• Author / Uploaded
• Rene Jimenez Hernandez

Citation preview

UNIVERSIDAD Juárez Autónoma DE TABASCO DIVISIÓN ACADÉMICA DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

T E S I S: Diagnóstico del Clima Organizacional del Sindicato Administrativo y de Intendencia de la UJAT..

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN PRESENTA:

L.C.P. RENÉ JIMÉNEZ HERNÁNDEZ DIRECTOR DE TESIS: M.A. ALFREDO MANZUR BOCANEGRA

Villahermosa, Tab., enero del 2013

DEDICATORIA A mi padre Celestial : Gracias Dios por brindarme los conocimientos, la perseverancia, la

fuerza, la fe y la sabiduría necesaria para terminar mis estudios. Eres el pastor de mi vida. Sin ti, no soy nada. A mis padres : Máximot y Juana por no dedicarles el tiempo que le correspondía y no poder estar con ustedes, agradezco su comprensión se que están orgullosos de mi. Te llevo en el corazón papá y Dios te aguarde hoy a ti mamá. Los amo A mi esposa Rocío: Por ser mi mano derecha cuidando a mis hijos y el tiempo que no le brinde por estar estudiando, pero yo se que se siente orgullosa de este logro que también es de ella. Dios la bendiga. Te amo. A mis hijos: Brenda Joana, Luis Ángel, René y Dayana Michelle: Por ser el motor de mi vida, se que les debo tiempo que ni con todo el oro del mundo se los podría pagar porque el tiempo no vuelve, pero también sé que están orgullos de tener un papá profesional que los ama con todo su corazón. Dios los bendiga y que este ejemplo los motive a ser mejores hijos y excelentes padres. Los amo. Bebé 2

Contenido INTRODUCCION CAPÍTULO I MARCO REFERENCIAL 1.1 Planteamiento del problema

7

1.2 Preguntas de investigación

9

1.3 Justificación

9

1.4 Objetivos

11

1.4.1 Generales 1.4. 2 Específicos 1.5 Delimitaciones de la Investigación

11

1.6 Metodología

12

1.7 Marco Teórico

16

CAPÍTULO II FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN 2.1 Teorías en el estudio del clima organizacional

20

2.1.1 Teorías de la administración

20

2.1.1.1 Teoría clásica 2.1.2 Teoría del comportamiento organizacional

20 22

2.1.3 ¿Qué es el comportamiento organizacional?

23

2.1.4 Factores del comportamiento organizacional

23

2.1.5 Modelos del comportamiento organizacional

25

2.1.6 Teoría “X” y “Y” del comportamiento organizacional

28

2.1.7 Desarrollo Organizacional

29

2.1.8 Antecedentes del clima organizacional

32 3

2.1.8.1 Conceptualización del clima organizacional

34

2.1.8.2 Importancias del clima organizacional en las instituciones públicas. 2.1.8.3 Características del clima organizacional 2.1.9 Aportaciones teóricas del estudio del clima organizacional

35 36 38

2.1.9.1. Teoría del clima organizacional de Rensis Likert

38

2.1.9.2 Teoría de las relaciones humanas de Elton Mayo.

41

2.1.9.3 Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg

43

2.1.9.4 Teorías de las jerarquías de las necesidades Abraham Maslow. 44 2.1.9.5 Teoría motivacional de la expectativa de Víctor H. Vroom.

46

2.1.9.6 Teoría del liderazgo

48

2.1 Antecedentes generales de la institución

50

2.2.1 Antecedentes de la . U. J. A. T

50

3.2. Antecedentes históricos del STAIUJAT

52

2.3 Misión

53

2.4 Visión

53

2.5 Valores

54

2.6 objetivos generales

54

2. Organigrama del STAIUJAT

55

CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1 Enfoque de la investigación

56

3.2 Tipo de investigación

57

3.3 Alcance de la investigación

57

3.4Técnicas de investigación

58 4

3.4Población

60

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESDULTADOS, PROPUESTAS Y CONCLUSIONES. 4.1. Análisis e interpretación de los resultados

61

4.1.1 Dimensiones del instrumento aplicado

62

4.1.2 Gráficas y análisis de los resultados

64

4.2 Diagnóstico FODA

71

4.3 Propuestas o recomendaciones

75

4.2.1 Propuesta 1

76

4.2.1 Propuesta 2

76

4.2.1 Propuesta 3

77

4.2.1 Propuesta 4

77

Conclusiones

78

Referencias Bibliográficas

80

Glosario de términos

83

Anexos

87

A. Instrumentos de recolección de datos.

87

5

Introducción. El presente trabajo está enfocado a diagnosticar el clima organizacional de una institución pública. La dinámica actual establecida por las instituciones modernas, requiere que el factor humano que las integran se encuentre un ambiente laboral cómodo, apropiado, armónico y sobre todo estén plenamente identificados y comprometidos con los objetivos y políticas de su institución. De igual forma podemos mencionar el reverso de la moneda, en el cual el empleado se siente insatisfecho con su actividad laboral ocasionando con ello, una falta de ímpetu y motivación y compromiso para realizar adecuadamente su trabajo traduciéndose en un ineficiente servicio que presta la institución. Estos aspectos citados están ligados con el tipo de clima organizacional existente en la organización. Es ahí donde el tema del clima organizacional asume su papel y según Hall (1996), es un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del trabajador y en el desempeño personal.

Por ello, el clima organizacional reviste de una gran importancia en el estudio de las organizaciones, tanto de la iniciativa privada como en la pública. Lechuga (1998), refiere que cuando los colaboradores se encuentran en un ambiente de trabajo apropiado tratarán de dar lo mejor de sí mismos, utilizando al máximo su potencial. Eso es precisamente la esencia de esta investigación, analizar el tipo de clima organizacional y en base a esos resultados aplicar propuestas de mejoras que generen un clima laboral óptimo y por consiguiente el máximo potencial del empleado que estima el autor.

Esta investigación se encuentra enfocado al ente público y se desarrolla en el Sindicato Administrativo y de Intendencia de la UJAT. (STAIUJAT). Para una mayor compresión la presenta investigación se ha estructurado en cuatro capítulos.

6

En el primer capítulo, se estudia los aspectos metodológicos que todo trabajo de investigación debe de incluir como lo son: el planteamiento de la problemática a resolver, la justificación del tema, los objetivos general y específicos, las preguntas de investigación, la metodología que se ha implementado para analizar el tema en cuestión, la limitaciones de la investigación y el marco teórico.

En el segundo capítulo; se analiza todo el enfoque teórico de la investigación en el cual están incluidas los antecedentes, concepto, importancia y características del Clima Organizacional, al igual que las aportaciones teóricas de diversos estudiosos del Clima Organizacional como lo son RensisLinkert, Douglas Mcgregor, Frederick Hezberg, Elton Mayo, Abraham Maslow y VictorJ. Vroom. Se elabora el análisis situacional de la institución pública, en donde se estiman los antecedentes del Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, misión, visión, objetivos, estructura orgánica, y se realiza la descripción situacional que impera en el STAIUJAT.

El capitulo tres corresponde al marco metodológico de la investigación, donde se exponen la naturaleza, el nivel y tipo de investigación; así como también se determina la muestra seleccionada a las cuales se le aplicara las técnicas e instrumentos de recolección de datos que también se indican en este capitulo.

En el capítulo cuarto, se detallan los resultados obtenidos, el cual incluye las dimensiones del Instrumento aplicado y las gráficas de los resultados obtenidos con su respectiva interpretación. Se incluye todo el diagnostico FODA del STAIUJAT y se formulan las propuestas generales que se derivaron de los análisis anteriores.

Finalmente se presentan las conclusiones a que se llegaron, la bibliografía, el glosario y los anexos que complementan el trabajo de investigación.

7

CAPÍTULO I: ASPECTOS METODOLÓGICOS En este capítulo se presentan todos los aspectos metodológicos del trabajo realizado en la que se basa el diagnóstico sobre el Clima Organizacional. Empezamos por definir el planteamiento del problema que se analiza, de ahí se plantea la justificación de la problemática, se formulan el objetivo general y los específicos, las preguntas de investigación, se implementa la metodología a seguir, delimitación de la investigación y el marco conceptual.

1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Cada organización tiene sus características propias, sin embargo en todas ellas el factor decisivo de éxito es el factor humano, ya que se puede tener capital financiero, buena infraestructura, tecnología, pero esto de nada sirve si no se cuenta con el personal que posea moral, que sea proactivo, comprometido, eficiente, eficaz, responsable, con amplio sentido de pertenencia y sobre todo que esté satisfecho laboralmente en su ambiente es decir que tenga un clima organizacional en donde pueda dar lo mejor de él y que sea consciente de que su participación y que su función es importante para lograr los objetivos planteados.

Al clima organizacional también se le conoce como sinónimo de clima laboral y de acuerdo a Rubio Navarro, Elena. (2008), es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona o no el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.

8

El presente diagnóstico se llevó a cabo en el Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (STAIUJAT). En dicho sindicato se puede apreciar que existen dificultades al interior, esto hace que el clima organizacional no sea el adecuado y no se cumpla con la misión y objetivo para la que fue creado. Estas dificultades son: la falta de motivación y disposición en las carteras sindicales para realizar su trabajo, desgastada relación entre los integrantes, falta de comunicación con el secretario general, insatisfacción del trabajador de acuerdo a sus funciones establecidas, falta de oportunidades de crecimiento laboral. Toda esta conjugación de elementos genera un bajo rendimiento laboral en los integrantes.

Por ello la importancia que las instituciones formulen políticas internas necesarias para estudiar este aspecto que afecta en gran medida el rendimiento individual y grupal de los trabajadores.

Mientras que un buen clima se orienta hacia el cumplimiento de los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y la perdida de los valores de la institución.

En este orden de ideas y con el fin de aplicar y comprender aún mas en que consiste el clima organizacional, se eligió para el presente trabajo de investigación al Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, creado hace 39 años, se encuentra ubicado en la zona de la cultura, en la colonia Magisterial, y desde su fundación a la fecha no se ha realizado una investigación formal de este tipo.

Al

igual

someterse

que

las

personas,

las

empresas

o

instituciones

deben

a exámenes periódicos para identificar posibles problemas antes

de que éstos se tornen graves. El objetivo principal del diagnóstico radica en

cuantificar

el

estado

de madurez actual de la organización, que se llevó a 9

cabo mediante la medición de los siguientes

factores o

elementos:

ambiente

físico, ambiente jerárquico, ambiente interpersonal, ambiente profesional y de superación

Todo ello con el propósito de plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar el problema.

1.2

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN:

1.

¿Cuál es la situación actual del clima organizacional del Sindicato

Administrativo y de Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco?

2.

¿Cuáles son los factores del clima organizacional que requieren de

una mayor atención para tomar medidas de mejora?

1.3

JUSTIFICACIÓN

Envista de la importancia que ha venido tomando en el entorno actual el clima organizacional como elemento fundamental a utilizar por las organizaciones en el desarrollo y construcción de ambientes que permitan el fomento de los procesos creativos y teniendo en cuenta su influencia en los comportamientos de los seres humanos en las instituciones, el

objetivo de esta investigación es

resaltar la

utilidad de gestionarlo para alcanzar las metas de la organización de la mejor forma posible. El clima organizacional se entiende como “las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que existen en un medio laboral determinado”. (Goncalves, 1997). Dentro de esa definición de clima organizacional el 10

comportamiento de los trabajadores en un entorno laboral no es producto de las estructuras laborales sino de la percepción que cada trabajador tiene de esas estructuras.

Por lo anterior se considera necesario realizar el estudio del clima organizacional en el Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, ya que es relevante poner atención a los elementos que integran el ambiente laboral tales como: espacios físicos, estado motivacional de los trabajadores, oportunidades ascenso laboral, relaciones entre empleados y la percepción a los mandos superiores. Este estudio se enfoca primeramente en conocer que tipo de clima organizacional o laboral predomina en dicho sindicato para después en base a los resultados obtenidos formular recomendaciones o en su caso propuestas que ayuden a mejorar la situación en el funcionamiento interno de esta área.

Es recomendable que en toda institución predomine un clima laboral óptimo donde los trabajadores se encuentren bajo una atmósfera de comunicación, respeto, unión, bienestar y sobre todo satisfacción en sus actividades que realicen, de no ser así las consecuencias de un clima laboral deficiente se traducen en el nulo cumplimiento de los objetivos de la dependencia y desarrollo de esta .

El ambiente donde se labora es de vital importancia para que un individuo exponga sus propias ideas, desde su puntode vista y aporte soluciones creativas a posibles problemas o simplemente desarrolle su trabajo de una manera innovadora y diferente. Un buen clima laboral, impulsa a las personas a ser mejores, a trabajar con más ánimo, pues la motivación por el trabajo es la característica más sobresaliente de los trabajadores creativos (Certo, 2001).

11

1.4

OBJETIVOS.

1.4.1 Objetivo General

Diagnosticar el clima organizacional existente del Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. (STAIUJAT).

1.4.2 Objetivo Específico

1.

