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ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

Teoría de las restricciones Trabajo de investigación

NOMBRE: Felipe Alvear Soto, Ignacio Domínguez Lagos, José Domínguez Paillavil CARRERA: Ingeniería industrial ASIGNATURA: Investigación de operaciones PROFESOR: Carlos Vivanco Aguilar FECHA: 10/06/19

1 Introducción La teoría de restricción fue creada en 1979 por el Dr. Eli Goldratt, y desde entonces se ha convertido en la mejor forma de administrar cualquier tipo de empresa. Esta teoría está diseñada para evolucionar y actualizarse en forma continua de acuerdo a los cambios de realidad. La teoría de restricciones es una teoría científica que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de una empresa, para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Actualmente la difusión de la teoría de restricciones es responsabilidad de Abraham Y. Goldratt Institute, la cual es una organización internacional, cuyo único objetivo es el del continuo desarrollo y la enseñanza de la “Teoría de Restricciones”. La Teoría de Restricciones consiste en que el interesado reduzca por si mismo las respuestas que necesita, por medio del cuestionamiento de sus realidades. El hacerse preguntas no es tan sencillo, pero este método da la oportunidad de descubrir soluciones y de esta forma la resistencia al cambio se modifica hacia el interés del inventor y que la solución funcione. Cada año se amplia y mejora este campo de conocimientos por lo que puede considerarse a la TOC como toda una "filosofía administrativa".

2 Introducción a la Teoría de las restricciones. 2.1 Evolución de la teoría de las restricciones. El Dr. Eliyahu Goldratt es educador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Pero él es, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhorta a su público para examinar y reimponer sus prácticas comerciales con una visión fresca y nueva. Eliyahu Moshe Goldratt se interesó por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa época General Motors usa la TOC. Siendo empresario de la industria del software, Goldratt se preguntó si acaso existiría alguna relación válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de problemas científicos y los que él encontró en su trabajo empresarial. La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas. Inició su investigación y el desarrollo de su teoría está contenido en el best seller "La Meta" (1984), novela de negocios que explica cómo se deben gestionar las operaciones de una empresa. El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Abraham Y. Goldratt Institute (AGI), para desarrollar y difundir más rápidamente las soluciones a los problemas que arrostra la industria en occidente. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para la producción. El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Abraham Y. Goldratt Institute (AGI), para desarrollar y difundir más rápidamente las soluciones a los problemas que arrostra la industria en occidente. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para la producción. En el área de producción, el Dr. Goldratt escribió "Production The TOC Way", un material de auto aprendizaje para fabricantes interesados en aplicar las técnicas de la TOC y desarrollarlo dentro de sus compañías.

El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lógica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lógicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas técnicas y de gestión para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados. El nuevo enfoque en la Dirección de las Operaciones Productivas de una empresa desarrolla-do por Goldratt se ha denominado Tecnología de Producción Optimizada (OPT) o proceso de mejora continua. Cada año se amplia y mejora este campo de conocimientos por lo que puede considerarse a la TOC como toda una "filosofía administrativa". En 1997, Goldratt publica "Cadena Crítica" (Critical Chain), donde utiliza el género novela que le permite la formulación de las preguntas claves sobre la gestión de proyectos y desarrolla en forma amplia y profunda las dificultades 11 que presenta el management en distintos tipos de organizaciones, y ofrece las soluciones para cada una de ellas. "Cadena Crítica" y "Necesario mas no suficiente" (Neccesary but not sufficient, 2002) han recibido los elogios de la crítica especializada, e incluso investigadores de todo el mundo continúan con la profundización, ampliación y especialización de los principios de esta poderosa filosofía de gestión. La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y 4 millones de impresiones, las escuelas de administración la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son bienvenidos no solamente en los países desarrollados sino en la India, China, Sudamérica y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, su país de origen.

2.2

¿Qué es la Teoría de las restricciones (TOC)?

La teoría de las restricciones (TOC) es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. Fue descrita por primera vez por el Dr. Eliyahu Goldratt a principios de los 80 y desde entonces ha sido utilizada ampliamente en la industria. TOC es un conjunto de principios gerenciales que ayudan a identificar impedimentos para lograr sus objetivos, y permiten efectuar los cambios necesarios para eliminarlos. Reconoce que la producción de un sistema consiste en múltiples pasos, donde el resultado de cada uno de esos pasos depende del resultado de pasos previos. El resultado, o la producción de sistema, estará limitada (o restringida) por el o los pasos menos productivos. La manera de acelerar el proceso es usar un catalizador en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. En la descripción de esta teoría, estos factores limitantes se conocen como restricciones o “cuellos de botella”. Una idea fundamental de la teoría de las restricciones, resaltada por Goldratt en su libro “La Meta”, es que en toda empresa hay por lo menos una restricción, ya que lo contrario, ésta generaría ganancias ilimitadas. En ese sentido, toda gestión orientada a obtener más ganancias en una empresa, debe enfocarse en las restricciones. La Teoría de las limitaciones, se basa en las siguientes ideas: 

 



La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, 13 empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrario a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.

TOC se está aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.

