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• Esteban Alvear

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Los costos ocultos son 100% evitables La esencia de la determinación y conocimientos de los costos tiene vital importancia para una organización pues el objetivo es su disminución a partir de técnicas para su racionalización. Este tipo de costos se halla presente en toda organización y por los medios tradicionales contables resulta imposible descubrirlos y mucho menos eliminarlos o disminuirlos Detectar un costo oculto evitable requiere de una metodología que penetre en las más profundas bases de su existencia. En la figura siguiente se representa una restricción o cuello de botella generada por un des balanceo de la línea que puede ser tanto productiva o en flujos de actividades de servicio interno, de apoyo o administrativas. Ello implica que la producción lograda origina ineficiencia e improductividad elevando el costo ya sea global, por uno o varios productos y por uno o varios clientes. Porqué? Porque la producción desde el punto de vista cuantitativo se restringe al puesto con menor capacidad operativa liberando recursos de allí en adelante que producen gasto ya que desde el cuello de botella los recursos a disposición resultan sobre dimensionados, con el agravante de limitar la producción con todas sus consecuencias En síntesis, el que marca el ritmo es el puesto estrangulado y configura una causa raíz a detectar y solucionar.

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Restricción o cuello de botella

Actividades productivas

Productos

Recursos sub utilizados

Actividades no productivas

Productos

Clientes

Ello afecta al costo global, por producto y por cliente Porque:
Restringe la producción
Disminuye la productividad
Produce almacenamientos intermedios innecesarios

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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Esta filosofía de gestión llamada "Theory of Constraints" (TOC), también Teoría de las Limitaciones, fue desarrollada por el físico israelí E.Goldratt. Se asume que una empresa se encuentra siempre frenada en su crecimiento y desarrollo por restricciones que obedecen a factores endógenos y exógenos.

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Al efecto de su optimización debe identificárselas para aplicar los correctivos necesarios. DBR. DRUM - BUFFER - ROPE (TAMBOR - AMORTIGUADOR - CUERDA)

 La capacidad de fabricación la define el cuello de botella

materia prima

1

2

cuerda

3 amortiguador de tiempo

tambor

4

5

T



producto elaborado

El cuello de botella es la restricción, por lo que:

Se establecerá la óptima mezcla de producción para utilizar al máximo la productividad de los factores restrictivos; los que agregan costos al stock y de procesos injustificados se subordinarán a la mezcla óptima.

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El caso inverso, pero de igual modo generador de gastos innecesarios, tiene su causa en puestos sobre dimensionados creando también un des balanceo

Recursos sobre utilizados

Actividades productivas

Productos

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Actividades no productivas

Productos

Clientes

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Otro costo oculto comúnmente presente en las organizaciones que no realizan adecuada Gestión por Procesos es el que surge desde una insuficiente o precaria planificación y son las llamadas “paradas” Obsérvese en la siguiente figura como se interrumpe el proceso productivo generando gastos innecesarios TIEMPOS PRODUCTIVOS Y NO PRODUCTIVOS TERM

COM

0

PARTIDA "A"

1

2

4

3

5

6 COM

DURACION DE LA PARTIDA

DURACION DE LA PARTIDA

7 PARTIDA "B"

segmen to

GASTO m.o.d.

energia e.

o.fluidos

resto

0 - 1 Limp. y pta.pto.

SI

SI

SI

SI

1 - 2 Producción

SI

SI

SI

SI

2 - 3 Refrigerio

NO

NO

NO

NO

3 - 4 Producción

SI

SI

SI

SI

4 - 5 Corte energía

SI

NO

SI / NO

NO

5 - 6 Producción

SI

SI

SI

SI

6-7

ACONTECIMIENTO

Limp. y pta.pto.partida siguiente

ACONTECIMIENTOS A SER TENIDOS EN CUENTA AL DETERMINAR EL COSTO

LA PARTIDA "ABSORBE" LOS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS QUE CONSUMEN RECURSOS

El caso expuesto – fábrica de bebidas gaseosas - muestra dos situaciones generadoras de costos innecesarios e imposibles de detectar a través de los métodos tradicionales • El tiempo de limpieza y puesta a punto para otro producto diferente en sabor • La parada por corte de energía eléctrica

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El cambio de partida implica una limpieza completa (cambia el sabor) y una posterior puesta a punto. Ello implica que todos los recursos que generan gasto estén disponibles. En este caso la relación de esa actividad frente a la productiva es de alto impacto pues el motivo de cambio de sabor (y por ende partida) lo ocasionó la falta de una de las materias primas componentes, de lo que se desprende una falla en las previsiones. La parada por corte de energía la produjo un pico generado por un dispositivo agregado que incorporó una mayor demanda para la cual la línea no estaba preparada. Ambos son gastos que los productos deben absorber.