Diseñar el protocolo

2.

Establecer los fundamentos teóricos

3.

Identificar las fortalezas y debilidades del sindicato, en términos de factores

que inciden en el clima organizacional.

4. Medir el nivel de los siguientes factores del clima organizacional: ambiente físico, ambiente jerárquico, ambiente interpersonal, ambiente profesional y de superación.

5.

Proponer lineamientos generales para el diseño de estrategias, a fin de lograr

el mejoramiento continuo del Clima Organizacional.

1.5

DELIMITACIÓN DEL TEMA

La investigación esta delimitada a diagnosticar el clima organizacional del STAIUJAT, cuya sede central está ubicada en la Av. Universidad zona de la cultura, col. Magisterial. Se llevó a cabo en un período de cuatro meses y se basó en la 12

medición de los siguientes factores, que se consideraron los más relevantes luego de consultar diversas fuentes bibliográficas, entre

ellos

están: ambiente físico,

ambiente jerárquico, ambiente interpersonal, ambiente profesional y de superación; para cada uno de los factores antes mencionados se puntualizarán indicadores que permitan, a través de la aplicación de los instrumentos de recolección de datos, cubrir el objetivo de la presente investigación.

Se escogieron dichos factores por considerar que el análisis y medición de los mismos

permitirían

diagnosticar

con mayor

eficiencia

y efectividad

el

Clima Organizacional de la institución, ello con el propósito de lograr determinar los aspectos positivos y negativos que inciden en el ambiente de trabajo de la misma.

Lo anterior se llevó a cabo específicamente en las doce carteras con las que está integran el comité ejecutivo del sindicato así como una secretaria, un archivista y el auxiliar de servicio, la cual nos proporcionaron toda la información.

1.6

METODOLOGIA

La metodología constituye la médula del plan; es el "cómo" se realizará el estudio para resolver el problema planteado (Sioberg, 2001). Se refiere a la descripción de las unidades de análisis o de investigación, las técnicas de observación y recolección de datos, los instrumentos, los procedimientos y las técnicas de análisis.

Hernández, Fernández y Baptista (1998), señalan que existen cuatro tipos de estudios en la investigación del comportamiento humano los cuales señalo a continuación:

1.- Exploratorios: Estos estudios sirven para familiarizarnos con fenómenos relativamente desconocidos, obtener información sobre la posibilidad de llevar a 13

cabo una investigación más completa sobre un contexto particular de la vida real, investigar problemas del comportamiento humano. Identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores o sugerir afirmaciones verificables. Ídem

2.- Descriptivos: Buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Ídem. Miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar.

3.- Correlaciones: Los estudios correlaciónales miden dos o más variables que se pretende ver si están o no relacionados en los mismos sujetos y después se analiza la correlación.

4.-Explicativos: Están dirigidos a responder a las causas de los eventos físicos o sociales. Como su nombre lo indica, su interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da éste, o por qué dos o más variables están relacionadas.

En las características

de la presente

investigación nos enfocaremos en el

análisis exploratorio y descriptivo. La unidad objeto de estudio es el Sindicato Administrativo y de Intendencia de universidad Juárez Autónoma de Tabasco (STAIUJAT) se encuentra ubicado en la Av. Universidad S/N., zona de la cultura, en la colonia Magisterial, Villahermosa, Tabasco.

En dicha unidad de análisis y como parte de la metodología a implementar se encuentra el método deductivo por medio del cual explicaremos aspectos generales de estudio para ir particularizando a los elementos que queremos demostrar.

14

Las características investigación

de la presente

de

campo

no

investigación

la ubican dentro de la

experimental,

enmarcada

en

un

diseño evaluativo-descriptivo. Se dice que es un diseño no experimental porque se limitó a la observación elementos

en estudio

de las diversas ante situaciones

respuestas que

no

manifestadas

son

manipuladas

por por

los el

investigador o en las que la ubicación de los elementos no depende del investigador. En relación a los estudios descriptivos, Hernández

(2000) señalan que

los estudios descriptivos miden de manera más independiente los conceptos o variables a los que se refiere para poder describirlos a través de los resultados.

La presente investigación posee un enfoque cuantitativo debido a que en el momento de la recolección de datos se cuantifica la información del cuestionario mediante el programa estadístico Statistical Package for the Social Sciences (SPSS,) en donde se proporciona información específica de la realidad.

Por otra parte sé que constituye una investigación con base documental porque será necesaria la utilización de diversas fuentes bibliográficas que servirán de apoyo al presente trabajo.

Revisión documental física y electrónica: revisaremos leyes, reglamentos, manuales de organización, así como la página de internet para conocer sus antecedentes históricos, misión, visión, objetivos y demás información electrónica que nos sirvan en la configuración de la investigación.

Cuestionario: en la aplicación de esta técnica, sabremos la opinión que tienen los integrantes del sindicato en relación a su ámbito laboral, para conocer elementos como su comodidad física, satisfacción, aceptación de su mando superior (secretario general) sus relaciones con sus compañeros y las oportunidades de crecimiento profesional que la institución les brinda. 15

El cuestionario que se aplicara a los integrantes del sindicato para conocer la percepción sobre el clima organizacional es una adaptación propia, tomando como apoyo el instrumento para evaluar el clima laboral elaborado por la Organizational Dynamics Incorporate (ODI) y aplicado en la Tesorería General de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (BUAP). Disponible en la siguiente página electrónica: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/docuemntos/lad/gonzalez_s_mf.

El universo de estudio,

es definible como el conjunto de todas las unidades

de análisis, puede ser finita o

infinita, según tenga o no un número

determinado de individuos.

En el caso particular de la presente investigación, el universo de estudio estará representada por los integrantes del sindicato.

La población constituye el objeto de la investigación, debido a que de ella se extraerá la información necesaria para su respectivo

análisis, es decir, es

el universo o conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan.

En tal sentido, Hernández (2000) señala que la población es el conjunto de todas las cosas que concuerdan con una serie determinada de características.

Para el presente estudio, se tomará como población a los integrantes del sindicato 15 personas en total.

16

1.7

MARCO TEÓRICO

Cada organización es única. A nivel estructuras

formales

de

una

más profundo que el denotado por las

organización, todo grupo humano desarrolla

características especiales. La peculiar cultura de una organización es el producto de todas sus características: sus integrantes, sus éxitos y sus fracasos. Al margen de las normas explícitas de un reglamento, por ejemplo, cada organización desarrolla una personalidad determinada.

La calidad de la vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en una organización. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen

labores

sistemáticas

que

llevan

a cabo

las

organizaciones

para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución

a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.

Con excesiva frecuencia, los funcionarios de una empresa se han empeñado en obtenerla colaboración pasiva y repetitiva de varias personas, pero poco se han procurado por conocer las ideas que esas personas pueden adoptar.

Debido a

que en el pasado las ideas de los empleados con frecuencia no se

utilizaban, el personal

sentía poca responsabilidad por el éxito o el fracaso que

obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos, se llega incluso a situaciones de antagonismo, en los cuales se remplaza la cooperación con reglas formales. En las organizaciones de este tipo hay muy pocos casos de trabajo de equipo, que prácticamente nunca incluyen a empleados de niveles diferentes. Actuando

en

consecuencia

con

estos

hallazgos,

tanto

los

funcionarios de la organización, como los profesionales de la administración de los recursos humanos se unen en la necesidad de crear en su organización un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus puestos.

17

De allí surge el hecho de que el tema del clima organizacional se plantea desde la necesidad sentida de enfrentar los fenómenos organizacionales en la globalidad, la definición del concepto

de clima se compone

de un grupo de variables que en

conjunto ofrecen una visión global de la organización.

El Clima Organizacional resulta de un complejo de componentes relacionados con aspectos formales e informales de la estructura, de los sistemas de control, reglas y normas, y relaciones interpersonales existentes en la organización.

El término clima organizacional se refiere específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos del clima que lleva a provocar diferentes especies de motivación.

El establecimiento de condiciones organizativas favorables es indispensable y es por ello que se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que el clima organizacional permite identificar, categorizar y

analizar las percepciones que los

integrantes de una organización tienen de sus características propias como empresa.

En tal sentido, (Cabrera, 2000) en

su estudio cuyo objetivo es comparar el

diagnóstico, seguimiento e intervención sobre variables de clima organizacional en dos empresas, y proponer un modelo de intervención optimizado para manejar el clima organizacional en las empresas, concluye que el concepto de éste último, se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en

que éste se da, las relaciones

interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. Se relaciona, también, con el concepto de salud mental de los individuos, entendido como la bien consigo

capacidad de una persona

para sentirse

misma, respecto a los demás y ser capaz de enfrentar por sí misma

las exigencias de la vida. 18

Finalmente, lo define como la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que experimentan los miembros de la organización e influye en su comportamiento. Para llegar a

esta conclusión, el autor incluyó entrevistas semi-estructuradas,

sesiones grupales y un cuestionario basado en las dimensiones (Likert, 1961), adaptado. Las variables índices

de

dependientes

ocupadas

para

co-relacionar

los

clima organizacional fueron la productividad, el ausentismo y la

rotación de los equipos de trabajo evaluados.

Por otra parte (Hernández, 2000), a

fin de lograr determinar el clima

organizacional, afirma que si bien el clima organizacional está compuesto o referido a distintas variables, concluye que la conjunción de ellas determinan un modo de percibir o de estar que en principio es particular y subjetivo de cada uno de los miembros

que componen un grupo de trabajo, pero que con el tiempo se objetiva

logrando apreciaciones que son comunes a

todos ellos. Entre dichas variables

que componen el clima organizacional, se encuentran: 1. Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación,instalaciones,máquinas,etc. 2. Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal,estilodedirección,etc. 3. Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc. 4.

Variables

personales,

tales

como

aptitudes,actitudes,motivaciones,

expectativas,etc.

Todas estas variables configuraran el clima de una organización, a través de la percepción que de ellas tienen los miembros de la misma.

19

En este mismo orden de ideas, (Hernández, 2000) concluye que las estrategias de dirección y desarrollo se constituyen como el factor más importante para coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo existen complejos procesos que intervienen, como son: la capacitación,

remuneraciones,

relaciones humanas,

políticas

condiciones de

de

contratación,

trabajo, seguridad,

motivación, liderazgo,

políticas psicosociales, sistemas de recompensa, entre otros.

Todo lo anterior esde gran utilidad para el presente trabajo de investigación, puesto que se evidenciael hecho de que las variables que conforman el clima organizacional son situacionales y se dan en un determinado contexto en el interior de la misma. A pesar de considerara las organizaciones como sistemas sociales abiertos, los climas se forman en su interior, de acuerdo a lo que ocurre dentro de ellas, aun que sin duda influido por el ambiente externo.

Para el presente trabajo de investigación, no se tomó el enfoque de un autor en particular,

sino que en función

de la teoría

consultada

se tomaron

las

dimensiones del clima organizacional que se consideraron mas resaltantes y a través de cuya medición se pudo llegar al diagnóstico eficaz y efectivo del clima del sindicato (STAIUJAT).

20

CAPÍTULO II: FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN. El presente capítulo contiene las diferentes teorías que enmarcan y sustentan el estudio del clima organizacional. Es importante señalar que si bien está es una investigación que se realizó en una instituciónpública, la misma como organización

se

fundamenta

en

las

teorías

de

la

administración,

el

comportamiento y las relaciones humanas.

2.1 Teorías en el estudio del clima organizacional 2.1.1 Teorías de la administración 2.1.1.1Teoría clásica En su teoría Henri Fayol citado por Chiavenato, (2007) resalta, que la teoría clásica de la administración, el énfasis en la estructura, la cual parte de un todo organizacional, con el fin de garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean órganos o personas. En esta teoría se toma en cuenta a todos los elementos que componen la organización y afirma que ésta debe cumplir seis funciones: 

Técnicas: producción de bienes o servicios de la empresa.



Comerciales: compra, venta e intercambio.



Financieras: búsqueda y gerencia de capitales.



Seguridad: protección de los bienes y de las personas.



Contables: inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.



Administrativas: integración de todas las funciones de la dirección.

21

Este enfoque aporta 14 principios fundamentales para el ejercicio de la administración: 

División del trabajo: especialización de las tareas y de personas para aumentar la eficiencia.



Autoridad y responsabilidad: derecho de dar órdenes y el poder esperar obediencia; la responsabilidad, dada por la autoridad, implica el rendir cuentas. Debe existir equilibrio entre ambas.



Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.



Unidad de mando: recibir órdenes de sólo un superior.



Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.



Subordinación de los intereses individuales a los generales: por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.



Remuneración

del

personal:

debe

haber

satisfacción

justa

y

garantizada retribución, para los empleados y para la organización. 

Centralización: concentración de la autoridad en los altos mandos de la organización.



Cadena escalar: línea de autoridad que va desde el nivel más alto al más bajo.



Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, refiriéndose a cosas y personas.



Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.



Estabilidad del personal: disminuir la rotación, la cual posee un impacto negativo sobre la eficiencia organizacional.



Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y su éxito.