2.3 Método basado en operaciones Modelo de TOC Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR) DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología simple de planeación, programación y ejecución de la producción de un producto o servicio. • El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida - CCR) que marcan el paso de toda la empresa. • El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día (atribuidas al Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin insumos. Los Buffer están "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hacen llegar los insumos a los puntos críticos con una cierta anticipación. • El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga). La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces "atada" a la programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "jalado por la soga" a través de la empresa. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, con flujo de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de procesos de una empresa. El método DBR (Drum-Buffer-Rope) mejora la eficiencia de la cadena de suministros asegurando que la empresa funcione a la máxima velocidad posible con el mínimo de inventarios y que permita cubrir demandas inesperadas.

Etapas Del Modelo DBR Se considera que una parte de un producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello de botella, esta parte se ensambla con otra que se adquiere de un proveedor para ensamblar el producto final. a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella ( CCR) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta tratando de atender b) El segundo paso será programar la producción de los recursos restantes que no son CCR. c) En las operaciones subsiguientes al CCR cuando se termina una parte en un CCR se programa la siguiente operación siguiente y así sucesivamente (como en JIT). d) Programar las operaciones precedentes para proteger al CCR de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella. f) El paso siguiente es programar hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la operación inmediata precedente al CCR de manera que termine las partes necesarias tres días antes de que estén programadas para ser utilizadas en el CCR. g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación.

h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput de la planta.

i) Definir como se compran (cantidad y periodicidad ) la otra parte del producto que forma parte del producto final a través del ensamble.

j) Es importante generar un inventario amortiguador de esta parte para conformar el producto final, para proteger el programa de ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las partes que no pasan por el CCR.

E. Goldratt marca enfáticamente su diferencia con JIT por la existencia de los inventarios amortiguadores.

Establecer El "DRUM BEAT" Primero se identifican las CCRs, se realiza el MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de producción de las CCRs, como sigue: 

Se programa el proceso de pedidos en las CCRs utilizando su capacidad al máximo. Este consistiría en definir la secuencia de producción, el tamaño del lote de producción, y el de transferencia.

Si la CCR no requiere de preparación, la secuencia de producción debe estar en función de la fecha de entrega. El tamaño del lote de producción debe ser igual al tamaño del pedido. 



La única variable a definir es el tamaño del lote de transferencia. Lotes pequeños de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo. Si la CCR requiere de preparaciones, es necesario determinar los tamaños de lote de producción. Los tiempos largos de preparación originan lotes grandes de producción, los cuáles impactarían fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definición del tamaño de lote se relaciona con la secuencia de producción, en caso de buscar productos similares para incrementar los lotes a procesar.



El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del anterior.

Determinar el "Rope" La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe considerar solamente información detallada relevante que se transmita a puntos específicos y críticos del sistema productivo, denominados Schedule Release Points. Además de los CCR´s, éstos son:





Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se procesarán, en qué cantidad y cuándo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles. Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobreactivación de recursos y la asignación deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qué y cuánto producir, y en qué secuencia.

Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. 

La ausencia de algún material o parte puede originar sobreutilización de recursos o "espera" de materiales.

La regla del correcaminos: Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del CORRECAMINOS, esto es:   

Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible. Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.

Fenómeno del cuello de botella: E. Goldratt, para el Programa de Optimización de la Producción. distingue dos tipos de recursos productivos: • RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a su demanda. • RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor que su demanda.

La capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella CCR. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos. Una hora perdida en este tipo de recursos CCR es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput y no en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación innecesariamente.

2.4 Objetivos del TOC. La teoría de las restricciones (TOC) tiene 3 grandes objetivos:   

Disminución de los costos de producción. Reducción significativa de los inventarios. Elevar el nivel de servicio de la empresa.

3 Estructura básica TOC propone la siguiente estructura para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora. 1. 2. 3. 4. 4

Identificar las restricciones de la empresa Decidir cómo explotar las restricciones Subordinar todo lo demás a la decisión anterior Elevar las restricciones de la empresa

Metodología

4.1 Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para los gerentes solo si se las identifica correctamente. Por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza. Precisamente, son los paradigmas no cuestionados y las políticas y procedimientos originados en ellos los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones. Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo. Tipos de restricciones Existen dos tipos de restricciones: Restricciones físicas: son equipos, instalaciones, recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotar este tipo de limitaciones Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo). Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente). Restricciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (ejemplo: no hacer horas extras, no vender a plazos, entre otras cosas)

4.2 Paso 2: Explotar la restricción Las restricciones impiden a la empresa alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta: ganar dinero. Por tanto, es importante decidir cómo vamos a explotarlas, que simplemente significa sacarles el mayor jugo posible. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo rendimiento. Algunos ejemplos comunes son: 





La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, control de calidad previa a las partes a procesar, evitar tiempos muertos rotando al personal, establecer un amortiguador de tiempo para que no le falte material, hacerle un programa óptimo de producción, entre otros. La restricción está en el Mercado: asegurar que todos los pedidos se surten en el plazo comprometido con los clientes, para evitar una reducción progresiva en las ventas. La restricción es una materia prima: Minimizar el desperdicio, las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

4.3

Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. Consiste en operar el resto de los recursos al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. No tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que actúe para facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2.

4.4

Paso 4: Elevar las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR. Ejemplos de medidas que llevan a elevar las restricciones de la empresa son:    

La compra de una nueva máquina similar a la restricción. La contratación de más personas con las habilidades adecuadas La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

4.5 Paso 5: Volver al Paso 1. En cuanto se ha elevado una restricción se debe cuestionar si ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. Es importante impedir que la INERCIA se convierta en la Restricción del Sistema. La garantía de que este proceso funcione es que todas las áreas de la empresa conozcan y comprendan las relaciones causa–efecto fundamentales, que les permitan evaluar el impacto de sus decisiones y acciones locales sobre la Meta del proceso. Y esas relaciones causa - efecto se integran en un lenguaje que le permite a las personas entender que la suma de las mejoras locales no es igual a la mejora global. Es un lenguaje orientado a identificar dónde enfocarse localmente para ser mejor globalmente.

