Contador
100.000
Sueldos de 2 empleados
1.229.600
2008
1.200.000
2009
2010
2011
1.440.000
1.728.000 2.073.600
2.488.320
14.755.200 17.706.240
21.247.488 25.496.986
30.596.383
Pasivos Laborales
307.400
3.688.800
4.426.560
5.311.872 6.374.246
7.649.096
Alquiler del Espacio
450.000
5.400.000
6.480.000
7.776.000 9.331.200
11.197.440
20.000
240.000
288.000
65.000
780.000
Gastos de Publicidad del C.C. Compras de productos de Limpieza
Total
2.172.000
345.600
414.720
497.664
936.000
1.123.200 1.347.840
1.617.408
26.064.000 31.276.800
37.532.160 45.038.592
54.046.310
Tabla 6 - Costos de Administrativos y de Operación
6.2. INVERSIONES Y FINANCIAMIENTO 6.2.1. Inversiones en activos y capital de trabajo Descripción
Cantidad
Mobiliario Stand Modular Sillas para Empleados Equipo Cremeras Bombonas de Oxido Nitroso Utensilios Varios Nevera Caja Registradora Uniformes Teléfono Total Activos Sueldos de los tres primeros Meses Deposito Alquiler y mes Adelantado Gastos de Constitución Total Capital de Trabajo
Costo x Unidad
Costo Total
1 2
8.000.000 160.000
8.000.000 320.000
3 2 1 1 1 6 1
460.000 980.000 150.000 900.000 3.600.000 130.000 69.000
1.380.000 1.960.000 150.000 900.000 3.600.000 780.000 69.000 17.159.000
6
614.800
3.688.800
4 1
450.000 8.000.000
1.800.000 8.000.000 13.488.800
Total Inversión Inicial
30.647.800
Tabla 7 - Inversiones en Activos y Capital de Trabajo Fuente: El Autor (2009)
45
6.2.2. Presentación de Gatos e Ingresos 6.2.2.1. Presentación del balance general inicial
FRANQUICIA DE FRESAS CON CREMA EN STAND INDOOR MODULAR BALANCE GENERAL INICIAL Ere- 07
ACTIVO CIRCULANTE Efectivo
Bs 12.000.000
ACTIVO FIJO Equipos Mobiliario
Bs 8.839.000,00 Bs 8.320.000,00
TOTAL ACTIVO
Bs 30.647.800,00
PASIVO + CAPITAL CAPITAL CAPITAL DE TRABAJO
Bs 17.159.000,00 Bs 13.488.800,00
TOTAL DE PASIVO + CAPITAL
Bs 30.647.800,00
Tabla 8 - Balance General Inicial
6.2.2.2. Flujo de caja proyectado a cinco (5) años Cabe destacar que para realizar los flujos de Caja hubo que tomar ciertas consideraciones en cuanto a la cantidad de personal. En la estructura de la mini tienda “Sweet Boom” se planteo tener 3 empleados de los cuales 2 se encargaban de la atención al público y otro solo encargado de la caja. Sin embargo después de analizar la forma de operación del Stand a franquiciar, se determino que solo 2 empleados es suficiente para llevar a cabo todas las actividades. Esto redujo los costos de operación considerablemente.
46
En el renglón de los “Egresos” están contemplados los costos por compra de materiales. Se realizo una hoja de cálculo en donde están los costos de los materiales y las porciones, así se determina el costo unitario de un vaso de “fresas con crema”.
Tabla 9 - Flujo de caja proyectado a cinco (5) años
6.2.2.3. Determinación del punto de equilibrio El punto de equilibrio se obtuvo modificando una variable dentro del cálculo de los flujos de caja de cada, de manera que la utilidad a final de año fuese nula. Podemos ver que la cantidad mínima de fresas con Crema que se pueden vender al año son 8.987 unidades, es decir 25 fresas con Crema diarias. El precio si tuvo variaciones por cada año, así que podríamos jugar con un margen de precios según los valores mínimos obtenidos. También se jugó con el costo variable que en cierta forma define la eficiencia de los procesos en cuanto a la utilización de la materia prima, así como los costos de los insumos.
