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COMPETITIVIDAD DEL SECTOR DE LAS TIENDAS DE BARRIO EN LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA A PARTIR DE LOS ELEMENTOS DE LA ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO

JORGE HERNÁN LONDOÑO JOHN ALEJANDRO TABORDA

UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS GUADALAJARA DE BUGA 2015

COMPETITIVIDAD DEL SECTOR DE LAS TIENDAS DE BARRIO EN LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA A PARTIR DE LOS ELEMENTOS DE LA ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO

JORGE HERNÁN LONDOÑO JOHN ALEJANDRO TABORDA

Trabajo de Grado para optar al título de Administrador de Empresas

Presentado a: Dr. JAIME AGUILAR Coordinador del programa de Administración de Empresas

Director: JOSE HEBERT ARANGO Administrador de Empresas Especialista en Gerencia Social Especialista Tecnológica en Gestión de Proyectos Formulación y evaluación de proyectos de investigación- Escuela de Psicología. Especialista en auditoria de sistemas

UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS GUADALAJARA DE BUGA AÑO 2015

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

0.

INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................. 2 1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................... 2 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 4 1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 4 2. OBJETIVOS ........................................................................................................ 5 2.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 5 2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................ 5 3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................. 6 4. MARCO REFERENCIAL .................................................................................... 7 4.1 MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 7 4.1.1 El diamante competitivo de Porter. ................................................................. 7 4.1.2 Dotación y condiciones de los factores. ......................................................... 9 4.1.2.1 Clasificación de los factores productivos ................................................... 10 4.1.3 Sectores conexos de apoyo, clústeres, redes y cadenas productivas. ........ 10 4.1.4 Condiciones de la demanda. ........................................................................ 11 4.1.5 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas del sector....................... 11 4.1.6 El papel del Gobierno. .................................................................................. 12 4.1.7 El rol del azar o causalidad. ......................................................................... 12

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4.1.8 La plataforma regional urbana. ..................................................................... 13 4.2 MARCO CONCEPTUAL.................................................................................. 13 4.2.1 El sector. ...................................................................................................... 13 4.2.2 Análisis sectorial. .......................................................................................... 14 4.2.3 Estructura del sector..................................................................................... 14 4.2.4 Competitividad. ............................................................................................. 15 4.2.5 Microempresa ............................................................................................... 15 4.2.6 Sector informal ............................................................................................ 17 4.2.7 Tienda de barrio ........................................................................................... 18 4.2.8 Canal de distribución. ................................................................................... 20 4.3 MARCO ESPACIAL....................................................................................... 21 4.4 MARCO TEMPORAL ...................................................................................... 21 5. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 22 5.1. TIPO DE ESTUDIO ........................................................................................ 22 5.2. METODO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 22 5.3. POBLACION Y MUESTRA............................................................................. 22 5.3.1. Población..................................................................................................... 22 5.3.2. Muestra ....................................................................................................... 23 5.4. FUENTES DE INFORMACIÓN ...................................................................... 24 6. DESCRIPCION DEL OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN: TIENDAS DE BARRIO .............................................................................................................................. 25 6.1 ANTECEDENTES ........................................................................................... 25 6.2 ESTRATEGIAS DE LA TIENDA DE BARRIO ................................................. 27 6.3 FUNCIONES DE LA TIENDA DE BARRIO ..................................................... 28

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7. DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LAS TIENDAS DE BARRIO EN LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA ................................................................................... 30 7.1 ANÁLISIS DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS .......................................... 30 7.2

IDENTIFICACIÓN

DE

LA

ESTRATEGIA

Y

LA

ESTRUCTURA

DESARROLLADA POR LA TIENDA DE BARRIO. ............................................... 49 7.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS SECTORES CONEXOS E INDUSTRIAS RELACIONADAS .................................................................................................. 60 7.4 ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES ACTUALES DE LA DEMANDA INTERNA .............................................................................................................................. 77 8. PROPUESTA DEL MODELO DE DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER .. 92 8.1. DIAGNOSTICO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS................................. 92 8.2. DIAGNÓSTICO DE ESTRUCTURA Y ESTRATEGIAS.................................. 95 8.3. DIAGNÓSTICO DEL SECTOR CONEXO E INDUSTRIAS RELACIONADAS 96 8.4. DIAGNÓSTICO DE LA DEMANDA INTERNA ............................................... 99 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 103 9.1. CONCLUSIONES ......................................................................................... 103 9.2. RECOMENDACIONES ................................................................................ 106 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 108 ANEXOS ............................................................................................................. 112

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LISTA DE TABLAS

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Tabla 1. Clasificación de las empresas por ingresos en Colombia – año 2014. ... 15 Tabla 2. Clasificación de las empresas por número de empleados en Colombia – año 2014. .............................................................................................................. 16 Tabla 3. Muestra estratificada por comunas ......................................................... 24 Tabla 4. Caracterización del encuestado que responde la encuesta .................... 30 Tabla 5. Factor de origen de la creación de la tienda ............................................ 31 Tabla 6. Nivel de educación del tendero ............................................................... 32 Tabla 7. Experiencia del tendero en el negocio..................................................... 33 Tabla 8. Generación de empleo ........................................................................... 34 Tabla 9. Ingreso mensual de los empleados ......................................................... 35 Tabla 10. Nivel educativo de los empleados ......................................................... 36 Tabla 11. Relación jurídica con el lugar de operación ........................................... 37 Tabla 12. Área aproximada del local ..................................................................... 38 Tabla 13. Zonas de las que dispone el local ......................................................... 39 Tabla 14. Servicios públicos disponibles ............................................................... 40 Tabla 15. Equipos disponibles en la tienda ........................................................... 41 Tabla 16. Propiedad de los equipos de operación ................................................ 42 Tabla 17. Inversión de capital en el negocio ......................................................... 43 Tabla 18. Valor comercial de la tienda .................................................................. 44 Tabla 19. Acceso a créditos para inversión .......................................................... 45 Tabla 20. Proyecto de inversión en el negocio ...................................................... 46 Tabla 21. Registro de movimientos contables ....................................................... 47 Tabla 22. Forma de registro de la contabilidad ..................................................... 48 Tabla 23. Fortalezas estimadas por el comerciante .............................................. 50

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Tabla 24. Debilidades estimadas por el comerciante ............................................ 51 Tabla 25. Antigüedad de la tienda ......................................................................... 52 Tabla 26. Razón de la ubicación actual ................................................................. 53 Tabla 27. Uso de internet o páginas web .............................................................. 54 Tabla 28. Manipulación o reempaque de productos para la venta ........................ 55 Tabla 29. Productos manipulados o reempacados por el tendero ....................... 56 Tabla 30. Servicio a domicilio ................................................................................ 57 Tabla 31. Prestación de Servicios adicionales. ..................................................... 58 Tabla 32. Tipo de servicio adicional. ..................................................................... 59 Tabla 33. Lugar donde surten las tiendas ............................................................. 60 Tabla 34. Motivo de selección de proveedor ......................................................... 62 Tabla 35. Apoyo de los proveedores al tendero .................................................... 63 Tabla 36. Proveedores que ofrecen apoyo en mercadeo ...................................... 64 Tabla 37. Formas de compra ................................................................................ 65 Tabla 38. Frecuencia con que surte el negocio ..................................................... 66 Tabla 39. Crédito ofrecido por sus proveedores.................................................... 67 Tabla 41. Existencia de centros de acopio ............................................................ 69 Tabla 42. Centros de acopio señalados por el tendero ......................................... 70 Tabla 43. Conocimiento entidades que brinde capacitación o apoyo .................... 71 Tabla 44. Capacitación del tendero ....................................................................... 72 Tabla 45. Áreas en las que se ha capacitado el tendero ....................................... 73 Tabla 46. Preferencia por áreas para capacitarse ............................................... 74 Tabla 47. Necesidad de pertenecer a una cooperativa o agremiación .................. 75 Tabla 48. Razones para no asociarse o agremiarse ........................................... 76 Tabla 49. Conocimiento de la demanda potencial de la tienda ............................. 78 Tabla 50. Conocimiento del número de tiendas existentes en el barrio ................ 79 Tabla 51. Total ingresos diarios. ........................................................................... 80 Tabla 52. Beneficios que aporta la tienda al cliente ........................................... 82 Tabla 53. Horario de atención de la tienda ............................................................ 83 Tabla 55. Horas del día en que se registran mayores ventas ............................... 85

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Tabla 56. Categoría de productos vendidos con mayor frecuencia ....................... 86 Tabla 57. Promociones realizadas por el tendero ................................................ 87 Tabla 58. Conocimiento del tendero de las necesidades del cliente ..................... 89 Tabla 59. Clasificación de las necesidades de los clientes ................................... 90 Tabla 61. Rangos de valoración ............................................................................ 92 Tabla 63. Diagnóstico de la estructura y estrategia. .............................................. 96 Tabla 64. Diagnóstico del sector conexo e industrias relacionadas ...................... 98 Tabla 65. Diagnóstico de la demanda interna. .................................................... 100 Tabla 66. Resumen de la valoración de los componente del diamante. ............. 101

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LISTA DE GRÁFICAS

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Gráfica 1. Porcentaje de caracterización encuestado ........................................... 31 Gráfica 2. Razones que originó la apertura del negocio ........................................ 32 Gráfica 3. Nivel educativo del tendero ................................................................... 33 Gráfica 4. Tiempo de experiencia en el negocio de las tiendas ............................ 34 Gráfica 5. Porcentaje de generación de empleo y número de empleos ............... 35 Gráfica 6. Relación de ingreso mensual de los empleados ................................... 36 Gráfica 7. Porcentaje de nivel educativo de empleados ........................................ 37 Gráfica 8. Relación con el local de operación ....................................................... 38 Gráfica 9. Área del local de la tienda ..................................................................... 39 Gráfica 10. Relación de las zonas de servicio del negocio ................................... 40 Gráfica 11. Relación de servicios públicos en el negocio ...................................... 41 Gráfica 12. Relación de equipos con los que cuenta la tienda .............................. 42 Gráfica 13. Relación de propiedad de los equipos de operación ......................... 43 Gráfica 14. Relación del capital invertido. ............................................................. 44 Gráfica 15. Relación del valor comercial de la tienda ........................................... 45 Gráfica 16. Relación de acceso a créditos para inversión ..................................... 46 Gráfica 17. Porcentaje de proyectos de inversión en el negocio ........................... 47 Gráfica 18. Porcentaje de uso de contabilidad formal ......................................... 48 Gráfica 19. Relación del manejo de registros contables ....................................... 49 Gráfica 20. Relación de fortalezas estimadas del comerciante. ............................ 50 Gráfica 21. Debilidades estimadas del comerciante .............................................. 51 Gráfica 22. Relación de antigüedad de la tienda ................................................... 52 Gráfica 23. Razón de la ubicación de la tienda ..................................................... 53 Gráfica 24. Porcentaje de utilización de internet o página web ............................ 54

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Gráfica 25. Porcentaje de productos manipulado o reempacados ........................ 55 Gráfica 26. Relación de productos que manipulan o reempacan .......................... 56 Gráfica 27. Porcentaje de servicio a domicilio. ...................................................... 57 Gráfica 28. Servicios adicionales. ......................................................................... 58 Gráfica 29. Tipo de servicio adicional que presta la tienda. .................................. 59 Gráfica 30. Como surten las tiendas ..................................................................... 61 Gráfica 32. Relación de apoyo de los proveedores .............................................. 63 Gráfica 31. Relación de proveedores que ofrecen apoyo en mercadeo ............... 64 Gráfica 32. Forma de pago a proveedores ............................................................ 65 Gráfica 33. Relación de frecuencia con que surten la tienda ................................ 66 Gráfica 34. Porcentaje de proveedores que brindan crédito ................................ 67 Gráfica 35. Relación del monto de crédito brindado por el proveedor .................. 68 Gráfica 36. Relación de existencia de centros de acopio ...................................... 69 Gráfica 37. Relación de centros de acopio señalados por el tendero ................... 70 Gráfica 38. Relación del conocimiento de entidades que brindan capacitación .... 71 Gráfica 39. Relación de entidades que brindan capacitación a los tenderos ....... 72 Gráfica 40. Relación de capacitación del tendero ................................................. 73 Gráfica 41. Relación de áreas en las que se han capacitado los tenderos ........... 74 Gráfica 42. Porcentaje de áreas de preferencia para capacitación ...................... 75 Gráfica 43. Porcentaje para pertenecer a una cooperativa o agremiación ............ 76 Gráfica 44. Relación de razones para no asociarse ............................................ 77 Gráfica 45. Relación del conocimiento de la demanda potencial .......................... 78 Gráfica 46. Porcentaje de conocimiento del número de tiendas en el barrio ........ 79 Gráfica 47. Relación del número de tiendas en el barrio ..................................... 79 Gráfica 48. Relación del valor de las ventas diarias. ............................................. 81 Gráfica 49. Relación del beneficio que aporta la tienda al cliente ......................... 82 Gráfica 50. Relación del horario de atención......................................................... 83 Gráfica 51. Porcentaje de días con mayor registro de ventas .............................. 84 Gráfica 52. Horas del día en que se registran mayores ventas. ............................ 85 Gráfica 53. Categoría de productos vendidos con mayor frecuencia .................... 86

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Gráfica 54. Porcentaje de promociones realizadas por el tendero ........................ 88 Gráfica 55. Tipos de promoción realizadas por el tendero .................................... 89 Gráfica 56. Conocimiento del tendero de las necesidades del cliente. ................. 90 Gráfica 57. Clasificación de las necesidades de los clientes. ............................... 91

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LISTA DE FIGURAS

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Figura 1. Diamante competitivo de Porter. .............................................................. 8 Figura 2. Esquema General de una tienda de barrio ............................................. 20 Figura 3. Modelo del diamante competitivo de Porter para las tiendas de Buga . 102

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0. INTRODUCCIÓN

En el siguiente trabajo se realizara un estudio sobre el sector de las tiendas de barrio de la ciudad de Guadalajara de Buga, desde la visión de la escuela del posicionamiento, partiendo de los elementos de competitividad del diamante de Porter, como condiciones de los factores, condiciones de la demanda, sectores conexos e industrias relacionadas y Estrategia, estructura y rivalidad. Para lo cual se utilizara el registro de tiendas de la ciudad, que fue obtenido de la base de datos de la Cámara de Comercio Buga, entidad que proporcionó esta información. Se utilizara un instrumento tipo encuesta que permita realizar un análisis de este sector e identificar los principales elementos de las tiendas barrio desde sus factores de competitividad. Para el diseño de la encuesta se contará con asesoría de la Cámara de Comercio Buga. Finalmente con base en el análisis y procesamiento de la información obtenida del estudio, realizar recomendaciones para todas las entidades públicas y privadas interesadas en el apoyo, desarrollo y fortalecimiento del sector de las tiendas de barrio de la ciudad.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Las tiendas tradicionales nacen como una oportunidad de inversión para aquellos individuos que llenan las cifras del índice de desempleo o como una alternativa de independencia laboral. En general, las tiendas de barrio representan en su gran parte el estrato socioeconómico medio-bajo1 de la población desempleada del país, que ven en las tiendas de barrio una oportunidad de emprendimiento, con la cual busca obtener una autonomía financiera, subsistencia y educación para sus familias. Actualmente, las tiendas de barrio lideran la lista de los establecimientos por preferencia en el emprendimiento del sector microempresarial. Las tiendas de barrio, son pues, una alternativa sobre la falta de oportunidades en un ámbito laboral inestable, sin embargo es un ente con fuertes arraigos en el sector comercial y cultural del país, ya que, pese al gran crecimiento de las grandes superficies, muy por el contrario de lo que se pensaba2, estas se han fortalecido en los últimos años en Colombia y en muchos países latinoamericanos como Argentina, Perú, Brasil, Ecuador, Venezuela, donde algunos casos las tiendas de barrio representan más del 50% de la distribución de productos3. Según Fenaltiendas una tienda de barrio vende al mes aproximadamente $6.5 millones de pesos4, y dado el número de tiendas, estas representan un rubro

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ROMERO, Mauricio. Misceláneas y cafés Internet, desvares de los colombianos.Portafolio.co [En línea]. Febrero 21 de 2012 [citado 17 mayo 2014]. Disponible en internet:< http://www.portafolio.co/negocios/top-10-los-negocios-mas-popularescolombia >. 2

MERCADO DE DINERO. Las tiendas de barrio son las “reinas” del comercio. Mercado de dinero.com.co [En línea]. 02 agosto del 2010 [citado 17 mayo 2014]. Disponible en internet:< http://www.mercadodedinero.com.co/Consumo/962-lastiendas-de-barrio-son-las-reinas-del-comercio.html#inicio>. 3

ANÓNIMO. La tienda de barrio no desaparece. (Spanish). Latin Trade (Spanish) [En línea]. 2013, septiembre; vol.21, no.5, [citado 19 abril 2014], pp.78.Disponible en: Fuente Académica Premier, EBSCOhost. 4

CARACOL RADIO. El 55% de los colombianos prefieren comprar en la tienda de barrio [En línea].Bogotá (Colombia):Caracol.com, agosto 23 del 2012 [citado 19 abril 2014]. Disponible en: .

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Importante en el sector del comercio minorista del país, además este sector creció en el año 2013 en un 4.14%5. No obstante, las tiendas de barrio conforman un sector al que no se le ha prestado la debida atención. Actualmente los estudios acerca de las tiendas de barrio están basados en modelos estadísticos enfocados a describir este sector de una manera general, lo que no necesariamente refleja la realidad local. Hoy día no se ha hecho un estudio profundo de las tiendas de barrio que refleje su condición en el marco competitivo del sector comercial y la información dispuesta en el momento por parte de algunas entidades se ha hecho de manera eventual. En la actualidad, con base a las averiguaciones en entidades locales, dan a conocer que no se ha hecho aún una caracterización de las tiendas por sectores socioeconómicos de la ciudad de Buga; a la fecha no se ha realizado un censo local, por lo que se concluye que no existe un análisis que explique la realidad de este sector, debido a que la mayoría de las tiendas registradas ante estas entidades son pocas y la gran mayoría de las tiendas son conformadas informalmente, lo que hace difícil su conteo, además de que no se ha establecido un criterio adecuado que permita su categorización. Realizar un estudio de la situación actual de la competitividad de las tiendas de barrio en la ciudad de Buga brinda la posibilidad de identificar los elementos básicos de competitividad como las condiciones de los factores (básicos, avanzados, generalizados y especializados), cuáles de estos factores se encuentran mayor presencia en las tiendas de barrio, porque motivos están presente. Las condiciones de la demanda, cuales son los clientes, cual es el mercado, los volúmenes de ventas. Los sectores conexos y relacionados, como entidades públicas y privadas, académicas, financieras, de control y proveedores. La estructura, estrategias y rivalidad, como los empleos que generan, como están asociadas u organizadas, cuáles son las metas establecidas, cuáles son sus potenciales competidores. Y finalmente el rol que desempeñan del gobierno y el azar para la competitividad de las tiendas de barrio. Según base de datos de abril del 2015 en la Cámara de Comercio de Buga están registradas 307 como tiendas de barrio, las cuales serán el objeto de investigación para realizar el estudio.

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DANE, Bitácora económica [En línea].Bogotá (Colombia): FENALCO, marzo 2014 [citado 19 abril 2014]. Disponible en:.

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1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es el nivel de competitividad actual del sector de las tiendas de barrio en la ciudad de Guadalajara de Buga a partir de los elementos de la escuela del posicionamiento?

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cuáles son las condiciones de los factores de competitividad de las tiendas de barrio de la ciudad de Buga? ¿Cómo es la estructura y que estrategias han establecido las tiendas de barrio de la ciudad de Buga? ¿Cuáles son los sectores conexos y las industrias relacionadas con las tiendas de barrio de la ciudad de Buga? ¿Cuáles son las condiciones de la demanda para las tiendas de barrio de la ciudad de Buga?

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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL Evaluar la competitividad del sector de las tiendas de barrio en la ciudad de Guadalajara de Buga a partir de los elementos de la escuela del posicionamiento 2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ●

Analizar las condiciones de los factores de competitividad para las tiendas de barrio en la ciudad de Buga.

●

Identificar la estructura y las estrategias desarrolladas por las tiendas de barrio en la ciudad de Buga.

●

Identificar los sectores conexos y las industrias relacionadas con las tiendas de barrio de la ciudad de Buga.

●

Realizar un análisis de las condiciones actuales de la demanda interna para las tiendas de barrio de la ciudad de Buga.