22



Espíritu de equipo: armonía y unión entre las personas con el fin de constituir fortalezas para la organización.

Si bien, es importante mencionar que el estudio del clima organizacional se fundamenta, prácticamente en su totalidad, en las teorías de las relaciones humanas, como se verá en los siguientes apartados, no se puede dejar de lado la teoría clásica de Fayol, ya que, a pesar de ser una teoría en la que se veía al ser humano como un ente económico, se puede observar dentro de alguno de sus principios el trato equitativo y digno hacia los empleados, igualmente las teorías humanistas tienen de trasfondo un beneficio económico.

2.1.2 Teoría del comportamiento organizacional Los humanos han transcurrido en una lucha por la búsqueda de la igualdad, sin embargo, las características tan específicas y únicas de los individuos se han perdido en su gran diversidad, lo que ha llevado a un confuso entendimiento y comprensión del comportamiento humano.

El comportamiento organizacional es uno de los principales enfoques para estudiar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la misma. (Hellrigel, 1999).

Por ello, es importante tratar de entender, dentro de un sindicato, el comportamiento del personal con el fin de hacerlo más eficiente y mejorar el servicio que se proporciona al empleado.

23

2.1.3 ¿Qué es el comportamiento organizacional?

Es el estudio del comportamiento, las actitudes y el desempeño humano en las organizaciones (Hellrigel, 1999).

El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas individual y grupalmente actúan en las organizaciones. Trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad (Davis y Newstrom, 2003).

Analizando las definiciones anteriores se puede deducir que el comportamiento organizacional es el estudio de la conducta de las personas en el trabajo para eficientizar su desempeño.

2.1.4 Factores del comportamiento organizacional

Es complejo el conjunto de fuerzas que afectan a la naturaleza de las organizaciones actuales. La amplia gama de temas y tendencias en dichas fuerzas pueden clasificarse en cuatros áreas: personas, estructura, tecnología y ambiente en que opera la organización. Cuando las personas trabajan en una empresa para el logro de un objetivo, se requiere algún tipo de estructura de relaciones formales. Los individuos también aprovechan la tecnología como auxiliar para realizar su trabajo, de modo que existe interacción entre las personas, la estructura y la tecnología. Por añadidura, tales elementos reciben influencia del entorno e influyen en él. Cada una de estas cuatro fuerzas afecta al comportamiento organizacional (Davis y Newstrom, 2003).

24

Las personas componen el sistema social interno de una compañía. Este sistema está formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeños. Hay grupos informales o extraoficiales, así como formales y oficiales. Los grupos también son dinámicos, pues se forman, cambian y se desintegran. Las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en la organización para lograr sus objetivos.

La estructura define la relación formal y las funciones de las personas en las organizaciones. Se requieren diferentes puestos para realizar todas las actividades de la empresa. Existen administradores y empleados, contadores y trabajadores de línea de montaje. Todas esas personas tienen que estar relacionadas de manera estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente. Esas relaciones pueden generar problemas complejos de cooperación, negociación y tomas de decisiones.

La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las áreas que ellas realizan. Es poco lo que puede lograrse sólo con las manos, de modos que con su ayuda se construyen edificios, se diseñan máquinas, se crean procesos de trabajo y se conjuntan recursos. La tecnología también afecta de manera significativa las relaciones laborales. Una línea de montaje no es lo mismo que un laboratorio de investigación, mientras que una siderúrgica tampoco tiene las mismas condiciones de trabajo que un hospital. El gran beneficio de la tecnología es que permite a las personas trabajar más y hacerlo de mejor manera si bien las restringe en diversas formas: tiene tanto costos como beneficios.

25

Todas las organizaciones funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro externo. Ninguna organización existe aislada, es parte de un sistema más grande, que abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y otras organizaciones. Numerosos cambios del ambiente generan exigencias para las organizaciones (Davis y Newstrom, 2003).

2.1.5 Modelos del comportamiento organizacional

De igual modo que las empresas difieren entre ellas, también varían las prácticas en los departamentos o divisiones de una misma compañía. Por lo que es posible que en cada área se use un modelo de comportamiento distinto. Davis y Newstron (2003) definen cuatro modelos de comportamiento organizacional: el autocrático, de apoyo, colegiado y sistémico.

De acuerdo con Davis y Newstrom (2003), el modelo autocrático depende del poder. Quienes mandan deben tener el poder para exigir hacer esto o…, es decir, que un empleado que no acate las órdenes será castigado. En ese entorno autocrático, la orientación administrativa es de autoridad oficial y formal. Esa autoridad se delega mediante la cadena de mando a las personas que se aplica. Los administradores creen saber qué es lo mejor y consideran que es obligación de los trabajadores acatar órdenes. Suponen que es necesario dirigir, persuadir y obligar a la gente para lograr su rendimiento y que ésa es precisamente la tarea del administrador: éste piensa; los empleados sólo obedecen órdenes, sin embargo en el modelo de custodia el enfoque lleva a que el empleado dependa de la organización, en vez de depender de su jefe para el pan de todos los días. Los empleados ahora dependen de la compañía en lo referente a su seguridad y bienestar social. Dicho de manera quizá más precisa, la dependencia hacia la empresa se añade a la dependencia personal respecto del jefe. Si un empleado tiene 10 años de antigüedad con el contrato sindical y buen programa de 26

pensiones, no puede darse el lujo de renunciar, incluso si ve mejores oportunidades en otro lado. Quienes trabajan en un ambiente de custodia se preocupan por sus retribuciones económicas y prestaciones. Como resultado de ese ambiente están bien atendidos y satisfechos. Sin embargo, su estado de ánimo no produce necesariamente una motivación intensa, sino únicamente cooperación pasiva. El resultado tiende a ser que los empleados rinden más que en el antiguo modelo autocrático.

Continuando con Davis y Newstrom (2003) en sus modelos ellos mencionan que en el modelo de apoyo depende del liderazgo, no del poder o del dinero. Mediante el liderazgo, los administradores crean un ambiente de ayuda que favorece el crecimiento de los empleados y permite que alcancen los intereses de la organización al mismo tiempo que los logros de los que son capaces. El líder supone que los trabajadores no son por naturaleza pasivos y resistentes a las necesidades de la organización, sino que se han hecho así por el ambiente de apoyo inadecuado en el trabajo. Asumen responsabilidades, tienen motivación para contribuir y mejoran si los administradores les brindan la oportunidad. Por ende, la orientación de los administradores es de apoyo al rendimiento del empleado en el trabajo, no de fomentar simplemente las prestaciones a los empleados, como ocurre en el modelo de custodia.

El comportamiento de apoyo no requiere dinero. En vez de ello, es una parte del estilo de vida administrativo en el trabajo, el cual se refleja en la manera de tratar a otras personas. La función del administrador es ayudar a que los empleados resuelvan sus problemas y realicen su trabajo. Davis y Newatrom (2003) señalan que el adjetivo colegiado se aplica a un grupo de personas que trabajan juntas de

manera

cooperativa.

El

modelo

colegiado

depende

de

que

los

administradores generen una sensación de sociedad con los empleados. El resultado es que éstos se sienten necesarios y útiles. También perciben que los 27

administradores contribuyen en todo, de modo que les resulta fácil aceptar su función en la organización. Ven en ellos colaboradores, no jefes. La administración se orienta hacia el trabajo en equipo. El administrador es el entrenador que crea un mejor equipo. La respuesta del trabajador a esta situación es de responsabilidad.

El resultado psicológico del enfoque colegiado en el empleado es la autodisciplina. Al sentirse responsable, los empleados se disciplinan para brindar rendimiento en el equipo, de la misma manera que los jugadores de un equipo de fútbol se disciplinan a las normas de los entrenamientos y las reglas del juego. En este tipo de ambiente, los empleados normalmente experimentan cierto grado de satisfacción, contribución valiosa y realización personal, incluso si es moderada en algunas situaciones. Esta realización personal genera entusiasmo moderado hacia el rendimiento.

Por último Davis y Newstrom (2003) hablan del modelo sistémico. De acuerdo con el modelo sistémico, los administradores intentan transmitir a cada trabajador: Usted es parte importante del sistema. Nos preocupamos genuinamente por usted. Queremos trabajar conjuntamente para mejorar nuestros productos y servicios, nuestra comunidad y la sociedad en sentido amplio. Queremos esforzarnos al máximo en fabricar productos que no dañen al ambiente. Función del administrador se convierte en una defacilitar los logros del empleado mediante diversas acciones.

Es un error suponer que un modelo específico es el mejor y prevalecerá a largo plazo. No existe un mejor modelo permanente, ya que lo mejor dependen de lo que se sabe acerca del comportamiento humano en el entorno y la época correspondientes. En algunas condiciones, el colegiado sería inapropiado, mientras que en otras todavía deben usarse el autocrático o el de custodia. 28

2.1.6 Teoría “X” y “Y” del comportamiento organizacional

Douglas McGregor es el autor de la teoría X e Y, en ella expone supuestosalternos acerca de las personas en las organizaciones.La teoría X es un conjunto tradicional de supuestos acerca de laspersonas, en ésta teoría se considera que a muchas les desagrada el trabajo y que intentan evitarlos si les es posible. Supone que los trabajadores se inclinan a hacer lo menos posible en su trabajo, tienen poca ambición y evitan las responsabilidades cuando se puede. Plantea que son relativamente egocéntricos, indiferentes a las necesidades organizacionales y resistentes al cambio.

Las retribuciones comunes no pueden superar este rechazo natural del trabajo de modo que los administradores casi se ven forzados (de acuerdo con los supuestos de la teoría X y la lógica consecuente) al aplicar la coerción, el control y las amenazas con los empleados para lograr un rendimiento satisfactorio (Davis, Newstrom, 2003).

La teoría Y tiene un enfoque más humanista y de apoyo en la administración del personal. Supone que la holgazanería no es inherente a las personas; que parezca serlo es el resultado de su experiencia conorganizaciones menos progresistas. Si los administradores proporcionan el ambiente apropiado para liberar el potencial de los empleados, el trabajo se vuelve tan natural para ellos como las actividades recreativas o el reposo y la relajación. Según esta teoría, los administradores creen que los empleados son capaces de aplicar la autodirección y el autocontrol al servicio de objetivos con los que están comprometidos. La función del administrador es brindar un entorno para que el potencial de las personas pueda liberarse en el trabajo (Davis, Newstrom, 2003).

29

2.1.7 Desarrollo organizacional

Hitt, (2004), en su libro teoría y diseño organizacional, define a las organizaciones como entidades sociales que están dirigidas al alcance de metas, diseñadas con una estructura previamente analizada, donde se trabaja en coordinación y que esta vinculada al medio ambiente. Una de las características principales de las organizaciones, es que están formadas por personas y las relaciones interpersonales se dan con el fin de desempeñar acciones que ayuden al logro de sus metas. Existe una gran diversidad de organizaciones, dependiendo del tamaño, del giro o la industria a la que pertenezcan; sin embargo, es importante en el marco de esta investigación señalar la diferencia entre aquellas organizaciones que buscan una retribución económica y las que dirigen sus esfuerzos para la generación de un impacto social.El autor menciona las funciones que una organización debe de cumplir, entre las que se encuentra: 

Reunir recursos para alcanzar las metas y resultados deseados



Producir bienes y servicios con eficiencia



Facilitar la innovación



Utilizar productos modernos y tecnologías basadas en computadoras



Adaptarse e influir en un ambiente cambiante



Crea valor para los propietarios, clientes y empleados

Acomodarse a los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional, motivación y coordinación de los empleados.

Es

necesario que las organizaciones cumplan con dichas funciones, con el fin de que estas lleven la dirección y alcancen los objetivos que se elaboraron en su planeación. Por otro lado, es necesario entender que las organizaciones tienen 30

diferentes perspectivas que ayudan a entender su funcionamiento, una de ellas es: la visualización de la organización como un sistema abierto que encara y configura a la organización.

La organización, como un sistema abierto, debe estar en permanente convivencia con el exterior para poder sobrevivir, por lo que debe estar en constante cambio, adaptándose a las necesidades del ambiente en forma continua, de donde toma recursos en bruto, como lo son los humanos, económicos y financieros para llevarlos a la organización, pasando por un proceso de transformación y, poder así, llevarlos de nuevo al exterior ya en forma de producto o servicio. Hitt, (2004).

En este contexto, los sindicatos son organizaciones como cualquiera, en donde es necesario el logro de objetivos, formada por personas que ayudan y cooperan para el alcance de estos, con una estructura orgánica perfectamente planeada, de acuerdo a las necesidades del ambiente, y que cumple ciertas funciones, como es la producción de servicios.

El “STAIUJAT” es una organización que cumple con las características antes mencionadas, es por ello que ésta debe ir cambiando y desarrollándose en función de las condiciones del medio en el que está inmerso.