47
Punto de Equilibrio 2007
3.964 8.987 0,540
Precio Cantidad Costo Variable
2008
2009
3.458 8.987 0,665
2010
2.808 8.987 0,774
3.197 8.987 0,786
2011
3.653 8.987 0,796
Tabla 10 - Punto de Equilibrio
6.2.2.4. Análisis de Sensibilidad Este análisis de sensibilidad muestra el margen en que algunas variables pueden aumentarse o disminuirse y como afecta la tasa interna de retorno. En el cuadro que se presenta a continuación, tenemos variaciones porcentuales de 10% de 3 variables las cuales consideramos las más críticas. En el caso del precio de ventas, vemos que estamos solo a 10% del valor mínimo aceptado para la operación, es decir que no se podría manejar un precio de ventas menor al que está pautado. Por otra parte vemos que con un 10% de aumento en los precios nuestra TIR aumenta a un 54% dándonos un margen de utilidades mayor al estimado. % Cambio -50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40
Mínimo 35 35 35 35 35 35 35 35 35 35
Precio de Venta N/A N/A 8,30 21,20 33,00 43,70 54,00 64,30 73,00 82,20
Insumos 79,00 72,30 65,40 52,80 51,00 43,70 40,07 27,80 19,10 9,60
M-Obra 43,70 43,70 43,70 43,70 43,70 43,70 39,00 34,50 30,00 25,50
50
35
91,50
0,10
21,00
Tabla 11 - Análisis de Sensibilidad
Este punto es muy importante tenerlo en cuenta para conocer cuál es la situación real con relación a los precios, y así poder jugar con él junto con la elasticidad del mercado, pero considerando que al bajarlo podríamos entrar rápidamente en perdidas.
48
También modificamos el costo de los insumos o costos variables (fresas, crema, syrop, vasos, etc) y nos percatamos de que con solo un aumento del 20% ya estamos por debajo del 30% en la TIR, así que la eficiencia en la utilización de los insumos, así como el control del inventario y materia prima, es vital para mantener el margen de utilidad esperado.
Finalmente encontramos la variable Mano de obra que no es más que el sueldo y la cantidad de empleados. Es por ellos que solo hicimos variaciones positivas pues el sueldo mínimo está regulado por el estado, y el modelo que se plantea está hecho para 2 personas. Se podría jugar con bonificaciones o aumentos de sueldo pero que al pasar del 20% la TIR baja del 35%.
Figura 8. Analisis de Sensibilidad
49
6.2.2.2. Flujo de caja proyectado a cinco (5) años con financiamiento En el siguiente Flujo de Caja se añade una variable adicional que corresponde al financiamiento o apalancamiento. Para presentar un modelo atractivo para un inversionista, se debe considerar analizar la posibilidad de cubrir la inversión inicial con un crédito y aun así tener rentabilidad. Aquí se analizaran dos casos de apalancamiento, una considerando un crédito del 50% de la inversión inicial a dos años con un interés fijo del 25%. El otro es un flujo de caja con un crédito del 100% de la inversión inicial.