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3. JUSTIFICACIÓN

Las tiendas de barrio son los negocios que más mueven el comercio en el país. Se encuentran arraigadas en la cultura de la sociedad colombiana, y son en muchos casos, una manera emprendimiento e independencia laboral. La tienda de barrio es por un lado, un aliado estratégico para las familias colombianas dadas su accesibilidad económica, cercanía, y por otro lado, una ficha clave para el sector industrial que ven en ellas una gran oportunidad para comercialización de sus productos y acceso a mercados más amplios. Sin embargo, debido a su carácter informal muchas de ellas no se encuentran debidamente registradas ante los entes competentes locales establecidos para este fin, lo que empobrece los estudios realizados hasta el momento, y que de manera general, están orientados a reflejar el impacto de estas a una escala macroeconómica, por lo que se hace necesario establecer una investigación de este tipo de negocios en la ciudad de Buga que permita reflejar la realidad de sus condiciones de competitividad y su importancia para el sector comercial. A pesar que Fenalco, a través de su entidad Fenaltiendas se enfoca en sus actividades en el sector de tiendas, sus estadísticas y estudios son realizados en ciudades capitales, por lo cual es difícil obtener datos a nivel local como en el caso de la ciudad de Buga, por lo cual el interés de esta investigación es determinar los factores de competitividad actual del “sector tienda de barrio ” de la ciudad Buga, buscando establecer criterios adecuados a partir de información provista por organismos importantes como FENALCO, Cámara y Comercio de Buga. A través de un estudio cuantitativo utilizando la estadística inferencial como medio científico y la encuesta como instrumento para abordar una muestra aleatoria estratificada de las tiendas que permita describir las características fundamentales que definen a las tiendas de barrio, partiendo de la información de tiendas registradas en la Cámara de Comercio de Buga, donde se pretende identificar los factores de competitividad de la tienda de barrio para despertar interés por parte de entes académicos, Cámara de Comercio Buga, Alcaldía Municipal, y en general, todas las entidades del sector comercial para que contribuyan al desarrollo de este y de la comunidad bugueña.

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4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO TEÓRICO Para el análisis del ambiente competitivo que rodea al sector de las tiendas de barrio, se abordara el objeto de la investigación desde la óptica de la escuela del posicionamiento, de quien fuera pionero el grupo asesor BOSTON CONSULTING GROUP (BCG), quienes a través de su proyecto denominado “impacto de las estrategias de mercado en utilidades”, desarrollaron las bases que fundamentan hoy las teorías de análisis del entorno competitivo organizacional y que, adquiriera mayor relevancia con los trabajos de Michael Porter (1980). Para el objeto de investigación, saber porque este sector tiene ventajas competitivas y cuáles son sus implicaciones para la estrategia empresarial, se hace indispensable para explicar su condición competitiva actual, por lo que surge la necesidad de abordar el problema desde la perspectiva teórica de Michael Porter en cuanto al análisis del ambiente competitivo de las tiendas de barrio, con el objetivo de desentrañar los motivos de su particular participación en el sector comercial, y de cómo desde 1.830 que fue creada la primera tienda de barrio, ningún supermercado de Cadena pese a sus grandes estructuras y organismos administrativos fortalecidos, ha podido acabar con la pequeña tienda de barrio. Para el análisis del ambiente competitivo de las tiendas de barrio, se apelará al modelo del diamante competitivo de Porter como herramienta de diagnóstico, con el ánimo de recoger todo la información de la localidad para aglutinarlas y filtrarlas por dicha teoría para lograr explicar el ambiente local en el que se crean las tiendas, de cómo se adaptan ante la gran competencia y cuales son estrategias y estructuras por defecto. 4.1.1 El diamante competitivo de Porter. El modelo del diamante competitivo fue creado para que las organizaciones de hoy tengan clara la dinámica competitiva que resulta del ambiente donde las empresas nacen y donde aprenden a competir. En el objeto de investigación pertenece a un contexto local, insertado en un sector económico específico (comercial) donde cada unidad económica (tienda) compite individualmente con otras de igual naturaleza, pero que en conjunto pelean por participación en un mercado segmentado por aspectos sociopolíticos y económicos más amplio que

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brinda beneficios pero que resulta inaccesible para las grandes plazas comerciales. Figura 1. Diamante competitivo de Porter.

Fuente: Análisis sectorial y competitividad. Benjamín Betancourt. Univalle – sede Cali.

No obstante, para el diagnóstico del sector de tiendas de barrio, se abordara el problema desde la relación de 4 atributos fundamentales que expliquen la realidad competitiva actual, estos son: Los factores productivos: la posición de la nación en factores de producción, tales como la mano de obra calificada o infraestructura, necesarios para competir en un sector dado. Estos factores se dividen en naturales (básicos) o creados (avanzados y especializados), los primeros se refieren a elementos competitivos básicos tales como los recursos naturales, el clima, la situación geográfica, la mano de obra no especializada; los segundos hablan de factores ulteriores tales como la infraestructura digital, infraestructura vial y energética, el personal especializado, el equipo de investigación y especialistas en informática. La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: es el contexto en el que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la 8

rivalidad interior. La competitividad en un sector determinado es la expresión de las estrategias, las prácticas de la administración y los modelos organizacionales predominantes en la región. La demanda interna: la naturaleza de la demanda por el producto o el servicio ofrecido por la industria en su mercado de origen. Se refiere a la creación de una demanda interna exigente para consolidad el carácter competitivo del sector, es decir, la competencia dinámica hace que cada actor esté dispuesto a mejorar y a exigirse más, aumentar su productividad y eficiencia para cubrir cada vez una mayor cantidad de demanda. La demanda está compuesta por 3 atributos principales, la naturaleza de las necesidades del comprador, la magnitud y las pautas de crecimiento de la demanda interior y los mecanismos mediante los cuales se proyecta las preferencias domesticas de una nación a los mercados extranjeros. Los sectores conexos y cadenas productivas: la presencia o ausencia en la región de industrias proveedoras y otras industrias relacionadas que sean competitivas nacional e internacionalmente. Los sectores conexos son aquellos en los que las empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena de valor cuando compiten, de igual manera, aquellos que ofrecen productos complementarios. Compartir actividades productivas lleva a la creación de conglomerados, aglomeraciones, redes empresariales y sectores de apoyo.

4.1.2 Dotación y condiciones de los factores. La dotación de los factores se refiere al conjunto de factores de los que dispone cada nación, región y empresa para el desarrollo de sus sectores productivos. Los factores se pueden categorizar de manera genérica en: Recursos humanos: Se refiere a la cantidad, la cualificación y el costo del personal. Recursos físicos: Es la abundancia, calidad, accesibilidad de los elementos como tierra, agua, yacimientos minerales, reservas madereras, energía hidroeléctrica, entre otras. Recursos de conocimiento: Se refiere a la dotación de conocimientos científicos, técnicos y de mercado necesarios para los bienes y los servicios. Recursos de capital: Es la cuantía y costo de capital disponible para financiar la industria. 9

Infraestructura: El tipo, calidad y costo para los usuarios de la infraestructura disponible como: Sistemas de transporte, redes de comunicación, asistencia sanitaria, agua potable, red energética, redes logísticas.

4.1.2.1 Clasificación de los factores productivos Factores básicos: Comprenden los recursos naturales, el clima, el suelo, el agua, la situación geográfica, la mano de obra no especializada. Factores avanzados: Están conformados por la infraestructura, comunicaciones, el personal especializado, los centros de investigación, el uso adecuado de la información, conocimiento y la tecnología. Factores generalizados: Son factores que pueden utilizarse a una amplia gama de sectores, como ejemplo la red de carreteras, la red eléctrica, personal con formación universitaria, etc. Factores especializados: Comprenden personal con formación muy específica, infraestructura sofisticada y conocimientos particulares en campos específicos.

4.1.3 Sectores conexos de apoyo, clústeres, redes y cadenas productivas. Se refiere a la existencia en el mercado doméstico de industrias y actividades que obran como proveedores, como compradores o como sectores conexos e industrias y actividades auxiliares que apoyan al sector. Estas industrias forman con las empresas del sector, estructuras asociativas tales como: Redes empresariales Cadenas integradas. Cadenas productivas. Cadenas de abastecimiento. Cadenas de comercialización. Clúster (racimos empresariales) Distritos industriales Aglomeraciones.

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Para que la región prospere, se deben apoyar plataformas de apoyo y conexión para la conformación de una malla territorial. Todas las organizaciones vinculadas a esta red deben hacerse a un objetivo común que permita la sostenibilidad de todos los procesos.

4.1.4 Condiciones de la demanda. Este elemento es crucial ya que una región y sus sectores tienen ventaja competitiva cuando la demanda local es grande y además exigente. Compradores sofisticados y con capacidad adquisitiva presionan a las organizaciones para que innoven rápido y adelanten a empresas de otros países. La creación de una demanda bajo estas condiciones es necesaria para consolidar el carácter competitivo de un sector, pues contribuye al desarrollo de nuevos productos y servicios con una dinámica que crea rivalidad y especialización. No obstante, la demanda interna y externa puede estar condicionada por 3 factores: problemas acceso al mercado exterior, los tratados de libre comercio y las normas o estándares altos en los mercados externos. La calidad de la demanda interior es más importante que su cantidad a la hora de determinar la ventaja competitiva.

4.1.5 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas del sector. Este elemento del diamante es fundamental para la competitividad, debido a que una alta rivalidad en un sector tiene un efecto poderoso y positivo sobre la habilidad de competir en un mercado global. Cuando la competencia interna es intensa las empresas se ven obligadas a volverse las eficientes en todos sus procesos. Además, las condiciones imperantes en la región determinan como se crean, estructuran y se administran las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad entre ellas. Una fuerte rivalidad constituye un alto estímulo para la creación de la ventaja competitiva.

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4.1.6 El papel del Gobierno. Según Porter, el gobierno es un atributo externo del diamante competitivo. El rol que este juega en la ventaja competitiva del sector, es que influye para bien o para mal en cada uno de los otros atributos del diamante. Así pues, las decisiones del gobierno pueden afectar a las empresas en los siguientes aspectos: La rentabilidad promedio. El crecimiento de la producción. El nivel de exportaciones. La productividad sectorial. Sin embargo, el gobierno también juega un rol poderoso y benéfico para las empresas locales y es que contrarresta los efectos de la globalización a través de sus mecanismos de protección de la industria doméstica. También juegan un papel importante en el fomento y desarrollo de industrias y sectores dentro de sus fronteras para asumir posiciones globales.

4.1.7 El rol del azar o causalidad. Los incidentes o acontecimientos casuales, tienen poco o nada que ver con las circunstancias de una nacional, y que casi en su mayoría, están fuera del control tanto de las empresas como del gobierno mismo. Algunos ejemplos de la influencia del azar en la ventaja competitiva de las empresas son: Actos de pura invención. Discontinuidad tecnológica. Discontinuidad en los costos de los insumos (crisis del petróleo). Variabilidad en los mercados financieros mundiales y en los tipos de cambio. Alzas insospechadas en la demanda mundial o regional. Decisiones políticas de gobiernos extranjeros. Guerras. Desastres naturales.

12

4.1.8 La plataforma regional urbana. Esta plataforma está compuesta por los factores productivos asociados a cadenas productivas y a aglomeraciones industriales. La plataforma urbana provee la base a partir de la cual las industrias en la región toman sus decisiones estratégicas. Las regiones con la plataforma más fuerte están mejor preparadas para competir ya que sus industrias tienen accesos a un rango mayor de escogencias estratégicas.

4.2 MARCO CONCEPTUAL Para el presente estudio se han definido los siguientes términos considerados relevantes para la investigación.

4.2.1 El sector. Un sector, en términos económicos, es un conjunto de empresas que desarrollan procesos relacionados con una actividad económica específica y diferenciada de las demás actividades productivas de la economía, la cual a su vez puede subdividirse en otras actividades derivadas o subsectores parciales, de acuerdo con los productos o resultados generados, es decir, el sector económico es el entorno cercano de una empresa u organización y constituye su ambiente competitivo. El entorno de una empresa está formado por todas las variables externas a ella. Se pueden dividir en el ambiente externo y el entorno organizacional en dos partes muy diferenciadas: El entorno general, común para todas las empresas de la zona geográfica (país, región, localidad) donde se realice el análisis. El entorno especifico o sectorial, que solo afecta a las empresas del sector, y que se le denomina también como “ambiente competitivo”.

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Este último será el tipo de entorno al que se someterá el objeto de estudio, ya que se trata de identificar las fuerzas competitivas derivadas del tipo de actividad del sector de tiendas de barrio en un entorno especifico.

4.2.2 Análisis sectorial. Es la investigación aplicada a determinado sector económico el cual ubica a la empresa o al objeto de estudio, mediante procesos de vigilancia competitiva, en el caso de esta investigación, la vigilancia comercial, competitiva y del entorno especifico, tales como el monitoreo a las actividades y el estudio de tendencias que predigan en alguna medida al sector. Michael Porter aclara, que el propósito del análisis sectorial es que la empresa esté informada de lo que ocurre o puede ocurrir en el sector de su actividad en el cual está definido el negocio de la empresa. Así pues, aunque la operatividad de la empresa sea afectada negativa o positivamente por otros factores externos, tanto del entorno mundial, como del nacional y local, son los factores que corresponden a la estructura y al comportamiento del entorno sectorial, los que impactan más de cerca en la determinación de la competitividad de la organización.

4.2.3 Estructura del sector. Dentro de un mismo sector industrial o de servicios, el número de competidores puede ser variable. Pero, por lo general, un buen número de ellos decide utilizar en un mayor o menor grado los mismos tipos de servicios e innovación, mientras otros buscan el dominio de los costos, los bien llamados por Porter “grupos estratégicos”. Un grupo estratégico está constituido por las empresas que llevan a cabo decisiones similares sobre la base de elementos objetivos como el grado de especialización, la imagen de marca, la política de precios, el modo de distribución, la calidad del producto, el dominio de la tecnología, entre otros. De esta forma los grupos estratégicos de determinado sector, son importantes en cuanto al apoyo que reciben mutuamente y que los acerca al éxito y les permite trazar una verdadera topográfica en el terreno del sector.

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4.2.4 Competitividad. La definición más conocida y aceptada es: la capacidad de un país para sostener y expandir su participación en los mercados internacionales y elevar simultáneamente el nivel de vida de sus población. Esta definición de competitividad fue propuesta por la Comisión Presidencial sobre competitividad industrial, creada en Estados Unidos en 1985.

4.2.5 Microempresa En Colombia el segmento empresarial está clasificado en micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, esta clasificación está reglamentada en la Ley 590 de 2000 conocida como la Ley Mipymes y sus modificaciones (Ley 905 de 2004)6. Tabla 1. Clasificación de las empresas por ingresos en Colombia – año 2014.

Fuente: Bancoldex. Clasificación de empresas (Ley 905 de 2004).

Mientras tanto, en el artículo 43 de la Ley 1450 de 2011 se reglamenta que los parámetros vigentes para clasificar las empresas por su tamaño son las siguientes ( artículo 2º de la Ley 590 de 2000, modificado por el artículo 2º de la Ley 905 de 2004). Disposición que exige el cumplimiento de las dos condiciones de cada uno de los tipos de empresa7.

6

BANCOLDEX. Clasificación de empresas en Colombia. (citado: 15 de marzo de 2014). [http://www.bancoldex.com/Sobre-pymes/Clasificaci%C3%B3n-de-empresas-en-Colombia315.aspx]. 7

Disponible en:

MIPYMES. Definición Tamaño Empresarial Micro, Pequeña, Mediana o Grande. Modificado [05/09/2013]. Disponible en: [http://www.mipymes.gov.co/publicaciones.php?id=2761].

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Tabla 2. Clasificación de las empresas por número de empleados en Colombia – año 2014. MICROEMPRESA a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores b) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes. PEQUEÑA EMPRESA a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores. b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes. MEDIANA EMPRESA a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores. b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes. Fuente: www.mipymes.gov.co.

En Colombia la entidad responsable en el tema de desarrollo microempresarial de apoyar a las MyPEs (Micro y pequeñas empresas) es la Corporación para el Desarrollo de las Microempresas (CDM), entidad consolidada y con presencia a nivel nacional. La corporación puede desempeñar más eficientemente su labor ya que cuenta con el apoyo estadístico del Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas (DANE)8. Según un estudio9, las microempresas, en general, se pueden identificar por características propias que describen su condición, tales como: ● Presencia de relaciones sociales de producción tradicionales, es decir sin división orgánica y con muy escasa división técnica del trabajo ● Organización y funcionamiento empresarial relativamente informales

8

LEÓN, Carlos (MBA). Aportes del sector de la MyPEs a la economía Nacional. AMPYMES: Autoridad de la Micro, Mediana y Pequeña Empresa. Año 2008. p.27. disponible en[http://www.ampyme.gob.pa/consultorias/LOS%20APORTES%20DEL%20SECTOR%20DE%20LAS%20MyPEs%20A%2 0LA%20ECONOMIA%20NACIONAL.pdf] 9

WIESNER, Cecilia y PARRA Ernesto. Caracterización de la microempresa de punta. Universidad Externado de Colombia [Informe]. Bogotá: Junio de 2007. p.4

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● Orientación hacia mercados tradicionales de escaso dinamismo y exiguo poder de compra ● Organización semi-artesanal de la producción ● Bajo nivel tecnológico ● Baja intensidad de capital ● Baja productividad ● Baja rentabilidad. Por su parte, el empresario de la microempresa se ha caracterizado por ser una persona: ● De edad madura ● Con nivel bajo a medio de educación y/o formación profesional ● Con experiencia de varios años en la actividad productiva propia de su empresa ● Con conocimiento del oficio ganado a través de dicha experiencia ● Motivado por el deseo de independencia ● Con expectativas de mantener una empresa modesta, capaz de proporcionarle la subsistencia propia y de su familia.

4.2.6 Sector informal 10 El DANE, define como sector informal a aquel “compuesto por trabajadores familiares sin remuneración; empleados domésticos, trabajadores independientes que no se ocupan de actividades técnicas o profesionales y obreros, empleados y patronos de empresas hasta de 10 trabajadores”11. Es así, como la tienda de barrio se cataloga dentro del sector características de operación: “ocupa trabajo familiar, tiene trabajadores, no se encuentra bajo el régimen de protección salario no rige en su economía. Pero asume características que su racionalidad, a su forma de organización y reproducción.”12

informal por las menos de 10 social, la forma le son propias a

El rol que desempeñan los distribuidores mayoristas en el suministro o abastecimiento de las tiendas indica que estás “constituyen un eslabón efectivo 10

MENDOZA, C. Ximena & TOVAR, Sergio A. La importancia de la tienda de barrio como canal de distribución aplicado en la localidad la candelaria. Trabajo de Grado. Universidad del Rosario. Bogotá: Marzo de 2009. p.56. 11 12

CARO A., Blanca Lilia. Evolución del sector informal en Colombia. p. 10. LONDOÑO, Santiago. La economía de la tienda de barrio: una explotación sobre la trilogía tienda - tendero – familia. p. 4

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dentro de la cadena comercial y que no son entes completamente independientes ni marginales, sino que se encuentran vinculadas al sector formal y cumplen un papel positivo en la distribución, especialmente en las clases media y baja”13. Esta propuesta invita a clasificar a las tiendas dentro del sector formal y que estas no sean un ente marginado de la economía nacional; olvidando que allí no hay ninguna garantía de estabilidad laboral, salarial, prestaciones sociales, cesantías, pensión, salud y riesgos profesionales a los empleados.

4.2.7 Tienda de barrio Pese a que no existe un consenso al respecto, la definición más acertada para las tiendas de barrio fue hecha por Pinilla y González (2004), quienes la definen como: Tipo de negocios micro empresariales que generalmente son desarrollados por un grupo familiar y de muy pequeña escala, en el cual se expenden artículos de primera necesidad, comestibles, bebidas, licores, miscelánea y productos de aseo. Forman parte de la casa y para lograrlo, habilitan el garaje, la sala o la parte delantera de la habitación principal, adecuados para atender a los clientes.

Desde una mirada socio-antropológica, “La tienda de barrio es un producto cultural, porque posee tres cualidades relevantes: una materialidad física en el local donde se instala, es simbólica porque tiene una carga significante que le permite ser reconocida como tienda de barrio en cualquier sitio y es un imaginario social porque es un lugar donde, además, de encontrar los productos básicos para la canasta familiar, es referente de interacción social en los barrios de sectores populares” (Baquero, 2009:29). Lo que argumenta Baquero, es una perspectiva del consumo a partir de los procesos socioculturales, donde el hecho de comprar, más que un hecho económico, es una práctica cultural expresada, en donde la apropiación y el uso de mercancías es un modo de relación entre los sujetos involucrados14. Entre los consumidores, la tienda de barrio, se fundamenta en la interacción 13

Ibíd. p. xiv.

14

RAMÍREZ, O., Pachón, A. “Una forma para entender la ciudad. Relaciones sociales y prácticas culturales en tres escenarios de mercado”. Universidad Sur colombiana.2004 p. 25.