El desarrollo organizacional surge en 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Según Chiavenato (2007), en su libro introducción a la teoría general de la administración, el desarrollo organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento en dirección al enfoque sistémico. 31

Es el esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, con el propósito de mejorar los procesos de resolución de problemas de renovación organizacional, particularmente por medio de un diagnóstico eficaz y colaborativo y de la administración de la cultura organizacional, con énfasis especial en los equipos formales de trabajo, en los equipos temporales y en la cultura intergrupal. (Chiavenato, 2007)

Es importante mencionar que todo cambio siempre genera resistencia, aunque esto no siempre es negativo, ya que da una idea de cómo los individuos se van a comportar, además de que señala cierto grado de estabilidad; sin embargo, muchas veces puede resultar una fuente de conflicto, ya que obstaculiza la adaptación y el progreso. (Chiavenato, 2007).

Esta resistencia se da por que existe una cultura que determina el comportamiento de las personas, ya que ésta se considera como un conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que comparten todos los miembros de la organización y que se enseña a aquellas personas que se van integrando a la organización; generalmente nadie sabe que existe, a pesar de que todos están inmersa en ella.

Otra definición de cultura es la que refiere a ella como el conjunto de hábitos, valores, tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicas de cada organización. Representa la forma tradicional en la cual están acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los trabajadores de la organización. Chiavenato (2007), por lo cual es sumamente difícil intervenir en ella. La cultura organizacional posee gran poder y existe la necesidad de enfrentarse a ella cuando se quiere dar un cambio, ya que este regularmente viene acompañado de estrategias que pueden ir en contra de las normas básicas de esa cultura y sus valores. (Hitt, 2004). 32

2.1.8 Antecedentes del Clima Organizacional

El interés suscitado por el clima laboral u organizacional está basado en la importancia del papel que parece estar jugando todo sistema de los individuos que integran la organización sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y, por ende en el modo de que su organización vive y se desarrolla.

Pero de ¿Dónde viene el concepto del clima organizacional? Según Gibson, Ivancevich y Donelly (1990) señalan que fue introducido por primera vez en psicología industrial/organizacional, por Galleman, en 1960. Sin embargo, los orígenes teóricos de este concepto no están siempre claros en las investigaciones.

De igual forma Fernández (2004) abunda que los orígenes de la preocupación por el clima organizacional se sitúan en los principios de la corriente cognitiva en psicología, en el sentido de que el agotamiento de las explicaciones del comportamiento humano desde la perspectiva conductista produjo una reconciliación de la caja negra en que se había convertido a la persona. Ello plantea razonar acerca de la medida en que la percepción influye en la realidad misma. Esta idea comenzó a moverse por todos los campos en los que la psicología tenía su papel, entre los que se halla, por supuesto, el campo del clima laboral.

Brunet (1999) Manifiesta que el concepto del clima organizacional esta constituido por una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento que sonsubyacentes a las investigaciones efectuadas y que jamás se definen claramente.

33

Escuela de la Gestalt. Este enfoque se centra en la organización de la percepción (el todo es diferente a la suma de sus partes). Es el interior de este acercamiento se relacionan dos principios importantes de la percepción del individuo.

A)

Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo y

B)

Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel

pensamiento. según esta escuela, los individuos comprenden el mundo que los rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en el comportamiento de un empleado.

Escuela

funcionalista:

según

esta

escuela,

el

pensamiento

y

el

comportamiento de un individuo depende del ambiente que lo rodean y las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Al contrario de los gestaltlistas que postulan que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opción, los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo. Así, un empleado interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de este.

Como regla general, cuando se aplican al estudio del clima organizacional, estas dos escuelas poseen en común un elemento de base que es nivel de homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que los rodea. Los individuos tienen necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que los rodea.

34

2.1.8.1 Conceptualización del clima organizacional.

El clima organizacional por ser un tema complejo y particular en cada organización, contiene diversos enfoques de conceptualización, que expertos en la materia, han aportado a lo largo de su estudio y a continuación se muestran algunos conceptos:

Davis y Newstrom (1986), plantea que el Clima Organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados de una organización. El tiene existencia real y afecta a todo lo que sucede dentro de la organización. Las organizaciones son siempre únicas, cada una posee su propia cultura, sus tradiciones y métodos de acción que en su totalidad constituyen el clima.

Davis y Newstrom (1986), manifiesta que el clima organizacional se trata del ambiente humano dentro del cual realizan sus labores los trabajadores de una organización, y se ve afectado por todo lo que sucede dentro de ésta. De acuerdo a lo planteado anteriormente, se interpreta que este ambiente interno interactúa

con

las

características

individuales,

para

determinar

el

comportamiento del sujeto.

Gibson (1990), señala que el clima organizacional es un “grupo de características que describen una organización y que la distinguen de otras organizaciones; son de permanencia relativa en el tiempo e influyen en la conducta de las personas de la organización”.

Hitt, (2004), plantea que el Clima Organizacional se puede entender como una configuración de características que definen a una organización, así como las características personales de un individuo pueden constituir su personalidad. Así mismo, el clima organizacional es un componente multidimensional de 35

elementos

que

pueden

descomponerse

en

términos

de

estructura

organizacional, modos de organización, estilos de liderazgo, etc. Todos ellos se suman para formar el clima particular dotado de sus propias características que representan en cierto sentido, la personalidad de una organización e influye en el comportamiento de las personas.

2.1.8.2 Importancia del clima organizacional en las instituciones públicas.

El desarrollo y permanencia de las organizaciones depende, cada vez en mayor medida, de las personas que las integran. En un entorno cambiante, la adaptabilidad y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de las instituciones, la racionalización de sus actividades y el incremento de su productividad, derivan de la capacidad de sus empleados y de su actuación cooperativa.

Ante este panorama, se debe valorar la creatividad, la innovación, la flexibilidad, el trabajo en equipo, la calidad de la atención al receptor de nuestro servicio o producto, la autoevaluación y su consiguiente mejora continua, la formación permanente y el gusto por el trabajo bien hecho, desde el convencimiento de que todo ello redundará en la calidad del servicio que presta la organización a su comunidad.

La implementación de estos cambios, para que sea exitosa, debe nutrirse de una profunda e inteligente interpretación de la realidad, esto es. Que tomando los principales elementos estructurales de la realidad organizacional, genera múltiples posibilidades de poner en marcha un proceso que gestione y administre el fortalecimiento y desarrollo de los factores internos. Las organizaciones siempre poseen una política de lo individual, el desafío es construir una política de lo colectivo donde el logro de los objetivos sea 36

fundamentalmente alcanzado y compartido por la mayoría de sus integrantes.

Por otra parte, un buen clima o mal clima organizacional en una institución pública, tienen consecuencias importantes para la institución a nivel positivo o negativo.

Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, identificación, disciplina, colaboración, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.

Un clima positivo propicia una mayor motivación y por tanto una mejor productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la empresa.

Es el reconocimiento del clima organizacional que proporciona retroalimentación acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo

introducir

cambios

planificados

en

acciones

tales

como:

capacitación, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipo de protección, con la intención de mejorar las actitudes y conductas de los miembros.

2.1.8.3 Características del clima organizacional

Según lo manifiesta Litwin y Stringer (1968) citado por Brunet, (1999) existen nueve características del clima organizacional:

37

1.- Estructura. Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

2.- Responsabilidad Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3.- Recompensa Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

4.- Desafío Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5.- Relaciones Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6.- Cooperación Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un 38

espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7.- Estándares Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8.- Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto trabadores como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

9.- Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

2.1.9 Aportaciones teóricas acerca del estudio del clima organizacional.

Para enfatizar el enfoque teórico dela investigación nos apoyaremos en cinco teorías sobre el clima organizacional las cuales son:

A.

Teoría del clima organizacional de Rensis Likert

B.

Teoría de las relaciones humanas de Elton Mayo

C.

Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg

D.

Teoría de las jerarquías de las necesidades de Abraham Maslow

E.

Teoría motivacional de la expectativa de Víctor H. Vroom 39

2.1.9.1 Teoría del clima organizacional de Rensis Likert

La teoría del clima organizacional de Likert (Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizaciones que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

1.- Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2.- Variables intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizaciones como tal de la organización.

3.- Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.

40

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizaciones, estos son:

1.- Clima de tipo autoritario A) sistemas I. Autoritario explotador B) sistema II. Autoritarismo paternalista

2.- Clima de tipo participativo. C) sistema III. Consultivo D) sistema IV. Participación en grupo

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo de la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los supervisores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomas decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar. 41

El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente –descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos. A través de la participación estratégica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.

2.1.9.2 Teoría de las relaciones humanas de Elton Mayo.

El estudio de mayo y sus seguidores destaca la importancia del estado de ánimo de los trabajadores en su desempeño en el trabajo. Apareció así un interés en conocer como se sentía la gente en la organización, cuales eran sus actitudes ante esta y ante su trabajo. La orientación de esta pesquisa tenía un carácter pragmático: el supuesto implícito era que diferencias en la motivación de las personas conllevaban diferencias en el rendimiento en el trabajo.

De allí surgió el estudio de la motivación del hombre en su trabajo, lo que condujo a examinar las necesidades humanas y su relación con las recompensas monetarias, no monetarias y otros factores de la vida organizacional, tales como el tipo de supervisión, la relación entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo.

42

En este campo de la motivación en el trabajo, se han desarrollado diferentes perspectivas teóricas e investigativas, que sin embargo solo representan una porción de la totalidad del conocimiento de la psicología sobre el tema de la motivación humana.

La civilización industrializada y el hombre

La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilización industrializada. Elton mayo, fundador del movimiento, dedicó sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos, derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y tecnología.

Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumento poderosamente en los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo.

Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación humana no es el resultado de la determinaciones legales ni de la lógica organizacional; sus causas son más profundas, como revela la experiencia de Hawthorne, a partir de la cual, mayo defiende los siguientes puntos de vista.



El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión

resultante de la investigación plantea que el nivel de producción está más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción.

43



El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un

grupo social. Los cambios tecnológicos tienden constantemente a romper los lazos informales de camaradería y amistad dentro del trabajo a privar al obrero del espíritu gregario, mientras es responsable de su producción. 

La tarea básica de la administración es formar un elite capaz de

comprender y de comunicar, dotadas de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. 

La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar

junto a”, “ser conocida”, de recibir comunicación adecuada. 

La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos

primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fabrica surgirá como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos.

2.1.9.3Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg

Frederick Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, enfatizando que toda persona se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de la manera diversa el comportamiento humano.

1

Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la

insatisfacción, pues se localiza en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera de control de las personas. Los principales factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas 44

y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.

2

Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados

con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto u oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de “desmotivación” que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.

Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable; cuando son óptimos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción.

45

2.1.9.4Teoría de las jerarquías de las necesidades de Abraham Maslow.

Abraham Maslow, formula una hipótesis, en la que afirma que los seres humanos tienen sus necesidades jerarquizadas en cinco niveles: 1

Fisiológicas: físicas como el hambre, la sed y el sexo, entre otras.

2

Seguridad: seguridad y protección del daño físico y emocional

3

Sociales: afecto, pertenencia, aceptación y amistad.

4

Estima: respeto a uno mismo, autonomía, logro, estatus, reconocimiento

y atención. 5

Autorrealización: crecimiento, logro del potencial individual, hacer eficaz

la satisfacción plena con uno mismo.

Una vez satisfecha la primera necesidad, la siguiente tomará mayor importancia y así consecutivamente. Cada vez que una necesidad está cubierta ya no motiva, por lo que es necesario identificar aquellas que se encuentran satisfechas para enfocarse en la siguiente, dentro de la pirámide. ( Daft, 2005).

Según las pirámide de Maslow dispondríamos de :



Las necesidades fisiológicas

Incluyen las necesidades más básicas, que son vitales para la supervivencia, incluyendo la necesidad de agua, aire, alimento y sueño. Maslow (2005) consideró que estas necesidades son las más básicas e instintivas de la jerarquía porque todas las demás necesidades se vuelven secundarias y menos importantes hasta que se satisfacen estas necesidades fisiológicas.

46



Necesidades de seguridad.

Hace referencia a la necesidad de sentirse seguro y a salvo y es importante para la supervivencia, pero no de una forma tan intensa como las necesidades fisiológicas. Ejemplos de este tipo de necesidades son el deseo de un empleo constante, atención médica, un vecindario seguro, y un lugar donde vivir y protegerse del clima u otros peligros.



Las necesidades sociales

Incluyen las necesidades de pertenencia, amor y cariño. Maslow (2005) consideraba estas necesidades como menos básicas que las necesidades fisiológicas y de seguridad. Las relaciones que se establecen con amigos, parejas y familias ayudan a satisfacer esta necesidad de compañerismo y aceptación, al igual que la implicación en grupos sociales o religiosos.



Las necesidades de estima.

Una vez que las primeras tres necesidades han sido satisfechas, las necesidades de estima empiezan a ser cada vez más importante. Entre ellas se incluyen la necesidad de todo aquello que aumenta la autoestima. Sensación de valor personal, reconocimiento social y logros.



Las necesidades de autorrealización.

Representan el nivel más alto de la jerarquía de necesidades de Maslow. Las personas que se auto realizan son conscientes de si mismas, preocupadas por el crecimiento personal, menos preocupadas por las opiniones de otras personas, e interesadas en alcanzar su máximo potencial como personas.