Tabla 12 - Flujo de caja del inversionista proyectado a (5) años, con Financiamiento del 50% a 2 Años
50
Tabla 13 - Flujo de caja del inversionista proyectado a (5) años, con Financiamiento del 100% a 2 Años
51
CAPÍTULO VII:
EVALUACIÓN FINANCIERA
En este capítulo se desarrolla la evaluación financiera, donde se calculan y analizan los indicadores económicos basándonos en los resultados obtenidos en el capitulo anterior. Los Indicadores que específicamente que vamos a calcular son: Valor Presente Neto (VPN) para el Flujo de caja puro y Valor Presente Neto (VPN) para el Flujo de caja del Inversionista Tasa Interna de Retorno (TIR) Valor Presente Neto (VPN) para el Flujo de caja puro y Tasa Interna de Retorno (TIR) Valor Presente Neto (VPN) para el Flujo de caja del Inversionista Índice de Rentabilidad (IR) Valor Presente Neto (VPN) para el Flujo de caja puro Índice de Rentabilidad (IR) Valor Presente Neto (VPN) para el Flujo de caja del Inversionista
7.1. CALCULO DE INDICADORES ECONÓMICOS 7.1.1 Valor Presente Neto (VPN) Es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de inversión a largo plazo. Es importante tener en cuenta que el valor del Valor Presente Neto depende de las siguientes variables, y que estas han se calcularon en los capítulos anteriores: La inversión inicial: Se calculo en el capitulo anterior y el monto se puede ver en la Tabla 6 Las inversiones durante la operación: En este caso no se considero ninguna inversión durante los primero 5 años
52
Los flujos netos de efectivo: Los flujos de caja de los primeros 5 años se pueden observar en la Tabla 7, Tabla 10 y Tabla11 para los casos sin apalancamiento y con 25% y 50% de apalancamiento de la inversión inicial. La tasa de descuento: En este caso se utilizará una tasa de descuento igual al 30% el cual se tomó como el costo de oportunidad mínimo aceptado por la sociedad, considerando la inflación del país y considerando que es mucho mayor que la tasa pasiva de cualquier tipo de cuenta bancaria. Por lo que será más rentable invertir el dinero, que tenerlo en un banco generando intereses e igualmente estará por encima de los índices inflacionarios del país lo cual justifica el riesgo de la inversión.
El número de periodos que dure el proyecto, que en este caso serán 5 años La fórmula utilizada para este calículo es: Vp =
___Fn__ (1+r)n
Vp = Valor presente; Fn = Flujo de caja neto; r = Tasa %; n = año VPN = Vp del flujo de caja de las operaciones – desembolso inicial neto de caja Valor Presente Neto (VPN) para el Flujo de caja puro Tasa de Descuento = 30%
Periodo = 5 años
Inv Inic 2007 2008 2009 2010 2011 -30.647.800,00 + -22.282.606,4 + 10.661.797,76 + 16.661.462,88 + 23.307.586,71 + 23.327.146,64 VPN
= 21.027.587,59 Tabla 14 - Calculo del VPN para el Flujo de caja puro
53
Valor Presente Neto (VPN) para el Flujo de caja del Inversionista con Financiamiento del 50% Tasa de Descuento = 30% Interés de Financiamiento = 25% Inv Inic 0
2007 +
VPN
-15.663.204,5
Periodo = 5 años Financiamiento = 2 años 2008
+
5.531.468,91
2009 +
16.661.462,88
2010 +
23.307.586,71
2011 + 23.327.146,64
= 37.840.560,60
Tabla 15 - Calculo del VPN para el Flujo de caja del Inversionista con Financiamiento del 50% a 2 años
Valor Presente Neto (VPN) para el Flujo de caja del Inversionista con Financiamiento del 100% Tasa de Descuento = 30% Interés de Financiamiento = 25% Inv Inic -30.647.800,00 + VPN
=
2007 -9.043.802,69
+
2008 439.858,01
Periodo = 5 años Financiamiento = 2 años
+
2009 16.661.462,88
+
2010 23.307.586,71
+
2011 23.327.146,64
54.692.251,56
Tabla 16 - Calculo del VPN para el Flujo de caja del Inversionista con Financiamiento del 100% a 2 años
7.1.2. Tasa Interna de Retorno (TIR): La tasa interna de retorno, TIR o IRR en inglés (Internal Rate of Return), es una herramienta o medida usada como indicador al cuantificar la eficiencia de una inversión determinada.