5 Interpretación económica de la teoría Como ya lo había manifestado el Dr. Edward Deming en su libro “La nueva economía”, “si los varios componentes de una organización están optimizados, la organización no está optimizada”, y tiene numerosos ejemplos de esta situación, por ejemplo: un departamento de compras que, al intentar reducir los costos de la adquisición, compra materias primas que ponen en peligro la producción y su calidad. El Dr. Deming establece que la obligación de cualquier componente es contribuir con lo mejor para todo el sistema, no maximizar su propia eficiencia. Otro de los mayores inconvenientes es el riesgo de crear conflictos inherentes entre políticas de diferentes funciones tratando de alcanzar los mismos objetivos superiores del sistema, por ejemplo:

Existen elementos que contribuyen a más de un objetivo superior, pero el problema se presenta a continuación:

En conclusión, dividir el sistema puede manifestar conflictos causados por reglas conflictivas. Cualquier solución para enfocarnos resultará en compromisos de los objetivos estratégicos. Así que, cualquier decisión nos llevará a efectos indeseables significativos. En el ejemplo, si hubiéramos decidido comprar al proveedor más confiable seguramente a un costo más elevado tendríamos como resultado márgenes más bajos, por tanto, seríamos menos competitivos y en el largo plazo ventas reducidas. Por el otro lado si hubiéramos escogido comprar al proveedor más barato posiblemente tendremos faltantes en el inventario, más defectos y desperdicios en la producción lo que ocasionaría altos costos de reproceso o necesidad de mantener altos inventarios.  

A más subsistemas involucrados en la elaboración del producto, mayores serán los inconvenientes de administrar las partes aisladamente. En la actualidad, los proveedores de productos/servicios, sufren más y más de los inconvenientes de dividir sus organizaciones en subsistemas.

6 Teoría de la sensibilidad Análisis de sensibilidad: Consiste en determinar cuál es el rango de variación de los parámetros del problema de modo que la base óptima encontrada siga siendo óptima. Análisis post optima: Consiste en determinar cómo varía la base óptima si cambia alguno de los parámetros del problema. Nos concentraremos en el análisis de sensibilidad, considerando la forma estándar siguiente: (P) m´ın z = c · x s.a A · x = b x ≥ ~0 Sea B la base óptima. Nos interesa estudiar el rango de variación de los parámetros c y b de modo que B siga siendo óptima. Variación en el parámetro b Buscamos el rango en el que puede tomar valores b de modo que la base B siga siendo óptima. Para ello debemos verificar: 1. Factibilidad: xB = B−1 b ≥ 0 2. Optimalidad: cR* = cR − cBB−1R ≥ 0 Como en la ecuación 2. no hay dependencia explicita de b, no impone condiciones y por tanto solo debemos verificar 1. Variaciones en el parámetro c Buscamos el rango en el que puede tomar valores c de modo que la base B siga siendo óptima. Para ello debemos verificar: 1. Factibilidad: xB = B−1 b ≥ 0 2. Optimalidad: cR* = cR − cBB−1R ≥ 0

Como en la ecuación 1. No hay dependencia explicita de b, no impone condiciones y por tanto solo debemos verificar 2. Notemos que al variar un coeficiente de cj a cj* e imponer la condición 2. Surgen dos casos: • Caso 1: variable xj es no básica. Cj* = cj´− cBB−1βj cambia. Ck* = ck − cBB−1βk no cambia (i distinto j). Por lo tanto sólo tenemos que imponer 1 ecuación: la de costo reducido asociado a variable que cambió. • Caso 2: variable xj es básica. Ck* = ck* − c´BB−1βk puede cambiar ∀ k.

Por lo tanto, no basta con examinar una única ecuación y se debe inspeccionar todas las ecuaciones de costo reducido. Así: ◦ Si cambia cj de variable no básica se impone cj* ≥ 0. ◦ Si cambia cj de variable básica se impone ck* ≥ 0 ∀ xk no básica.

7 Procesos Estocásticos A través de los procesos estocásticos estudiaremos las herramientas a utilizar cuando el experimento que queremos modelar no es puntual, sino que evoluciona en el tiempo. Para estos casos se introduce el concepto definiéndolo como una familia de v.a. que describe la evolución, a través del tiempo, de un proceso físico o experimento. Definimos un proceso estocástico “X=(Xt , t∈T)” como una familia de variables aleatorias, cuyo índice “t∈T” es llamado el conjunto de los índices (o parámetro de tiempo) del proceso X. Para cada t∈T, Xt es una variable aleatoria sobre el espacio de estado del proceso X. Definimos el espacio de estado de un proceso estocástico X como el conjunto mínimo E de todos los valores posibles que las v.a. Xt puedan asumir; cada uno de estos valores es un estado posible del sistema. Notamos (Xt = e) el evento que indica que en el instante t el proceso se encuentra en el estado e. Si E es un conjunto finito o infinito numerable de estados se dice que el proceso X es de espacio de estado discreto. Si en cambio las v.a. Xt toman sus valores en un conjunto E continuo (por ejemplo, los reales positivos) se dice que el proceso es de espacio de estado continuo. Cuando T es un conjunto numerable el proceso (Xt , t∈T) es de tiempo discreto (también llamado sucesión estocástica o proceso en etapas). El caso más común es cuando T=N (los naturales) o T=N* (los enteros positivos). Cuando T es un intervalo real, finito o no, el proceso es de tiempo continuo. Ejemplo: Consideremos un sistema de atención al público. Podemos definir el proceso estocástico X tomando Xt = número de clientes esperando en el instante t. En este caso tenemos que E=N y T=R+, por lo que X es un proceso de espacio de estado discreto y tiempo continuo. Si en cambio consideramos el proceso estocástico Y tal que Yn = tiempo de espera del nésimo cliente, tendremos que E=R+ y T=N, por lo que Y es de espacio de estado continuo y tiempo discreto.