18

permanente entre los miembros involucrados, que son los consumidores, tenderos, amigos y familiares que concurren con alguna frecuencia a ella, encontrando que el valor de estos lazos son profundos, porque han sido apropiados a lo largo del tiempo mediante la convivencia y el compartir de costumbres y hechos culturales, lo que fortalece y alimenta la confianza entre compradores y vendedores desarrollando lo que se denomina “lazos socializantes”, es decir, lazos construidos alrededor de la percepción de la tienda de barrio y sus implicaciones para la vida en comunidad15. Entonces, la tienda de barrio se define en últimas como una unidad económica16 de la cual obtiene beneficios solo la familia y que hace parte del comercio informal y está arraigada fuertemente en la cultura. Cabe mencionar que existen diferencias claras entre el comercio formal e informal, siendo las tiendas parte del comercio informal o también denominada economía informal. Para determinar lo que se refiere a esta “economía informal” se deben considerar factores como la circulación de capital y la procedencia del capital humano o fuerza de trabajo 17, ya que la tienda de barrio está sujeta a un proceso de circulación de capital y a una forma de organización y funcionamiento diferentes. El comercio formal recurre al mercado externo e interno de trabajo. Las tiendas de barrio recurren a un mercado de trabajo interno en la medida en que se nutren en lo fundamental de trabajo familiar. Su área de trabajo debe ser menor de 50 metros cuadrados y debe tener menos de 10 empleados18. Los principales sectores de este tipo de negocios son: tradicionales, Misceláneas, panaderías, cafeterías, cigarrerías, licorerías, salsamentarías. Para brindar una representación más acertada de cómo está conformada una tienda de barrio, presenta un esquema que explica a esta como una unidad económica familiar:

15

PÁRAMO, D. El Comercio tradicional colombiano: Un espacio de reforzamiento cultural por los consumidores. Universidad del Norte. Magíster en Administración. Documento de trabajo. 2009. 16

LONDOÑO, Santiago. La economía de la tienda de barrio: una explotación sobre la trilogía tienda - tendero – familia. Pg. 13. 17

MENDOZA, C. Ximena & TOVAR, Sergio A. La importancia de la tienda de barrio como canal de distribución aplicado en la localidad la candelaria. Trabajo de Grado. Universidad del Rosario. Bogotá: Marzo de 2009. 18

MIPYMES. Definición Tamaño Empresarial Micro, Pequeña, Mediana o Grande. Modificado [05/09/2013]. Disponible en: [http://www.mipymes.gov.co/publicaciones.php?id=2761]

19

Figura 2. Esquema General de una tienda de barrio.

Fuente: Londoño, Santiago. La economía de la tienda de barrio: una explotación sobre la trilogía tienda - tendero – familia. Pg. 13.

Según esto, existe un lazo sólido que vincula a la familia que ejerce la reproducción de este esquema. La familia responde como fuerza de trabajo al tendero, y este ejerce el papel de administrador a través de la tienda que se constituye como el agente de circulación de mercancías. Elementos que también se perciben en el esquema general de la organización de la unidad económica familiar.19

4.2.8 Canal de distribución. Canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes ponen a disposición de los consumidores los productos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de producción 19

LONDOÑO, Santiago. La economía de la tienda de barrio: una explotación sobre la trilogía tienda - tendero – familia. Pg.

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hasta su lugar de utilización o consumo. La importancia de éste es cuando cada producto ya está en su punto de equilibrio y está listo para ser comercializado. El punto de partida del canal de distribución es el productor. El punto final o de destino es el consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que están entre productor y usuario final son los intermediarios. En este sentido, un canal de distribución está constituido por una serie de empresas y personas que facilitan la circulación del producto elaborado hasta llegar a las manos del comprador o usuario y que se denominan genéricamente intermediarios. Los intermediarios son los que realizan las funciones de distribución, son empresas de distribución situadas entre el productor y el usuario final; en la mayoría de los casos son organizaciones independientes del fabricante. Según los tipos de canales de distribución, que son "directos" e "indirectos", enfatizan los canales cortos y largos que traen beneficios diferentes, puesto que es parte de la logística buscar beneficio en ambas partes, es decir, dependiendo del tipo de canal.

4.3 MARCO ESPACIAL La investigación está orientada hacia los propietarios de tiendas de barrio que conforman el sector comercial microempresarial que opera en el canal de distribución tradicional tienda a tienda, en la ciudad de Guadalajara de Buga, del departamento de Valle del Cauca, Colombia.

4.4 MARCO TEMPORAL Diagnóstico de la situación actual (año 2.015) del sector comercial microempresarial, denominado Tiendas de Barrio en este caso; de la ciudad de Guadalajara de Buga, del departamento de Valle del Cauca, Colombia.

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5. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

5.1. TIPO DE ESTUDIO Se realizará un estudio descriptivo, con el que se diagnosticarán las principales características de las tiendas de barrio en la ciudad de Buga de acuerdo a su ubicación por comunas, delimitando la investigación en 5 importantes categorías que son: Los Factores productivos La estrategia y estructura de las empresas La demanda interna Los sectores conexos y cadenas productivas La influencia del gobierno y el azar. Con base a estas categorías, se busca dar respuesta a la formulación del problema recopilando la información requerida para llevar a cabo el plan de mejoramiento para este sector.

5.2. METODO DE INVESTIGACIÓN La presente investigación utiliza el método inductivo, ya que parte de la observación de características del fenómeno a partir de los involucrados, donde se pretende explicar una problemática enmarcada en un contexto social y económico más general, que permita conocer el estado actual y la relevancia del sector de tiendas de barrio para la comunidad, orientando la construcción de propuestas de mejoramiento que transformen o mejoren la realidad actual.

5.3. POBLACION Y MUESTRA 5.3.1. Población La población que se tomó para esta investigación está constituida por 307 tiendas, distribuidas a lo largo de la zona urbana del municipio de Buga. Esta información está actualizada para el año 2015 y fue aportada por la entidad Cámara y Comercio de la misma ciudad quien es la encargada de llevar los registros

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mercantiles para todas las empresas constituidas legalmente en la ciudad, ya sea a nivel colectivo o unipersonal. 5.3.2. Muestra Para la selección del objeto de estudio se usó el muestreo para una poblaciones finitas, donde, mediante la toma de una muestra de tipo estadístico, con la que se determinó una muestra de tamaño n= 101 de la población de 307 tiendas. Para hacer una adecuada clasificación se ha estratificado la muestra dentro de 6 comunas, conformadas por los 50 de barrios de la ciudad de Buga 20. Determinación de la muestra n= es el tamaño de la muestra; Z= es el nivel de confianza; p= es la variabilidad positiva; q = es la variabilidad negativa; e= es la precisión o error N= población No= muestra N’= ajuste de la muestra Z= 1.96 N= 307 tiendas e= 8% = 0.08 p= 0.5 q= 0.5 Determinación del tamaño de la muestra N0= (Z2*p*q) / e2 No= 3.84*0.5*0.5 / 0.0064 = 150 tiendas Ajuste para la población finita (conocida)= N’= No / [1 + (No-1)/N]

20

MUNICIPIO GUADALAJARA DE BUGA. Planeación municipal. Conformación de barrios por comunas. Año 2013.Disponible en: http://www.guadalajaradebuga-valle.gov.co/apc-aafiles/61663161356265666630653566343538/DIAGNOSTICO_GENERAL_MUNICIPIO_BUGA.pdf

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N’= 150/ [1 + (150-1)/307] N’= 150 / 1.485 N’= 101 tiendas (33%) Tabla 3. Muestra estratificada por comunas Población Participación Muestra TOTAL 307 100,00% 101 COMUNA 1 47 15% 15 COMUNA 2 59 19% 19 COMUNA 3 54 18% 18 COMUNA 4 33 11% 11 COMUNA 5 106 35% 35 COMUNA 6 8 3% 3

La selección de las tiendas se hará de forma aleatoria, y la muestra extraída de cada comuna se hará de forma proporcional al número de tiendas existentes en cada una de ellas. Se entrevistarán individuos de ambos sexos, pertenecientes a estratos socioeconómicos del 1 al 5.

5.4. FUENTES DE INFORMACIÓN

5.4.1 Fuentes primarias. Como fuente primaria, se contará con la información obtenida directamente de los tenderos de la ciudad de Buga por medio de la encuesta y el trabajo de campo.

5.4.2 Fuentes secundarias. Como fuente secundaria se parte de la información otorgada por la Cámara de Comercio de la ciudad de Buga, procedente de su registro de base de datos de las tiendas de barrio existentes en esta ciudad para el año 2015. Además de libros, revistas, la Web y trabajos de grado relacionados que proveen datos sobre el objeto de estudio de la investigación.

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6. DESCRIPCION DEL OBJETO DE LA INVESTIGACIÓN: TIENDAS DE BARRIO

6.1 ANTECEDENTES Las tiendas en Colombia han desempeñado un papel importante. Existen registros históricos que indican que estas surgieron en el año 1830: Dedicaban al comercio minorista, con un ritmo muy lento, enriquecido por un intercambio mucho más activo de habladurías y discusiones políticas. Muy pocas de estas tiendas pudieron haber sido rentables, puesto que había un número considerable que competía por una cantidad modesta de clientes. Muchas tiendas servían como hogares de los pobres21.

Después de un largo estancamiento, las tiendas no mostraban un auge significativo, hasta que vieron amenazadas su existencia durante la segunda mitad de la década de los 90, periodo de transición a la internacionalización del mercado, donde las grandes superficies se habían preparado para una fuerte competencia; las cifras pronosticaban la extinción del canal tradicional de distribución, “las ventas que en 1997 habían crecido en un en 23%, pasaron a un incremento de -10,2% en 1998; igualmente, el crecimiento del número de negocios minoristas pasó de 5.10% en 1997 a -1,05% en 1998”22. Según AC. Nielsen (2002), esto se debía a que los tenderos no poseían la tecnología, ni las técnicas de administración, ni la infraestructura, ni la educación que les ayuden a gestar procesos más eficientes. Sin embargo, pese a tener el viento en contra, las tiendas salieron a flote. Parece ser que se subestimó el verdadero potencial de éstas para influir en la intención de compra de los individuos, quienes las prefieren por satisfacer sus necesidades más inmediatas y por el nivel de personalización de la venta. Ya para el año 2006 conservan el 52 por ciento del mercado de abarrotes, por encima de las grandes superficies, donde se nota un descenso en las ventas de alimentos y un crecimiento en otros productos como electrodomésticos, textiles y autopartes.23

21 22

PALACIOS, Marco. Colombia: país fragmentado, sociedad dividida: su historia. 2004. p. 320 REVISTA DINERO. Hábitos de la Crisis. abril 23 de 1999, pg. 79.

23

FENALCO - La Federación Nacional de Comerciantes es una entidad gremial, de carácter permanente, sin ánimo de lucro, encargada de fomentar el desarrollo del comercio y de orientar, representar y proteger sus intereses, dentro de un criterio de bienestar y progreso del país.

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No obstante, un censo del comercio encontró que en las cuatro principales ciudades hay una tienda por cada 164 habitantes24 para un total de aproximadamente 420 mil tiendas de barrio. Cerca de 2 millones de personas derivan su sustento de estos negocios y en promedio cada tienda sostiene a una familia de 4 personas de acuerdo con los datos que maneja la Federación de Comerciantes25. Lo que ratifica que las tiendas siguen cubriendo las necesidades de la mayoría de la población, mientras las grandes cadenas se concentran dónde están los mayores ingresos y avanzan en alianzas estratégicas, ingresos de aliados internacionales y expansiones agresivas para vender mayores volúmenes. Por lo tanto, es muy difícil que se puedan extinguir y más aún cuando cuentan con el apoyo de FENALCO o de empresas tales como GS126, en donde se trabaja para tener mayor eficiencia de la red de valor, se promueven relaciones de colaboración y confianza mutua, y se aplican estándares de calidad y mejores prácticas. Es por esto que las tiendas de barrio no deben ser apartadas de la historia económica, ya que ha demostrado su carácter evolutivo en las raíces socioeconómicas del país, ostentando su permanencia desde el siglo XIX hasta la actualidad. Su importancia ha venido mejorando con el paso de los años, al punto de haberse convertido en uno de los elementos de gran importancia para el sector comercial. Tanto es así, que las tiendas de barrio abastecen cerca del 68% de la población colombiana27 en su papel de eslabón final de la cadena productiva de alimentos y productos de primera necesidad de la canasta familiar. Otras fuentes aseguran que son responsables del 60% de la distribución de productos de consumo popular28, gracias a la ubicación de estas facilitan la obtención de una gran variedad de productos, brindan una atención personalizada, ofrecen crédito informal además de fomentar la amistad entre vecinos.

24

DIARIO EL TIEMPO. Una tienda por cada 164 personas. Sección “Tema del Día”. (citado: 23 de marzo de 2007). [Disponible en: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-2357033] 25

CARACOL RADIO. Los grandes supermercados quieren competir con las tiendas de barrio. Sección de Economía. [Citado 17 de marzo de 2007]. Disponible en: [http://www.caracol.com.co/noticias/economia/los-grandes-supermercadosquieren-competir-con-las-tiendas-de-barrio/20060803/nota/316153.aspx] 26

GS1 Colombia es una organización líder a nivel global, dedicada al desarrollo de estándares internacionales y mejores prácticas logísticas. 27

ZULUAGA N., Iván. Regreso a la Tienda de barrio. Diario Occidente. Cali, Colombia. [citado el 20 de Julio de 2008]. Disponible en : /www.occidente.co/archivo/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=11454 28

REVISTA DINERO. La batalla se agudiza. Edición No. 233 [citado: Julio 8, 2005]. 16. Disponible en: [http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/la-batalla-agudiza/28435]

26

6.2 ESTRATEGIAS DE LA TIENDA DE BARRIO Una de las estrategias de las tiendas de barrio es ofrecer productos de bajo costo, en presentaciones pequeñas y con gran surtido. Para dar un ejemplo, en Colombia los diez productos con el promedio de precio más bajo ofrecidos son: la sal, la pasta, el jabón de barra, el decol, la arveja, la harina de trigo, las lentejas, el alcohol antiséptico, el azúcar y el pan fresco. Los más caros son la papa, el AlkaSeltzer, el pollo, el champú, el café instantáneo, las carnes y el Pediasure29, esto permite hacerse una idea de porque la tienda de barrio es tan concurrida diariamente, es evidente que la relación costo-beneficio prima a la hora de seleccionar y adquirir los productos de la canasta familiar. Los formatos de las grandes cadenas como el Éxito y Carrefour (hoy Cencosud) son de 8.000 hasta 12.000 metros cuadrados. Las cajas se centran en formatos más pequeños que no excedan los 5.000 metros. De cada 100 que van a los supermercados de las cajas: 15 hacen mercado una vez al mes; 25, cada quince días; 24, cada ocho días, y 16, todos los días. 43 son hombres y 57, mujeres. Quince tienen de 18 a 24 años y 25, entre 25 y 34 años. 1 es de estrato seis, 11 son de estrato cinco, otros 11 son de estrato cuatro. No va ninguno de estrato uno. 66 van a comprar, mientras que 20 buscan la droguería y 12 van a mirar.30 Por otra parte, existen factores estratégicos como la ubicación, la amabilidad, el crédito que otorgan a sus clientes, la dosis precisa del producto en una presentación de bajo desembolso, la amistad y el trato personalizado, han permitido que las tiendas de barrio continúen manteniendo una fortaleza a nivel económico, cultural y comercial en Colombia. Las grandes superficies cuentan con mayor capital, mejor mercadeo y ventas, mejores prácticas logísticas, aliados internacionales y un bajo nivel de agotados, factores que sin duda atraen a clientes pertenecientes a los estratos socioeconómicos más altos, pero también implica el no acceso de sectores populares.

29

DIARIO EL TIEMPO. Productos básicos de la canasta familiar son más baratos en las tiendas de barrio. Estudio de la Superintendencia del Subsidio Familiar. jueves, 24 de abril de 2008. [Citado el 02 de febrero de 2009]. Disponible en: [http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-4118424] 30

Ibíd.

27

No obstante, el canal tradicional se conforma en su mayoría por individuos de los estratos 1, 2 y 3 que representan el 87% del consumo de la población colombiana31. Con el fin de satisfacer a este porcentaje, las tiendas obtendrán una ventaja con respecto a las grandes superficies, ya que los precios de los supermercados y las tiendas tienden a igualarse en el tiempo, con una ligera ventaja para las tiendas, gracias a su capacidad de renunciar a la ganancia media en aras de mantener su posición en el mercado y obtener el ingreso base32.

6.3 FUNCIONES DE LA TIENDA DE BARRIO Según Rafael M. (2006), la tienda de barrio desempeña algunas funciones de los canales de distribución, tales como:33 • Centralizan decisiones básicas de la comercialización. • Se convierten en una partida del activo para el fabricante. • Intervienen en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado. • Tienen una gran información sobre el producto, competencia y mercado. • Participan activamente en actividades de promoción. • Posicionan al producto en el lugar que consideran más adecuado. • Intervienen directa o indirectamente en el servicio pos venta. • Colaboran en la imagen de la empresa. • Actúan como fuerza de ventas de la fábrica. • Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables al fabricante. Estas funciones son cumplidas por las tiendas de barrio en la medida en que de estás depende la comercialización de los productos, son clientes continuos de los fabricantes, y a partir de las sugerencias planteadas se crean las estrategias de precios, conocen el entorno y los gustos del consumidor, actúan como vendedores de los productos de los fabricantes y facilitan la adquisición de productos en diferentes zonas. Para el caso de esta investigación con las tiendas de barrio de la ciudad de Buga, se tiene información de la Cámara de Comercio que registra 307 negocios con el 31

DIARIO EL TIEMPO. Una tienda por cada 164 personas. Sección “Tema del Día”. (citado: 23 de marzo de 2007). Disponible en: [http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-2357033] 32

LONDOÑO, Santiago. La economía de la tienda de barrio: una explotación sobre la trilogía tienda - tendero – familia. p. 57. 33

MUÑIZ GONZÁLEZ, Rafael. Marketing en el siglo XXI. (Versión digital). Capítulo 5: distribución de mercado y clientes. 3ª Ed. (Citado: febrero 15 de 2014). Disponible en: [http://www.marketing-xxi.com/canales-de-distribucion-63.html]

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concepto de “Comercio al por menor en establecimientos no especializados con surtido compuesto principalmente por alimentos, bebidas o tabaco”, distribuidas en seis comunas así: En la comuna 1 se encontraron 47 tiendas, en las comuna 2 hay 59 tiendas, en la comuna 3 se encontraron 54 tiendas, la comuna 4 hay 33 tiendas, la comuna 5 con 106 tiendas y en la comuna 6 con 8 tiendas.

29

7. DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LAS TIENDAS DE BARRIO EN LA CIUDAD DE GUADALAJARA DE BUGA

En este capítulo se analiza los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los negocios de tiendas de barrios, de acuerdo a las cuatro aristas que componen el diamante competitivo de Porte. 7.1 ANÁLISIS DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS Los factores productivos hacen referencia al conjunto de factores de los que dispone cada región para el desarrollo de sus sectores productivos. El sector productivo está conformado en este caso por el sector de las tiendas de barrio, las cuales prestan un servicio de comercialización detallista, que es la unidad básica de investigación y donde se desarrolla el sector productivo. Los factores productivos para este caso, están clasificados en 4 tipos de factores: los básicos, los avanzados, los generalizados y los especializados. Tabla 4. Caracterización del encuestado que responde la encuesta COMUNAS

Dueño

Socio

Administrador

Otro

TOTAL

Comuna 1

11

0

2

2

15

Comuna 2

12

1

5

1

19

Comuna 3

7

1

7

3

18

Comuna 4

10

0

1

0

11

Comuna 5

25

2

7

1

35

Comuna 6

3

0

0

0

3

Pregunta 1

68

4

22

7

101

Para la caracterización se inicia la encuesta con preguntas como la relación directa del encuestado con la tienda, su ubicación, comuna donde está ubicado como las razones y circunstancias que lo llevaron a crear el negocio en primera instancia.

30

Gráfica 1. Porcentaje de caracterización encuestado

4% 7%

Dueño

22%

Administrador

67%

Otro

Socio

En la gráfica 1, el 67% de las tiendas son atendidas por sus propios dueños, el 22% de las tiendas cuentan con un administrador, el 7% de estas son atendidas por empleados o familiares y el 4% pertenecen a los socios del propietario, que al realizar un aporte de capital, actúan como copropietarios. Tabla 5. Factor de origen de la creación de la tienda COMUNAS

Tradición familiar

Inversión

Oportunidad

Necesidad

Desempleo

Otro

TOTAL

Comuna 1

3

0

7

5

0

0

15

Comuna 2

7

1

4

1

6

0

19

Comuna 3

6

2

6

1

3

0

18

Comuna 4

4

0

1

4

2

0

11

Comuna 5

5

8

8

10

5

0

35

Comuna 6

1

0

0

1

1

0

3

Pregunta 2

26

11

26

22

17

0

101

31

Gráfica 2. Razones que originó la apertura del negocio 0% Tradición familiar

11% Oportunidad

25%

17%

Necesidad Desempleo Inversión

25%

22%

Otro

En la gráfica 2, los porcentajes son bastante proporcionales, el 25% de las tiendas encuestadas, son negocios que ya existían y que siguen una tradición familiar, otro 25% fueron compradas por una evidente oportunidad de negocio, el 22% iniciaron el negocio por necesidad, el 17% que lo hicieron por desempleo y el 11% como una inversión a futuro.