Maslow (2005) pensaba que estas necesidades son similares a los instintos y desempeñan un papel importante en la motivación de las personas. Las necesidades fisiológicas, de seguridad social y de estima son necesidades de 47

deficiencia. Esto significa que estas necesidades nacen de la privación o carencia. La satisfacción de estas necesidades de nivel inferior es importante para evitar emociones o consecuencias desagradables.

2.1.9.5Teoría motivacional de la expectativa de Víctor H. Vroom.

Uno de los líderes en el desarrollo y explicación de esta teoría es el psicólogo Víctor H. Vroom. Afirmó que las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de que lo que harán contribuirá a lograrlas, Davis y Newstrom (2003).

El modelo motivacional de Víctor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porte y Lawler III. El autor de esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:



Valencia: Demuestra el nivel de deseo

de una persona por alcanzar

determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.

El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre -1 y 1. Cuando una persona no quieres llegar un determinado resultado (v.g. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es -1, cuando el resultado le es indiferente (v.g. Compensación en dinero) el valor es 0 cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (v.g. Obtener un acenso) su valor será de 1.



Expectativa: Está representada por la convicción que posee la persona

de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varía entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del 48

resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.



Instrumentalidad: está representada por el juicio que realiza la persona

de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad será entre 0 y 1.

En mayor detalle, la teoría de Vroom señala que la motivación de las personas para hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecuencia de la meta, Davis y Newstrom (2003). En otras palabras, Vroom precisa que la motivación es un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarla. Utilizando sus palabras, la teoría de Vroom podría expresarse así: Fuerza = valor X expectativa La fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona, valor es la fortaleza de la preferencia de un individuo por un resultado y expectativa es la probabilidad de que una acción particular produzca un resultado.

En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas están motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producirá recompensas. Sin embargo, en la motivación es más fácil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades. Las personas están motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten les producirá recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos básicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa 49

debe ser importante para la persona y (2) esa persona deberá sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le producirá la recompensa. Esta es la esencia de la teoría de expectativas para la motivación de Vroom.

2.1.9.6

Teoría del Liderazgo

El análisis del liderazgo, en el estudio del clima organizacional, es de gran importancia, ya que un buen ejercicio de éste ayuda a lograr buenos indicadores de eficacia y competitividad, además de que ayuda a la organización a mejorar su dinámica grupal y un mejor comportamiento de ésta.

El liderazgo tiene la capacidad de influir y conducir a un grupo de personas para alcanzar las metas establecidas. Según el enfoque de las relaciones humanas, existen diversas teorías que explican el liderazgo, como lo son, la teoría de rasgos de personalidad la cual busca las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de los seguidores. (Philip, 2002).

Los líderes tienen cierto tipo de comportamiento dentro del ejercicio del liderazgo. Esta teoría enfatiza la existencia de tres estilos de liderazgo. (Philip,2002).

1.

Liderazgo autocrático: imposición de órdenes a los subordinados y

centralización de las decisiones, no existe participación. Se presenta tensión, frustración y agresividad, ausencia de espontaneidad e iniciativa, no se muestra satisfacción por parte del personal y es necesaria la presencia del líder para desarrollar la actividad.

50

2.

Liderazgo liberal: el líder no ejerce ningún tipo de control y delega la

mayor cantidad de actividades posible, lo que conlleva a una alta actividad de los subordinados, pero con una escasa productividad, favorece el individualismo y el poco respeto al líder.

3.

Liderazgo democrático: un líder con este estilo orienta al grupo al logro

de los resultados, además de favorecer la participación de los empleados. Existe una buena comunicación entre el líder y el subordinado, el trabajo se lleva a cabo, aun cuando el líder no esta presente, se desarrolla un claro sentido de responsabilidad, compromiso personal y un excelente clima de satisfacción que favorece la integración grupal.

Según la definición de liderazgo, se puede identificar que este es de suma importancia para el análisis del clima organizacional, ya que es a través de los líderes y su estrecha relación con los empleados el que se pueda influir en ellos y así fomentar todo aquello que promueva un buen clima organizacional. Es por esto que se puede asumir que estas teorías, por muy diferentes que sean, pueden llegar a ser complementarias y explicar mejor el fenómeno de estudio y su comportamiento.

Es imposible pensar que este trabajo se adapte a una teoría, por lo que no se toma una sola, debido a la complejidad que representa el estudio del clima organizacional; y si bien las organizaciones del sector público, en este caso las de los sindicatos, se han considerado diferentes por lo cual no se pueden manejar de la misma forma que otras, no se puede dejar de lado que todas las organizaciones, sin importar su giro, tamaño, etc., cuentan con recursos humanos como base primordial para el ejercicio de sus labores, por eso se mencionan en este trabajo y se retoma de ellas lo más importante para poder sustentar la realización de una buena investigación. 51

2.2 ANTECEDENTES GENERALES DE LA INSTITUCIÓN

2.2.1 Antecedentes de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco.

Es importante conocer el camino que ha recorrido nuestra institución para llegar a ser la actual Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Los antecedentes de la educación superior en la entidad nos llevan a reconocer las gestiones realizadas en 1861 por el entonces gobernador del estado, don Victorio Victorino Dueñas, ante el Presidente de la República, Licenciado Benito Juárez García, para crear un centro de enseñanza profesional en Tabasco.

Durante las dos últimas décadas del siglo XIX, la oferta educativa estuvo conformada por las carreras de Agricultura, Veterinaria, Agrimensura, Notariado, Abogacía, Comercio, pedagogía, Jurisprudencia y Farmacia, así como estudios de secundaria y preparatoria. La matrícula escolar del Instituto Juárez no pasaba de 100 alumnos al año.

Derivado de lo anterior, el 15 de mayo y el 13 de junio de 1895 se expidieron respectivamente las reformas al Reglamento Interior y al Plan de Estudios, respectivamente, de acuerdo con lo cual la carrera de Jurisprudencia tendría una duración de seis años; las de Notariado y Agrimensura, tres y las de Farmacia y Profesor de Primaria Superior serían de cuatros años cada una.

Durante las primeras décadas del siglo XX se realizaron numerosas modificaciones a los Planes y Programas de Estudios; en 1917 se reiniciaron las Licenciaturas de Abogacía y Notariado, que habían sido suprimidas en 1912. En 1919 se cerró la carrera de Jurisprudencia y se dio inicio a las carreras de Ingeniería Topográfica, Contaduría de Comercio y Enseñanza Normal.

52

El 1 de agosto de 1947, por gestiones del gobernador Francisco J. Santamaría, el Instituto Juárez pasó a formar parte de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES).

Al Licenciado Ocampo Ramírez le correspondió el honor de ser el primer Rector de la Institución y emitir la ley Orgánica correspondiente. Para entonces, la Universidad contaba con las licenciaturas de Derecho, Ingeniería, Medicina Veterinaria, y Zootecnia, Comercio, Normal de Maestros, Enfermería y Obstetricia y Preparatoria.

Gracias al impulso dado por el gobernador el Licenciado Carlos Alberto Madrazo Becerra se construyó la Ciudad Universitaria, misma que fue inaugurada en 1964 por el presidente Adolfo López Mateos y en este espacio empezaron a funcionar las diversas licenciaturas, con excepción de las preparatorias diurna y nocturna, así como las Escuelas de Medicina y de Leyes que estaban situadas fuera del campus universitario.

En diciembre de 1966, fecha memorable, se le otorgó la autonomía a nuestra Institución denominándose, a partir de entonces, Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. El STAIUJAT no puede desligarse de la Máxima Casa de Estudios de Tabasco, porque es un ente afín con la función y la estructura universitaria.

2.2.2 Antecedentes históricos del Sindicato Administrativo y de intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. (STAIUJAT).

El Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (STAIUJAT) se creó el 22 de septiembre de 1973 con el nombre de Sindicato Administrativos y de Empleados de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (STEUJAT), el Estado emitió un veredicto el 10 de junio de 1980, 53

estipulando que las relaciones laborales

en las universidades públicas,

autónomas por ley, estarían sujetas al apartado “A” de la Carta Magna; desde entonces los sindicatos universitarios son considerados como sindicatos de instituciones.

Mientras los trabajadores asimilaban este nuevo fenómeno del que ellos eran los principales protagonistas sociales, el 8 de diciembre de 1973 marca un acontecimiento trascendental y que forma parte ineludible de la historia universitaria en Tabasco. Nacía en el seno de la UJAT la primera organización genuinamente sindical para la defensa de los inalienables derechos de los trabajadores, y la primera fundamentada en la democracia y participación de sus 101 miembros.

Sin embargo, desde un principio existió la dualidad en el nombramiento de la agrupación; y para 1976 toman el nombre de STAIUJAT. Sindicato formado actualmente con 1100 trabajadores entre activos y jubilados, el cual se encuentra ubicado en la Ave. Universidad S/N., zona de la cultura, en la colonia Magisterial, Villahermosa, Tabasco.

2.2.3 Misión

El Sindicato de Trabajadores Administrativos y de Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, es una organización sindical sólida que protege los derechos y pugna por seguir dando respuesta a los problemas que presentan sus integrantes, comprometida con la realización de acciones para mejorar la calidad de vida, teniendo como base la unidad, ya que, de ésta, depende la existencia misma del organismo sindical.

54

2.2.4 Visión

Consolidar nuestra organización sindical, vigilando que se mantenga inalterable la unidad entre sus agremiados, creando una conciencia de solidaridad entre los trabajadores de la Máxima Casa de Estudios de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco.

2.2.5 Identidad

La Personalidad de nuestra organización sindical, que nos hace diferentes de los demás; por nuestros valores.

2.2.6 Valores Equidad en los derechos y obligaciones con nuestros compañeros, sindicato e institución, eficiencia en el desarrollo laboral, calidad, responsabilidad, respeto, apoyo, tolerancia, generosidad, honestidad y transparencia en el manejo de los recursos

2.2.7 Objetivos generales

1. Vigilar el cumplimiento al contrato colectivo de nuestra organización sindical. 2. Mejorar condiciones de desarrollo del empleado universitario. 3. Proponer a las autoridades universitarias, los perfiles para cubrir plazas de trabajo administrativo. 4. Vigilar permanentemente la inmediata atención de los servicios médicos, con eficiencia,calidad humana y profesional. 5. Dar seguimiento y atención a la problemática presentada por el trabajador universitario. 6. Convocar asambleas ordinarias. 55

7. Conmemorar los eventos gremiales; sociales, deportivos y culturales de nuestro sindicato. 8. Fomentar el espíritu sindicalista a todos los agremiados. 9. Acordar permanentemente con las autoridades de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, los planes y programas de capacitación y actualización que conduzcan a la excelencia laboral de nuestra Máxima Casa de Estudios.

2.2.8 Organigrama del STAIUJAT.

Comite Ejecutivo

Secretario General

Secretario de Conflictos

Secretario de Rel. Exteriores

Secretario Tesorero

Secretario de Acc, Educ.

Comisión Autónoma Vigilancia y Fiscalización

secretaria

Secretario de Org. y Prop.

Secretario de Acc. Fem.

Secretario de Escalafón

Secretario de Dep. y A. Cul.

Secretario de Act. y Acuerd.

Secretaría de vivienda

Archivista

Auxiliar de servicio

Fuente: Elaboración propia.

56

CAPITULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN La metodología constituye la médula del plan; es el "cómo" se realizará el estudio para resolver el problema planteado (Sioberg2001). Se refiere al enfoque de la investigación, tipo de investigación, alcance de la investigación y técnicas de investigación.

3.1 Enfoque de la investigación

El tipo de enfoque que se implementará en esta investigación es el cuantitativo el cual consistirá en la recolección de datos, con base en la medición numérica y el análisis estadístico para establecer patrones de comportamiento en una población como son las variables de estudio: ambiente físico, ambiente jerárquico, ambiente interpersonal, ambiente profesional y de superación y el de probar teorías. De las características que tiene la investigación cuantitativa son las siguientes:

a) Plantea un problema de estudio delimitado y concreto. b) Revisa lo que se ha investigado anteriormente c) Construye un marco teórico d) Elabora su hipótesis e) Somete a prueba las hipótesis mediante el empleo de los diseños de investigación apropiados f) Para obtener tales resultados el investigador recolecta datos numéricos de los objetos, fenómenos o participantes que estudian y analizan mediante procedimientos estadísticos.

De este conjunto de pasos, se denomina

proceso de investigación cuantitativa. (Hernández, Fernández, Baptista. 2006)

57

3.2 Tipo de investigación.

El tipo de investigación será de estudio exploratorio,

se efectúa normalmente

cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no ha sido abordado con anterioridad. Es decir cuando la revisión de la literatura revela que tan solo hay guías no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de estudio, o bien, si deseamos indagar sobre temas y áreas desde nuevas perspectivas de igual manera se familiariza con fenómenos

relativamente desconocidos, obtener

información sobre la posibilidad de llevar acabo una investigación más completa respecto de un contexto particular, investigar nuevos problemas, identificar conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones futuras, o sugerir afirmaciones y postulados. (Ídem).