Procesos estocásticos de tiempo y espacio de estado discretos Estudiaremos a continuación los procesos estocásticos de tiempo y espacio de estado discretos X = {Xn , n∈N}, de parámetro de tiempo que varía sobre los números naturales. En este caso tenemos que e pertenece al mínimo espacio de estado E del proceso X, e ∈ E ⇔ ∃ N > 0 tal que P(XN = e) > 0. Para estudiar estos procesos supondremos conocida la probabilidad condicional de que el proceso esté en el estado en en la etapa n, bajo la hipótesis de que sabemos que el proceso estuvo en el estado e1 en la etapa 1, en el estado e2 en la etapa 2, y así hasta la etapa n-1 :

Esto nos da las leyes de probabilidad que determinan el comportamiento del proceso en cada etapa. Definimos la evolución del proceso como la sucesión de estados por los que va pasando el mismo. Cada evolución posible del proceso tiene una probabilidad de ocurrencia dada por la distribución conjunta de las probabilidades de ocurrencia en cada etapa.

Para calcular esta probabilidad utilizamos el producto de las probabilidades condicionales dadas para cada etapa:

Cada evolución corresponde a un punto muestral de nuestro espacio de probabilidades de base, por lo que la probabilidad de la unión de todas las evoluciones posibles debe ser 1.

Ejemplo: Consideremos el siguiente experimento. Sean A y B dos monedas distintas, con A una moneda normal y B una moneda con una cara de cada lado. Se elige al azar una moneda entre las dos posibles. A continuación se lanza la moneda elegida y se observa el resultado. Si es un número lanzamos un dado y observamos el resultado. Si es cara, la moneda se lanza nuevamente. Este es un experimento que evoluciona en el tiempo, y donde además cada resultado depende de los resultados obtenidos anteriormente. Los estados posibles son: A = la moneda con cara y número fue elegida B = la moneda con dos caras fue elegida C = el resultado del lanzamiento de una moneda fue una cara N = el resultado del lanzamiento de una moneda fue un número 1 = el resultado del lanzamiento del dado fue 1, ... Entonces el espacio de estado es E = {A, B, C, N, 1, 2, 3, 4, 5, 6}, discreto. Además el proceso consta de tres etapas, por lo tanto T también es discreto. Esas etapas son: 1 selección de una moneda 2 una moneda es lanzada 3 se lanza una moneda o un dado. Sabemos que las probabilidades de que se elija A ó B es de 1/2 para cada una:

Tenemos también:

Por último:

Entonces podemos calcular la distribución conjunta de probabilidades para cada evolución del proceso. Dado un proceso estocástico de tiempo y espacio de estado discretos, es posible representar mediante un árbol de profundidad k todas las evoluciones posibles de k etapas.

La raíz del árbol corresponde al estado inicial del proceso estocástico. A cada resultado posible de la n-ésima etapa del proceso estocástico le corresponde un nodo del nivel n+1 del árbol. Los arcos están ponderados por las probabilidades condicionales de transición entre estados del proceso. La utilidad de esta representación gráfica consiste en:   

identificar todas las posibles evoluciones del proceso, como cadenas del árbol, calcular la probabilidad de ocurrencia de cada posible evolución del proceso, calcular las distribuciones de probabilidad de los caminos de las etapas intermedias.

Pero cuando el espacio de estado contiene muchos estados, o el número de etapas es grande, no es posible utilizar este árbol.

8 Impacto de los problemas de transporte en las operaciones y los procesos Una mala planificación de ruta, no tener los vehículos tecnológicamente acondicionados para la distribución de las mercancías según su tipo, o no poder generar despachos continuos en un mismo sector, son parte de los problemas a los que mayormente se ven enfrentadas las empresas en los procesos de distribución física. Sin embargo, existen otros factores iguales o más importantes que los anteriores, y que pueden generar dificultades en los procesos de entregas. A continuación, explicamos 4 problemas silenciosos a los que muchas compañías del rubro se ven enfrentadas. -No confirmar entregas de productos a los clientes: Debido al crecimiento exponencial de la demanda de productos online, se genera proporcionalmente un aumento en los servicios de entrega. Sin embargo, uno de los problemas más frecuentes con los que se topan los clientes finales a la hora de recibir su producto, es que se encuentran dañados o no era el correspondiente. Este tipo errores finalmente puede terminar generando un costo importante para las empresas. Lo que pocos gerentes logísticos tienen en cuenta, es que, en ocasiones, pueden existir casos donde los reclamos de los clientes que no reciben una entrega, no son justificados. En este tipo de situaciones, el mejor respaldo que la empresa puede tener es el de un registro físico, es decir, una fotografía o grabación del producto. Tanto para confirmar el daño o equivocación en la entrega, como también para demostrar al cliente que el despacho fue realizado. -Juntar productos devueltos con los que son para la venta: existe una mala práctica que algunas empresas siguen haciendo. Se trata de que en ocasiones, los productos para la venta se mezclan con los que han sido devueltos, siendo almacenados en el mismo sitio, lo que puede generar confusiones al momento de realizar los despachos. Esto podría significar que un producto devuelto termine en manos de otro cliente. Esta situación genera confusión en los inventarios físicos y en los flujos documentales, volviendo más lentos los procesos de distribución. -Poca capacidad de reacción y respuesta frente a inconvenientes: sin duda que una de las situaciones más problemáticas en la gestión de la logística de distribución, es la complejidad o incapacidad de poder resolver dificultades que surgen de forma inesperada en alguna parte del proceso de despachos.