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En esta circunstancia disminuye la producción, la eficiencia y la productividad incrementando el costo.

BASE PARA RELEVAMIENTO DE DATOS DE LA PRODUCCIÓN DIA =>

15-mar-99

PARTIDA

CODIGO

3254

030

06:00:00 a.m. 12:00:00 a.m.

3254

030

00:30:00 p.m. 02:30:00 p.m.

3255

015

02:30:00 p.m.

PARADA

RENDIMTO.

COMENZÓ

TERMINÓ

UNIDADES ROTURA

TIEMPO

bot / hora

24.547

15

8,0 hs

3.068

5.371

2

1,5 hs

3.581

005

04:00:00 p.m.

MOTIVO

06:00:00 a.m.

06:30:00 a.m.

001

02:30:00 p.m.

03:00:00 p.m.

001

03:10:00 p.m.

03:25:00 p.m.

002

EL TIEMPO DE PARADA ES ABSORBIDO POR LA PARTIDA

DIA =>

19-mar-99

PARTIDA

CODIGO

3272

030

06:00:00 a.m. 12:00:00 a.m.

3273

010

00:30:00 p.m.

PARADA

RENDIMTO.

COMENZÓ

MOTIVO

06:00:00 a.m.

06:45:00 a.m.

001

02:40:00 p.m.

02:45:00 p.m.

003

PRODUCTO

código

TERMINÓ

código 005

02:30:00 p.m.

UNIDADES ROTURA

TIEMPO

bot / hora

16.524

8

6,0 hs

2.754

6.487

6

2,0 hs

3.244

origen del costo de la puesta en marcha

IGUAL PRODUCTO, DISTINTA PARTIDA, DISTINTO RENDIMTO. =

DISTINTO COSTO

ENVASE

CODIGO

PARADAS

naranja

1,5

010

PTA.A PUNTO

CODIGO 001

naranja

2

015

LIMPIEZA

002

pomelo

1,5

020

CORTE EE

003

pomelo

2

025

MANTENIM

004

cola

1,5

030

CAMBIO ENV

005

cola

2

035

>TIEMPOS "MUERTOS": MEDIR Y REGISTRAR CAUSAS

> PREPARACIÓN Y PUESTA A PUNTO: ANALIZAR RELACIÓN CON TIEMPO DEL LOTE

La figura expone claramente que cada partida tendrá un costo diferente – siendo menor el mostrado en la parte superior por cuanto la cantidad de unidades de producto obtenido es mayor con relación al mismo costo incurrido en recursos

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Conclusión Un costo oculto evitable surge de una planificación limitada o insuficiente La planificación adecuada tiene como base el análisis de los procesos por cuanto esto muestra los recursos – materias primas, puestos de trabajo – que son necesarios desde la óptica cuali cuantitativa y cuando deben estar disponibles Ejemplo PRODUCCIÓN DE CEREALES

Proceso agrícola

- MAIZ -

Tiempo cronológico

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

2

3

4

Tiempo secuencial

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Proceso

preparación

preparación

Proceso

descanso

siembra

Proceso

crecimiento vegetativo

Proceso

cosecha

Labores (Tareas) Preparación Barbecho Preparación Siembra Rastrear Escardillar Tratamiento Aporque Cosecha Fuente: Hugo S. Arce; Presupuestos, costos y decisiones de Empresas Agropecuarias, Ediciones Macchi, Bs.As.