3.3 Alcance de la investigación.

El diseño que se utilizará en este diagnóstico del clima organizacional del sindicato (STAIUJAT) es de investigación no experimental cuantitativa, es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente la variable que serán la comunicación y el conflictos de caracteres. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables. Lo que hacemos en la investigación no experimental es de observa fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlo. Como señala Baena (2006): “En la investigación no experimental no es posible manipular las variables o signar aleatoriamente

a los participantes o los

tratamientos”. De hecho, no hay condiciones o estímulos planeados que se administren a los participantes de estudio.

58

En un experimento, el investigador construye deliberadamente una situación a la que son expuestos varios individuos. Esta situación consiste en recibir un tratamiento, una condición o un estimulo bajo determinadas consecuencias, para después evaluar los efectos de la exposición o aplicación de dicho tratamiento o tal condición. Por decirlo de alguna manera, en un experimento se “construye” una realidad.

En cambio, en un estudio no experimental se construye ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente en la investigación por quien la realiza. En la investigación no experimental las variables independientes ocurren y no es posible manipularlas, no se tiene control directo sobre dichas variables ni se puede influir sobre ellas, porque ya sucedieron, al igual sus defectos. (Idem)

3.4 Técnicas de investigación

Investigación documental.

La bibliografía es el acervo teórico de autores especializados en la materia que se emplea para realizar la investigación. Llamado trabajo de campo, como su mismo nombre lo indica, corresponde a toda actividad práctica relacionada con la recopilación de información. Las entrevistas, sondeos, elaboración y aplicación de cuestionarios y las encuestas de opinión, serían algunas de estas actividades que tienen como fin la adquisición de datos para nuestra investigación. (Andrade, 2009).

Este tipo de investigación es la que se realiza, como su nombre lo indica, apoyándose en fuentes de carácter documental, esto es, en documentos de cualquier

especie. Como

subtipos de

esta

investigación

encontramos

la

investigación bibliográfica, la hemerográfica y la archivística; la primera se basa en la consulta de libros, la segunda en artículos o ensayos de revistas y periódicos, y la 59

tercera en documentos que se encuentran en los archivos como cartas, oficios, circulares, expedientes, etc.

Cuestionario. Es un sistema de preguntas que tiene como finalidad obtener datos para una investigación. (Baena, 2006). También es considerado como un conjunto de preguntas respecto a unas o más variables a medir. El contenido de las preguntas de un cuestionario es tan variado como los aspectos que se miden, básicamente se consideran dos tipos de preguntas: cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas contienen categorías y opciones de respuestas que han sido previamente delimitadas. Es decir, se presentan a los participantes las posibilidades de respuestas, quienes deben acatarse a estas. Pueden se dicotómicas (dos posibilidades de respuesta) o incluir varias opciones de respuesta. Las preguntas abiertas no delimitan de antemano las alternativas de respuesta, por lo cual el número de categorías de respuesta es muy elevado; en teoría es infinito y puede variar de población en población. (Hernández, Fernández, Baptista, 2006).

Para diagnosticar el clima organizacional se aplicó un instrumento a partirde un cuestionario adaptado, elaborado por la Organizational Dynamics Incorporate (ODI) y aplicado en la Tesorería General de la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (BUAP). Disponible en la siguiente página electrónica: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/docuemntos/lad/gonzalez_s_mf.

El cuestionario mide el clima organizacional conrespuesta basada en escala tipo Likert, de cinco puntos a saber: Muy deacuerdo =5, De acuerdo =4, No estoy seguro =3, En desacuerdo =2, Totalmente en desacuerdo =1.45

La participación de los trabajadores fue voluntaria y anónima. La aplicación del cuestionario fue personal y sin control de tiempo.

60

4.5 Población, censo.

Población es el universo total de nuestro estudio. Es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones. (Idem).

La población a la que se le realiza la encuesta es de 15 personas. Como es un área pequeña, se tomo la decisión de encuestar a todo el comité ejecutivo del sindicato.

Censo. Es una búsqueda metódica de información que se apoya específicamente en preguntas y respuestas. (Triola, 2000) nos comenta que es una colección de datos de cada elemento de una población, o mide las características de todos los miembros de una población.

61

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS, PROPUESTAS Y CONCLUSIONES. 4.1 Análisis e interpretación de los resultados

En este capítulo se realiza la interpretación de los resultados obtenidos, en el cual se explican las dimensiones del instrumento aplicado y se realizan las gráficas de los resultados obtenidos sobre la percepción que tiene las secretarías del sindicato (STAIUJAT), en relación al clima organizacional.

4.1.1 Dimensiones del instrumento aplicado

El instrumento de análisis que se utilizó para estudiar el clima organizacional fue un cuestionario de 39 preguntas con incisos estructurados de la siguiente forma:

A) Totalmente de acuerdo B) De acuerdo C) Ni de acuerdo, ni desacuerdo D) En desacuerdo E) Totalmente en desacuerdo.

Se aplicó el cuestionario en forma censal, a todo el personal del sindicato STAIUJAT) que son 15 personas. El cuestionario se dividió en 4 dimensiones las cuales son:

1)

Ambiente Físico (Equipos, herramientas, Instalaciones, espacios, servicios básicos) el cual se integró con los reactivos 1 al 5.

2)

Ambiente Jerárquico (Percepción de los empleados de sus directivos) reactivos

6 al 20. 62

3)

Ambiente Interpersonal (Relación entre compañeros de trabajo), reactivos 21al29.

4)

Ambiente Profesional y de Superación (Oportunidades de crecimiento, capacitación, salarios, incentivos) con los reactivos del 30 al 39.

Se optó por realizar esta división en cuatro dimensiones, ya que así se facilitaría detectar los puntos en la cual la percepción es menor por parte de las carteras sindicales, para después realizar la interpretación de resultados, graficarlos y en el apartado correspondiente realizar propuestas que refuercen esos puntos débiles.

4.1.2 Gráficas y análisis de los resultados. Gráfica 1

Fuente: elaboración propia. En base a los resultados de los reactivos aplicados.

63

En la gráfica 1 se analiza el ambiente físico. Podemos observar que el 24 % de los encuestados señalan que están totalmente de acuerdo con el ambiente físico, el 54 % que están solo de acuerdo, el 12 % opinan que ni están de acuerdo ni en desacuerdo, el 9 % que están en desacuerdo y el 1 % en total desacuerdo en lo que respecta a ese elemento. Destacamos dentro de esta dimensión del ambiente físico que el reactivo 2 que tiene que ver con los espacios físicos e iluminación, la frecuencia que predomino fue el inciso A) es decir con una opinión muy favorable por parte los trabajadores que se encuentran totalmente de acuerdo con estas condiciones físicas. En general, en esta dimensión la percepción que tuvo el trabajador fue positiva, ya que predomino el Inciso B) están de acuerdo (54 %) con el ambiente físico. Manifiestan que las condiciones físicas de trabajado son las idóneas para realizar sus actividades que se le son encomendadas, se sienten satisfechos con las instalaciones, espacios y servicios básicos que les brinda la Institución.

Gráfica 2

Fuente: elaboración propia. En base a los resultados de los reactivos aplicados. 64

En la gráfica 2 que señala el Ambiente Jerárquico es decir la percepción que tienen los empleados de su jefe superior. El 19 % manifestaron que están totalmente de acuerdo con el accionar de su superior. El 39 % están solo de acuerdo, el 22 % respondieron que ni están de acuerdo ni en desacuerdo, el 13 % que están en desacuerdo y el 7% que están totalmente en desacuerdo. En el análisis de resultado del ambiente jerárquico hay un reactivo 19 que llama la atención porque salió con tendencia negativa y tiene que ver con la promoción de la unidad en el grupo con actividades de esparcimiento por parte del secretario general, la percepción fue que los demás integrantes del sindicato están en desacuerdo, ya que no se promueve debidamente la integración del grupo de trabajo con actividades extra laborables. En base a estos resultados, en el ambiente jerárquico de 15 reactivos aplicados solo 1 salió con tendencia negativa, que fue la pregunta 19, los demás fueron opinión positiva de los empleados hacia su jefe, ya que predomino la tendencia que está de acuerdo (39 %) con la forma en que el secretario general, se conduce hacia ellos. Gráfica 3

Fuente: elaboración propia. En base a los resultados de los reactivos aplicados. 65

En esta gráfica 3 se señala la percepción del ambiente de trabajo que hay entre los integrantes del sindicato, es decir cómo interactúan entre ellos. El 8 % del personal encuestado manifiesta que están totalmente de acuerdo con el ambiente interpersonal que predomina en el STAIUJAT, el 29 % señala que solo están de acuerdo, el 32 % del personal dijeron ni están de acuerdo ni en desacuerdo, el 18 % que están en desacuerdo y finalmente el 8 % están totalmente en desacuerdo con el ambiente interpersonal.

Con respecto al ambiente interpersonal la tendencia que tienen los empleados es neutral con tendencia desfavorable, ya que predomino el apartado C que ni están de acuerdo, ni en desacuerdo con el 32%, y en segunda posición se ubicó la opinión que están en desacuerdo con el 18 %. Se puede inferir en base a estos resultados que la relación que existe entre compañeros de trabajo no es la ideal, que la comunicación, trabajo en equipo y actividades recreativas entre compañeros de grupo salieron con tendencia negativa.

En resumen de 9 preguntas aplicadas en esta dimensión, 3 salieron con percepción positiva (de acuerdo), 2 reactivos (en desacuerdo) con opinión negativa y 4 preguntas con opinión neutral (ni de acuerdo, ni desacuerdo).

Es importante señalar, que el secretario general al percatarse que existe falta de unidad, comunicación y buen trato entre compañeros, sea un mediador y busque los medios necesarios para lograr una armonía y respeto entre trabajadores y de esa forma se logren mejores resultados en las funciones que realiza el sindicato (STAIUJAT).

66

Gráfica 4

Fuente: elaboración propia. En base a los resultados de los reactivos aplicados.

En la gráfica 4, se muestra el ambiente profesional y de superación. Este rubro va enfocado a conocer la opinión que tienen cada integrante del sindicato sobre las actividades que realizan, la capacitación y actualización que reciben, el perfil con que cuentan cada uno de ellos y las oportunidades que tienen para acceder a otros puestos. De acuerdo a los datos extraídos en esta gráfica, el 6 % mostro una opinión totalmente de acuerdo sobre el ambiente profesional y de superación que prevalece, el 17 % manifestaron que solo están de acuerdo en este aspecto, el 23 % opinaron que ni están de acuerdo ni en desacuerdo, el 28 % señalaron que están en desacuerdo en el ambiente profesional y el 26 % que están totalmente en desacuerdo en lo que respecta a este tema.

Se puede observar esta gráfica, que los integrantes del sindicato tienen una percepción bastante negativa ya que predomino el Inciso D que están en desacuerdo (28%). 67

Con el ambiente profesional y de superación que prevalece en el sindicato (STAIUJAT). En segundo lugar y dos puntos abajo (26%), la opinión que prevalece es que están totalmente en desacuerdo en este tema, reafirmando a un más la opinión negativa que se tiene sobre el ambiente profesional y de superación que existe en el área laboral. Los integrantes del sindicato de acuerdo a los resultados obtenidos,comentaron, que no cuentan con la capacitación, entrenamiento y cursos de actualización necesarios para realizar sus funciones, al término de su cargo no son ascendidos a ocupar puestos superiores, que los salarios que reciben son muy bajos y que no existen incentivos laborales cuando se realicen actividades fuera del horario laboral. Todas estas afirmaciones se hacen evidentes, ya que de 10 preguntas aplicadas, 8 salieron con opinión negativas y solo 2 reactivos fueron con percepción positiva. Gráfica 5

Fuente: elaboración propia. En base a los resultados de los reactivos aplicados. 68

En esta gráfica se midió de manera global los resultados obtenidos, sumando las 4 dimensiones que integran el cuestionario aplicado a los integrantes del sindicato. Aquí se muestra el resultado general de la percepción que tienen ellos sobre el clima organizacional que prevalece en el STAIUJAT y los resultados fueron los siguientes:

El 15 % de los empleados opinaron que están totalmente de acuerdo con el clima organizacional existente, el 35 % manifestaron estar de acuerdo en relación a este tema, 23 % opinaron estar ni de acuerdo, ni desacuerdo, el 16 % manifestaron estar en desacuerdo y 11 % señalaron que están totalmente en desacuerdo con el tipo de ambiente organizacional que hay en su centro de trabajo.

A manera de conclusión en la medición global del clima organizacional, la percepción que los empleados manifestaron fue en sentido parcialmente positivo que están de acuerdo (35%) con el ambiente de trabajo, mas sin embargo existen detalles que señalan que no están completamente satisfecho con el tipo de clima organizacional y esto se hace evidente, si señalamos que en segundo lugar con el 23 % lo ocupo la tendencia que ni están de acuerdo ni en desacuerdo, (reflejando una actitud de indiferencia) en tercer puesto la percepción que prevaleció fue la que están en desacuerdo con el 16 % y hasta el cuarto lugar se ubico la opinión que debería ser la ideal.(totalmente de acuerdo 15% ).