Esto se genera principalmente por dos fallas:  

Inexistente comunicación en tiempo real con los transportistas que realizan los despachos Manejo inadecuado de información histórica del proceso de entregas.

Si no se responde rápidamente a los inconvenientes no previstos, la cadena de suministro y despachos se puede ver gravemente afectada por una lenta reacción por parte de la administración. Es de vital importancia para la empresa manejar de forma clara y precisa toda la información histórica de su logística de distribución, y de esta forma poder anticiparse a problemas o situaciones no deseadas. Tener la capacidad de adelantarse a que el cliente pase un mal rato, haciendo llegar la información al servicio de post venta sobre algún inconveniente antes de que el cliente llame y consiga llevarse una mala experiencia, puede generar un interesante valor agregado para la compañía. -Fallos operacionales en la red de la empresa transportista: Este tipo de errores que pueden interrumpir los procesos logísticos, son habitualmente fallas internas de cada empresa, o bien, de los servicios de transporte subcontratados. La falta de camiones o de conocimiento sobre la cantidad de productos a transportar, los horarios de disponibilidad de los transportistas, desconocimiento de la marca a la que se está trabajando, son errores complejos que se dan en muchas empresas del rubro. Las fallas operacionales de transportistas, ocurren cuando las empresas optan por contratar transportistas informales. Si realmente un gerente logístico desea que la mercancía esté asegurada y llegue bien a su destino, y en caso de que surjan problemas, puedan dar una respuesta oportuna, es necesario que contrate un proveedor de transportes externo o alguna empresa que conecte transportistas con compañías que necesitan flota de vehículos

9 Diagrama de transición El diagrama de transición es una herramienta para proporcionar instrucciones claras. Se trata de contestar las siguientes preguntas que nosotros mismos nos haríamos cuando nos asignan una tarea: 1. ¿Por qué me estas pidiendo que realice el paso X? 2. ¿Cuándo debo hacer el paso X? 3. ¿Cómo se que se ha terminado un paso de manera exitosa de modo que pueda moverme al siguiente? 4. ¿Cuál es el objetivo que estamos tratando de lograr? 5. ¿Cuál es el objetivo de cada paso? 6. ¿Por qué hacer el paso X antes del paso Y? 7. ¿Cómo se cuándo se ha terminado? 8. ¿Por qué se piensa que el paso X logra su propósito?

El árbol de transición contiene los elementos siguientes:     

La necesidad de la acción La acción misma La explicación de por qué la acción cubrirá la necesidad El resultado de la acción ¿Por qué se requiere el siguiente paso?

10 Gestión de los recursos Según Umble, "una restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el cumplimiento de su meta de ganar dinero". Es decir, el recurso restricción es un impedimento para que la empresa consiga un desempeño óptimo, por tanto, está íntimamente ligado a la generación de throughput, que se define como la velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas. Al discutir los recursos que son restricciones en una empresa, es necesario analizar dos tipos de situaciones. La primera es ubicar aquellas restricciones que afectan la meta global de la empresa y que hacen parte del contexto en el cual opera. La segunda situación es determinar los recursos restrictivos ubicados dentro de la empresa. En este caso habrá apenas un recurso restrictivo global y los demás serán considerados no restrictivos. Estamos hablando, simplemente, de restricciones internas y externas. Los gerentes no deben ignorar los recursos no-restrictivos. De hecho, ellos gastan bastante tiempo gerenciando recursos y capacidades que se constituyan en pulmones de apoyo que mantienen el flujo continuo en las operaciones. Sin embargo, no debe olvidarse que la optimización de un recurso norestrictivo es apenas un espejismo de esos que experimentan las personas en el desierto, ya que realmente no contribuye al mejoramiento del resultado global del sistema empresa (¿para qué serviría concentrar esfuerzos administrativos y recursos económicos en una máquina cuyo nivel de utilización siempre está por debajo de su capacidad dado un determinado flujo productivo?) En el segundo paso del proceso, la idea central es aprovechar al máximo los recursos que sean verdaderamente críticos en la determinación del resultado empresarial. Con este pensamiento en la mente, las unidades defectuosas deben ser aisladas del proceso antes que pasen por el recurso restrictivo, y no después como sucede muchas veces. Igualmente, aquellos recursos restrictivos que afectan la consecución de la meta no pueden parar de trabajar en los cambios de turno, hora de almuerzo o reuniones internas de trabajo. Si una restricción es elevada, algo inmediatamente se convertirá en una nueva restricción para la consecución de la meta de la empresa. Energía y atención deben entonces concentrarse para identificar y gerenciar eficazmente la nueva restricción. Aquí vale la pena recomendar gastar por lo menos el 80% del tiempo en la búsqueda de solución de aquellos pocos problemas que determinan los resultados de la empresa.