Tabla 6. Nivel de educación del tendero COMUNAS

Empírico

Primaria

Bachillerato

Universitaria

Otro

TOTAL

Comuna 1

1

6

6

2

0

15

Comuna 2

0

8

7

0

4

19

Comuna 3

2

5

8

1

2

18

Comuna 4

0

5

3

2

1

11

Comuna 5

1

14

16

3

1

35

Comuna 6

0

0

2

0

1

3

Pregunta 3

4

38

42

8

9

101

32

Gráfica 3. Nivel educativo del tendero 4% 8% Bachillerato

9%

41%

Primaria Otro Universitaria

Empírico

38%

En la gráfica 3, se observa que el 41% han finalizado sus estudios de educación media, el 38% de los encuestados lograron terminar sus estudios de básica primaria, el 17% restante tienen un nivel educativo superior o técnico y el 4% de los tenderos no ha realizado ningún tipo de estudio por lo que se consideran empíricos en su negocio. Tabla 7. Experiencia del tendero en el negocio Entre 1 y 3

Entre 3 y 5

años

años

0

1

Comuna 2

4

Comuna 3

COMUNAS

Menos 1 año

más de 5 años

TOTAL

Comuna 1

2

12

15

1

6

8

19

3

5

2

8

18

Comuna 4

0

0

0

11

11

Comuna 5

2

8

6

19

35

Comuna 6

0

0

0

3

3

Pregunta 4

9

15

16

61

101

33

Gráfica 4. Tiempo de experiencia en el negocio de las tiendas

9% 15%

Más de 5 años Entre 3 y 5 años

Entre 1 y 3 años 60%

16%

Menos 1 año

En la gráfica 4, el 60% de los encuestados tienen más de 5 años de experiencia en este tipo de negocio. Por otra parte vemos que el 31% llevan en el negocio ente 1 y 5 años, y solo el 9% de los tenderos se considera nuevo en el negocio con menos de 1 año de experiencia. Tabla 8. Generación de empleo COMUNAS

Si

No

TOTAL

COMUNAS

Comuna 1

14 15 9 9 22 3

15 19 18 11 35 3

Comuna 1

Comuna 6

1 4 9 2 13 0

Pregunta 5

29

72

101

Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4 Comuna 5

TOTAL

Comuna 6

0 0 1 0 1 0

1 4 8 2 12 0

1 4 9 2 13 0

Pregunta 5

2

27

29

Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4 Comuna 5

34

Más 1 1 empleado empleado

Gráfica 5. Porcentaje de generación de empleo y número de empleos

Se observa en la gráfica 5, que el 71% de los negocios no generan empleo, es decir, el tendero se ocupa de todas las operaciones del negocio, un 29% de los negocios tienen empleados. De este 29%, el 93% emplean a una sola persona y solo el 7% tiene más de un empleado.

Tabla 9. Ingreso mensual de los empleados COMUNAS

menor 1SMLV

1 SMLV

más 1SMLV

TOTAL

Comuna 1

0

1

0

1

Comuna 2

1

3

0

4

Comuna 3

4

5

0

9

Comuna 4

2

0

0

2

Comuna 5

5

7

1

13

Comuna 6

0

0

0

0

Pregunta 6

12

16

1

29

35

Gráfica 6. Relación de ingreso mensual de los empleados 55%

60% 50%

41%

40% 30% 20% 10%

3%

0% 1 SMLV

Menor 1SMLV

Más 1SMLV

La gráfica 6 muestra que 41% de las 29 tiendas que tienen empleados, le pagan menos un salario mínimo legal vigente, en 55% de las tiendas pagan el salario de ley y solo 3% paga más del salario mínimo legal vigente. Tabla 10. Nivel educativo de los empleados COMUNAS

Empírico

Primaria

Bachillerato

Universitaria

Otra

TOTAL

Comuna 1

0

0

1

0

0

1

Comuna 2

0

1

2

0

1

4

Comuna 3

1

1

6

0

1

9

Comuna 4

0

1

1

0

0

2

Comuna 5

0

3

8

1

1

13

Comuna 6

0

0

0

0

0

0

Pregunta 7

1

6

18

1

3

29

36

Gráfica 7. Porcentaje de nivel educativo de empleados 4% 3% 10%

Bachillerato Primaria 21%

Otra

62%

Empirico Universitaria

De acuerdo a la gráfica 7, de los tenderos que cuentan con empleados el 62% de sus empleados han cursado o terminado estudios secundarios, el 21% han cursado o terminado los estudios de básica primaria, el 4% de los encuestados no ha realizado ningún tipo estudio, el 10% de los empleados han realizado estudios técnicos, tecnológicos y cursos de capacitación. Tan solo el 3% cuentan con educación universitaria o están realizando estudios universitarios.

Tabla 11. Relación jurídica con el lugar de operación COMUNAS Comuna 1 Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4 Comuna 5 Comuna 6 Pregunta 8

Propio 6 8 7 2 16 2 41

Arrendado 9 11 11 9 19 1 60

37

TOTAL 15 19 18 11 35 3 101

Gráfica 8. Relación con el local de operación

41%

Arrendado

59%

Propio

Al analizar la gráfica 8, en la relación jurídica del tendero con el local, el 59% de los negocios son viviendas o locales alquilados a terceros. Tan solo el 41% de ellos gozan del uso de su propia vivienda o local, para el funcionamiento de la tienda.

Tabla 12. Área aproximada del local COMUNAS Comuna 1 Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4 Comuna 5 Comuna 6 Pregunta 9

Menos 10 m² 7 7 8 7 21 1 51

Entre 10 y 20 m² Más de 20 m² 5 1 8 4 4 3 3 1 12 2 2 0 34 11

38

No sabe TOTAL 2 15 0 19 3 18 0 11 0 35 0 3 5 101

Gráfica 9. Área del local de la tienda 60%

50% 50%

40%

34%

30%

20%

11% 5%

10%

0% Menos 10 m²

Entre 10 y 20 m²

Más de 20 m²

No sabe

En la gráfica 9, se observa que se trata de locales relativamente pequeños, ya que el 50% de estos locales tienen un área menor a 10m2. Un 34% cuenta con un área entre 10 y 20 m2, el 11% restante cuentan con locales relativamente grandes, superiores a los 20m2. Este factor es muy importante porque determina la capacidad de operación del tendero, solo bajo el aspecto del área disponible.

Tabla 13. Zonas de las que dispone el local COMUNAS

Mesas para consumo

Zona de mostrador

Bodega

Zona para procesos

Comuna 1 Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4 Comuna 5 Comuna 6

2 4 2 3 8 0

15 18 18 10 36 3

5 2 4 4 8 2

0 0 1 1 0 0

Baños para clientes 1 1 2 2 0 0

Pregunta 10

19

100

25

2

6

Otras

TOTAL

0 0 0 0 0 0

23 25 27 20 52 5

0

152

*Nota: Pregunta de selección múltiple con múltiple respuesta, por lo que el total no refleja el número total de encuestados

39

Gráfica 10. Relación de las zonas de servicio del negocio 120% 100%

99%

80% 60% 40% 25% 20%

19% 6%

2%

0%

Zona para procesos

Otras

0%

Zona de mostrador

Bodega

Mesas para consumo

Baños para clientes

En la gráfica 10, El 99% de los negocios cuenta con zona de mostrador, el 25% cuenta con bodega y tan solo el 19% cuentan con mesas para consumo; el 6% restante tienen baños para clientes. Este factor es importante porque da una perspectiva acerca de la atención al cliente, la operatividad, el marketing y el manejo de inventarios. Tabla 14. Servicios públicos disponibles COMUNAS

Energía Eléctrica

Teléfono

Agua y

Televisión

alcantarillado por cable

Gas natural Internet

TOTAL

Comuna 1

15

6

15

5

8

4

53

Comuna 2

18

4

18

6

4

3

53

Comuna 3

18

4

18

11

7

6

64

Comuna 4

10

2

10

4

5

2

33

Comuna 5

36

3

36

10

11

3

99

Comuna 6

3

3

3

3

3

3

18

Pregunta 11

100

22

100

39

38

21

320

*Nota: Pregunta de selección múltiple con múltiple respuesta, por lo que el total no refleja el número total de encuestados

40

Gráfica 11. Relación de servicios públicos en el negocio 100%

100%

100% Energia Elect. 80%

Agua y alcantarill.

60%

Televisión por cable 39%

40%

Gas natural

38% 22%

Teléfono

21%

20%

Internet

0%

En gráfica 11, el 100% de los negocios cuenta con los servicios básicos de energía eléctrica y agua-alcantarillado. Tan solo el 38% con gas natural y 39% con televisión por cable. Por otra parte, pocos cuentan con servicios relacionados con tecnología y comunicación, solo el 22% cuenta con telefonía y 21% con conexión a internet. Este factor es importante para establecer las ventajas comparativas del sector. Tabla 15. Equipos disponibles en la tienda COMUNAS

Vitrinas

Balanza

Comuna 1

15 17 18 10 34 3 97

16 17 18 9 35 3 98

Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4 Comuna 5 Comuna 6 Pregunta 12

Botellero Congelador 10 9 15 6 21 2 63

11 16 15 10 29 3 84

Caja Computador registradora

1 3 3 1 6 1 15

0 0 2 0 0 1 3

TOTAL 53 62 71 36 125 13 360

*Nota: Pregunta de selección múltiple con múltiple respuesta, por lo que el total no refleja el número total de encuestados

41

Gráfica 12. Relación de equipos con los que cuenta la tienda 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

97%

96% 83% 62%

15% 3%

Balanza

Vitrinas

Congelador

Botellero

Caja Computador registradora

Según la gráfica 12, la mayoría de las tiendas encuestadas cuentan con balanzas, vitrinas, y congeladores. El 62% poseen botelleros y solo el 15% que manejan caja registradora. Tan solo el 3% tienen equipo de cómputo.

Tabla 16. Propiedad de los equipos de operación COMUNAS

Propios

Arrendados

Comuna 1

14

1

Comuna 2

16

Comuna 3

En

Otros

TOTAL

1

0

16

2

3

0

21

17

2

5

0

24

Comuna 4

10

1

0

0

11

Comuna 5

32

3

6

0

41

Comuna 6

3

0

0

0

3

Pregunta 13

92

9

15

0

116

comodato

*Nota: Pregunta de selección múltiple con múltiple respuesta, por lo que el total no refleja el número total de encuestados

42

Gráfica 13. Relación de propiedad de los equipos de operación 8% 13% Propios En comodato Arrendados

79%

En la gráfica 13, a diferencia de la relación jurídica con el local, en la que solo el 40% era propietario, en cuanto a los equipos operativos vemos que esta cifra ha cambia notablemente a casi el 80%. Tan solo el 8% de los encuestados alquila los equipos y el 13% los ha obtenido en comodato, generalmente con proveedores a cambio de exclusividad. Tabla 17. Inversión de capital en el negocio Menos de

Entre 2 y 5

Entre 5 y 10

Más de 10

2 millones

millones

millones

millones

Comuna 1

4

5

3

Comuna 2

2

7

Comuna 3

2

Comuna 4

COMUNAS

No sabe

TOTAL

3

0

15

4

3

3

19

6

8

0

2

18

2

1

5

3

0

11

Comuna 5

7

17

9

1

1

35

Comuna 6

0

2

1

0

0

3

Pregunta 14

17

38

30

10

6

101

43

Gráfica 14. Relación del capital invertido. 38%

40 35

30%

30 25 20

17%

15

10%

10

6%

5 0 Entre 2 y 5 millones

Entre 5 y 10 millones

Menos de 2 millones

Mas de 10 millones

No sabe

Según la gráfica 14, el 38% son tiendas tienen invertido entre 2 y 5 millones al igual que el 30% que afirman poseer entre 5 y 10 millones en mercancía y equipos, el 17% de las tiendas tienen menos de 2 millones de pesos invertidos, una inversión muy baja, aunque estas pertenecen a negocios relativamente nuevos. Tan solo el 10% de las tiendas encuestadas cuentan con un equipamiento y mercancía superior a los 10 millones, estas a diferencia, tienen una mayor permanencia en el sector. Tabla 18. Valor comercial de la tienda COMUNAS Comuna 1 Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4 Comuna 5 Comuna 6 Pregunta 15

Menos de Entre 2 y 5 2 millones millones 5 2 1 1 6 0 15

3 8 6 2 14 1 34

Entre 5 y 10 millones

Más de 10 millones

No sabe

TOTAL

0 1 3 1 9 1 15

6 6 7 7 5 1 32

1 2 1 0 1 0 5

15 19 18 11 35 3 101

44

Gráfica 15. Relación del valor comercial de la tienda 40 35

34%

32%

30 25 20

15%

15%

15 10

5%

5 0 Entre 2 y 5 millones

Más de 10 millones

Menos de 2 millones

Entre 5 y 10 millones

No sabe

Según la gráfica15, el 34% afirma que vale entre 2 y 5 millones, mientras que el 32% asegura que su tienda tiene un valor mayor a 10 millones de pesos. Por otra parte tenemos negocios muy pequeños, el 15% afirman que no valen más de 2 millones. El 15% restante, está en un punto medio afirmando que su negocio tiene un valor entre los 5 y los 10 millones de pesos. Sin embargo, este es un valor estimado por el tendero, bajo ningún criterio contable y administrativo, es decir, no con base hay un inventario actualizado de equipos y productos. Tabla 19. Acceso a créditos para inversión Formal (entidades

Formal

Informal

bancarias)

(Cooperativas)

(Prestamistas)

Comuna 1

6

2

Comuna 2

6

Comuna 3

COMUNAS

No tengo acceso

TOTAL

0

7

15

5

1

8

20

7

1

0

10

18

Comuna 4

8

2

0

1

11

Comuna 5

19

3

0

15

37

Comuna 6

3

0

0

0

3

Pregunta 16

49

13

1

41

104

45

Gráfica 16. Relación de acceso a créditos para inversión 50%

47%

45%

39%

40% 35% 30%

25% 20% 13%

15% 10% 5%

1%

0% Formal (entidades No tengo acceso bancarias)

Formal (Cooperativas)

Informal (Prestamistas)

En la gráfica 16, el 47% tienen acceso a créditos formales con entidades bancarias y 13% posee créditos formales con cooperativas, el 39% de los encuestados no tiene acceso a ningún tipo de crédito. Por otra parte, solo el 1% tiene créditos informales con prestamistas. El 60% de los tenderos tiene facilidad de acceso a créditos de manera formal. Tabla 20. Proyecto de inversión en el negocio COMUNAS

Si

No

TOTAL

Comuna 1

4

11

15

Comuna 2

5

14

19

Comuna 3

6

12

18

Comuna 4

3

8

11

Comuna 5

11

24

35

Comuna 6

1

2

3

Pregunta 17

30

71

101

46

Gráfica 17. Porcentaje de proyectos de inversión en el negocio

30% No Si

70%

De acuerdo a la gráfica 17, el 70% de los encuestados afirma no querer invertir en el mejoramiento de su negocio, todos coinciden en que lo no lo hacen por temor a endeudarse y otros porque no desean seguir más en el negocio. Tan solo el 30% manifiesta deseo de invertir, ampliar y mejorar su negocio en el presente año. Este factor pretende determinar síntomas de la viabilidad, confianza y perspectiva de permanencia en el negocio. Este resultado contrasta con el resultado del acceso a créditos para inversión en donde el 60% tiene acceso a créditos.

Tabla 21. Registro de movimientos contables COMUNAS

Si

No

TOTAL

Comuna 1

4

11

15

Comuna 2

6

13

19

Comuna 3

11

7

18

Comuna 4

6

5

11

Comuna 5

24

11

35

Comuna 6

3

0

3

Pregunta 18

54

47

101

47

Gráfica 18. Porcentaje de uso de contabilidad formal

47%

Si No

53%

En la gráfica 18, se observa que los valores son relativamente proporcionales. El 53% de los encuestados lleva una contabilidad formal de su negocio contra el 47% que no lo hace formalmente con libros contables pero que utilizan un cuaderno de apuntes. Algunos tenderos manifiestan que no es necesario llevar contabilidad formal dado la administración unipersonal y la visita diaria de los proveedores, en donde se repone el inventario de lo vendido y se cuenta solo para compra con el efectivo en caja. Condiciones que hace muy dispendioso la tarea de registrar una contabilidad formal. Tabla 22. Forma de registro de la contabilidad COMUNAS

Sistematizada

Manual

Contador

No sabe

TOTAL

Comuna 1

0

12

2

1

15

Comuna 2

0

17

2

0

19

Comuna 3

4

11

1

2

18

Comuna 4

0

10

1

0

11

Comuna 5

1

29

5

0

35

Comuna 6

0

2

1

0

3

Pregunta 19

5

81

12

3

101

48

Gráfica 19. Relación del manejo de registros contables 3% 5% 12%

Manual Contador Sistematizada No sabe

80%

En la gráfica 19, casi la totalidad de los encuestados, es decir, el 80% registra su contabilidad de forma manual. El 12% contrata los servicios de un contador para llevar sus registros; el 5% restante se sirve de software contables y administrativos para llevar registro de sus movimientos. Este factor es importante para medir el nivel en cuanto al uso y registro de la información para el desarrollo de bases de datos que permitan un control administrativo eficiente y para la toma de decisiones.

7.2 IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DESARROLLADA POR LA TIENDA DE BARRIO

Y

LA

ESTRUCTURA

Se identificaran aspectos como las fortalezas y debilidades del tendero como del sector; los servicios adicionales, la transformación y manipulación de productos y el uso de tecnologías de comunicación.

49

Tabla 23. Fortalezas estimadas por el comerciante COMUNAS Experiencia

Atención

Conocimiento

al cliente

del producto

Capacitación

Conocimiento del cliente

Otra

TOTAL

Comuna 1

7

10

1

0

2

0

20

Comuna 2

8

11

2

0

2

0

23

Comuna 3

6

13

1

0

0

0

20

Comuna 4

3

8

2

0

1

1

15

Comuna 5

14

22

0

0

3

0

39

Comuna 6

3

2

1

1

2

0

9

Pregunta 20

41

66

7

1

10

1

126

*Nota: Pregunta de selección múltiple con múltiple respuesta, por lo que el total no refleja el

número total de encuestados

Gráfica 20. Relación de fortalezas estimadas del comerciante. 60% 52% 50% 40%

33%

30% 20% 8%

10%

6% 1%

1%

Capacitación

Otra

0% Atención al cliente

Experiencia

Conocimiento Conocimiento del cliente del producto

De acuerdo a la gráfica 20, el 52% de los encuestados consideran que su principal fortaleza es la buena atención al cliente, seguido del 33% que afirman que su experiencia es lo que les brinda ventaja. Solo el 8% consideran importante el conocimiento del cliente y 6% el conocimiento del producto. Sin embargo, el dato más significativo es que solo 1% de los encuestados señalo como fortaleza el estar capacitado.

50

Tabla 24. Debilidades estimadas por el comerciante COMUNAS

Experiencia

Comuna 1

Atención Conocimiento

Capacitación

Conocimiento

Otra

TOTAL

5

6

16

6

2

10

19

0

6

2

9

22

0

0

2

2

4

11

2

4

3

3

6

19

37

Comuna 6

0

0

0

0

0

3

3

Pregunta 21

7

7

4

22

17

51

108

al cliente

del producto

0

0

0

5

Comuna 2

0

0

1

Comuna 3

2

3

Comuna 4

3

Comuna 5

del cliente

*Nota: Pregunta de selección múltiple con múltiple respuesta, por lo que el total no refleja el número total de encuestados

Gráfica 21. Debilidades estimadas del comerciante 60%

50%

47%

40% 30% 20% 20%

16%

10%

6%

6%

Experiencia

Atención al cliente

4%

0% Otra

Capacitación Conocimiento del cliente

Conocimiento del producto

De acuerdo a la gráfica 21, el 47% de los tenderos afirman que no saben o no tiene ninguna debilidad, es decir de las opciones que se les dio, consideran que ninguna representa una de sus debilidades. El 20% de ellos afirman que la capacitación es una de sus mayores debilidades, seguido del 16% que consideran una debilidad no conocer al cliente, el 12% afirma que su debilidad es la falta de experiencia y una buena atención al cliente, y el 4% restante considera que no conoce el producto que vende. Este factor es importante para comparar el apartado de las ventajas, y evidenciar la capacidad de autoevaluación del tendero, 51

porque al preguntársele por sus ventajas las reconoce fácilmente, pero al preguntársele por las desventajas, no considera con facilidad. Tabla 25. Antigüedad de la tienda Menos de 1

Entre 1 y 3

año

años

Comuna 1

0

2

1

12

15

Comuna 2

2

2

4

11

19

Comuna 3

1

4

3

10

18

Comuna 4

0

0

2

9

11

Comuna 5

3

8

7

17

35

Comuna 6

1

0

0

2

3

Pregunta 22

7

16

17

61

101

COMUNAS

Entre 3 y 5 años Más de 5 años

TOTAL

Gráfica 22. Relación de antigüedad de la tienda 70%

60%

60% 50% 40% 30% 17%

20%

16% 7%

10% 0% Más de 5 años

Entre 3 y 5 años

Entre 1 y 3 años

Menos de 1 año

Según la gráfica 22, más de la mitad de los encuestados, llevan más de 5 años en el negocio, el 33% afirma tener una antigüedad de entre 1 y 5 años, tan solo el 7% restante dice no tener más de 1 año de antigüedad. Lo que nos refleja que las tiendas son negocios que logran una permanencia en el sector comercial.

52

Tabla 26. Razón de la ubicación actual COMUNAS

Tamaño del barrio

Pocos tenderos en el barrio

Valor del arriendo

0 1 0 0 1 0 2

0 0 2 2 2 1 7

0 5 4 1 4 0 14

Comuna 1 Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4 Comuna 5 Comuna 6 Pregunta 23

Ya estaba en ese Ninguna sitio

12 10 7 5 16 2 52

3 3 5 3 12 0 26

TOTAL

15 19 18 11 35 3 101

Gráfica 23. Razón de la ubicación de la tienda 60% 51% 50%

Ya estaba en ese sitio

40%

Ninguna

30% 20%

Valor del arriendo

26%

Pocos tenderos en el barrio

14%

7%

10%

2%

Tamaño del barrio

0%

Según la gráfica 23, el 51% de los tenderos asegura que la ubicación de la tienda se debe a que ya existía en ese sitio, es decir, el negocio se encuentra acreditado durante varios años, y se adquirió el good will del negocio, o se trataba de un negocio familiar este también corresponde al lugar de vivienda. El 26% dice no tener ningún motivo por el cual decidieran ubicar la tienda en ese sitio. Por otra parte, el 14% asegura que están allí por el bajo valor del arriendo. Sin embargo, el 9% restante tuvo el criterio de establecer su negocio en este sitio por razones de pocos competidores existentes y el tamaño del barrio.