Este resultado general nos deja ver que a pesar de ser favorable la percepción que tienen sobre el clima organizacional existente en el STAIUJAT, hay varios aspectos en donde se debe poner mayor énfasis por parte de los encargados de dirigir la Institución, para que los se sientan completamente satisfechos con el ambiente de trabajo y puedan poner su mayor esfuerzo. Todos estos aspectos explicados en este capítulo se tomaran en cuenta para la elaboración de las propuestas de mejoras.

69

4.2. Diagnóstico FODA El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la Institución, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. (Correa, Fernando, 2004). Este análisis tiene como objetivo identificar y analizar las fortalezas y debilidades de la institución u organización, así como también las oportunidades y amenazas, que afectan el clima organizacional. EL FODA se utiliza para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes factores internos y externos para maximizar el potencial de las fortalezas y oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y amenazas. Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución específica a un problema de la Institución. (http://www.cca.org.mx/funcionarios/cursos/ap089/apoyos/m3/analisis.pdf). En base en los resultados obtenidos en la encuesta, se procede a realizar el diagnóstico FODA del Sindicato Administrativo y de Intendencia de Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (STAIUJAT) (ver cuadro 1 y 2), este análisis nos dará una idea clara de cuáles son los elementos que están inmersos en el ambiente de trabajo. Diversos factores se encuentran en el interior de la institución, pero también hay aspectos que provienen del exterior, generando una atmósfera inapropiada para que los integrantes del sindicato realicen su función encomendada. La elaboración del diagnóstico FODA se basó en la metodología implementada en el Instituto Politécnico Nacional por la secretaria técnica de la misma. El instituto manifiesta que para realizar un análisis FODA primero se hace un cuadro identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la Institución, objeto de estudio. Después se realiza otro cuadro que sería la matriz FODA en donde se plasma nuevamente las cuatros elementos FODA, lo interno y externo. En dicha matriz se hace una combinación de los cuatros elementos del 70

FODA para sacar cuatro estrategias alternativas que coadyuven en el mejoramiento de clima organizacional del STAIUJAT. A continuación se explica el contenido de cada Estrategia según lo define la metodología del IPN:

1. La estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (fortalezas vs oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.

2. La estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (debilidades vs oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.

3. La estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (fortalezas vs amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

4. La estrategia DA (Mini-Mini). En general, el objetivo de la estrategia DA (debilidades vs amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas 71

y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación.

Cuadro 1. Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la Sindicato Administrativo y de Intendencia de Universidad Juárez Autónoma de Tabasco (STAIUJAT). Fortalezas

Debilidades

F1. Contrato colectivo de trabajo F2. Instalaciones y espacios físicos adecuados. F3. Servicios de Internet, soporte, telefonía y aire acondicionado. F4. Partida Presupuestal anual F5. Ordenamientos jurídicos y

D1. Falta de personal D2. Retraso en el suministro de materiales D3. Ausentismo y falta reiterativa del personal. D4. Falta de comunicación y coordinación entre el personal en la realización de funciones. D5 Salarios bajos

reglamentos vigentes.

Oportunidades

Amenazas A1. Contratación al margen del O1. Ganar nuevas plazas Sindicato O2. Recompensas y reconocimientos a A2. Jubilación de trabajadores con más la eficiencia laboral del comité años y experiencias sindicales. O3.Incentivar el factor humano del A3. Falta de continuidad en los trabajos por cambio de comité. comité

Fuente: elaboración propia

72

Cuadro 2. Matriz FODA Interno

Externo

Oportunidades

Fortalezas

Debilidades

F1. Contrato colectivo de trabajo F2. Instalaciones y espacios físicos adecuados. F3. Servicios de Internet, soporte, telefonía y aire acondicionado. F4. Partida presupuestal anual F5. Ordenamientos jJurídicos y reglamentos vigentes.

D1. Falta de personal. D2. Retraso en el suministro de materiales D3. Ausentismo y falta reiterativa del personal. D4. Falta de comunicación y coordinación entre el personal en la realización de funciones. D5 Salarios bajos .

Estrategia 1 (F/O)

Estrategia 2 (D/O)

O1. Ganar nuevas plazas

1. Convenios con universidades e O2. Recompensas e Instituciones certificadas Incentivos a la eficiencia para la capacitación y laboral. actualización constante del personal ya sea O3.Incentivar el factor dentro de las humano instalaciones o vía internet.

1. Eliminar la excesiva carga del personal contratado al margen del sindicato y dar oportunidades de ascenso laboral mediante el concurso de plazas. 2. Aplicar sistema de control o dar pláticas para concientizar y evitar ausentismo laboral.

2. Evaluación constante de los resultados del personal por parte de los 3. Reuniones continúas con el directivos. personal para escuchar sus inquietudes y conocer los 3. Realizar una avances de los trabajos. recategorización laboral para ubicar a los trabajadores en base a sus perfiles y otórgales salario justo de acuerdo a las funciones de cada secretaria 73

4. Establecer una figura dentro de la Institución que brinde apoyo psicológico al personal que lo necesite. Amenazas

Estrategia 3 (F/A)

A1. Jubilación del trabajador 1. Incentivar la con más años de experiencia actualización y sindical. especialización del personal calificado. A2. Falta de continuidad en los trabajos por cambio de 2. Evitar no dar la comité. información necesaria del anterior comité cuando se A3. Contratación al margen realice el cambio del del sindicato. mismo. 3. Cumplir con los tiempos que marca los reglamentos en la ejecución de los trabajos que quedaron en pláticas.

Estrategia 4 (D/A)

1.

Mantener un control de inventario semanal para abastecer el material requerido por las áreas a la brevedad posible. 2. Reuniones y comunicación constante con los integrantes de cada cartera apoyándose mutuamente. 3. Mantener una base sólida del trabajo que realiza cada cartera para evitar cambios que generen desorganización en el mismo.

4.-Apoyarse de la Tecnología e Infraestructura para eficientizar la realización de las actividades Fuente: elaboración propia en base a la metodología del Instituto Politécnico Nacional

74

En lo que respecta al sindicato (STAIUJAT), de acuerdo al diagnostico FODA se puede observar que en el aspecto interno predominan las debilidades sobre las fortalezas, esto se traduce en una ineficiencia en la prestación del servicio al trabajador sindicalizado. El secretario general tiene mucha responsabilidad de estas debilidades, debido a una inadecuada aplicación y observación de las políticas internas, pero también los demás integrantes del sindicato de dicha institución tienen parte de esa responsabilidad ya que en reiteradas ocasiones no cuentan con una actitud positiva que les saque todo su potencial para cumplir con su encomienda de la mejor manera.

El aspecto externo hay una identidad entre las oportunidades y amenazas, estos elementos se rigen por circunstancias que provienen del exterior pero que puede influir de manera positivo o negativo en el accionar de la institución.

El FODA realizado, ofrece una percepción clara de cuáles son los puntos débiles y fuertes que prevalecen en el sindicato, en los cuales se tiene que poner todos los esfuerzos para convertir una debilidad en fortaleza y una amenaza en oportunidad de crecimiento. De igual forma se señalan estrategias de cambio, que podrían abonar en gran medida al mejoramiento del clima organizacional en la institución

4.3 Propuestas generales del mejoramiento del clima organizacional del sindicato (STAIUJAT). En base a los resultados obtenidos en el diagnóstico, se elabora una propuesta de mejora del clima organizacional en el Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Por ello, se presentan las siguientes propuestas generales que van enfocadas a los cuatros dimensiones en que se dividió el análisis de resultados, enfatizando y reforzando los puntos del ambiente profesional y superación y el ambiente interpersonal en los cuales salieron con una percepción negativa por parte del comité ejecutivo. Los otros dos puntos que son el ambiente físico y ambiente jerárquico fueron percibidos de forma positiva. 75

Todas estas propuestas que aquí se presentan coadyuvaran en las medidas de las posibilidades al mejoramiento del clima organizacional en la institución pública. Derivado del análisis, a continuación se plasman algunas propuestas a manera de estrategia que se recomienda implementar en sindicato (STAIUJAT).

1. Aplicar un Tabular acorde a los perfiles del personal. Es necesario realizar un programa de recategorización laboral y económica al interior del STAIUJAT, para uniformar las remuneraciones por igual tarea. En la Institución existe desigualdad en la retribución por el trabajo ya que solo algunos trabajadores son muy bien remunerados, dejando sin oportunidades a la mayoría del personal que realiza su trabajo con calidad, esfuerzo y dedicación. Hay trabajadores con alto nivel de preparación profesional que no se le remunera de acuerdo a sus conocimientos y funciones que realizan. Por ello es indispensable aplicar este proceso de recategorización por el tiempo de permiso que estén en el sindicato, checar los perfiles de cada trabajador para así poder ubicarlos en el lugar que les corresponde y retribuirlos dignamente.

Esta propuesta tiene que iniciar con la planeación estratégica para poderla aplicarla al inicio de cada cambio de comité ejecutivo, destinando una partida especial.(Ambiente Profesional y de Superación).

2. Incentivar al comité ejecutivo para generar una motivación adicional a su trabajo. Se propone que la dependencia realice pláticas, conferencias o talleres impartidos por profesionales de la materia, que ayude a fortalecer el al comité ejecutivo, para lograr que cuenten con un momento de relajación y a la vez les proporcione una motivación adicional. De lo contrario al existir un déficit de motivación, esto repercute en el rendimiento del comité, por ello la importancia de aplicar estas actividades. La preparación del ser humano debe de ser integral y esto incluye el aspecto de las relaciones humanas como lo manifiesta el autor Elton Mayo en 76

poner énfasis en el factor humano de los trabajadores para que puedan rendir mas.(Ambiente Interpersonal)

3. Fomentar la integridad y equipo entre compañeros de trabajos. Esta propuesta tiene como finalidad que el Secretario de propaganda realice con apoyo de sus compañeros actividades extra laborales como celebraciones de cumpleaños, actividades deportivas y culturales para lograr un ambiente de armonía y respecto entre compañeros. Se deben elaborar calendarios de cumpleaños y fechas importantes para colocarlos en lugar visible dentro del sindicato. Al estar más integrados y unidos el trabajo se facilitaría y realizaría de una forma eficiente y eficaz. (Ambiente Interpersonal). 4. Aplicar un Sistema de control y suministro de materiales en tiempo y forma. Para que los empleados realicen sus actividades adecuadamente se requiere que la dependencia le suministre las herramientas y equipos necesarios. De ahí la propuesta de establecer un sistema de control y suministro en el cual se realice esta entrega a tiempo para que los empleados puedan cumplir con su trabajo cuando se les indique y que la falta de materiales no sea un impedimento. Esta propuesta se aplicaría al Inicio de cada año y de manera trimestral para que este sistema suministre el material a las diferentes áreas de la dependencia oportunamente. La encargada de aplicarla es la unidad de recursos materiales que para ello existe una partida presupuestaria para la compra y suministro de materiales y herramientas. (Ambiente Físico)

77

Conclusiones Todas las organizaciones (instituciones) ya sean de carácter públicas o privadas, deben poner especial atención en conocer el tipo de clima organizacional en el que se desarrollan. Es muy importante que a los trabajadores se les brinden todas las condiciones de trabajo idóneas para que se sientan cómodos y así ellos puedan desempeñar sus funciones de forma eficiente y eficaz. En relación al estudio realizado sobre el clima organizacional que prevalece en el STAIUJAT concluimos lo siguiente: En las instituciones públicas, en reiteradas ocasiones no se pone la debida atención e importancia en conocer el tipo de clima organizacional con el que cuentan. Hoy en día y de acuerdo a la dinámica de la nueva gestión pública, se requiere implementar análisis, estrategias, programas que vayan encaminados a conocer los puntos fuertes y débiles de la institución y así lograr organizaciones solidas que brinden resultados y cuentas claras. Los trabajadores del STAIUJAT de acuerdo con los cuestionarios aplicados, manifestaron

una

percepción

en

sentido

favorable,

referente

al

clima

organizacional que prevalece en esta organización. Mas sin embargo hubieron detalles en los cuales se tiene que poner mucha atención por parte del secretario general. Conforme a estos resultados el clima organizacional en el STAIUJAT se encuentran en la escala B (de acuerdo) en relación a las condiciones laborales que imperan, tal como lo indica la gráfica 5 en donde se mide de manera global el clima de la organización. Al mismo tiempo encontramos que existen dos dimensiones que son el ambiente interpersonal y el ambiente profesional y de superación (gráficas 3 y 4 respectivamente) en donde la percepción no fue del todo favorable estando en la escala D (en desacuerdo) para el ambiente interpersonal y en la escala C (ni de acuerdo, ni desacuerdo) para el ambiente profesional y de superación. Por lo tanto, es en estas dos dimensiones, donde se tienen que enfocar todos los esfuerzos de los directivos y lograr un clima organizacional óptimo en los cuales los integrantes se sientan satisfechos con las condiciones de trabajo que imperan. 78