11 Gráficos de procesos de nacimiento y muerte en los procesos productivos

Enfoque gerencial (modelo de ganancia)

12 Aspectos a considerar de la teoría de restricciones Para que se pueda implementar el TOC se requiere que:    

Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia, concientizando sobre su efecto en los demás elementos del proceso. Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí, integrados en la inteligencia emocional. Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la organización

13 Modelo y redes de colas en contextos operacionales 14 Ventaja de la teoría de restricciones Como toda estrategia empresarial y de gestión, la teoría de las restricciones aporta ciertos beneficios acompañados de dificultades en sus etapas de implementación, diseño, desarrollo, y puesta en marcha a la compañía que decida hacer uso de la misma. Es por esto necesario, que después de conocer los orígenes, conceptos y definiciones de la TOC; se identifiquen las principales causas y consecuencias que trae su operación en una planta de producción.           

No requiere grandes cambios físicos ni organizacionales como estrategias de producción como el Just In Time. Su proceso de implementación es relativamente sencillo y ágil. Su software tiene una gran velocidad de operación. Contiene una eficiente y poderosa herramienta de simulación Le permite a la empresa planificar simultáneamente los materiales y las capacidades Permite realizar análisis de Pareto con facilidad. Identifica y trabaja sobre los cuellos de botella del proceso productivo Reduce los inventarios optimizando su gestión, y los gastos operativos. Optimiza el rendimiento y comportamiento de la contabilidad de los costos. Mejora en última instancia la satisfacción de la demanda de productos o servicios.

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Limitaciones

Existen tres tipos de limitaciones en la teoría de restricciones (TOC), las cuales son: 1. Limitaciones físicas: son equipos, instalaciones o recursos humanos, entre otros, que evitan que el sistema cumpla con su meta. 2. Limitaciones de políticas: son todas la reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc) 3. Limitaciones de mercado: cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios

16 Aplicaciones prácticas Ejemplo de proceso productivo.

Como se puede observar en la figura anterior, la materia prima que puede ser entregada por nuestros proveedores en forma instantánea, es procesada por el recurso «A» a una velocidad de 40 und/hora, posteriormente se finaliza el proceso productivo en el recurso «B» a una tasa de producción de 20 und/hora. Una vez se termina el producto es enviado directamente al cliente. Surge entonces la pregunta clave: ¿A qué velocidad debe funcionar cada uno de los recursos para obtener un óptimo rendimiento de esta empresa? La respuesta es muy sencilla, para que esta planta obtenga el máximo rendimiento debe funcionar a un ritmo de 20 und/hora, ya que carecería de sentido que el centro de trabajo «A» funcione al máximo de su capacidad (40 und/hora) ya que generaría un problema de acumulación de inventarios entre los centros porque «B» no puede procesar todo lo que A produce en una hora. Lo anterior es lo que en TOC se plantea como no balancear capacidades sino sincronizar el flujo, y a su vez presenta como ventaja competitiva un flujo sincronizado que maneje lotes de transferencia pequeños, puesto que con esto se mejora la calidad de los productos porque se descubren los problemas a tiempo, se reducen los tiempos de espera, se aumentan las entregas parciales reduciendo los niveles de inventario y los tiempos de facturación, y todo esto a su vez disminuye los costos del producto. Siguiendo con la explicación, ya se identificó que la limitación o restricción de la empresa era el centro de trabajo B, el paso a seguir es obtener el máximo rendimiento de este centro y ello implica eliminar cualquier causa de tiempo improductivo en el proceso B. Una vez definido como explotar al máximo este recurso el paso a seguir es subordinar todas las decisiones a mantener funcionando el recurso limitado y suministrarle todos los componentes que este necesita. Posteriormente se debe superar las restricciones de capacidad del centro de trabajo B; Una vez realizados estos pasos, es posible que, a fuerza de mejorar el nivel de utilización e incremento de capacidad del recurso B, esta limitación haya desaparecido, lo cual nos obliga nuevamente a realizar un proceso de revisión y busca de restricciones, empleando nuevamente los cuatro pasos anteriores, esto es lo que se denomina no dejar que la empresa o sistema caiga en la inercia. Con todo esto, quedó claro que la restricción de la empresa se encontraba en el proceso del centro de trabajo «B», ya que su capacidad era menor a la demanda, con lo que se puede decir que este es el recurso cuello de botella, y aquí podemos mencionar algunos aspectos que TOC aclara en cuanto a la utilización de estos recursos. Por ejemplo, que una hora perdida en un recurso cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema, al contrario, una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo, y aquí se choca nuevamente con la forma de dirección clásica, que busca la mayor utilización de los recursos de todos los centros de trabajo, independientemente si estos son o no cuellos de botella.

Este concepto de manejo tradicional no toma en cuenta que verdaderamente los recursos cuello de botella son los que determinan el inventario y la facturación de la empresa, puesto que solo se puede vender a la velocidad de este recurso.