53

Tabla 27. Uso de internet o páginas web Promoción

Tomar

Publicidad

pedidos

Comuna 1

0

Comuna 2

COMUNAS

Otros

No se usa

TOTAL

0

0

15

15

0

0

0

19

19

Comuna 3

0

1

1

16

18

Comuna 4

0

0

0

11

11

Comuna 5

0

0

1

34

35

Comuna 6

0

0

0

3

3

Pregunta 24

0

1

2

98

101

Gráfica 24. Porcentaje de utilización de internet o página web 2%

1% 0% No se usa Otros Tomar pedidos Promoción Publicidad 97%

En la gráfica 24, casi la totalidad de las tiendas de barrio no usan el internet, ni tienen páginas web para la gestión de pedidos y órdenes de venta. Tan solo, el 1% utiliza el internet para realizar pedidos para el surtido de su negocio, y el 2% lo utiliza como medio publicitario para algunas promociones. Importante este factor para establecer la relación del uso de las tecnologías como elemento competitivo diferencial.

54

Tabla 28. Manipulación o reempaque de productos para la venta COMUNAS

Si

No

TOTAL

Comuna 1

9

6

15

Comuna 2

12

7

19

Comuna 3

10

8

18

Comuna 4

5

6

11

Comuna 5

27

8

35

Comuna 6

2

1

3

Pregunta 25

65

36

101

Gráfica 25. Porcentaje de productos manipulado o reempacados

36% Si No

64%

Según la gráfica 25, casi el 65% de los encuestados manipulan o reempacan productos mediante la compra de materia prima a mayor escala (cajas, bultos, envases grandes, etc.) el cual estos reempacan en unidades o porciones más pequeñas. Esto para lograr un beneficio al comprar a un menor valor por grandes cantidades, haciéndose cargo del empaque del producto, obteniendo un beneficio adicional, compitiendo a la vez con precios razonables, adaptándose a la necesidad y capacidad adquisitiva de sus clientes. 55

Tabla 29. Productos manipulados o reempacados por el tendero COMUNAS

Azúcar

Arroz

Harina Concentrado

Granos

Panela

TOTAL

Comuna 1

9

5

2

1

0

0

17

Comuna 2

10

7

0

2

3

1

23

Comuna 3

7

5

0

1

1

0

14

Comuna 4

3

2

0

1

1

0

7

Comuna 5

25

25

0

6

7

0

63

Comuna 6

2

2

0

1

0

0

5

Pregunta 25

56

46

2

12

12

1

129

Gráfica 26. Relación de productos que manipulan o reempacan 50% 45% 40%

43% 36%

Azúcar

35%

Arroz

30%

Concentrado

25%

Granos

20% 15% 10%

Harina

9%

Panela

9%

5%

2%

1%

0%

Según la gráfica 26, la mayoría de las tiendas reempacan azúcar y arroz; el 9% reempacan granos y concentrado; y tan solo el 3% encuentran beneficio en el reempaque de harina y panela. De acuerdo a lo anterior, el tendero no transforma productos de ninguna manera. Tan solo se limita a la manipulación o reempaque de algunos productos que le aseguran un beneficio sobre el precio final del producto.

56

Tabla 30. Servicio a domicilio COMUNAS Comuna 1 Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4 Comuna 5 Comuna 6 Pregunta 26

Si 1 0 1 2 5 1 10

No 14 19 17 9 30 2 91

TOTAL 15 19 18 11 35 3 101

Gráfica 27. Porcentaje de servicio a domicilio.

10%

No Si

90%

De acuerdo a la gráfica 27, en su gran mayoría los tenderos no prestan servicio a domicilio a sus clientes. Sin embargo, un 10% de los tenderos que lo tienen aseguran que sus clientes se sienten a gusto con el servicio. La razón de la no prestación de este servicio, es que por una parte, los clientes tradicionalmente están habituados a ir personalmente a la tienda, fenómeno social que ha contribuido a la permanencia de las tiendas de barrio. Los clientes acostumbran a socializar, sostener diálogos amenos con el tendero debido al nivel de confianza y personalización del servicio, La tienda se visualiza como un sitio de reunión. Por otra parte, los tenderos afirman que no prestan este servicio porque el costo que representa.

57

Tabla 31. Prestación de Servicios adicionales. COMUNAS

Si

No

TOTAL

Comuna 1

0 5 5 3 2 2 17

15 14 13 8 33 1 84

15 19 18 11 35 3 101

Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4 Comuna 5 Comuna 6 Pregunta 27

Gráfica 28. Servicios adicionales.

17% No SI

83%

De acuerdo a la gráfica 28, el 17% de los tenderos cuenta con 1 o más servicios adicionales. No obstante, el 83% restante, no brinda ningún otro servicio adicional a sus clientes, es decir, dedican su negocio solo a la venta detallista. No se evidencia una tendencia a diversificar los servicios prestados por parte del tendero.

58

Tabla 32. Tipo de servicio adicional. Traga

COMUNAS

Panadería

Llamadas

Restaurante

Comuna 1

2

3

4

0

Comuna 2

1

2

1

Comuna 3

1

4

Comuna 4

0

Comuna 5

Recargas a

Papelería

TOTAL

3

2

14

0

0

1

5

1

0

0

0

6

2

0

1

0

0

3

0

2

0

0

0

0

2

Comuna 6

0

2

0

0

2

0

4

Pregunta 27

4

15

6

1

5

3

34

monedas

celular

*Nota: Pregunta de selección múltiple con múltiple respuesta, por lo que el total no refleja el número total de encuestados

Gráfica 29. Tipo de servicio adicional que presta la tienda. 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

44%

18%

Llamadas

Traga monedas

15%

12%

Recargas a celular

Panadería

9% Papelería

3% Restaurante

De los 17 negocios que prestan un servicio adicional a la venta de productos al detal, casi la mitad de los clientes se beneficia de llamadas móviles y de recargas prepago. No obstante, un servicio recurrente es el de juegos de azar electrónico, que al parecer genera un ingreso significativo para algunas tiendas. Por otra parte, se evidencia en algunos casos el servicio de panadería y papelería, aunque estos no tienen una gran demanda, por la naturaleza perecedera de los productos panaderos y por la preferencia de los consumidores por las papelerías de cadena.

59

Solo se evidenció el caso de una tienda que presta servicio de restaurante, aunque no lo hace de manera recurrente.

7.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS SECTORES CONEXOS E INDUSTRIAS RELACIONADAS Para identificar los sectores conexos y las industrias relacionadas entorno a la tienda, se van a analizar los distintos proveedores de mercancías, el estado de la relación comercial, la forma de pago, las capacitaciones y la existencia de centros de acopio en la ciudad de Buga.

Tabla 33. Lugar donde surten las tiendas COMUNAS

Supermercados

Tiendas mayoristas

Distribuidores surten en su negocio

Plaza de mercado

TOTAL

Comuna 1

0 0 2 0 1 0 3

7 8 7 5 14 2 43

11 12 14 6 24 2 69

0 1 5 4 3 1 14

18 21 28 15 42 5 129

Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4 Comuna 5 Comuna 6 Pregunta 28

*Nota: Pregunta de selección múltiple con múltiple respuesta, por lo que el total no refleja el número total de encuestados

60

Gráfica 30. Como surten las tiendas 60% 50%

53%

40% 30%

33%

20% 10%

11%

0% Distribuidores que le surten en su negocio

Tiendas mayoristas

2%

Plaza de mercado Supermercados

De acuerdo a la gráfica 30, el 53% de los individuos encuestados afirmó que prefieren los proveedores que se acercan a surtir sus negocios, lo que se conoce como canal de distribución tienda a tienda (TAT). El 33% prefieren las tiendas mayoristas para surtir directamente sus necesidades a granel, o comprando por bultos y cajas para manipular o reempacar. El 11% surten sus negocios en la plaza de mercado. Por otra parte, tan solo el 2% prefiere comprar en supermercados o almacenes de cadena, asegurando que solo lo hacen cuando encuentran promociones que puedan beneficiar sus negocios. En este caso los almacenes de cadena o supermercados se ven como proveedores y no como competencia de las tiendas.

61

Tabla 34. Motivo de selección de proveedor COMUNAS Comuna 1 Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4 Comuna 5 Comuna 6

Calidad Precio Cercanía 6 2 5 1 4 0 18

9 14 9 7 21 2 62

Facilidad de pago

4 4 9 2 12 2 33

Otros

7 5 6 5 6 0 29

0 0 1 0 1 0 2

TOTAL 26 25 30 15 44 4 144

Pregunta 29 *Nota: Pregunta de selección múltiple con múltiple respuesta, por lo que el total no refleja el número total de encuestados

Gráfica 31. Factores para elegir el proveedor 70%

61% 60% 50%

40%

33%

30%

29% 18%

20% 10%

2% 0% Precio

Cercanía

Facilidad de pago

Calidad

Otros

En la gráfica 31, más de la mitad de los encuestados prefieren a sus proveedores por los precios de compra. El 33% los prefiere por su cercanía y el 29% por la facilidad de pago que les ofrecen. Tenemos que tan solo un 18% considera la calidad del producto como una razón para comprar a su proveedor. En cuanto a los proveedores, se debe tener presente que existe un gran número de ellos, debido a que muchas empresas productoras tienen su propio canal TAT o tiene tercerizada la distribución. Algunos tenderos afirman que lo visitan alrededor de

62

20 a 25 proveedores diarios. Esto se encuentra relacionado con la gran variedad de productos ofrecidos por una tienda de barrio. Tabla 35. Apoyo de los proveedores al tendero COMUNAS

Si

No

TOTAL

Comuna 1

3

12

15

Comuna 2

4

15

19

Comuna 3

5

13

18

Comuna 4

2

9

11

Comuna 5

11

24

35

Comuna 6

3

0

3

Pregunta 30

28

73

101

Gráfica 32. Relación de apoyo de los proveedores

28% No Si

72%

Según la gráfica 32, el 28% de los encuestados, afirma que ha recibido capacitación y apoyo en mercadeo para los productos que les surten. Esto se explica debido a que normalmente los proveedores ofrecen promociones especiales, suministran publicidad impresa, como avisos, exhibidores, stickers, merchandising, muestras gratis y obsequios, de manera puntual o para lanzamiento de nuevos productos; además de rápidas instrucciones acerca de la forma para dar a conocer el producto y mejor exhibición de estos. No obstante, el 72% de los tenderos afirma no contar con ningún tipo de capacitación y ayuda en

63

mercadeo, ya que no toman las instrucciones del proveedor como una capacitación, sino más bien como estrategia para posicionar su marca a través del tendero. Tabla 36. Proveedores que ofrecen apoyo en mercadeo COMUNAS

Globoventas

Familia

Distrimarcas Alquería

Bavaria

TOTAL

Comuna 1

2

4

2

0

1

9

Comuna 2

1

2

0

3

2

8

Comuna 3

0

3

1

2

0

6

Comuna 4

1

1

0

0

1

3

Comuna 5

0

2

2

2

1

7

Comuna 6

1

2

0

0

2

5

Pregunta 30

5

14

5

7

7

38

Gráfica 31. Relación de proveedores que ofrecen apoyo en mercadeo 40%

37%

35% 30% 25% 18%

20%

18% 13%

15%

13%

10% 5% 0% Familia

Alqueria

Bavaria

Globoventas Distrimarcas

De los tenderos que afirmaron recibir capacitación por parte de sus proveedores, el 37% de estos recibe ayuda en mercadeo y ventas por parte del distribuidor de los productos Familia, seguido del 18% que reciben ayuda de Bavaria y Alquería. Por último, el 13% de las distribuidoras Globoventas y Distrimarcas. Esto

64

evidencia la estrategia de estas marcas o distribuidoras para llevar sus productos al cliente final, utilizando el canal de tiendas y logrando un beneficio mutuo. Tabla 37. Formas de compra COMUNAS

De contado

A crédito

En efectivo

En cheque

Otros

TOTAL

Comuna 1

12

5

7

0

0

24

Comuna 2

12

2

2

0

0

16

Comuna 3

15

6

5

0

2

28

Comuna 4

5

4

2

0

0

11

Comuna 5

30

7

30

0

0

67

Comuna 6

3

0

1

0

0

4

Pregunta 31

77

24

47

0

2

150

Gráfica 32. Forma de pago a proveedores

1% 0% 16%

De contado En efectivo A crédito

52% 31%

Otros En cheque

Según la gráfica 32, el 83% de los encuestados prefieren pagar de contado y en efectivo a sus proveedores debido al flujo de moneda corriente que se presentan al momento de realizar sus ventas, además el tendero no ve muy confiable el uso de medios electrónicos de pago. Solo el 16% paga sus compras a crédito y tan solo el 1% utiliza otros medios de pago.

65

Tabla 38. Frecuencia con que surte el negocio COMUNAS

Diario

Semanal

Quincenal

Mensual

Otro

TOTAL

Comuna 1

9

2

3

3

2

19

Comuna 2

9

5

5

0

0

19

Comuna 3

6

10

3

0

0

19

Comuna 4

7

3

1

0

0

11

Comuna 5

21

10

5

1

1

38

Comuna 6

1

2

0

0

0

3

Pregunta 32

53

32

17

4

3

109

Gráfica 33. Relación de frecuencia con que surten la tienda 60% 52% 50% 40% 32% 30% 17%

20% 10%

4%

3%

Mensual

Otro

0% Diario

Semanal

Quincenal

La gráfica 33 muestra que el 52% de los tenderos surten su tienda diariamente, esto debido a la rotación del inventario y a la capacidad económica de compra, medida que se vende se va reponiendo el inventario. El 32% de los tenderos compra de manera semanal, aprovechando el fin de semana para las promociones en las tiendas mayoristas y algunos almacenes. El 17% surten quincenalmente y tan solo el 7% de ellos surten de forma mensual o periodos mayores, de acuerdo a la rotación de sus inventarios.

66

Tabla 39. Crédito ofrecido por sus proveedores COMUNAS

Si

No

TOTAL

Comuna 1

6

9

15

Comuna 2

9

10

19

Comuna 3

12

6

18

Comuna 4

8

3

11

Comuna 5

23

12

35

Comuna 6

2

1

3

Pregunta 33

60

41

101

Gráfica 34. Porcentaje de proveedores que brindan crédito

41%

Si No

59%

En la gráfica 34, el 59% de los proveedores brindan crédito a los tenderos. Se debe tener en cuenta que este se basa en la relación de confianza entre el proveedor y el tendero, la mayoría de estos créditos son cantidades no muy altas, son acuerdos no formales y por lo general se cancelan para la siguiente visita o pedido. De acuerdo a la frecuencia con que se surten las tiendas este crédito se cancela al siguiente día, es decir no supera uno o dos días.

67

Tabla 40. Cupo de crédito del tendero con sus proveedores COMUNAS

Menos de 1,000,000

Entre 1,000,000 y 3,000,000

Entre 3,000,000 y 5,000,000

Más de 5,000,000

N/S

TOTAL

3 4 9 6 17 2

2 3 2 2 6 0

1 1 0 0 0 0

0 1 0 0 0 0

0 0 1 0 0 0

6 9 12 8 23 2

41

15

2

1

1

60

Comuna 1 Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4 Comuna 5 Comuna 6 Pregunta 34

Gráfica 35. Relación del monto de crédito brindado por el proveedor 80% 70%

68%

60% 50% 40% 30%

25%

20% 10%

3%

2%

2%

Más de 5,000,000

N/S

0% Menos de 1,000,000

Entre 1,000,000 Entre 3,000,000 y 3,000,000 y 5,000,000

En la gráfica 35, el 68% de los tenderos tienen acceso a crédito por valores inferiores a un millón de pesos. El 25% acceden a créditos entre 1 y 3 millones y tan solo el 3% acceden a créditos de entre 3 y 5 millones. Tan solo el 2% tienen crédito por valores superiores a 5 millones. El crédito ofrecido a los tenderos es normalmente bajo. Los tenderos que acceden a créditos de mayor monto es debido una negociación comercial formal, basada en un respaldo financiero, propiedad del local, la permanencia o antigüedad de la tienda en el sector, lo que

68

brinda confianza al proveedor. También se debe aclarar que el monto total es la suma de los créditos brindados al tendero por todos los proveedores y que no corresponde a un solo proveedor.

Tabla 41. Existencia de centros de acopio COMUNAS

Si

No

TOTAL

Comuna 1

6

9

15

Comuna 2

3

16

19

Comuna 3

6

12

18

Comuna 4

3

8

11

Comuna 5

10

25

35

Comuna 6

1

2

3

Pregunta 35

29

72

101

Gráfica 36. Relación de existencia de centros de acopio

29% No Si

71%

La gráfica 36 muestra que solo el 29% afirman conocer la existencia de centros de acopio en la ciudad de Buga. Los individuos encuestados, ajenos al término, indicaron lo que para ellos es “centro de copio”, relacionándolo generalmente con negocios de abastecimiento mayoristas como almacenes de cadena, plaza de mercado y graneros, lo que es distinto a centro de acopio que se caracteriza por ser un sitio de reunión de la producción de pequeños productores para el beneficio de un sector, que permita competir en calidad y cantidad, en este caso las 69

tiendas de barrio que deben competir con tiendas mayoristas y grandes superficies. Tabla 42. Centros de acopio señalados por el tendero COMUNAS

Supermercados

Graneros

Plaza de mercado

TOTAL

Comuna 1

2

4

0

6

Comuna 2

3

0

0

3

Comuna 3

1

4

1

6

Comuna 4

2

1

0

3

Comuna 5

3

5

2

10

Comuna 6

1

0

0

1

Pregunta 35

12

14

3

29

Gráfica 37. Relación de centros de acopio señalados por el tendero 16

14

14

12

12 10 8 6

3

4 2 0 Graneros

Supermercados

Plaza de mercado

De los 29 tenderos que afirman conocer centros de acopio en Buga, 14 señalaron graneros o tiendas mayoristas como El Triunfo, Rey de los Aliños, entre otros; 12 indicaron a los supermercados como Cañaveral como principal centro de acopio, y tan solo 3 señalaron la galería o plaza de mercado. Lo que indica que no existe en la ciudad un centro de acopio como apoyo a los tenderos.

70

Tabla 43. Conocimiento entidades que brinde capacitación o apoyo COMUNAS

Si

No

TOTAL

Comuna 1

6

9

15

Comuna 2

11

8

19

Comuna 3

9

9

18

Comuna 4

5

6

11

Comuna 5

22

13

35

Comuna 6

3

0

3

Pregunta 36

56

45

101

Gráfica 38. Relación del conocimiento de entidades que brindan capacitación

45%

Si

55%

No

Según la gráfica 38, un poco más de la mitad de los encuestados, afirma conocer una entidad o institución que brinde capacitación a los tenderos de la ciudad de Buga.

71

Gráfica 39. Relación de entidades que brindan capacitación a los tenderos 90%

82%

80% 70% 60%

50% 40% 30% 20%

11%

7%

10% 0% Camara de Comercio

Sanidad

SENA

En la gráfica 39, el 82% de los que conocen de estas entidades, reconocen a la Cámara de Comercio de Buga, el 18% restante señalaron a Sanidad y al SENA como instituciones educativas y de capacitación para tenderos. Tabla 44. Capacitación del tendero COMUNAS

Si

No

TOTAL

Comuna 1

2

13

15

Comuna 2

7

12

19

Comuna 3

8

10

18

Comuna 4

4

7

11

Comuna 5

12

23

35

Comuna 6

2

1

3

Pregunta 37

35

66

101

72

Gráfica 40. Relación de capacitación del tendero

35% No Si

65%

Según la gráfica 40, el 65% de los tenderos no ha realizado ningún tipo de capacitación. Al confrontar con el apartado de la educación (ver gráfica 3), vemos que casi la mitad de los tenderos no han realizado ningún tipo de estudio. Este punto es muy importante, porque mide el nivel de educación y capacitación técnica de los tenderos en la gestión de tiendas minoristas.