Los fuertes son: Instalaciones propias, espacios físicos adecuados, iluminación correcta, servicios de comunicación idóneos (internet, telefonía, fax), leyes, reglamentos, manuales vigente, partida presupuestal anual,. Los aspectos débiles y en los cuales se tiene que redoblar esfuerzos son: escasas oportunidades de crecimiento profesional de los empleados (SPC), falta de recategorización laboral, contratación al margen del sindicato, falta incentivos laborales, la comunicación y la integración entre empleados, desmotivación del personal, falta de arraigo e identidad del trabajador hacia su institución. Se tiene que trabajar y poner mucho empeño para mejorar las dimensiones y los aspectos no favorables, un elemento que abonaría en gran forma es aplicar políticas internas que vayan dirigidas a establecer las condiciones de trabajo necesarias para generar un clima organizacional adecuado y el personal se sienta cómodo. De igual forma requiere la voluntad y disposición de todos los integrantes del STAIUJAT para lograr una cohesión que permita a la institución cumplir con sus objetivos, misión y visión para que fue creada. Referente a los estudios mencionados en el apartado del enfoque teórico (Cap.2) sobre el clima organizacional en instituciones públicas de México, podemos mencionar que las conclusiones que llegaron los autores en sus respectivos análisis tienen algunas convergencias con la del presente estudio, y estas coincidencias se centran en aspectos como la falta de comunicación entre compañeros, las necesarios de capacitación y actualización del personal, los bajos salarios que reciben, la falta coordinación que se da entre las distintas áreas. Un aspecto importante es que los directivos encargados de dirigir los rumbos de la institución deben de ser personas capaces, profesionales y conocedoras de la problemática de la organización, que cuenten con el perfil y los conocimientos académicos necesarios para lograr los resultados idóneos en el cumplimiento de la función pública. Una alternativa para mejorar el ambiente organizacional en la coordinación de planeación es aplicando las propuestas generales que en el apartado anterior se dieron a conocer. Cada una de las propuestas va enfocada a reforzar los aspectos 79

negativos, mostrando ideas y elementos para que los directivos las apliquen en beneficio de la organización. Este trabajo de mejoramiento no es sencillo, requiere de mucha voluntad y decisión de parte de todos los involucrados, que cada una de las personas que integran la organización realice su papel y función que les corresponde. Teniendo un clima organizacional adecuado los trabajadores podrán desempeñar sus funciones correctamente y esto se traducirá en una administración pública eficiente que cumpla con la función para la cual fue creada.

80

Referencias Bibliográficas

Andrade, J. (2009), Protocolo como hacer una tesis y no morir en el intento,México, Ujat-Dacea. Baena, G. (2006), Metodología de la Investigación, México, Cultural. Brunet, L. (1999). El clima de Trabajo en las organizaciones. México: Editorial Trillas. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. México: McGraw Cabrera, G. (2000). Clima Organizacional en las empresas chilenas. Volumen I. Prentice Hall. México Certo, S. 2001. Administración Moderna. Prentice Hall. México Correa, F. (2004). Administración Apuntes. Recuperado el 14 de Junio del 2012 de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/.htm Davis, W K. y Newstrom J W., (2003) Comportamiento humano en el trabajo. México. D.F. Editorial McGrawHill. Fernández, T. (2004). Clima organizacional en las escuelas: un enfoque comparativo para México y Uruguay REICE, Revista Electrónica Iberoamericana sobre calidad, Eficacia y Cambio en Educación, Julio – diciembre, Recuperado 27 de Septiembre de 2008 http://www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n2/Tabare.pdf. Gibson J., Ivancevich, J. y Donelly, J. (1990). Organizaciones (Conducta, Estructura y Proceso). 3ra Edición. México: McGraw-Hill. Goncalves, A. (2000). Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamérica para la Calidad (SLC). Goncalves, A. (1997). El clima organizacional. Recuperado el 16 junio del 2012 de Http://depsicologia.com/clima-organizacioanal/. Hall, R. (1996). Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. 2da Edición. México: Prentice Hall.

81

Hellriegel W. (1999) Comportamiento organizacional. México. Editorial Internacional Thomson Editores.

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (1998). Metodología de la Investigación. 2da Edición. México: McGraw-Hill.

Hernández Sampieri, R. 2000. Metodología de la investigación.

Hitt, A. M. Duane I. A, Hoskisson R. E. (2004), Administración estratégica, México, Editorial Thomson.

IPN. (2002, Marzo). Metodología para el Análisis FODA. Dirección de Planeación y Organización. Recuperado el 14 de Junio del 2012 de http://www.uventas.com/ebooks/Analisis_Foda.pdf

Lechuga, E. (1998). Estrategias para la optimización de los recursos humanos. México: Ediciones Fiscales ISEFS

Likert, R. (1961), Un nuevo método de gestión y dirección, Mc Graw Hill.

82

Rubio, E. (2008). Reglas de oro de un buen clima laboral. Recuperado el 17 septiembre 2012 de http://www.elmundo.es/semanario de economía.

Sjoberg, G. (2001). Trillas,México.

Metodología de la Investigación Social. Editorial

Triola, Mario (2000), comportamiento organizacional, México, Prentice hall.

83

Glosario de términos 

Ambiente Físico: Es la percepción que tiene el trabajador de sus instalaciones de trabajo.



Ambiente Interpersonal: Son las conductas sociales que existe entre compañeros de trabajos y la forma de interactuar de cada individuo en el medio laboral.



Ambiente Jerárquico: Es la relación de Subordinación formal que existe entre el trabajador y su jefe inmediato.



Ambiente Profesional y de Superación: Son los medios u oportunidades de crecimiento laboral que se le brindan a los empleados para poder acceder a puesto superiores y obtener mejores ingreso, a la par de una capacitación y actualización adecuada en las funciones laborales.



Cognitivo: El concepto de cognición hace referencia a la facultad de los seres humanos de procesar información a partir de la percepción, el conocimiento adquirido (experiencia) y características subjetivas que permiten valorar la información.



Cultura laboral: La cultura laboral consiste en la serie de parámetros que guiarán el comportamiento del personal perteneciente a una organización determinando su quehacer dentro de ésta, sus obligaciones y derechos, así como los elementos de evaluación de sus resultados.



Desarrollo organizacional: Es la disciplina de las ciencias de la conducta aplicadas, dedicadas a mejorar las organizaciones y a las personas que trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la practica de un cambio planificado.



Desarrollo rural sustentable: El mejoramiento integral y constante del bienestar social y la calidad de vida de la población y de las actividades económicas en el territorio comprendido fuera de los núcleos considerados urbanos de acuerdo con las disposiciones aplicables, asegurando la conservación permanente de los recursos naturales, la biodiversidad y los servicios ambientales de dicho territorio. 84



Eficacia: Es la capacidad de alcanzar el efecto que se espera o se desea tras la realización de una acción.



Eficiencia: Es la capacidad para lograr un fin, empleando los mejores medios posibles para lograrlo.



Explícito: Es todo aquello que expresa una cosa con claridad y determinación.



Factor humano: Todo lo relativo a las personas que integra una organización, los cuales son piezas fundamentales para el buen accionar de la Institución.



Factores Intrínsecos: Son todos aquellos aspectos que están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta y que tiene relación directa con la motivación interna de las personas.



Factores Extrínsecos: Están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas..



Implícito: Se refiere aquello que se le considera incluido en algo, en alguna cosa, aunque no esté expresado formalmente y a viva voz.



Paradigmas: Son un conjunto de conocimientos, modelos y creencias que forman una visión del mundo (cosmovisión), en torno a una teoría hegemónica en determinado periodo histórico.



Periódico Oficial del Estado de Tabasco: Es el suplemento escrito en donde se publican las leyes y decretos que el ejecutivo promulga con aprobación del congreso del Estado.



Reconversión Productiva: Se entiende como la trasformación integral de las actividades productivas y su entorno, mediante la constitución de sistemas productos competitivos y sostenibles, que contribuyen a mejorar el nivel de vida de la población rural. 85



Servicio Profesional de Carrera: Es un mecanismo para garantizar la igualdad de oportunidades en el acceso a la función pública con base en el mérito y con el fin de impulsar el desarrollo profesional de los servidores públicos.



Sistema Producto: Es el conjunto de elementos y agentes concurrentes de los procesos productivos agropecuarios, incluidos en el abastecimiento de equipo técnico, insumos y servicios de la producción primaria, acopio, transformación, distribución y comercialización.

86

ANEXO CUESTIONARIO FOLIO. 01 “Diagnóstico del Clima Organizacional del Sindicato Administrativo y de Intendencia de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco”. Objetivo: El presente cuestionario tiene como finalidad recabar información para conocer la percepción y el grado de satisfacción que tienen los integrantes del STAIUJAT en su ámbito laboral, consistente en el ambiente físico, jerárquico, interpersonal y el ambiente profesional y de superación. El siguiente cuestionario se aplica con fines estrictamente académicos y de investigación, toda la información recabada será tratada de forma confidencial. Edad:

_____

Genero:

_______

Categoría

Laboral: _______

Antigüedad

Laboral______ Instrucciones: Favor de marcar con una (X) la respuesta que usted considera es apropiado en el siguiente cuestionario: A) Totalmente de acuerdo B) De acuerdo C) Ni de acuerdo ni desacuerdo D) En desacuerdo E) Totalmente en desacuerdo



Ambiente Físico.

1.-El equipo o herramienta de trabajo asignado para realizar sus funciones es apropiado.

A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___

2.-Considera que cuenta con los espacios y luz necesarios para realizar su encomienda laboral. A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 3.- Los pasillos, baños, entradas y salidas son idóneos. A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 87

4.-Se me suministra en tiempo y forma todo el material requerido para mis funciones: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 5.-Los servicios básicos como aire acondicionado, luz, telefonía e Internet siempre funcionan a la normalidad. A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 

Ambiente Jerárquico.

En relación al ambiente jerárquico con mi Jefe inmediato es: 6.-Siempre me apoya en todo lo realizado a las actividades laborales: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 7.-Muestra disponibilidad para escucharme y orientarme cuando necesito consultarlo: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 8.-Siempre es de respeto, cordialidad y compresión: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 9.-Promueve valores y actitudes positivas entre el personal: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 10.-Siempre se explica de forma correcta cuando me da una orden: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 11.-Estimula el cambio y la mejora: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 12.-Esta pendiente de las actividades que realizo: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 13.-Exige mucho de nosotros: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 14.-Promueve y apoya el desarrollo profesional de sus subordinados: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 15.-Se apega a los ordenamientos jurídicos previamente establecidos en la Secretaria: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 16.-Realiza continuamente evaluación de los objetivos de la institución: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 88

17.-Me informa de los resultados obtenidos en el desempeño de mi trabajo: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 18.-Reconoce los logros individuales como por equipos: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 19.-Promueve la unidad en el grupo con actividades de esparcimiento o recreación: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 20.-Siempre es imparcial cuando se trata de solucionar un conflicto entre trabajadores: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 

Ambiente Interpersonal

21.-En la Coordinación existe unidad, respeto y apoyo entre los integrantes: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 22.-En la Coordinación siempre hay buena comunicación entre los empleados: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 23.-Existe una buena y cordial coordinación y comunicación con otras áreas: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 24.-Los empleados de la Coordinación se sienten plenamente identificados con las metas de la institución: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 25.-Existe dificultades a menudo para trabajar en equipo: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 26.-Se promueve entre compañeros actividades recreativas y esparcimiento. A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 27.-Hay siempre disponibilidad del personal para participar en dichas actividades: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 28.-Los integrantes de la Coordinación se sienten motivados de laborar en dicha área: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 29.-El ambiente de la Coordinación es agradable y animado: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) __

89



Ambiente Profesional y de Superación

30.-Cuando ingresé a laborar a la Coordinación se me explico plenamente de las actividades a desempeñar: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 31.-Se me hizo conocimiento de los Manuales, Reglamento y demás ordenamientos jurídicos que rigen a la Secretaria. A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 32.-En

la

Coordinación

se

implementan

programas

de

Capacitación

y

adiestramiento continuo: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 33.-Se imparten cursos muy a menudos sobre Motivación y desarrollo personal y grupal. A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 34.-En la coordinación, a los empleados se le asignan sus respectivos puestos de acuerdo a sus perfiles y aptitudes: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___

35.-Existen mecanismos establecidos que permitan mejorar el escalafón de los Trabajadores de la Coordinación: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 36.-El salario que percibo es justo en relación al trabajo que realizo: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 37.-Con la retribución por mi trabajo me es suficiente para cubrir las necesidades básicas: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 38.- Las demás prestaciones laborales que recibo por mi trabajo me son satisfactorias: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___ 39.-Estoy satisfecho con las Políticas de desarrollo profesional, salarial y motivacional implementadas por la Dependencia: A) ___ B) ___ C) ___ D) ___ E) ___

Observaciones y comentarios:

Fecha:

90