Máquinas y equipos para cada labor (Recursos) Tiempo cronológico

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

2

3

4

Tiempo secuencial

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Equipo 1

Equipo 2

Tractor 1 rastra d/a 1 cincel 1 rastra de dientes 1 rolo

Tractor

Equipo 3 Tractor

Equipo 4 Tractor

1 sembradora 1 fumigadora 1 rastra rotativa 1 fumigadora 1 aporcador 1 cosechadora

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Se expone un proceso destinado a la producción de maíz. El tiempo cronológico indica en qué mes del año ocurre cada etapa o parte de cada una. La tareas de cada actividad mencionada en el cuadro superior requieren los recursos que se exponen en el cuadro inferior facilitando la programación del trabajo, racionalizando el uso de recursos y permitiendo obtenerlos cuando son necesarios. Este tipo de actividades suelen estar dentro de una explotación con diferentes rubros y su planeamiento y presupuestación eficiente es muy sensible fundamentalmente por la fuerte estacionalidad de la explotación.

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Observación de operaciones mediante la Hoja de Ruta GRÁFICA DEL PROCESO DE FABRICACIÓN Cantidad unitaria

Símbolos

Descripción de lo realizado

Tiempo Distancia de unitario de metros operación

1 barra

La barra se carga en transporte

3

20 barras

Se lleva a la máquina Nº 548 (2 hombres)

64

1 barra

Se descarga en la máquina Nº 548 (2 hombres)

3

Tiempo unitario de transporte

Tiempo unitario de inspección

0,0002 0,0002 0,0002 0,2000

El material queda en espera

1 cuerpo de válvula 1 cuerpo de válvula 1 cuerpo de válvula 1 cuerpo de válvula

Taládrese, escáriese, rósquese, refréntese, límese y córtese

2,5

Inspección y calibrado

2,5

Se embalan en el envase

4

Se almacena en stock

90

0,0550

0,085 0,01 60

Tiempo en horas

PIEZA Nº: 14125

OPERACIONES

8

0,3259

PRODUCCIÓN ANUAL: 330.000

Nº

Tiempo unitario de demora

TRANSPORTES

9

0,085

UNIDAD DE COSTO: 1 CUERPO DE VÁLVULA

INSPECCIONES

2

0,085

HOJA CONFECCIONADA POR: Juan Gravetz

DEMORAS

12

31,5

APROBADA POR: P.Alanis

ALMACENAMIENTOS DISTANCIA REC

2 308

108

fecha: 14/05/68

Esta gráfica se ha resumido de una Hoja de Ruta o fluir del proceso de fabricación. Véase que la misma contiene datos fundamentales para conocer aquellas operaciones o actividades que agregan valor y cuales no (para tratar de eliminar o simplificar). También aporta información para la realización del costeo del producto. Obsérvese que solo las “Operaciones” aportan valor.

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El resto de las actividades no lo hacen y generan costos que, de no utilizarse esta metodología, son imposibles de cuantificar y poner bajo examen para su eliminación o disminución EL USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA, CAUSAL DE COSTOS EVITABLES Capacidad instalada práctica – capacidad utilizada => Capacidad Ociosa La planta PLANTA PRODUCCIÓN 120.000 KG

PLANTA PRODUCCIÓN 170.000 KG capacidad instalada al 70%

capacidad instalada al 50%

PLANTA PRODUCCIÓN 260.000 KG capacidad instalada al 100%

Capacidad ociosa

Capacidad ociosa

COSTOS FIJOS Y S.FIJOS OPERATIVOS =>

$ 110.000

Costo operativo resultante $ 110.000

/

120.000

=

$ 0,92

$ 110.000

/

170.000

=

$ 0,65

42%

$ 110.000

/

240.000

=

$ 0,46

$ -0,27

$ -0,46

-29%

-50%

El prorrateo de los gastos fijos y semifijos origina cada unidad de producto procesada habrá de absorber una fracción de los mismos. El dimensionamiento de la planta y por ende sus gastos incurridos debe tener una correspondencia óptima con las producciones obtenidas.

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EL TRANSPORTE

capacidad ociosa

CAMION TRANSPORTA 30.000 KG

CAMION TRANSPORTA 42.600 KG

CAMION TRANSPORTA 60.000 KG

COSTO OPERATIVO CAMIÓN EN UNA ZONA=>$ 2.400

Costo operativo resultante $ 2.400

/

30.000

=

$ 0,08

$ 2.400

/

42.600

=

$ 0,06

42%

$ 2.400

/

60.000

=

$ 0,04

$ -0,02

$ -0,04

-30%

-50%

Bajo el mismo criterio anterior cada unidad de transporte genera sus propios gastos. De este modo la cantidad de productos transportados originan Costos por Capacidad Ociosa.