Tabla 45. Áreas en las que se ha capacitado el tendero Contabilidad Manipulación Mercadeo y y Admón. de alimentos Ventas

Formación empresarial

TOTAL

0

0

2

1

2

1

6

3

5

0

9

1

0

4

1

3

1

12

0

1

1

0

2

6

6

12

2

35

COMUNAS

Atn. al cliente

Comuna 1

2

0

0

Comuna 2

1

1

Comuna 3

0

1

Comuna 4

2

1

Comuna 5

4

3

Comuna 6

0

Pregunta 37

9

73

Gráfica 41. Relación de áreas en las que se han capacitado los tenderos

40% 35%

34%

30%

26%

25% 17%

20%

17%

15% 10%

6%

5% 0% Mercadeo y Ventas

Atn. al cliente

Contabilidad y Manipulación de Admón. alimentos

Formación empresarial

Por otra parte, en la gráfica 41, el 34% de los individuos que han tenido capacitaciones, lo han hecho en mercadeo y ventas. 26% han realizado cursos de atención al cliente. Sin embargo, el aspecto más relevante, es que tan solo el 17% se ha capacitado para contabilidad y administración; 17% para manipulación de alimentos y tan solo el 6% ha realizado estudios de formación empresarial, esta última para la gestión de microempresas que brindan herramientas para competir en un entorno cada vez más exigente. Tabla 46. Preferencia por áreas para capacitarse COMUNAS Comuna 1 Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4 Comuna 5 Comuna 6

Atención al Administración Informática cliente y Contabilidad

4 4 6 2 10 0 26

5 8 8 3 10 2 36

2 4 5 1 3 0 15

Mercadeo y ventas

TOTAL

4 5 12 5 19 1 46

15 21 31 11 42 3 123

Pregunta 38 *Nota: Pregunta de selección múltiple con múltiple respuesta, por lo que el total no refleja el número total de encuestados

74

Gráfica 42. Porcentaje de áreas de preferencia para capacitación 50%

46%

45%

40%

36%

35% 30%

26%

25% 20%

15%

15% 10% 5% 0% Mercadeo y ventas Administración y Atención al cliente Contabilidad

Informática

En la gráfica 42, el 46% de los encuestados ve a mercadeo y ventas como una herramienta ideal para potenciar el negocio. El 36% prefieren administración y contabilidad como una herramienta que llenará los vacíos de gestión del negocio. El 26% señala que desearía capacitarse en atención al cliente para mejorar su relación con el consumidor. Y por último, solo el 15% se capacitaría en informática y manejo de computadores, ya que ven su principal falencia en el uso de tecnologías de comunicación. Tabla 47. Necesidad de pertenecer a una cooperativa o agremiación COMUNAS

Si

No

TOTAL

Comuna 1

8

7

15

Comuna 2

16

3

19

Comuna 3

11

7

18

Comuna 4

8

2

10

Comuna 5

25

10

35

Comuna 6

2

1

3

Pregunta 39

70

30

100

75

Gráfica 43. Porcentaje para pertenecer a una cooperativa o agremiación

30%

Si No

70%

La gráfica 43, muestra que el 70% manifiesta positivamente querer hacer parte de una asociación, cooperativa o agremiación que beneficie a sus tiendas. Por supuesto a cambio de obtener verdaderas oportunidades de crecimiento y beneficios reales al vincularse a una asociación de esta naturaleza. Tabla 48. Razones para no asociarse o agremiarse Venderá la

No quiere

tienda

pagar cuotas

Comuna 1

0

Comuna 2

COMUNAS

No sabe

TOTAL

4

3

7

1

1

1

3

Comuna 3

4

1

2

7

Comuna 4

0

0

2

2

Comuna 5

6

3

1

10

Comuna 6

0

0

1

1

Pregunta 39

11

9

10

30

76

Gráfica 44. Relación de razones para no asociarse 40%

37% 33%

35%

30%

30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Venderá la tienda

No sabe

No quiere pagar cuotas

Por otra parte, de acuerdo a la gráfica 44, de los 30 tenderos que no quieren pertenecer a una cooperativa o gremio, tenemos que el 37% de estos afirma que venderá la tienda en poco tiempo, es decir, no desea más estar en el negocio. No obstante, el 30% restante afirman que no quieren pertenecer porque se les van a cobrar cuotas de membrecía, y que debido a su clientela actual, no necesitan pertenecer a ninguna cooperativa; el 33% no sabe o no responde.

7.4 ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES ACTUALES DE LA DEMANDA INTERNA El conocimiento de la demanda es un factor importante para establecer los objetivos y estructurar las estrategias para llegar a un mercado específico. En la investigación se pretende establecer que tanto conocimiento tiene el tendero de su demanda potencial, el número de sus clientes y sus necesidades, el número de tiendas que compiten en el barrio, sus ventas diarias y periodos picos de venta y estrategias para retener y atraer clientes potenciales.

77

Tabla 49. Conocimiento de la demanda potencial de la tienda COMUNAS

Si

No

TOTAL

Comuna 1

1

14

15

Comuna 2

0

19

19

Comuna 3

0

18

18

Comuna 4

0

11

11

Comuna 5

1

34

35

Comuna 6

0

3

3

Pregunta 40

2

99

101

Gráfica 45. Relación del conocimiento de la demanda potencial

Tan solo el 2% conocen o tienen una idea aproximada de cuantos hogares o clientes recurren a su tienda. El 98% no tienen datos o información aproximada del número de sus clientes y no se atrevieron a calcular un número de clientes. Lo que refleja una falta de conocimiento de su entorno y mercado potencial.

78

Tabla 50. Conocimiento del número de tiendas existentes en el barrio COMUNAS

Si

No

TOTAL

Comuna 1

8

7

15

Comuna 2

12

7

19

Comuna 3

11

7

18

Comuna 4

7

4

11

Comuna 5

16

19

35

Comuna 6

2

1

Pregunta 41

56

45

1 tienda entre 2 y 5 más de 5

TOTAL

4

4

8

0

7

5

12

1

4

6

11

1

3

3

7

0

6

10

16

3

2

0

0

2

101

4

24

28

56

¿CUANTAS?

0

Gráfica 46. Porcentaje de conocimiento del número de tiendas en el barrio

45%

Si 55%

No

Gráfica 47. Relación del número de tiendas en el barrio

79

Según la gráfica 46 y 47, de los 56 tenderos que afirmaron conocer su competencia, 28 de ellos, es decir, el 50% aseguran que existen más de 5 tiendas que representan una competencia directa para su negocio. El 43% (24 tenderos) afirma que existe entre 2 y 5 tiendas, y tan solo 4 individuos afirman conocer solo 1 tienda como competencia directa en el sector. El 45% de los encuestados desconocen completamente cuales y cuantos negocios compiten directamente por clientes en su área geográfica. Al no conocer su competencia, tampoco tienen conocimiento los precios, los productos, las promociones y de servicio que la competencia tiene. Este aspecto es importante, ya que nos permite ver que tan densa es la competencia en el sector. Dado que el 93% afirmaron que existen 2 o más tiendas que compiten por clientes en su actual ubicación.

Tabla 51. Total ingresos diarios. COMUNAS

Menos de 100,000

Entre

Entre

100.001 y

200.001 y

200.000

500.000

Más de

No sabe con

500.000

exactitud

TOTAL

Comuna 1

7

3

2

1

2

15

Comuna 2

5

6

5

1

2

19

Comuna 3

4

3

7

2

2

18

Comuna 4

0

2

6

0

3

11

Comuna 5

16

8

6

0

5

35

Comuna 6

0

1

1

0

1

3

Pregunta 42

32

23

27

4

15

101

80

Gráfica 48. Relación del valor de las ventas diarias.

Según la gráfica 48, el 32% de las tiendas tienen ingresos diarios por motivo de ventas, inferiores a los $100.000. El 27% afirma que venden diariamente entre $200.000 y $500.000. Ya en un punto intermedio, tenemos que el 23% tiene ingresos por ventas de entre $100.000 y $200.000; tan solo el 4% de los encuestados afirmó tener ingresos diarios superiores a los $500.000. Esta información es muy importante porque con ella se tiene una idea aproximada de los ingresos del sector, de este modo sabemos que el 50% de los tenderos tengan ingresos mensuales por ventas de entre 3 y 15 millones. Sin embargo, el 32% no supera ingresos mensuales de 3 millones, al comparar los valores de la tabla 51, la mitad de los tenderos que afirman no superar estos ingresos pertenecen a la comuna 5 (16 tenderos), una razón para estos ingresos, es que en el sector norte de la ciudad de Buga, es donde precisamente hay un número mayor de tiendas. Por otra parte, el 15% de individuos encuestados se negó a responder esta pregunta, probablemente debido a desconocer realmente el ingreso por ventas diarias o porque consideraron inapropiado brindar esta información a terceros.

81

Tabla 52. Beneficios que aporta la tienda al cliente COMUNAS

Financiación

Disponibilidad de la mercancía

Cercanía

Precios bajos

Otros

TOTAL

Comuna 1

6

9

5

3

1

24

Comuna 2

1

6

10

5

3

25

Comuna 3

4

12

13

8

0

37

Comuna 4

3

6

5

4

1

19

Comuna 5

1

17

20

5

2

45

Comuna 6

1

3

3

2

0

9

Pregunta 43

16

53

56

27

7

159

Nota: esta es una pregunta de selección múltiple con múltiple respuesta, por lo que la sumatoria no refleja el total de encuestados (101).

Gráfica 49. Relación del beneficio que aporta la tienda al cliente

De acuerdo al gráfico 49, el 55% de los encuestados considera que su mayor beneficio es la cercanía de la tienda a sus hogares; muy de cerca está el 52% que considera que su mayor beneficio al barrio es la disponibilidad de mercancía, es decir, un buen surtido de productos en todo momento. Solo el 27% asegura que el beneficio que traen a sus clientes son los precios bajos, seguido de un 16% que afirma que beneficia a sus clientes con financiación o créditos.

82

Tabla 53. Horario de atención de la tienda COMUNAS

Jornada diurna completa

Jornada nocturna

Turnos por horas

Otros

TOTAL

Comuna 1

10

0

5

0

15

Comuna 2

18

0

1

0

19

Comuna 3

16

0

2

0

18

Comuna 4

11

0

0

0

11

Comuna 5

31

1

3

0

35

Comuna 6

3

0

0

0

3

Pregunta 44

89

1

11

0

101

Gráfica 50. Relación del horario de atención

La gráfica 50 muestra que el 87% de los encuestados prestan el servicio en jornada diurna completa, es decir, de 6 de la mañana hasta las 9 de la noche aproximadamente. Tan solo el 1% tiene horario nocturno de 6 de la tarde a 2 de la mañana. Por otro lado, el 12% presta el servicio en un horario flexible, trabajan horas de forma intermitente y no tienen un horario definido. Esto depende la disponibilidad de tiempo del tendero y el lugar de ubicación de la tienda.

83

Tabla 54. Días con mayor ingreso en ventas lunes a jueves

viernes

fines de semana

días de quincena

días festivos

No sabe con exactitud

TOTAL

Comuna 1

3

2

4

1

1

4

15

Comuna 2

3

1

5

1

1

8

19

Comuna 3

1

0

7

1

0

9

18

Comuna 4

2

0

3

0

0

6

11

Comuna 5

1

1

11

2

0

20

35

Comuna 6

0

0

0

0

0

3

3

Pregunta 45

10

4

30

5

2

50

101

COMUNAS

Gráfica 51. Porcentaje de días con mayor registro de ventas

Según la gráfica 51, la mitad de los encuestados no sabe con exactitud cuál es el día en que más se vende, esto debido que no tienen una información estructura y organizada de sus registros de venta. Por otra parte, la gráfica 51 nos muestra que el 30% afirma que vende más los fines de semana. El 10% asegura que los días con más ventas son entre semana. Tan solo el 6% dice que sus mejores ventas registran el viernes y los días festivos. Únicamente el 5% identifica las quincenas de pago, como el día de mejor venta.

84

Tabla 55. Horas del día en que se registran mayores ventas COMUNAS

6:00am 12:00 m

1:00 pm 4:00 pm

5:00 pm 9:00 pm

Después de las 9:00 pm

No sabe con exactitud

TOTAL

Comuna 1

11

0

2

0

3

16

Comuna 2

17

0

2

0

1

20

Comuna 3

9

0

4

0

5

18

Comuna 4

5

0

3

0

4

12

Comuna 5

21

0

13

1

7

42

Comuna 6

2

0

1

0

0

3

Pregunta 46

65

0

25

1

20

111

Sin embargo, estos datos están sujetos a muchas variables, como la ubicación, cercanía a sitios atractivos y días de afluencia. Por ejemplo, si una tienda está ubicada frente a un parque muy concurrido, sus ventas se elevan los fines de semana cuando las familias salen a recrearse. Pero si la tienda está en el centro, sus mayores ventas registran entre semana, debido a que es en estos días cuando la gente labora y hay más afluencia de personas.

Gráfica 52. Horas del día en que se registran mayores ventas.

85

De acuerdo a la gráfica 52, el 64% de los individuos registra sus mejores ventas en la primera mitad del día, debido a que es en este horario en que las amas de casa compran lo necesario para la preparación de los alimentos. El 25% restante, aseguran que las horas en que se vende más es de 5 de la tarde a 9 de la noche, cuando termina la jornada laboral y hay afán por obtener comida rápida y fácil de preparar. Sin embargo, el 20% de los encuestados no sabe en qué momento del día registra mayores ventas, algunos aseguran que es variable y otros que nunca se han preocupado por saberlo.

Tabla 56. Categoría de productos vendidos con mayor frecuencia COMUNAS Comuna 1 Comuna 2 Comuna 3 Comuna 4 Comuna 5 Comuna 6 Pregunta 47

Lácteos

Bebidas y gaseosas

Productos de Panaderías

Frutas y verduras

Snacks y dulcería

Cárnicos

TOTAL

7 7 8 5 6 2 35

8 11 17 7 26 3 72

4 5 5 3 3 0 20

7 10 10 3 13 2 45

4 5 6 6 6 0 27

3 0 7 2 10 0 22

33 38 53 26 64 7 221

Gráfica 53. Categoría de productos vendidos con mayor frecuencia

86

De acuerdo a la gráfica 53, el 72% de los encuestados asegura que los productos más vendidos son las bebidas y gaseosas. El 45% considera que lo que más se vende son las frutas y verduras. El 35% afirma que los lácteos son el principal motivo de consumo. Por otra parte, tenemos los snacks y la dulcería con solo un 27% y por último, los productos panaderos y los cárnicos o enlatados con tan solo un 20% y un 22% respectivamente. De acuerdo a lo anterior, vemos que la mayoría de los tenderos consideran que el producto estrella son las bebidas y las gaseosas. Posiblemente sea el producto que más se vende por las condiciones climáticas de la ciudad que incentivan el consumo.

Tabla 57. Promociones realizadas por el tendero Si

No

TOTAL

Rifas

Obsequios

Anchetas

TOTAL

Comuna 1

1

14

15

1

0

0

0

Comuna 2

3

16

19

2

1

0

3

Comuna 3

2

16

18

1

1

0

2

Comuna 4

0

11

11

0

0

0

0

Comuna 5

8

27

35

4

2

2

8

Comuna 6

1

2

3

0

0

1

2

Pregunta 48

15

86

101

7

5

3

15

¿CUALES?

COMUNAS

87

Gráfica 54. Porcentaje de promociones realizadas por el tendero

En la gráfica 54 se observa que el 85% de los tenderos no realizan promociones porque, según ellos, no hay la necesidad, debido a que sus clientes reciben otros beneficios, como el crédito, la confianza y el buen trato, por lo que prefieren no dar obsequios ni promociones. Solo el 15% de los encuestados hacen promociones para sus clientes. Según la gráfica 55, de los tenderos que realizan promociones para sus clientes, el 47% de ellos, prefieren las rifas para atraer a sus clientes. El 33% dan obsequios por concepto de compras en algunos días especiales, como día de la mujer, la madre, Halloween, etc. Otros por su parte, prefieren las anchetas para ocasiones especiales.

88

Gráfica 55. Tipos de promoción realizadas por el tendero

Los tenderos, no tiene como estrategia promocionar su negocio, no utilizan un medio de publicitario para dar conocer su tienda. El tendero se hace conocer por medio del voz a voz con sus vecinos y acumula clientela a lo largo de varios años, por lo que considera innecesario realizar promociones para incentivar el consumo de sus clientes. Tabla 58. Conocimiento del tendero de las necesidades del cliente COMUNAS

Si

No

TOTAL

Comuna 1

10

5

15

Comuna 2

13

6

19

Comuna 3

12

6

18

Comuna 4

8

3

11

Comuna 5

28

7

35

Comuna 6

3

0

3

Pregunta 49

74

27

101

89

Gráfica 56. Conocimiento del tendero de las necesidades del cliente.

Según la tabla 58, las comunas que mejor conocen las necesidades de sus clientes son las comunas 4, 5 y 6, ya que en promedio el 85% de estos conocen bien a sus clientes. Por otra parte, las comunas que conocen a sus clientes en menor grado son la comuna 1, 2 y 3, debido a que tan solo el 55% de los encuestados para estas comunas afirman conocer sus necesidades. En la gráfica 56, el 73% de los encuestados afirman conocer las necesidades de sus clientes, basados en la experiencia y del contacto permanente con el cliente, es decir este conocimiento no proviene de un estudio o investigación de mercado.

Tabla 59. Clasificación de las necesidades de los clientes COMUNAS

Variedad de surtido

Buen precio

Canasta familiar

Crédito

Buena atención

Domicilio

Medicamentos

Llamadas y recargas

TOTAL

Comuna 1

1

1

7

0

0

0

0

0

9

Comuna 2

2

0

0

4

3

0

1

2

12

Comuna 3

2

0

9

0

2

0

0

0

13

Comuna 4

0

0

10

0

0

0

0

0

10

Comuna 5

2

2

17

6

0

0

0

0

27

Comuna 6

1

0

0

0

0

1

0

1

3

Pregunta 50

8

3

43

10

5

1

1

3

74

90

Gráfica 57. Clasificación de las necesidades de los clientes.

De los tenderos que respondieron afirmativamente en la tabla 58, consideran el 58% de ellos que la necesidad principal de sus clientes son los productos que componen la canasta familiar. El 14% de los tenderos asegura que la principal necesidad de sus clientes es el crédito, la financiación de deuda que normalmente se cobra quincenal o mensualmente. El 11% afirma que la principal necesidad del cliente es la variedad de productos, es decir, encontrar lo que necesita, cuando lo necesita sin importar el precio. Tan solo el 7% considera una buena atención como necesidad primaria del cliente y solo el 4% sostiene que los precios bajos, las llamadas y recargas a móvil son una necesidad importante del consumidor.

91

8. PROPUESTA DEL MODELO DE DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER Con base en los resultados obtenidos con el trabajo de campo se plantea un modelo del diamante competitivo para las tiendas de barrio de la ciudad de Buga, dando alcance de esta manera los objetivos propuestos. Criterios del Modelo Cada pregunta será evaluada bajo un criterio binario, es decir, si el ítem es favorable para el nivel de competencia, tendrá un valor de uno “1”, de lo contrario tendrá un valor de cero “0”. Dicho beneficio se establece a partir del análisis, que dicta que si más del 50% de las respuestas del cuestionario beneficia al sector, será tomado como valor positivo “+”, menor al 50% será valorada como negativa “-“ y sus valores serán de uno (1) y cero (0) respectivamente. También se estableció una serie de rangos para evaluar cada aspecto del diamante, así: Tabla 61. Rangos de valoración RANGO

VALOR

0.00 - 0.20

BAJO

0.21 - 0.30

BAJO - MEDIO

0.31 - 0.40

BAJO - ALTO

0.41 - 0.50

MEDIO - BAJO

0.51 - 0.60

MEDIO

0.61 - 0.70

MEDIO - ALTO

0.71 - 0.80

ALTO - BAJO

0.81 - 0.90

ALTO - MEDIO

0.91 - 1.00

ALTO

Fuente: Elaboración del autor.

8.1. DIAGNOSTICO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS De acuerdo al análisis del factor de relación con el negocio, se puede decir que, dado que la mayoría de los individuos encuestados resultaron ser a la vez propietarios y empleados de su propio negocio, pese a que la mayoría de

92

individuos son propietarios de sus equipos, el sector de las tiendas de barrio no genera el suficiente flujo de efectivo como para contratar mano de obra no calificada, y menos aún, mano de obra especializada. Por otra parte, se observa que el factor que motivó la creación de la tienda es el de sostenimiento, es decir, son negocios creados por tradición familiar o por oportunidad, razones que responden a una necesidad debida a una falta de opciones a causa del desempleo y a la falta de capacitación. Esto se ve reflejado en el estudio donde casi el 80% de los encuestados no han realizados estudios técnicos o superiores creando una desventaja competitiva clara por falta de recursos de capacitación técnica que les permitan administrar sus negocios de una manera más eficiente. El estudio también demuestra que casi 60% de los tenderos no cuentan con local propio, lo que incrementa sus gastos fijos y amenaza la permanencia en el sector. Esto sin contar que debido a que tienen un local pequeño (no mayor a 10m 2), el 50% de los tenderos solo cuentan con zona de mostrador dejando de lado la zona de consumo, la bodega y la zona de procesos, lo que reduce la eficiencia del servicio. Sin embargo, el tendero de barrio cuenta con una gran experiencia lo que puede ser ventajoso frente a la competencia, ya que según el estudio el 76% de los encuestados cuentan experiencia que oscila entre los 3 y los 10 años. El tendero de barrio tiene una relación estrecha con sus clientes y sabe con precisión cuáles son sus necesidades lo que con los recursos administrativos apropiados, le permitiría obtener una clara ventaja.

93

Tabla 62. Diagnóstico de los factores productivos Tipo de

Tipo de

Tipo de

Factor

Factor

Factor

1

Básico

generalizado

Avanzados

-

0

suma

suma

suma

Básico

-

0

5

2

1

4

Básico

+

1

promedio

promedio

promedio

5

Generalizado

-

0

0.26

0.11

0.05

6

Generalizado

-

0

puntaje

puntaje

puntaje

7

Generalizado

+

1

Bajo/medio

Bajo

Bajo

8

Básico

-

0

9

Básico

-

0

10

Básico

-

0

11

Generalizado

+

1

12

Básico

+

1

13

Básico

+

1

14

Básico

-

0

15

Básico

-

0

16

Básico

+

1

17

Básico

-

0

18

Avanzado

+

1

19

Avanzado

-

0

Preg.

tipo de factor

Criterio

valor

1

Básico

+

2

Básico

3

Fuente: Elaboración de los autores.