16.1 Ejemplo de producción de un edificio de viviendas En este ejemplo se le aplica la TOC a la gestión de la producción de un edificio de viviendas construidas con muros de concretos vaciados en sitio, en el cual, la gerencia había decidido no utilizar concreto premezclado. Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se requiere mejorar todas sus fases o actividades, sino que debemos concentrarnos solo en aquel proceso que hace que toda la línea de producción se restrinja, lo que se denomina el “Cuello de Botella”. Por lo tanto, cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad de otro proceso no aporta nada, por el contrario, genera desgaste y desperdicio, lo cual va en contra de la productividad. En este caso, la principal restricción es la preparación del concreto usando mezcladora, por lo que se presenta la aplicación de esta teoría al proceso de vaciado de una platea. Paso 1: Identificación de la restricción del sistema. Para este primer paso es necesario entender el proceso de producción, descomponerlo en fases y actividades, y obtener las capacidades de producción de cada actividad mediante un estudio de tiempos:

De esta forma podemos ver que el Cuello de Botella se encuentra en la operación de mezclado, ya que éste es el proceso que más demora tomando un promedio de 90 segundos por tanda. Entonces de acuerdo a esta teoría, si queremos mejorar la velocidad del sistema, sólo debemos concentrarnos en mejorar la velocidad de la operación de mezclado.

Paso 2: Explotar la restricción. Hay 3 tipos de restricciones: 1.) Restricciones Físicas, cuando es un factor tangible que limita el proceso de producción. 2.) Restricciones Políticas, cuando se trata de normas, costumbres, incentivos o prácticas que muchas veces van en contra de la productividad. 3.) Restricciones Externas, cuando se trata de factores ajenos a la empresa y que pueden provenir por ejemplo de los proveedores o de los clientes. En nuestro caso se trataba de una restricción física y para explotarla se podía barajar varias alternativas; la más inmediata era reemplazar la mezcladora por una de mayor capacidad, de tal manera de cargar el doble de materiales de una sola vez, duplicando la velocidad de mezclado. De esa forma habríamos explotado el cuello de botella y concluido con el paso 2; sin embargo en este caso no se disponía de otro equipo y por política de la empresa se debían usar los equipos propios, no habiendo autorización para alquilar a terceros o para comprar equipos nuevos. Paso 3 : Subordinar el sistema. Ya que por el momento no se podía explotar el Cuello de Botella, el paso siguiente era subordinar las capacidades de las demás actividades al ritmo de la actual mezcladora. Este paso nos hace entender que nada ganamos, incorporando nuevas herramientas, como por ejemplo una regla vibradora motorizada, o haciendo que las cuadrillas trabajen más rápido; contrariamente esto iría en contra de la productividad. Los planteamientos de mejora deben estar dirigidos a disminuir la velocidad aguas arriba y aguas abajo del cuello de botella, para lo cual es muy útil elaborar una Carta de Balance, con esta carta fue fácil sustentar que en la cuadrilla de alimentadores se podría prescindir del encargado de abastecer el cemento, igualmente si en la cuadrilla de transporte se disponía de un buggy adicional y se delegaba a un obrero la tarea de recepcionar la descarga y el acomodo de estos buguies, se evitaría la constante espera, pudiendo también prescindir de uno de ellos. Una vez que todo el sistema este nivelado y la velocidad promedio de todas las actividades hayan bajado alrededor de 90 segundos por tanda, entonces recién habremos optimizado nuestra productividad. Paso 4: Elevar la restricción. Si bien, con esta nivelación de velocidades hemos logrado un aumento de productividad, la filosofía de la Mejora Continua no nos permite conformarnos con esto. Este cuarto paso nos obliga a buscar una nueva mejora. Tal como se comentó, una solución era comprar una mezcladora de mayor capacidad, pero esto ya constituye una restricción del tipo política, para ello podemos elaborar una “Nube de Conflicto”, que consiste en esquematizar nuestros deseos con algunos prerequisitos que entran en conflicto debido a algunas suposiciones que normalmente son paradigmas, esta herramienta nos sirve para encontrar soluciones en la cual todos resultan ganadores.

17 Toma de decisiones relevantes

18 Impacto en la estructura productiva La TOC es una es herramienta de gestión que reconoce la importancia de las restricciones que existen en toda organización para una utilización a pleno de su capacidad instalada. Por lo tanto a través de un adecuado estudio de los procesos asociados con la cadena de valor de la empresa se determina donde existen restricciones (cuellos de botella), con el fin de poder optimizar el manejo de los recursos en función de mejorar la rentabilidad de la empresa. Las restricciones de las organizaciones pueden ser internas o externas; 1. Externas: (De mercado o de abastecimiento). 2. Internas: (De recursos, de comportamiento, de reglas de procedimientos y de políticas y logísticas). La propuesta de Goldratt, plantea en forma puntual que la lo central de una empresa es alcanzar la META. Meta de la empresa según el T.O.C Esa es la gran pregunta que se hacen los empresarios con relación a la gestión en sus organizaciones: ¿Servicio al cliente? sobrevivir? ¿Alta calidad? ¿Mayor participación en el mercado? ¿Menores costos?, ¿obtener utilidades? o ¿que rentabilidad?. Para Goldratt, “la meta es hacer dinero hoy y en el futuro” La manera de expresar la meta es como sigue: aumentar el Throughput (T), mientras que simultáneamente se reducen los inventarios (I) y los gastos de operación (GO) La meta no es mejorar un parámetro aisladamente, sino todo integralmente.