La fórmula utilizada para este calículo es:
TIR = Vp – Inversión = 0
54
Calculo de la Tasa Interna de Retorno sin financiamiento Tasa Interna de Retorno = 43,7% Inv Inic -30.647.800,00
+
2007 -20.158.239,3
VPN
=
0
+
2008 8.725.768,15
2009 2010 2011 + 12.335.960,59 + 15.611.468,83 + 14.134.963,50
Tabla 17 - Calculo de la TIR sin financiamiento
Calculo de la Tasa Interna de Retorno con Financiamiento del 50% Tasa Interna de Retorno = 61,5% Inv Inic 2007 -15.323.900,00 + -17.935.352,82 + VPN
2008 6.907.458,92
+
2009 8.688.502,60
+
2010 9.783.022,43
+
2011 7.880.999,42
+
2011 2.198.103,23
0
=
Tabla 18 - Calculo de la TIR con Financiamiento del 50%
Calculo de la Tasa Interna de Retorno con Financiamiento del 100% Tasa Interna de Retorno = 108,5% Inv Inic 0,00
+
2007 -13.893.231,81
VPN
=
0
+
2008 4.144.813,81
+
2009 4.038.545,77
+
2010 3.522.463,33
Tabla 19 - Calculo de la TIR con Financiamiento del 100%
55
El cálculo se realizó igualando el VPN a cero y se obtuvo un valor de 43,7 % para el caso sin financiamiento y, 61,5% 108% para los casos con financiamiento del 50% y 100% respectivamente.
7.1.3. Índice de Rentabilidad El índice de rentabilidad o relación costo beneficio, lo podemos definir como el cociente entre el valor actual de los ingresos netos esperados y el desembolso inicial de la inversión y básicamente es una variante de la técnica del VPN y mide la cantidad de beneficio del valor presente por bolívar del desembolso inicial neto de caja. La fórmula utilizada para este calículo es: IR = Vp / desembolso inicial neto de caja.
Calculo del Índice de Rentabilidad sin financiamiento VP IR
=
Inversion inic
51.675.387,59
/
-30.647.800,00
IR =
1,69
Tabla 20 - Calculo del IR sin financiamiento
Calculo del Índice de Rentabilidad con financiamiento del 50% VP IR
=
Inversion inic
37.840.560,60
/
-15.323.900,00
IR =
2,47
Tabla 21 - Calculo del IR con financiamiento del 50%
Para el caso del IR con financiamiento del 100% no se obtiene un consistente pues una división entre cero se obtiene un valor infinito.
56
7.2. ANÁLISIS DE RESULTADOS Podemos entonces concluir que dados los valores obtenidos, en el estudio y la evaluación financiera o siguiente: El Valor Presente Neto fue calculado para todos los casos financiados y sin financiamiento, arrojando resultados positivos. Comenzando por el estudio donde el inversionista coloca el 100% del capital obtuvimos un VPN de 21.027.587,59 Bs. Sin embargo los VPN de los caso con financiamiento son notablemente mayores, para el caso del 50% de financiamiento obtuvimos un VPN de 37.840.560,60 Bs y de 54.692.251,56 Bs para el apalancamiento del 100%, lo que nos indica que iniciar el negocio con un crédito en más atractivo para el inversionista que hacerlo con capital propio. Resultados similares se pueden ver para el caso del TIR que aumento de 43,7% a 61,5% y 108,5% para los caso s sin financiamiento, financiamiento del 50% y del 100% respectivamente. Siendo este ultimo un valor muy por encima de nuestra tasa de rentabilidad que fue fijada en 30%. Y finalmente el Índice de rentabilidad fue de 1,69 para el caso sin apalancamiento y 2,47 para el caso del 50% de apalancamiento, lo cual es un valor atractivo para cualquier inversionista que busque eficiencia en su inversión. Cabe destacar que el caso del 100% de financiamiento no se colocó un IR dado que la división con un divisor igual a cero da un valor infinito. Con todo lo mencionado anteriormente, se puede dar factibilidad financiera para los tres casos, y la utilización de créditos para sus inicios lo convierte en un proyecto bastante atractivo y eficiente.