De acuerdo a la tabla 62, hay un total de 19 ítems de los cuales 13 corresponden a factores básicos, siendo de estos 5 valorados positivamente (+) lo que deja un puntaje de 0.26, por lo tanto la ponderación se estableció bajo/medio. Tanto los factores generalizados tienen +2 y los avanzados +1, por lo tanto, en promedio

94

con el total de factores da un valor de 0.11 para generalizados y 0.05 para avanzados, dando como resultado un puntaje bajo para ambos casos.

8.2. DIAGNÓSTICO DE ESTRUCTURA Y ESTRATEGIAS Según el análisis, pese a que el tendero no cuenta con capacitación especializada para la gestión administrativa de tiendas, este cuenta con una estructura sencilla que le brinda fortalezas claras y efectivas para crear estrategias que le permitan competir en el sector. Algunas de estas fortalezas son su experiencia, la alta permanencia y el conocimiento del consumidor lo que le permite agregar valor a su servicio con un nivel alto de atención al cliente. Sin embargo, la falta de capacitación y tecnificación del tendero en su sector representa una de sus mayores debilidades. A la hora de establecer estrategias apela solo a su experiencia. El tendero también desconoce variables como el nivel de competencia del barrio, el nivel de demanda insatisfecha y las preferencias de compra del consumidor. Tampoco posee conocimientos sobre el uso tecnologías de comunicación y sistemas de gestión administrativa, por lo que no tiene certeza del nivel de demanda y los ingresos periódicos. Esto debido a que la mayoría de las tiendas son administradas por su dueño, lo que conlleva a que este no requiera de un control y registro de sus movimientos, contrario a lo que pasaría con la supervisión de un empleado. Por otra parte, el análisis concluye que el tendero no realiza estrategias de precio y promoción. No conoce los precios y el servicio de su competencia y no se preocupa por establecer estrategias que lo lleven a sobrepasar a sus competidores por lo que se crea un desenfoque que recae en el ofrecimiento de servicios adicionales que en realidad no representan un gran beneficio y que están fuera de la actividad principal del negocio.

95

Tabla 63. Diagnóstico de la estructura y estrategia. Pregunta

Criterio

puntuación

20

-

0

21

-

0

suma

+

1

2

-

0

promedio

-

0

0.25

25

+

1

puntaje

26

-

0

Bajo-Medio

27

-

0

22 23 24

tipo de factor

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Tipo de Factor Estrategia y estructura

Al analizar la tabla anterior, el diagnóstico para esta arista del diamante concluye estructura y el desarrollo de estrategias por parte de las tiendas de barrio es bajo. Pese a que el tendero cuenta con algunas ventajas como la experiencia y la permanencia en el sector, carece de los conocimientos y la capacidad financiera necesaria para competir con plataformas más organizadas como tiendas de cadena y supermercados. Lo anterior, se debe a que el tendero no se ha capacitado para la gestión eficaz de este tipo de negocios y se han mantenido en el sector gracias a otros factores como la cercanía y su buena relación con el cliente, sin embargo, esto solo es uno de los factores básicos de ventaja comparativa ya que el tendero lo hereda de forma pasiva al estar cerca del cliente. 8.3. DIAGNÓSTICO DEL SECTOR CONEXO E INDUSTRIAS RELACIONADAS El sector conexo e industrias relacionadas para las tiendas de barrio representado principalmente por las industrias de alimentos y otras industrias que procesan productos de la canasta básica, los cuales se han convertido en un motor fundamental para las tiendas de barrio y han estructurado su cadena de abastecimiento con el fin de llegar a un mercado que sin las tiendas de barrio seria costoso y de difícil alcance, para lo cual han establecidos canales de distribución tienda a tienda (TAT), que pueden propios o tercerizados con empresas especializadas en distribución masiva. Esta relación mutua ha 96

beneficiado a ambos actores y directamente al consumidor final con el acceso y disponibilidad de productos de primera necesidad. También existen otros niveles en la cadena de abastecimiento que hacen parte de este sector como tiendas mayoristas, plazas de mercado, graneros y en ocasiones grandes superficies. Otras entidades que hacen parte del sector conexo y de apoyo son las entidades que brindan capacitación y control a las tiendas que según este estudio, identificó a la Cámara de Comercio Buga, el SENA y Secretaria de Salud Municipal principalmente. Los tenderos para surtir su negocio cuenta con varias opciones dependiendo del tipo de producto, como plazas de mercado, tiendas mayoristas (graneros), supermercados y distribuidores que surten la mercancía en el negocio. Debido a la variedad de proveedores, los tenderos accede a precios favorables establecidos por la fuerte competencia entre los distintos productores y también cuentan con promociones, precios de descuento por compras en cantidad y promociones avaladas directamente por el productor, lo que le permite a los tenderos gozar de un mejor margen de ganancia. Sin embargo, pese a que cuentan con precios favorables de compra, los proveedores no brindan el apoyo y la capacitación necesaria para incrementar las ventas de sus productos. Por otra parte, son muy pocos los tenderos que tienen créditos. Según el análisis, tan solo el 16% de los tenderos tienen créditos con sus proveedores, lo que se debe más a que el tendero se niega a solicitarlo porque el 60% de estos afirman tener acceso, sin embargo, prefieren no hacerlo por temor a no cumplir los plazos de pago. Esto lleva a los tenderos a surtir su negocio diaria y semanalmente, ya que prefieren comprar pequeñas cantidades, lo cual está directamente relacionado con la rotación de sus productos y su flujo de efectivo. Por otro lado, el análisis refleja la ausencia de centros de acopio en el sector de las tiendas. El no contar con estos centros impide al tendero comprar a precios exclusivos para su sector mermando su nivel de competencia con los supermercados y grandes plataformas. De ser posible la creación de un centro de acopio, llevaría al tendero a plantearse nuevas estrategias de mercadeo y ventas que le permitan promocionar su producto en otras plazas y lograr una ventaja competitiva notable. Esto último se refiere a que si el tendero tiene acceso a un centro de acopio, este tendría la posibilidad de desarrollar su negocio hacia las ventas mayoristas ya que podría competir con precio frente a cadenas y supermercados.

97

Tabla 64. Diagnóstico del sector conexo e industrias relacionadas tipo de

Criterio

valor

Tipo de Factor

28

+

1

sector conexo

29

+

1

suma

30

-

0

8

31

+

1

promedio

+

1

0.67

+

1

puntaje

-

0

Medio-Alto

-

0

36

+

1

37

-

0

38

+

1

39

+

1

32 33 34 35

factor

SECTOR CONEXO

Preg.

Por otra parte, es necesario determinar la existencia de instituciones o entidades que brinden capacitación a los tenderos o microempresarios, con el fin de establecer las oportunidades educativas que ofrece el sector. Según el análisis, el 55% de los encuestados afirma conocer instituciones que los capaciten de forma gratuita; entidades como Cámara y comercio, instituciones técnicas como el SENA y entidades gubernamentales como la secretaria de Salud Municipal, son reconocidas como las principales fuentes de educación para microempresarios y pequeños emprendedores. No obstante, el 65% de los tenderos, pese a que tienen acceso gratuito a capacitaciones con las entidades y/o instituciones mencionadas no han realizado ningún tipo de estudio o capacitación que les permita lograr un mayor desempeño en sus negocios. En conclusión, el sector conexo en torno a las tiendas de barrio fue valorado como Medio-Alto, porque pese a que el tendero está rodeado de un gran sector adjunto, este no se ha preocupado por aprovechar las herramientas ofrecidas por varias instituciones en la ciudad. El tendero tiene la creencia de que solo su experiencia

98

en el sector basta para permanecer en el, sin embargo la realidad es otra, y es que aunque la tienda de barrio no esté en peligro de desaparecer, es cierto que cada día pierde más terreno debido a su poco agrado por adoptar las nuevas tecnologías y desarrollar conocimiento que le permitan ser más productiva, es decir, tener control de sus operaciones, invertir de forma inteligente y por supuesto competir a un nivel más alto.

8.4. DIAGNÓSTICO DE LA DEMANDA INTERNA De acuerdo al estudio, las tiendas de barrio aun no conocen con exactitud el nivel de demanda interna de su sector. La mayor necesidad es tener un buen surtido, ignorando el porcentaje de demanda satisfecha e insatisfecha alrededor de su área geográfica. Sin embargo, el 50% de los tenderos conocen cuantas tiendas los rodea y lo altamente competido que es el sector, pero desconocen datos exactos de su competencia como los precios, los productos, las promociones, el tipo de servicio y en fin, todo lo que en última instancia puede servirle para establecer ventajas ante sus competidores. Por otra parte, más de la tercera parte de los tenderos tiene ingresos iguales o inferiores a $100.000. Solo el 24% venden entre 200 y 500 mil pesos. Tan solo el 4% tiene unos ingresos ideales de más de $500.000, pero se debe a casos extraordinarios que cuentan con grandes inversiones, experiencia y capacitación. Lo anterior se debe primordialmente a que los clientes de las tiendas pertenecen al mismo sector socioeconómico del negocio y estos se encuentran en mayor cantidad en los estratos socioeconómicos bajos. Tal es el caso de las ventas diarias que no superan los 100 mil pesos, corresponden a las comunas 1 y 5, que comprenden los barrios de menos ingresos de la ciudad, donde hay más densidad de tiendas, con hogares de más bajos ingresos. Los clientes compran una gran variedad de ´productos pero en cantidades pequeñas y con muy alta frecuencia, lo que se debe al nivel de ingresos de los hogares del sector al que pertenecen, es decir compran lo que necesitan para el diario. Lo que indica que las tiendas de barrio cuentan con una gran demanda, pero a su vez existe una muy alta densidad de este tipo de negocios. No obstante, el sector cuenta con una demanda grande con necesidades aún más grandes, y las tiendas de barrio están dispuestas a satisfacerlas. Según el análisis, la demanda interna de las tiendas necesita de la cercanía y la disponibilidad de los productos de consumo sobre todo a primeras horas de la mañana y hasta altas

99

horas de la noche. Según el análisis, al consumidor no le interesa mucho el precio, ni el crédito, más bien busca la variedad y disponibilidad en horarios amplios. La flexibilidad en horario es una característica que le permite a los tenderos atender a sus clientes cuando a éste más le necesite. La demanda varia de intensidad dependiendo de factores como por ejemplo la ubicación geográfica, otras instalaciones y eventos fortuitos que puedan atraer clientes potenciales. Debido a esto, más del 50% de los tenderos no sabe con exactitud cuál es el día en que más se vende, ya que si la tienda está cerca de un parque, sus ventas se incrementara los fines de semana cuando las familias salen a recrearse, pero si la tienda está ubicada en el centro o zona comercial, financiera y administrativa registrará mayores ingresos entre semana. Por otra parte, si la tienda está ubicada en cercanías a un escenario deportivo y se realiza un evento, este evento incrementará las ventas ese día. Debido a lo anterior, más del 50% los tenderos no saben con exactitud que día de la semana se vende más. Sin embargo, una tercera parte de ellos afirma con seguridad que los fines de semana es cuando más se vende y que el horario preferido de consumo es la jornada de la mañana y la nocturna. Tabla 65. Diagnóstico de la demanda interna. tipo de

Criterio

valor

Tipo de Factor

40

-

0

Demanda interna

41

+

1

suma

42

-

0

7

43

+

1

promedio

+

1

0.58

+

1

puntaje

-

0

Medio

+

1

-

0

49

-

0

50

+

1

51

+

1

44 45 46 47 48

factor

DEMANDA INTERNA

Pregunta

100

Los tenderos no utilizan la información generada en sus periodos operativos. No hacen un análisis de sus históricos para determinar los periodos recurrentes, picos de ventas, para tener un mayor control sobre el inventario y sobre el cubrimiento de las necesidades reales de la demanda. Por esto, de acuerdo al diagnóstico, las tiendas de barrio tienen un nivel de demanda interna “medio”, lo que significa que pese al potencial alto de consumidores, no llevan a cabo ninguna estrategia de promoción y/o mercadeo, no desarrollan conocimiento con base a la información recolectada, y por ende desaprovechan las ventajas comparativas y los factores dinámicos que tienen al alcance para generar alto nivel de competencia en su sector. Tabla 66. Resumen de la valoración de los componente del diamante. TIPO DE FACTOR VALOR Factores básicos Bajo-Medio Factores generalizados Bajo Factores avanzados y especializados Bajo Estructura y estrategias Bajo-Medio Sector conexo Medio-Alto Demanda interna Medio En resumen, los factores de competitividad como lo son los básicos, los generalizados y especializados tienen una valoración baja, es decir, no hay un aprovechamiento o no hay relación clara con dichos factores. De igual forma, el apartado de estructura y estrategias está valorado como bajo, porque aunque hay una estructura más o menos definida, el sector de tiendas no ha desarrollado estrategias claras para competir. Por otra parte, tenemos al sector conexo con una puntuación de Media-Alta dado el enorme número de empresas que rodean y satisfacen las necesidades del tendero, a la vez que lo apalancan en la venta de productos. De forma similar fue valorada la demanda interna dado el gran nivel de consumidores existentes y potenciales que posee este sector. Estas últimas están calificadas en rango medio, debido principalmente a una falta de aprovechamiento de estas ventajas comparativas.

101

102

Figura 3. Modelo del diamante competitivo de Porter para las tiendas de Buga

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1. CONCLUSIONES Las tiendas de barrio son negocios pequeños de tipo comercial, que operan en un área de la vivienda donde habita el tendero con su familia, generalmente, el garaje o habitación adaptada para este fin y no mayor a 20 metros cuadrados. Los tenderos en su gran mayoría están en el negocio por tradición familiar o como una opción de independencia laboral. El tendero no cuenta con una capacitación técnica para la administración de su negocio, el manejo de este lo basa en la experiencia y al aprendizaje empírico. La tienda genera ingresos para el sustento del dueño y su familia, auto empleo, pero no es un generador de empleo adicional para su entorno y en los casos en que se tiene empleados, está la mano de obra no es calificada y los salario ofertado no sobrepasan un salario legal. El local o vivienda donde opera la tienda en su mayoría está bajo contrato de arrendamiento, contrario a lo que sucede con equipos utilizados para el funcionamiento de esta, que son en su totalidad propiedad del tendero, salvo en casos de empresas que ofrecen en comodato equipos a cambio de exclusividad o niveles de compra. Estrategia muy utilizada por las empresas de bebidas gaseosas. El valor comercial y el capital invertido en este tipo de negocio no son altos en comparación con otros negocios de tipo comercial. Esto debido a su estructura sencilla y al equipamiento básico para su funcionamiento. Y a pesar de que el tendero tiene opciones de acceso a crédito formal para inversión en el negocio, este no ve como opción acceder a una deuda para invertir en el crecimiento y fortalecimiento del negocio. El registro de la información contable y administrativa que realiza el tendero en su gran mayoría es manual o no lleva registro de ella, no utiliza medios informáticos o mano de obra calificada para este fin. Esto debido a la falta de capacitación técnica o la falta de conocimiento sobre de la importancia de esta

103

información financiera para el establecimiento estrategias de mercado, precios de ventas, costos operativos y en general para acciones de tipo administrativo que lo oriente hacia la creación de ventajas competitivas para su negocio. Las tiendas de barrio se dedican con exclusividad a la venta al detal de la mayoría de productos de la canasta familiar. No presentan estrategias para una diversificación en la prestación de otros servicios adicionales que le den valor agregado al negocio. No han logrado adaptar las Tics como estrategia para brindar un mejor servicio o diversificar el con el que ya se cuenta. Las tiendas son el eslabón final en la cadena de distribución logística de los productos para muchas industrias, por eso existe un gran número de ellas que recurren al canal de distribución tienda a tienda (TAT) para la alcanzar mercados que de otra forma seria difícil y costoso llegar a ellos. Por esto la mayor parte del surtido de las tiendas lo realiza por este canal, contario a esto, las empresas distribuidores no brindan a este aliado estratégico un apoyo suficiente en cuanto a mercadeo y capacitación para la comercialización de sus productos. Los proveedores no tienen como política brindar crédito a las tiendas. Las compras de la tienda son de contado, dependen de la rotación del producto y al flujo de efectivo diario que provee el negocio. Los créditos cuando se otorgan son por cantidades mínimas y plazo no mayor a dos días, esto se da con base en la confianza y el conocimiento entre el tendero y el proveedor. Son pocas las entidades reconocidas por los tenderos, que prestan apoyo y capacitación para este sector comercial, entre ellas las más reconocidas son la Cámara de Comercio de Buga, el SENA y la Secretaria de Salud Municipal. Los tenderos no cuentan con capacitación técnica para administrar sus negocios pero manifiestan que desean poder acceder a capacitación en áreas como mercadeo, administración y contabilidad. Otra opción que les brindaría beneficios es la de una agremiación o asociación dedicada al fortalecimiento de este sector La demanda para las tiendas de barrio está dada por la población que reside en el entorno cercano a estos negocios. Una gran fortaleza para este tipo de negocios es la cercanía y la familiaridad con sus clientes. Las tiendas se han adaptado a cubrir las necesidades de sus clientes en cuanto a ser proveedores de alimentos y en general de productos de primera necesidad, con productos en presentaciones accesibles, a precios razonables, con horarios de atención apropiados para los clientes. Pero el tendero desconoce la información sobre la demanda potencial de su negocio, tiene poca información sobre cuáles son sus competidores en su

104

entorno cercano, desconoce las fluctuación en sus ventas, aunque tiene conocimiento por experiencia de la rotación del inventario, la demanda de sus productos y conoce las necesidades de sus clientes. Como conclusión general, los negocios de tiendas de barrio de la ciudad de Buga, de acuerdo la evaluación realiza en este estudio, cuenta con un nivel bajo-medio para generar ventajas competitivas significativas de forma general. Según el modelo del diamante competitivo de Porter, las tiendas cuentan con algunos aspectos positivos, a lo que se refieren a las condiciones de los factores, tanto básicos y generalizados, pero no con los especializados. Estos factores por sí solos no representan una fortaleza significativa frente a la competencia. La falta de capacitación, formación gerencial y el uso adecuado de tecnologías de la información, hacen que la competitividad de acuerdo al elemento de estrategia y estructura sea baja ya que el tendero recurre solo a su experiencia o conocimiento empírico, lo cual no es suficiente para generar ventajas competitivas. En cuanto al elemento de la demanda interna para las tiendas, estas poseen una gran demanda lo que es un aspecto muy positivo y una fortaleza para generar competitividad, pero debido la falta de tecnificación esta fortaleza no es aprovecha de manera eficiente. El elemento de los factores conexos para las tiendas es un factor que promueve la competitividad y el sostenimiento de estas debido a que está representado principalmente por las grandes industrias de alimentos y de otros productos de la canastas familiar, que reconocen en ellas un eslabón importante en sus cadenas de abastecimiento, otro actor del sector conexo para las tiendas son las entidades que brindan capacitación y tecnificación, pero el tendero desafortunadamente no visualiza este importante aspecto como una base para generar competitividad.

105

9.2. RECOMENDACIONES Para lograr que el sector de tiendas de barrio se consolide como un sector altamente competitivo, debe primero por empezar a utilizar las herramientas inmediatas que su entorno le ofrece. Es ´prioritario que el tendero debe apalancarse mediante el desarrollo de conocimiento a través de cursos técnicos y tecnológicos, capacitaciones, charlas, conferencias y seminarios que ofrecen algunas entidades públicas y privadas encargadas de promover el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, y que son ofrecidas de forma gratuita y frecuente. Es necesario que los tenderos se beneficien de la fortaleza que les brinda su alta demanda interna, la cercanía y familiaridad con sus clientes haciendo uso de tecnologías de la información, que le ayuden a analizar la información de sus negocios, no solo del valor de sus ingresos, sino de su demanda potencial, del número de clientes, sus preferencias, hábitos de consumo, rotación de productos, inventarios, márgenes de ganancias entre otros. Pero para esto indispensable que el tendero cambie su mentalidad, tenga el deseo de capacitarse y utilice estas tecnologías de manera eficiente y adecuada. Para esto, es necesario que tanto el tendero como las entidades encargadas de promover la competitividad empresarial, coordinen y ejecuten planes de capacitación para el desarrollo de conocimiento específico que fortalezca el sector en torno a temas como el mercadeo, la contabilidad y las ventas, logrando un escenario donde la educación sea un requisito para acceder a ciertos beneficios explicados más adelante. Por otra parte, el sector de las tiendas de barrio es relativamente denso, atomizado y descoordinado lo que evita acceder a economías a escala y a tener poder de negociación. Lo anterior se manifiesta como una debilidad, pero si por el contrario, las tiendas actúan de manera conjunta esto puede representar una gran ventaja hacia el logro de mutuos beneficios. Los tenderos deben apropiarse verdaderamente del sector por medio de la asociación y la colaboración, a través de la creación de agremiaciones o cooperativas que les permitan unirse y desarrollar los factores necesarios para ser fuertes competidores. De acuerdo a esto, la creación de un gremio les permitirá asociarse en la búsqueda de beneficios en muchos aspectos tales como precios, descuentos impositivos, educación superior y el manejo de la información en torno al mejoramiento del sector.