Mejorar un parámetro aisladamente, sino todo integralmente. Throughput: Es el dinero que entra generado por el margen de contribución bruto de las ventas.El cual se representa como (PV-MP)*X, donde: PV = al precio de venta MP= el costo de la materia prima X= al volumen de unidades producidas y vendidas. Inventarios: Es el dinero que está actualmente dentro del sistema incluyendo la inversión. Es todo lo que el sistema ha invertido en comprar recursos (tanto de infraestructura como de operación) para su posterior proceso y venta Gastos de operación: Es el dinero gastado para poder generar Throughput. En forma general se consideran costos fijos. Son los recursos que gasta el sistema para transformar el inventario en Throughput.

Al integrar los tres parámetros de medición anteriores podemos determinar cual es la meta de la empresa: Utilidad neta = T – GO Rendimiento sobre la inversión (ROI) = (T- GO) / I Por lo tanto, toda la técnica de la TOC consiste en maximizar T, y minimizar tanto I como G-O sin que se degrade T. T se incrementa toda vez que disminuye I y G-O hasta un límite práctico que será el momento en que por llegar al límite más bajo, también disminuirá T. Se debe minimizar I (Inventarios) y G-O (Gastos Operativos) sin degradar T (Troughput).

La anterior síntesis de la filosofía de TOC donde conduce preguntar si la rentabilidad, determinación de costos esta adecuadamente estructurada para garantizar que el análisis y las decisiones de tipo financiero ¿son correctas utilizando esta herramienta? De acuerdo con los anteriores planteamientos. TOC se considera como filosofía de gestión, donde promueve un proceso de productividad y rentabilidad, que se fundamenta

a través de los Procesos del Pensamiento sistémico - qué lógicamente y sistemáticamente conteste tres preguntas esenciales a cualquiera el proceso de mejora continuada: • ¿Qué cambiar? • ¿A qué cambiar? • ¿Cómo causar el cambio?

Análisis Al no incluir los costos variables significativos se puede estar distorsionando considerablemente el margen de contribución de cada producto y por lo tanto eventualmente estar perdiendo dinero, si consideramos que al no incluir algunos costos variables se puede convertir el margen de contribución en un margen negativo, al incrementarse los costos variables por encima Del precio de venta. En este caso tendríamos un resultado estratégico crítico, en el sentido de tener siempre claro que vender con margen de contribución negativo implica, que al vender mas se estaría perdiendo más dinero. Desde el punto de vista estratégico la empresa podría estar promoviendo la comercialización de una mezcla equivocada de productos a promover la venta de productos con un aparente mayor margen bruto de contribución (Throughput), cuando en realidad lo que se esta es promoviendo en manejo de una serie de costos “ocultos” que están distorsionando la realidad de sus márgenes. No permite hacerse un análisis adecuado de la estructura de costos de la empresa en términos de costos variables y de costos fijos, con el fin de poder conocer correctamente cual es el punto de equilibrio de la empresa. Esto es el nivel de producción y ventas donde no se tiene utilidad ni perdida., Ya que esta considerando un mayor valor de los costos fijos y por lo tanto el nivel de ventas para alcanzarlo sería mucho mayor. En el mismo sentido que el punto anterior, no se puede determinar correctamente el grado de apalancamiento operacional, ya que no se tiene adecuadamente organizada la estructura de costos de la empresa.

19 Conclusión Según la Teoría de las Restricciones, la limitación de la línea productiva o el cuello de botella es el punto crítico donde se debe focalizar todas las herramientas del Lean Manufacturing (SMED, TPM, 5S,…). Precisamente este es un buen punto por donde comenzar en una implantación de Lean. Los principios básicos de la TOC son elementos de apoyo que contribuyen a mejorar el raciocinio gerencial en el manejo de procesos e interacciones entre recursos, actividades y personas. Los primeros pasos deben ser localizar el eslabón más débil, y concentrar en el todo el esfuerzo de mejora. Cualquier esfuerzo de mejora fuera del eslabón puede ser infructuoso, ya que esta marca el ritmo de la empresa. Es posible que, con las medidas a adoptar, el cuello de botella deje de serlo, con lo que se empieza el ciclo otra vez buscando el nuevo. Siempre debe existir uno, si no la fábrica tendría capacidad infinita, y esto no es posible. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen solo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. La velocidad a la que el sistema puede generar dinero, le da la restricción crítica del sistema. La única manera de mejorar es identificar y eliminar las restricciones de manera sistemática. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones son aquello que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su meta. Por lo general son criterios de decisión erróneos. La teoría de las restricciones se puede aplicar con éxito a todo tipo de organizaciones empresariales y no empresariales, así como en la gestión de proyectos con énfasis en la gestión de tiempo y recursos; finalmente el TOC es una herramienta fundamental que ayuda la consecución de las metas. Por último, es muy valioso identificar aquellos impedimentos que inciden sobre la consecución del resultado que el sistema empresa pretende alcanzar (restricciones). En especial, es necesario saber si la restricción es interna (en el proceso, los recursos, las políticas), o si es externa (el mercado proveedor, el mercado comprador). Después de identificada la restricción es recomendable aplicar el proceso de mejoramiento continúo propuesto por la TOC.

20 Bibliografía Barrios, Dixon “Teoria de Restricciones” http://www.e-toc.com http://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtm http://www.webpicking.com/reportaje/javier-arevalo-logistica-transportecomercio_exterior-supply_chain.htm http://200.16.86.50/digital/33/revistas/blse/vazquez6-6.pdf