El problema se potencia cuando se analiza que actuación tiene cada Cliente habida cuenta que el transporte origina Costos Fijos, semi fijos y Variables. Por ello la Logística aporta en este sentido un soporte fundamental

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Conclusión Un costo oculto evitable surge de un dimensionamiento tal que evite la Capacidad Ociosa pues es causante del incremento de los costos y la disminución de la competitividad

EL LAY OUT COMO RECURSO PARA EVITAR COSTOS OCULTOS El layout, otro medio provisto por la ingeniería industrial aplicable a plantas industriales, centros de servicio y comerciales. Utilización del Layout (disposición de puestos y recursos) para abordar la eliminación de actividades con baja racionalidad y alto nivel de despilfarros.

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Base de un macro diagrama del fluir productivo Antigua Antigua disposición disposición yy gráfica gráfica del del movimiento movimiento de de una una planta planta para para el el tratamiento tratamiento de de papel papel pegado

pegado

almacén

almacén

forradora

almacén

almacén cortadora

almacén

forradora

almacén

almacén

almacén

almacén

almacén

almacén

cortadora

almacén almacén

máquina papelera 1

máquina papelera 2

O N S

máquina papelera 3

almacén

E

Mejoras Mejoras buscadas: buscadas: 1) 1) Ruta Ruta de de los los trabajos trabajos en en curso curso 2) 2) Reducción Reducción del del manipuleo manipuleo 3) 3) Incremento Incremento de de la la racionalidad racionalidad del del almacenaje almacenaje 4) 4) Incremento Incremento de de la la capacidad capacidad de de fabricación fabricación corte

forrado

almacén

almacén

pegado

forrado

almacé bobinas

máquina papelera 1

máquina papelera 2

O N S

máquina papelera 3

E

Disposición Disposición mejorada mejorada yy gráfica gráfica del del movimiento movimiento de de una una planta planta para para el el tratamiento tratamiento de de papel papel de de la la figura figura anterior anterior

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Caso comercial Depósito Km. 4

PE

Adm. Ventas D-1

Elab. Panadería

Venta Panadería

Fiambr.

despost. carnic. isla carnic.

cámara carnic. Depósito S2

cámara fiambr./láct

Salón ventas

cámara verdul. Coordinac.

Administrac. Pb y 1°

Cajas

acceso

Gerencia

La disposición de las instalaciones y puestos de trabajo merece un acabado análisis por cuanto las deficiencias en este aspecto generan costos ocultos evitables. Este tipo de estudio es fundamental realizarlo en cualquier tipo de organización ya sea industrial, de servicios o comerciales. En lo posible hay que conseguir que las instalaciones sean lo suficientemente flexibles para adaptarse a la demanda generalmente cambiante.

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EL RETRABAJO Almacén de Materias Primas AMP 60 Mts

Pasador 1919 caja del conector

Tornería a revolver / Fresado - T R - F

Inspección Volante IV - 1 A retrabajo

Línea 1

Línea 2

T - 1.1

T - 2.1

T - 1.2

T - 2.2

Línea 3

Galvanoplastia G P Línea 4

Línea 5

Pileta 1

Pileta 2 F- 1.1 B 1

Montaje

F - 2.1

B 2

BM-1

Pileta 3

Area de retrabajos

BM-2

A causa de ausencia de programas apropiados de Calidad se originan costos al tener que re trabajar – cuando no desechar – piezas defectuosas con el consiguiente costo

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Conclusión Una organización es un universo de errores, despilfarros y desperdicios que ocurren en función directa a la ausencia de herramientas existentes para inducir la disminución de ellos elevando la productividad y eficiencia y disminuyendo o racionalizando sus costos. El Just in Time (Justo a Tiempo), TQM (Calidad Total en la Gestión), Kaizen (Mejora continua), etc. son posibles de emplear aún en reducidas PyMEs ya que estas técnicas se basan en
Análisis de Procesos,
Balanceo de las líneas,
Planeamiento y Medición y Control de producción,
Planeamiento de las Compras,
Observación de Restricciones,
Integración de toda la organización a planes de exploración de sus procesos,
Presupuestación en Unidades Físicas con Estacionalidad,
Lay out, flexibilidad de las instalaciones
Estudios de la Capacidad Productiva,
Implementación de planes de Calidad,
Capacitación,
etc.