57
CAPÍTULO VIII:
DISEÑO DEL STAND MODULAR
8.1. DISEÑO DEL STAND MODULAR: En este Capítulo se realizaran un diseño del stand que será utilizado para las ventas de fresas con crema de la franquicia en desarrollo. En este diseño se contemplaron los costos de implementación, los materiales de construcción y las funcionalidades que debe de tener para permitir a los empleados tener todas las herramientas necesarias para prestar un servicio acorde con la menor cantidad de esfuerzo y costo. Las características que este Inmueble debe tener son: Resistente al Agua Dimensiones no mayores a 4 mts2 Mantener la materia prima refrigerada Capacidad para tener stock de todos los insumos Cumplir con las exigencias sanitarias Modular para fácil manipulación y posible expansión Los costos se obtuvieron de 3 presupuestos que se solicitaron a establecimientos en la zona que realizan este tipo de trabajo. Dos de ellos se presupuestaron en madera y uno en hierro, sin embargo el costo de este último lo sacó de las opciones, pues los stands de madera cumplen con las funciones necesarias a un menor precio, y el peso también juega en un papel importante pues debe tener la capacidad de ser trasladado fácilmente. Seguidamente en las Figuras 11, 12 y 13, se puede ver el diseño en madera cuyo costo para la fecha del 22 de Abril de 2008 es de 8.000.000 Bs.
58
Figura 9. Diseño del Logotipo
Figura 10.Vista delantera
Figura 11.Vista Trasera / Puertas Cerradas
59
Figura 12.Vista Trasera / Puertas Abiertas
60
FASE DE EVALUACIÓN
Capítulo IX: Evaluación del Proceso General cumplido Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
61
CAPÍTULO IX:
EVALUACIÓN DEL PROCESO GENERAL CUMPLIDO
Según lo estipulado en el Proyecto del Trabajo Especial de Grado, en lo relacionado a la Metodología, en este capítulo se realiza la Validación de la Propuesta elaborada. Aquí se analiza la correspondencia entre lo planificado y lo ejecutado, el cumplimiento del cronograma de ejecución, y el grado de logro de los objetivos. A continuación se expone la evaluación realizada.
9.1. RESULTADOS RELEVANTES
Luego de la elaboración del proyecto, se construyó un documento que incluye los principales aspectos a ser considerados en la evaluación de factibilidad de un modelo de franquicia. El cual recopila información fundamental que debe ser tomada en cuenta para el desarrollo de la franquicia. También ofrece una guía que facilita tanto al franquiciante como al franquiciado la ejecución y control del proyecto de implementación, y que además que le permitirá tomar decisiones en cuanto a los limites de operación antes de entrar en pérdidas
(punto de equilibrio, análisis de sensibilidad) o tomar
decisiones relacionadas al marketing, nivel precios y eficiencia de los procesos.
9.2. COMPARACIÓN ENTRE LO PLANIFICADO Y EJECUTADO En la elaboración del trabajo de grado se utilizó la metodología descrita en el proyecto y se realizó según lo planificado. En cuanto a los objetivos planteados inicialmente no hubo modificaciones.
62
Hubo diferencias en los tiempos de entrega vinculadas con la elaboración del documento final. 9.3. REVISIÓN SOBRE EL CRONOGRAMA El cronograma de ejecución presentado en el proyecto de trabajo de grado, no fue cumplido en su totalidad pues se realizaron algunas modificaciones en las fechas del estudio económico que se retrasaron para poder disponer de los flujos de caja de todo el año 2007. Por otra parte la entrega del borrador fue aplazada casi 9 meses por asuntos de índole personal.
9.4. LOGRO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS EN LA PROPUESTA DEL ESTUDIO Fue logrado el cumplimiento de todos los objetivos descritos en el proyecto. Fue realizado el análisis de la situación, a través de una matriz FODA.
El trabajo especial de grado se realizó siguiendo la propuesta, y se obtuvo un proyecto de factibilidad y de diseño, que incluyó el estudio de mercado, estudio económico, evaluación financiera y diseño del stand.
63
CAPÍTULO X:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación como cierre del presente Trabajo Especial de Grado, se exponen las conclusiones y recomendaciones.