106

Finalmente, y como resultado de una fuerte apropiación del sector, se haría necesaria la creación de un centro de acopio que beneficie de forma exclusiva al tendero de la ciudad de Buga. Esto sería posible debido a la gran demanda interna con la que cuenta el sector y la posición geográfica estratégica del tendero, lo que permitiría aumentar su poder de negociación frente a los proveedores de manera similar a como lo hacen lo hacen los supermercados en sus grandes plazas, llevando en última instancia al tendero a un nivel de competitividad adecuado en producto, precio, plaza y promoción contra las grandes superficies.

107

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110

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111

ANEXOS

112

Anexo A. Encuesta.

UNIVERSIDAD DEL VALLE - SEDE BUGA Encuesta de competitividad sectorial para las tiendas de Barrio Guadalajara de Buga - Abril de 2015.

NOMBRE DE LA TIENDA

DIRECCION

INSTRUCCIONES: Marque la casilla correspondiente con una "X". Para las preguntas abiertas, responda a la pregunta en el cuadro correspondiente de la forma más breve posible. PREGUNTAS Dueño

Socio

Administra dor

Otro

Tradición familiar

Inversión

Oportunida d

Necesida d

Desemple o

Empírico

Primaria

Bachillerat o

Universita ria

Otro

Tiempo que lleva usted en el negocio de la tienda Tiene empleados en su tienda

Menos 1 año

Entre 1 y 3 años

Entre 3 y 5 años

más de 5 años

Si

No

6

Cuál es el salario de sus empleados

menos 1SMLV

1SMLV

más 1SMLV

Empírico

Primaria

7

Qué nivel educativo tienen sus empleados

Bachillerat o

1

Cuál es su relación con la tienda

2

Razón principal por la que está en el negocio

3

Qué nivel educativo tiene usted

4

5

Otro

Cuantos? Marque con X 1 empleado

113

>1 empleado

SMLV= Salario mínimo Legal Vigente Universita ria

Otra

8

Local propio arrendado

9

Qué área tiene el local de la tienda

10

Que zonas tiene el local

11

Que servicios públicos tiene actualmente

12

Con cuáles de estos equipos cuenta su negocio

13

Los equipos son:

14

Cuanto tiene invertido en el negocio aproximadame nte:

Propio

Arrendado

Menos 10 m²

Entre 10 y 20 m²

Más de 20 m²

No sabe

Mesas para consumo

Zona de mostrador

Bodega

Zona para procesos

Baños para clientes

Otras

Energía Elect.

Teléfono

Agua y alcantarill.

Televisión por cable

Gas natural

Internet

Vitrinas

Balanza

Botellero

Caja Congelad Computa registrador or dor a

Propios

Arrendados

En comodato

Otros

< de 2 millones

entre 2 y 5 millones

entre 5 y > a 10 10 millones millones

< de 5 millones

entre 5 y 8 millones

entre 8 y > a 10 10 millones millones

15

Cuanto considera que vale su tienda:

16

Tiene acceso a crédito para invertir en su negocio

Formal (entidades bancarias) Si

No

17

Ha considerado ampliar o invertir en la tienda durante el presente año

Tiene contabilidad formal

Si

No

18

19

Como lleva su contabilidad

Sistematiza da

Manual

Formal Informal (Cooperativ (Prestamist as) as)

No tengo acceso

Cual (es) Entidad(es)? Ampliar la respuesta solo si es Positiva

Porque?

114

Contador

Ampliar la respuesta solo si es Positiva

20

21

¿Cuál cree usted que es la principal fortaleza de su negocio? ¿Cuál cree usted que es la principal debilidad de su negocio?

Atención al Experiencia cliente

Conocimie Conocimie Capacitaci nto del nto del ón producto cliente

Otra

Experiencia

Atención al cliente

Conocimie Conocimie Capacitaci nto del nto del ón producto cliente

Otra

Menos de un año

Entre 1 y 3 años

Entre 3 y 5 años

Más de 5

Tamaño del barrio

Pocos tenderos en el barrio

Valor del arriendo

Ya estaba en ese sitio

Promoción Publicidad

Tomar pedidos

Otros

No se usa

No

22

Antigüedad de esta tienda

23

Razón de la ubicación

24

Utiliza internet o páginas Web

Si

25

Manipula, reempaca o transforma productos para vender

26

Tiene servicio a Domicilio

Si

No

Porque?

Tiene algún otro servicio en especial

Si

No

Cual?

27

28

Tiendas En donde surte Supermerca dos mayoristas la mayoría de productos

29

Por qué se surte con ese o esos proveedores

Ninguna

Cuáles? Ampliar la respuesta solo si es Positiva

Calidad

Distribuidor es que le surten en su negocio

Plaza de mercado

Cercanía

Facilidad de pago

Precio

115

Ampliar la respuesta solo si es Negativa Ampliar la respuesta solo si es Positiva

Otros

30

Sus proveedores le brindan apoyo en mercadeo o capacitación para vender sus productos

31

Como paga sus compras

32

33

34

35

36

37

Con que frecuencia surte Sus proveedores de le brindan crédito Cuanto es el cupo de crédito que le brindan sus proveedores Conoce de la existencia de un centro de acopio en la ciudad donde puedan surtir su negocio Conoce de la existencia en la ciudad de alguna institución o entidad que brinde capacitación y apoyo a los tenderos Ha tenido alguna capacitación para el negocio.

Si

No

Cuáles? Ampliar la respuesta solo si es Positiva

De contado

A crédito

En efectivo

En cheque

Otros

Diario

Semanal

Quincenal

Mensual

Otro

Si

No

Menos de 1,000,000

Entre 1,000,000 y 3,000,000

Entre 3,000,000 y 5,000,000

Más de 5,000,000

Si

No

Cuál? Ampliar la respuesta solo si es Positiva

Si

No

Cuál?

Ampliar la respuesta solo si es Positiva

Si

No

Cual? Ampliar la respuesta solo si es Positiva

116

38

39

40

41

En que le gustaría capacitarse Le gustaría pertenecer a una cooperativa o asociación para fortalecer su negocio Conoce cuantos hogares o habitantes tiene su barrio Conoce cuantas tiendas hay en su barrio además de la suya

Atención al cliente

Si

Contabilida Mercadeo Informática d General y ventas

No

Porque? Ampliar la respuesta solo si es Negativa

Si

No

Si

No

Cuantos? Marque con una "X" menos de 2

entre 2 y 5

más de 5

Menos de 100,000

Entre 100.000 y 200.000

Entre 200.000 y 500.000

Más de 500.000

No sabe con exactitud

Financiació n

Disponibilid ad de la mercancía

Cercanía

Precios bajos

Otros

Jornada diurna completa

Jornada nocturna

Turnos por horas

Otros

42

A cuánto asciende sus ventas diarias

43

Considera usted que su negocio beneficia a su barrio de alguna de estas formas

44

Cuál es su horario de atención

45

Cuáles son los días que más vende

lunes a jueves

viernes

fines de semana

días de quincena

días festivos

46

Cuáles son las horas en las que más vende

6:00am 12:00 m

1:00 pm 4:00 pm

5:00 pm 9:00 pm

Después de las 9:00 pm

No sabe con exactitud

117

No sabe con exactitud

47

48

49

50

Cuáles son los productos que más vende Hace algún tipo de promoción entre sus clientes Conoce las necesidades de sus clientes Cuáles son las principales necesidades de sus clientes.

Lácteos

Bebidas y gaseosas

Si

No

Si

No

118

Productos de Panadería s

Frutas y verduras

Snacks y dulces

Carnes y enlatados

Anexo B. Base de datos filtrada y estratificada por comunas

COMUNA 1 COMUNA 5

N o

aleatori o

1

21

C 8

NRO. 2

02

BOLAÑOS RENDON MARIA ELENA

2

4

C 10

NRO. 2

02

GARCIA RESTREPO NANCY

3

14

C 11

4

35

C 12 A NRO. 7 A E

5

13

6

38

7

44

C 8 NRO. 4 E ESQUINA

LOPEZ OSORIO OSCAR EDUARDO

8

44

C 8 NRO. 4 E ESQUINA

LOPEZ OSORIO OSCAR EDUARDO

9

1

C6

NRO. 5

03

RESTREPO GIRALDO GUILLERMO

10

46

K 4

NRO. 6

90

GALLEGO LOPEZ EDINSON DAVID

11

24

K 4

NRO. 13

47

GUTIERREZ NORA JANETH

12

37

K 5

NRO. 10

02

ARISTIZABAL GIRALDO YENY PATRICIA

13

45

K 8E

NRO. 13

17

GRAJALES ROMERO BEATRIZ LOURDES TIENDA JHEIMI

14

41

15

32

N o

aleatori o

Dirección

Propietario

1

55

C 32B 12 03

ARANGO CANO ORLEY DE JESUS

2

79

C 33 A 11 A 60 TO 15

SANCHEZ USMA JOSE GERARDO

Dirección

Propietario

NRO. 4

02

ECHEVERRI ACEVEDO PATRICIA

2

ARREDONDO OSPINA HELMER HERNAN

C 12A NRO. 7AE - 18

C8

NRO. 3 ESTE - 09

K 6 ESTE NRO. 13 B 07 P 1 K9

NRO. 5

QUICENO ZAPATA LUZ ENID

MARTINEZ SUAREZ SANDRA PATRICIA

CASTRILLON HENAO JUAN MANUEL

31

TEJADA MORENO LUZ DARY

119

Nombre negocio TIENDA CENEYDA TIENDA EL LLANITO PATRICIA ECHEVERRI ACEVEDO MISCELANEA LA CRISTALINA TIENDA EL CENTAVO MENOS BUGA TIENDA LA SOFIA BUGA TIENDA LA REMONTA TIENDA LA REMONTA TIENDA EL CARMELO DISTRIBUIDOR A G & L BUGA TIENDA G.G CON 4ª TIENDA LA PAISA BUGA TIENDA DON RITO BUGA TIENDA DE LA MISERICORDIA Nombre negocio MERCATIENDA BALBOA TIENDA UNINORTE

3

106

C 22 A NRO. 16

4

73

5

42

C 24

6

94

7

C 23

NRO. 15A

17

19

CORREA CARDONA GABRIEL DE JESUS

43

GIRON CARVAJAL SANDRA PATRICIA

C 24D

NRO. 18A 118

GARCIA GOMEZ DIANA ALEXANDRA

94

C 24D

NRO. 18A 118

GARCIA GOMEZ DIANA ALEXANDRA

8

5

C 25

9

29

10

65

11

71

12

20

C 28

NRO. 15 B

40

PINEDA DIOSA MARGARITA

13

20

C 28

NRO. 15 B

40

PINEDA DIOSA MARGARITA

14

58

C 29

NRO. 11

123

PALACIO VALENZUELA ANA BETULIA

15

77

C 29

NRO. 15

44

ROJAS MESA ROSA MARIA

16

54

C 29A

NRO. 9

117

GONZALEZ CASTRO HECTOR ALONSO

17

23

C 30

NRO. 15 B

04

BEDOYA GONZALEZ EVER ALEXANDER

18

23

C 30

NRO. 15 B

04

BEDOYA GONZALEZ EVER ALEXANDER

19

57

20

17

21

38

C 25C

NRO. 13

POSADA PIEDRAHITA ARLEX ANTONIO

NRO. 13 NRO. 7B

02 23

GARCIA FERNANDEZ NIDIAN MOLINA OSORIO NELSON DARIEL

C 26 18 B BIS - 77

C 27A

C 30A

NRO. 14B

NRO. 15

MORA PALACIOS YAMILET

19

MAYORGA ORTIZ ANA JAIDI

22

CASALLAS ROMERO CILIA INES

C 30B NRO. 11 95 C 31 A NRO. 7 A

ESCOBAR PRIETO FAISURY 27

BERNAL VALENCIA LUZ DARY

120

TIENDA LA FLORESTA BUGA TIENDA DE LUCHO BUGA TIENDA SAMY BUGA TIENDA LA PAQUITA BUGA TIENDA LA PAQUITA BUGA GRANERO LA 25 CON 13 TIENDA COMFENALCO TIENDA LAS V YV TIENDA EL BARATON BUGA TIENDA JIRETH SARAY TIENDA JIRETH SARAY TIENDA PALACIO BUGA TIENDA ROJAS BUGA TIENDA LOS GONZALEZ TIENDA EL MONO PAISA TIENDA EL MONO PAISA TIENDA ROSY DE BUGA SUPERTIENDA SHIBOLET TIENDA LUZ BUGA

NA 2 COMU

22

18

C 31 E NRO. 12

06

23

61

C 31C

NRO. 12

18

JARAMILLO FAJARDO JULIO CESAR

24

100

C 32

NRO. 14

04

FRANCO AVALO ADRIANA MARCELA

25

87

C 32C

NRO. 12

80

VILLEGAS RESTREPO MARIA LUDIBIA

26

96

C 33

NRO. 12

44

DIAZ SEPULVEDA YANNETH

27

39

K 14 31A 40

PAZU UL ADELINA

28

39

K 14 31A 40

PAZU UL ADELINA

29

46

K 14 B NRO. 31 05 NO. 2

ALVAREZ TORRES SANDRA MILEY

30

4

K 15 28 B 21

FERNANDEZ DE OSSA FRANKCENETH

31

95

K 18 B BIS 24 C 113

RIVERA ISABEL KISTINA

32

44

K 7A

NRO. 31A

24

PEREZ PALACIO MARIA RUBY

33

74

K 14

NRO. 31A

13

RAMIREZ BARRERA LILIANA

34

104

K 15

35

12

K9

N o

aleatori o

Dirección

Propietario

1

15

C 18 NRO. 14B 17

JARAMILLO MORATO MARGARITA

NRO. 31 D

NRO. 21

21

GODOY GONZALEZ MANUEL FELIPE

NARANJO TREJOS RICARDO ALONSO

51

REYES CORREA NELSON

121

MERCATIENDA BALCONES CIBERTIENDA JARAMILLO TIENDA LOS ALMENDROS BALBOA TIENDA BALBOA VILLEGAS MERCATIENDA J J BUGA TIENDA SERVIFRIO BUGA TIENDA SERVIFRIO BUGA TIENDA LEO BUGA PALMAS DE LA HONDA TIENDA DEL CIELO GUADALAJARA DE BUGA TIENDA RUBY BUGA DISTRIBUIDOR A LOS DUKE'S GUADALAJARA DE BUGA TIENDA LOS NARANJOS TREJOS MISCELANEA LOS REYES BUGA Nombre negocio MARGARITA JARAMILLO

TIENDA 2

15

C 18 NRO. 14B 17

3

53

C 10

NRO. 6

06

GIRALDO PEREZ GUILLERMO

4

56

C 10

NRO. 10

21

QUESADA GIL NOHORA LUCILA

5

50

C 11

NRO. 10

02

ARANA GONZALEZ PAOLA CAROLINA

6

47

C 14

NRO. 5

63

DUQUE ZULUAGA WILLIAM DE JESUS

7

34

C 15

NRO. 10

02

LOZANO DOMINGUEZ RONALD FELIPE

C 16

NRO. 12

85

JARAMILLO MORATO MARGARITA

8

31

9

18

10

41

C 22

NRO. 5

12

GIRALDO ZULETA DANIDITH

11

38

K 8

NRO. 8

50

RAMIREZ DE FORERO FLOR MARINA

12

52

K 8

NRO. 22

51

BARBOSA TORO LUZ ADRIANA

13

26

K 9

NRO. 19

81

GUTIERREZ DUQUE JOSE NELSON

14

58

15

11

16

59

K5

NRO. 11

63

LOAIZA GARCIA KTHERINE

17

39

K9

NRO. 11

02

HOYOS NARANJO WILLIAM DE JESUS

18

3

C 19 NRO. 12 04

K 10

NRO. 17

K 12

NRO. 19

OROZCO PALECHOR CAUDIA XIMENA HENAO VILLADA MARIA DEL CARMEN

91

84

LOPEZ PEREZ LUZ KRIME

BOLAÑOS RENDON JOSE ANTONIO

K 9 NRO. 14 01

GARCIA VIVAS RAMIRO

122

MARGARITA JARAMILLO TIENDA TIENDA EL GRAN PROGRESO BUGA TIENDA LA 10 BUGA TIENDA Y VARIEDADES PAOLA BUGA TIENDA WILLIAM EL PAISA MERCABECA SUPERTIENDA LA 16 BUGA DISTRIPOLLO LA 19 TIENDA KREN BUGA SUPERTIENDA EL BUEN SERVICIO TIENDA TORO BUGA MISCELANEA LA NOVENA.COM TIENDA EL CENTENARIO ULA TIENDA EL DESCANSO LA 16 TIENDA EL TESORO SANDALYS TIENDA LA 11 BUGA MISCELANEA Y

LICORES EL TORRENTE MISCELANEA Y LICORES EL TORRENTE

COMUNA 3

19

3

K 9 NRO. 14 01

GARCIA VIVAS RAMIRO

N o

aleatori o

Dirección

Propietario

Nombre negocio

1

23

C 13 NRO 28 - 45

FORERO TORRES DIRLEY CONSTANZA

TIENDA DIRLEY

2

37

3

6

4

30

C 20

NRO. 15

61

ORTIZ OLIVEROS FLOR DE MARIA

5

44

C 27

NRO. 16

52

NAVARRETE SANCHEZ ARGUEL

6

13

K 13

NRO. 16

09

HENAO HECTOR FABIO

7

25

8

10

K 16

NRO. 14

02

ARISTIZABAL GIRALDO MARIA CONSUELO

9

20

K 16

NRO. 16

5

SUAREZ NELLY

10

34

11

31

K 27

NRO. 16

142

SALCEDO CAÑAVERAL ALVARO

12

31

K 27

NRO. 16

142

SALCEDO CAÑAVERAL ALVARO

13

43

K 27

NRO. 18

52

LOAIZA SANCHEZ DIANA MARCELA

14

47

K 28

NRO. 16

46

GIRALDO OSORIO VICTORIA EUGENIA

VIC'S SHOP

15

46

K 28

NRO. 19

28

ESCUE NOSCUE MARIA KISTINA

TIENDA LA FORTUNA

C 18

NRO. 12

C 20

K 13

K 17

19A

NRO. 12

NRO. 16

89

MONSALVE BOTERO DEYANIRA JARAMILLO DE GARZON BLANCA CENEIDA

18

01

NARANJO HOYOS SANDRA PAOLA

04

ENCISO BURBANO LUZ DARY

123

SUPERTIENDA LA 18 BUGA MISCELANEA ANDREA BUGA TIENDA DOÑA FLORA DE BUGA TIENDA EL CAUCANO TIENDA Y MISCELANEA LUZ TIENDA LUZ Y VERDAD TIENDA LA PAISITA BUGA TIENDA AMERICA GUADALAJARA DE BUGA AQUI ES LUZ DARY RAPITIENDA SAN JOSE BUGA RAPITIENDA SAN JOSE BUGA TIENDA DIANA SANCHEZ BUGA

BUGA 16

22

K 30

NRO. 14A

29

ALMECIGA SANCHEZ ENRIQUE

17

14

K 31

NRO. 14A

64

SOTO ALVAREZ OSCAR EDUARDO

18

14

K 31

NRO. 14A

64

SOTO ALVAREZ OSCAR EDUARDO

N o

aleatori o

Dirección

C 7

NRO. 18

Propietario

COMUNA 4 NA 6 COMU

1

25

61

OME MURCIA ARACELLY

2

23

3

16

K

4

6

K 15 NRO. 1 D SUR 21

5

30

6

1

7

5

8

14

K 16

NRO. 2

03

SERNA GUARIN MARIA ELIZABETH

9

17

K 16

NRO. 3

48

RODRIGUEZ BUITRAGO OLGA LUCIA

10

7

K 18

NRO. 3

62

SOLIS RODRIGUEZ MARLENE

11

15

K 22 NRO. 1BN 07

LIBREROS LIBREROS FRANCIA ELENA

N o

aleatori o

Dirección

Propietario

1

2

C 2 SUR NO. 6 - 17

ORTIZ FLOREZ MILLER

C 5 SUR 16 - 56

23

K 8

VILLADA RESTREPO GONZALO

1 BN

NRO. 4

04

05

K 12 NRO. 7A 35 PT 37. 38. 40 K 15

NRO. 10

JIMENEZ DE HENAO TERESA DE JESUS LENIS SOTO LUZ DARY

IDARRAGA OSPINA MARIA PAULA

QUINTERO HERRERA MARCELINO

84

JARAMILLO CARVAJAL AIDEE

124

TIENDA LOS ROLITOS BUGA TIENDA VALLE REAL BUGA TIENDA VALLE REAL BUGA

Nombre negocio TIENDA RANCHO Y SABOR AUTOSERVICIO LA ESTRELLA DEL PAISA TIENDA LA 23 DEL NORTE MISCELANEA LOS EBANOS TIENDA TROPICO BUGA GRANERO "ANTIOQUENO " TIENDA AYD TIENDA OTI GUARIN TIENDA LA 16 LA MERCED TIENDA Y VARIEDADES LA BASILICA TIENDA DON ALFRED Nombre negocio TIENDA NUEVO

ALBERGUE 2

5

C 9 SUR NRO. 7 53

MOLINA RIVERA JAIRO HERNAN

3

7

K 7 SUR 4 19

VASCO OCAMPO DIEGO FERNANDO

125

MISCELANEA LAS CUATRO JOTAS LA TIENDA DE MILA