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COMO AFECTAN LOS COSTOS OCULTOS EVITABLES A LOS PRODUCTOS Y A LOS CLIENTES

COSTOS FIJOS

Por el método tradicional los costos se transfieren a los productos y clientes de un modo erróneo

PROGRAMADOS

DE CAPACIDAD

DE OPERACIÓN

COSTO VARIABLE

PRORRATEO TRADICIONAL AL PRODUCTO HORAS DE MANO DE OBRA HORAS MÁQUINA CANTIDAD DE PRODUCTOS IMPORTE DE VENTA PRODUCTO

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La forma de prorratear tradicional utiliza diferentes criterios de los cuales se exponen cuatro que son aproximados por lo que resultan INCORRECTOS Si el criterio es HORAS HOMBRE el costo por producto es: 1 Cálculo por Mano obra Producto A Producto B Producto C

Materia prima $ 20.000 $ 21.000 $ 22.500 $ 63.500

Mano de obra dir $ 7.500 $ 6.300 $ 6.750 $ 20.550

Costo fabricación $ 1.600 $ 3.238 $ 5.250 $ 10.088

Costo estructura $ 14.776 $ 5.517 $ 11.821 $ 32.114

Costo total $ 43.876 $ 36.054 $ 46.321 $ 126.252

Costo x producto $ 8,78 $ 10,30 $ 6,18

Si el criterio es HORAS MÁQUINA el costo es 2 Cálculo por Hs. Máq. Producto A Producto B Producto C

Materia prima $ 20.000 $ 21.000 $ 22.500 $ 63.500

Mano de obra dir $ 7.500 $ 6.300 $ 6.750 $ 20.550

Costo fabricación $ 1.600 $ 3.238 $ 5.250 $ 10.088

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Costo estructura $ 4.941 $ 8.646 $ 18.527 $ 32.114

Costo total $ 34.041 $ 39.184 $ 53.027 $ 126.252

Costo x producto $ 6,81 $ 11,20 $ 7,07

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Si el criterio es CANTIDAD DE PRODUCTOS FABRICADOS el costo es 3 Cálculo por cant. Ptos. Producto A Producto B Producto C

Materia prima $ 20.000 $ 21.000 $ 22.500 $ 63.500

Mano de obra dir $ 7.500 $ 6.300 $ 6.750 $ 20.550

Costo fabricación $ 1.600 $ 3.238 $ 5.250 $ 10.088

Costo estructura $ 10.036 $ 7.025 $ 15.053 $ 32.114

Costo total $ 39.136 $ 37.562 $ 49.553 $ 126.252

Costo x producto $ 7,83 $ 7,51 $ 9,91

Si el criterio es IMPORTE DE LA VENTA el costo es 4 Cálculo por importe venta Producto A Producto B Producto C

Materia prima

Mano de obra dir

Costo fabricación

Costo estructura

Costo total

$ 20.000 $ 21.000 $ 22.500 $ 63.500

$ 7.500 $ 6.300 $ 6.750 $ 20.550

$ 1.600 $ 3.238 $ 5.250 $ 10.088

$ 9.508 $ 9.286 $ 13.319 $ 32.114

$ 38.608 $ 39.824 $ 47.819 $ 126.252

Costo x producto $ 7,72 $ 11,38 $ 6,38

O sea para el Producto A si el criterio de prorrateo es: HORAS HOMBRE; el costo por producto resulta: ……………….. $ 8.78 HORAS MÁQUINA; el costo resulta:...........................................$ 6.81 CANTIDAD DE PRODUCTOS FABRICADOS; el costo resulta…….$ 7.83 IMPORTE DE LA VENTA; el costo resulta ………….……………….$ 7.72

LE PARECE JUSTO?? Cual de ellos es el correcto? Ninguno es correcto, PORQUE? Porque ningún criterio se basa en los verdaderos gastos en que se incurrió por cada producto, los mismos se han formado en base a un prorrateo simplista

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Método correcto

ACTIVIDADES ACTIVIDADES AA PRODUCTOS PRODUCTOS O O SERVICIOS SERVICIOS

ACTIVIDADES

DE SERVICIO

DE APOYO

ADMINISTRATIVAS

OPERATIVAS

A APOYO

CADA CADA PRODUCTO PRODUCTO O O SERVICIO SERVICIO DEMANDA DEMANDA DISTINTOS DISTINTOS ESFUERZOS ESFUERZOS

B APOYO

C APOYO ADMIN.