10.1. CONCLUSIONES Para invertir en un proyecto nuevo es necesario realizar un análisis de factibilidad confiable, utilizando la metodología adecuada. Con el fin de lograr la optimización de los recursos y evitar pérdidas. El proyecto de factibilidad debe cumplir con los procesos de planificación, ejecución y control. Incorporando en su realización a un recurso humano capacitado para este fin. El proyecto de factibilidad le proporciona a futuros inversionistas (Franquiciantes) una visión global de las variables que intervienen en el comportamiento del negocio, así como una idea general del margen de utilidad que se puede obtener. El modelo de franquicia además de la evaluación de mercado y financiera requiere de un documento que incluya las distintas áreas de conocimiento evaluadas para la operación y seguir la organización propuesta para el buen funcionamiento de la empresa. El no cumplimiento de las recomendaciones del franquicante puede bajar la eficiencia en el uso de los insumos y tal como lo vimos en el análisis de sensibilidad disminuir notablemente las utilidades y hasta entrar en perdidas. La elaboración de un proyecto de factibilidad aumenta la confianza, eficiencia y efectividad de los posibles inversionistas y del personal involucrado en la empresa.
64
En el estudio de mercado realizado se concluyó de que existe una alta demanda por el servicio, dada la aceptación del producto a ofrecer, así como la poca oferta disponible en la zona. Existen factores externos, como la situación política y económica del país, que pueden repercutir directamente en el consumo de nuestro producto y este estudio de factibilidad está basado en las condiciones económicas actuales. Los resultados obtenidos en el estudio financiero reflejan que el modelo de franquicia diseñado, es totalmente factible. El análisis de la Tasa Interna de Retorno (TIR), el Valor Presente Neto (VPN) y el Índice de Rentabilidad realizados en la evaluación financiera están por encima de los valores mínimos aceptados, lo cual indica que la franquicia puede ofrecer precios competitivos, manteniendo altos estándares de calidad con un margen de ganancia atractivo. El uso del apalancamiento para iniciar la operación aumenta los indicadores financieros, sin embargo existe un riesgo implícito en el uso de esta herramienta, que aunque no se ve reflejada en dichos indicadores, se puede ver es lo flujos de caja en un aumento de los costos financieros asociados al proyecto. La disminución de los ingresos puede llevar el negocio al incumplimiento de los pagos financieros así que están obligados a mantener un nivel alto de utilidades para continuar con la actividad productiva y si la empresa no puede cubrir estos pagos, puede verse obligada a cerrar. De acuerdo con los análisis realizados en todo el Proyecto de Empresa se puede concluir que franquicia de fresas con crema es rentable para cualquier inversionista que esté interesado en invertir con un bajo de nivel de inversión.
65
10.2. RECOMENDACIONES Una vez hecho el estudio de factibilidad se recomienda tomar la misma estructura utilizada para el estudio financiero y actualizarla con los valores obtenidos en la operación, principalmente el análisis de sensibilidad. Esto ayudara a conocer fácilmente si el proyecto se mantiene en
condiciones favorables o si por el
contrario existen variables fuera de los estimado y como afecta el modelo de negocio. Hacer un seguimiento y control de actividades continuo para obtener mejores resultados. Este estudio puede profundizarse actualizándolo a medida de que el proyecto es implementado, así se puede tener un conocimiento más real de caso de negocio y se van eliminando las variables que no se controlan o inexactitudes que se puedan tener en la fase de exploración. Para el estudio de factibilidad se deben considerar siempre los peores casos para no crear falsas expectativas en los proyectos y asegurar el éxito de los mismos. Se recomienda el uso apalancamiento para el desarrollo de esta franquicia pues evita que el inversionista se descapitalice y adicionalmente se torna más accesible para cualquier emprendedor.
66
REFERENCIAS Álvarez, G. (2004). Instructivo para la elaboración de Trabajos Especiales de Grado en Gerencia. Caracas: USB. Bacca Urbina, Gabriel (2001) Evaluación de Proyectos. México. Mc Graw Hill BLANCO Adolfo. Formulación y Evaluación de Proyectos, Ediciones Torán, 4ta edición. Código
de
ética
de
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