ADMIN. ADMIN. OPERAT. OPERAT.

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OPERAT.

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ACTIVIDADES ACTIVIDADES AA CANAL CANAL O O CLIENTE CLIENTE

ACTIVIDADES A CLIENTE

Como se ve en la gráfica luego de haber transferido las actividades de servicio – que actúan como empresas dentro de empresas – cada producto absorbe el costo de cada actividad en función directa de la demanda que realiza (lo muestra la diferencia de tamaño de cada segmento). Y esta es una de las diferencias radicales entre un tipo de costeo y este otro

DE APOYO

ADMINISTRATIVAS

1 APOYO

OPERATIVAS

2 APOYO

3 APOYO ADMIN.

CADA CADA CANAL CANAL O O CLIENTE CLIENTE DEMANDA DEMANDA DISTINTOS DISTINTOS ESFUERZOS ESFUERZOS

ADMIN.

OPERAT.

ADMIN. OPERAT. OPERAT.

También ocurre esta situación por cada canal de venta o cliente por cuanto cada cliente demanda esfuerzos diferentes a la organización.

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Cada actividad, ya sea operativa o de apoyo o administrativa y según el grado de depuración de los procesos que se haya efectuado, contiene costos ocultos evitables Aplicando el método correcto para transferir costos a productos – según la demanda de cada uno – es evidente que cada producto se sufrirá la carga del costo oculto en proporción al uso de la actividad viciada

UO CCP

UO CCP

OPERACIONES UO CCP

10

UO CCP

30

20

40 PRODUCTO "A" PRODUCTO "B"

APOYO A OPERACIONES DESPACHO

ENTREGA

COMPRAS

SERVICIO POS VENTA

% % ADMINISTRATIVAS FACTURACIÓN

MANTENIMIENTO

OTRAS ADMINISTR. SERVICIO LIMPIEZA

La figura representa un flujo donde se transfieren los costos de las actividades operativas a los productos una vez que a éstas se les ha transferido el costo de las no operativas Obsérvese que los productos tienen procesos diferentes lo que agudiza el cuadro

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Del mismo modo, aplicando el método correcto para transferir costos a clientes – según la demanda de cada uno – es evidente que cada cliente se sufrirá la carga del costo oculto en proporción al uso de la actividad viciada

UO CCP

UO CCP

OPERACIONES UO CCP

10

UO CCP

30

20

40 PRODUCTO "A" PRODUCTO "B"

APOYO A OPERACIONES DESPACHO

ENTREGA

%

% CLIENTE 1

COMPRAS

SERVICIO POS VENTA

ADMINISTRATIVAS FACTURACIÓN

MANTENIMIENTO

OTRAS ADMINISTR.

CLIENTE 2 CLIENTE 3 CLIENTE 4

SERVICIO LIMPIEZA

La figura representa un flujo donde se transfieren los costos de las actividades que son utilizadas por los clientes una vez que a éstas se les ha transferido el costo de las actividades de servicio Obsérvese que los clientes reciben los productos en diferentes proporciones y a su vez utilizan las actividades de apoyo y administrativas también con demandas diferentes. Los productos ya contienen costos ocultos a los que se les agregan los costos ocultos de las actividades demandadas por los clientes. Av. Corrientes 5143 1 B Capital Federal

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ANTES Y DESPUÉS Presentamos un ejemplo de una Organización donde hemos implementado el modelo RESULTADOS ANTES Y DESPUÉS DE COMENZAR A CALCULAR RENTABILIDAD POR CLIENTE Y CALCULAR RENTABILIDAD POR PRODUCTO

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SEMINARIO TALLER COMO CALCULAR LA RENTABILIDAD GLOBAL CLIENTE POR CLIENTE PRODUCTO POR PRODUCTO Este Seminario puede ser brindado IN COMPANY Para Directores y Gerentes de una Organización También se brinda en forma abierta en Argentina, en México

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